Ну и мем в тему:

Мне сегодня поставили первую встречу на 2025 год.

Режим "обсудим после праздников" активирован.

#заметки_с_полей

Самый ценный сотрудник тот, который умеет достигать задачи бизнеса не выгорая.

Если согласны, то 🐳
Если есть, что добавить, то давайте обсудим в комментах)

Тут тоже согласна!

Еще рано подводить итоги года, но я уже могу сказать, что самым значимым событием для меня стало участие в документальном спектакле.

Когда я пришла на первую репетицию - я думала, что мы будем просто дискутировать про то как быть родителем. В реальности мы 90% времени на репетициях говорили на очень сложные темы и рассказывали о себе и своей жизни другим участникам спектакля, - людям, сначала совершенно чужим и незнакомым, и которые с каждой встречей раскрывались и становились мне всё более близкими. А потом Жанна (наш продюсер. да-да, я могу говорить, что у меня есть продюсер) собрала настоящий перфоманс на сцене.

Зачем мне было это надо?
Я хотела в одном месте переосмыслить свою историю. Посмотреть на нее глазами стороннего человека. И максимально круто было, когда после спектакля, ко мне подходили зрители и говорили о том, что их тронуло и заставило задуматься. Оказалось, что моя личная история может вдохновлять людей.

Завтра у Жанны премьера следующего документального спектакля. Еще есть пара свободных мест.
Я буду. Приглашаю присоединиться! 🙂

В прошлую пятницу ходила на документальный спектакль.

Не смотря на то, что в этот раз я просто сидела в зале - все равно было очень волнительно.

▪️Волнительно, потому что вспомнила свои ощущения от нахождения на сцене. Вспомнила свои эмоции и переживания;
▪️Волнительно, потому что сейчас на сцене были мои друзья, с которыми мы много что обсуждали, но тем не менее очень больно слушать про сложные моменты их жизни.

Этот спектакль был про выбор и наши решения. О том, что то где мы сейчас находимся - это результат наших решений в прошлом. И даже бездействие - это тоже наше решение.

Как и в прошлый раз Жанна (режиссер спектакля) разбавила трагические истории спектакля разными вставками, которые иногда казались нелепыми (мужчина в пачке балерины), иногда смешными (танцы, ношение на руках). И как бы напоминали о том, что несмотря ни на что - жизнь продолжается.

Что это наш выбор - замереть, грустить или жить дальше.

PS после спектакля обнялась с теми, кто играл со мной в прошлый раз. Засняли это на видео.

Что должно появиться, чтобы группа людей стала командой?

Сделала зарисовку после тренинга по менеджменту. 
На рисунке слева изображена команда. У этой команды есть лидер, есть процессы, но чего там нет?

Нет взаимодействия внутри команды.

У команды должно быть взаимодействие и процессы между собой. В таком случае команда становится единым субъектом, который может решать задачи самостоятельно. А руководитель начинает взаимодействовать не только с каждым членом команды по отдельности, но и с целым субъектом.

Это позволяет:
◾️ разгрузить руководителя от операционных задач,
◾️ убрать узкое горлышко в лице руководителя, который должен принять задачу и рассказать сотруднику, что надо по задаче делать,
◾️ в команде возникают внутренние процессы взаимодействия друг с другом.

Почему не все команды к этому приходят:
◾️ руководителю сложно делегировать. “Если я не буду координировать процессы, то в чем тогда моя роль?”;
◾️ у команды нет общих целей и понимания того, как они влияют друг на друга;
◾️ у команды не было общих проектов, где каждый мог проявить себя.

Думаю раньше я мало внимания уделяла развитию “командности”. В моей картине мира было ожидание того, что с течением времени процессы внутри команда создадутся автоматически. 

Но нет. Нужно создавать условия для того, чтобы они строились.

Чем выше ты в оргструктуре, тем больше у тебя искушений и тем сложнее фокусироваться

Интуитивно кажется, что руководителю всегда виднее, что делать. На руках вся информация, в ресурсах — целая команда. Но, на самом деле, широта возможностей заставляет переоценивать свои силы, оставляет мало времени на размышление и создаёт то самое FOMO — fear of missing out.

