🎯 Хочешь расти — перестань делать всё сам.

Ты не обязан быть героем, который держит на себе весь бизнес.
Парадокс в том, чтобы вырастить — надо перестать делать.

☝️Не бросить дело. 👉Делегировать. Автоматизировать. Отдать тому, кто сделает лучше, чем ты и перейти на уровень выше.

Менеджмент — это как музыка.
Сначала ты слушаешь, как играет виртуоз. Вдохновляешься.
А потом учишься играть сам.

Ты ещё не умеешь, но уже слышишь, как должно быть. И это всё меняет...

Это мы обсуждали на недавнем уроке.
🔥 Как уйти от операционки и построить бизнес, который работает без тебя.
🔥 Почему автоматизация — это не про «лень», а про неожиданность.
🔥 Как начинается путь к настоящему возвышению.

👇 Смотри видео, если хочешь выйти на новый уровень

"Сколько денег нужно инвестировать в бизнес, чтобы достичь успеха?"

поступил вопрос о студента, который планирует масштабироваться. Сейчас у него бизнес по аренде автомобилей в Украине, а в планах - открыть филиал в Польше.

Разберем пример Григория. Представьте, что вы зарабатываете $28 000 в месяц. Чтобы понять, сколько нужно инвестировать, важно мыслить стратегически. Каждая машина, которую вы добавляете в свой автопарк, становится отдельной точкой дохода. Если у вас сейчас $211 000 оборота и 245 машин, это примерно 1000$ в среднем на одну машину.

Ваше масштабирование начинается с одной машины, затем переходит ко второй и так далее. Например, одна машина в Варшаве может оказаться убыточной, поэтому я подсчитал, что вам нужно минимум 15 автомобилей для достижения прибыли около $3000 - $4000.

Важно быстро двигаться к этой цифре, но сначала нужно загрузить одну машину, затем вторую и третью. У вас уже есть опыт в этом бизнесе, и вы знаете все нюансы. Если у вас уже больше 100 машин в собственности, значит, вы инвестируете прибыль в новые автомобили.

Когда вы говорите о прибыли в $28000, это та сумма, на которую вы можете жить, но большую часть денег лучше реинвестировать в парк автомобилей. Держать баланс между собственными машинами и арендой — это важный аспект. С одной стороны, выгодно иметь свои машины, так как вы не делитесь прибылью с собственниками. С другой стороны, необходимо иметь подушку безопасности на случай непредвиденных обстоятельств.

Риски заключаются в том, что если вы полностью вложите всю прибыль в автомобили, у вас не останется резервов. Поэтому важно рассматривать ваш бизнес как два отдельных направления: операционное и инвестиционное.

Какова рентабельность капитала при покупке машин? В среднем она может составлять около 50% годовых. Если это так, то такие инвестиции определенно оправданы!

Ты хочешь выйти из операционки, но каждый день снова проваливаешься в решения, которые должны принимать другие.

Ты вроде бы CEO, но по факту — главный менеджер. Почему так происходит?

👆В этом видео — разбор реальной управленческой ситуации: как выстроить структуру, делегировать полномочия, обучить «офицеров» и перестать быть узким горлышком в собственной компании.

Если ты хочешь расти, но застрял на уровне управления «вручную» — обязательно посмотри разбор.

Если же ты амбициозный предприниматель с глобальной целью - постороить масштабшый бизнес и стать лидером рынка, тогда ЖМИ ТУТ. Я знаю, что нужно делать!

"Когда я начал спрашивать свою команду о различных отчетах и конкретных деталях их работы, сразу почувствовал сопротивление. Почему так происходит и что делать?"

– такой вопрос мне задал студент.

Дело в том, что многие сотрудники стремятся к свободе в своей работе. Они не хотят быть привязанными к строгим рамкам и отчетам. Для них свобода – это возможность делать то, что они хотят. И когда я начинаю говорить о необходимости отчетов, они понимают, что это может означать дополнительные обязательства, которые они не хотят на себя брать.

Но стоит помнить: когда мы договариваемся о зарплате, мы фактически заключаем сделку — я плачу, а вы выполняете определенные задачи.

Если сотруднику не хочется делать что-то, это не освобождает его от обязательств. В этом контексте отчеты становятся важным инструментом, который помогает понять, за что мы платим деньги. Когда я начинаю требовать прозрачности в том, что делается за мою оплату, это может восприниматься как угроза.

Сотрудники могут почувствовать, что теперь их работа будет под контролем, и это вызывает недовольство. Они привыкли к тому, что просто получают зарплату за свое присутствие, а не за конкретные результаты. Когда я спрашиваю их о том, что было сделано, они могут подумать: "Как же так? Раньше мы просто работали, и нам платили".

Введение системы отчетности — это сложный процесс, особенно для тех, кто привык работать без контроля. ☝🏻Но важно понимать, что прозрачность в работе — это не только способ контроля, но и возможность для всех нас лучше понять ценность того, что мы делаем.

В любом бизнесе операционные задачи остаются неизменными: специалисты составляют список дел, выполняют его и оценивают результаты.

👉🏻 Эта "таблица Менделеева" управления — основа успешного функционирования компании. Специалисты должны выполнять свои задачи с полной отдачей, а управление ими — это основа эффективного бизнеса.

Однако существует еще один шаг в управлении — это стратегия.

Менеджер первого уровня (М1) должен четко указывать, что делать специалистам сегодня. Это и есть стратегия: "делай это и это, а это не делай". Почему? Потому что менеджер анализирует данные и принимает решения на основе глубокого понимания ситуации. Метод "пяти почему" помогает разобраться, что действительно важно.

Менеджер не просто дает указания; он должен быть👨‍⚕️ "доктором", который лечит своих "пациентов" — метрики бизнеса. Сотрудники — это медсестры, которые помогают достигать целей. Каждый специалист в команде также принимает стратегические решения в своей области: продавец решает, когда говорить, а когда слушать.

Таким образом, принятие решений происходит на всех уровнях: у специалистов, менеджеров и руководителей. ☝🏻Главное — понимать свою роль и уровень ответственности. Каждый из нас вносит свой вклад в общую стратегию, что делает наш бизнес успешным и эффективным.

Каждый из нас сталкивается с множеством решений каждый день.

Продавцы принимают решения в разговоре с клиентами каждую секунду: говорить или молчать, какой тон использовать, что сказать. Менеджеры также принимают важные решения о том, как тренировать своих сотрудников, когда их хвалить или ругать.

🤔 Но зачем мне лезть в эти детали? Я должен понимать, что если я создал систему, которая работает без моего постоянного вмешательства, мне не нужно принимать каждое решение.

Если у вас нет команды, которая может принимать решения второго и третьего уровня, вам придётся брать на себя все эти обязанности.

Запомните: если система управления работает эффективно, ваша роль заключается в том, чтобы следить за общим процессом и взаимодействовать с ключевыми менеджерами.