Это весь тот спектр чувств и эмоций, который я испытала, став руководителем команды перфоманс маркетинга. А ещё прессинг от ответственности, необходимости приносить результаты и желания угодить всем здесь и сейчас.
Правда в том, что чем больше у тебя ресурсов и полномочий — тем более изощрённой должна стать модель принятия решений. Запросы, задачи, цели растут в геометрической прогрессии, но этого не происходит с силами и временем.

Сейчас я ловлю расфокусированность чаще, чем когда-либо, ужесточаю свои ритуалы и принципы принятия решений. И, кажется, я только в начале пути.

Сегодня продолжу рассказывать про инструменты работы с командой.

Руководителю важно контролировать процессы внутри команды и понимать, что происходит с командой. Турбулентность не страшна, если она предсказуема.

Чтобы команда от состояния “каждый сам за себя” перешла в состояние командной работы нужно пройти цикл: Forming, Storming, Norming, Performing (звучит сложно, но поверьте - вы это проходили не раз).

Forming — этап после любого вмешательства в состав команды или в его цели. Команда начинает формироваться. Этот процесс происходит после каждого увольнения и найма. На этом этапе - все галантны и аккуратны, присматриваются друг к другу.

Storming — этап конфликтов, недопониманий, стресса и «притирки» друг к другу. Здесь все обмениваются претензиями, выстраивают процессы и отношения. Ради чего - каждому хочется быть услышанным и понимать, что его мнение ценно. Что делать - давать командные упражнения, обратную связь, обсуждать проблемные вопросы.

Norming — на этом этапе у команды появляется доверие друг к другу. Как и в отношения, если я понимаю, что меня принимают, я расслабляюсь и готова вкладывать свой ресурс.

Performing — этап сбора урожая, если вы до него дожили и не возвращались по кругу к forming. Что делать - браться за сложные проекты, подмечать успехи и то, за счет чего они свершились, благодарить друг друга.

После Norming команда может уйти в Adjourning (распад). Это может произойти, если люди не нашли общие цели и ценности. Что делать - провести ретроспективу, сделать выводы на будущее, отпустить тех, кто не готов идти дальше и снова выходить на Norming.

Понять, на каком вы этапе сейчас — задача лидера команды.

Вот еще один вариант стадий развития команды (сделала себе пометки на полях, делюсь)

Как руководитель можем участвовать в каждой стадии развития команды

Forming - поддержка сотрудников, помощь в задачах, выстраивание процессов. Руководитель выступает ролевой моделью того как надо.

Storming - важно показать свою устойчивость, побыть арбитром в конфликтных ситуациях. Показать свои границы и то, какое поведение в команде недопустимо.

Со стадии Norming руководитель чаще выступает как модератор или фасилитатор процесса. Команда готова самостоятельно выполнять задачи, есть связи между участниками. Люди понимают слабые и сильные стороны друг друга. Руководителю тут важно довериться команде, стратегически направлять и показывать связь команды с реальностью/с компанием в целом.

#заметки_с_полей

Сначала мы тратим ресурсы на то, чтобы быть хорошим и принятым,
потом на то, чтобы отстоять свое право быть аутентичным,
потом на то, чтобы принять различия и ладить друг с другом.

И только потом - полностью фокусируемся на деле.

Московские картинки

Если кратко описать мои поездки в Москву, то это будут: встречи, мероприятия и люди.

В этот раз основным мероприятием была финальная встреча курса по менеджменту в офисе Яндекса в Москва-Сити.

◾️ В Сити Яндекс занимает несколько этажей в башнях Нева и Око (коллеги, если есть что-то еще, то добавляйте в комментариях);
◾️ Меня конечно поразила атмосфера в Сити и небоскребы. Вид оттуда просто 💔
◾️ Самое милое, что я видела за день - это как два робота-доставщика ждут на пешеходном переходе зеленый свет.

Попасть в Сити - было моей давней мечтой! И я очень рада, что так все совпало.
Так что, мечтайте, говорите о своих мечтах окружающим и возможности появятся. ❤️