Мы тут все исследования проводим, внутренние. Помните, я говорил, что реформируем, точнее оптимизируем, систему внутреннего обучения? Вот, и оказалось это такая кухня!
Это я вас, моих дорогих и терпеливых читателей, пичкаю информацией без всякого изучения потребностей. А профессионалы они не так — всё по делу и ничего лишнего. И чтобы понять, что по делу и где лишнее, сначала надо поисследовать, попросить, послушать. В общем, кайфую от новых знаний и опыта.
И вот в процессе натолкнулись на интересную, но неприятную закономерность. Очень многие управленцы — опытные, с нормальным бизнесом и командой — внезапно признаются: «Я не понимаю, что у меня происходит».
Не в смысле «завал по задачам», а в смысле отсутствия общей картины. Кто что делает? Где результат, а где имитация? Почему что-то проседает? Какие риски сейчас на столе? Ничего не понятно, тревожно, но конкретики — ноль.
Это не про навыки. Это про отсутствие управленческого контроля. Не авторитарного и не микроменеджмента, а системного, прозрачного и регулярного.
Многие думают, что «чувствуют бизнес» — по разговорам, по поведению сотрудников, по своей интуиции. Но если это не зафиксировано в цифрах, сроках, результатах — это не управление. Это предположения.
А где нет управления, там появляются решения, принятые без вас. И далеко не факт, что они совпадают с вашими интересами.
Почему так происходит? Потому что мозг — штука мощная, но невозможно все держать в фокусе, он:
– забывает,
– путает,
– устаёт,
– и выдаёт желаемое за действительное.
Он не в состоянии одновременно сосредотачиваться на задачах, людях, процессах, рисках, исключениях, дедлайнах. Поэтому бизнес «в голове» — это управление на ощупь. Иногда прокатывает. Но риски слишком высоки, чтобы делать это нормой.
Что делать?
Не надо сразу запускать дорогие CRM, ERP и дашборды. Начните с базового:
– Выпишите ключевые процессы: продажи, логистика, финансы, маркетинг и т.д.
– Определите, какие показатели по ним для вас критичны.
– Ответьте себе: как быстро я узнаю об отклонениях? Через час? Через день? Через две недели?
Затем:
– Визуализируйте. Простейшая таблица или схема — уже лучше, чем ничего.
– Автоматизируйте то, что можно. Регулярные отчёты, статусы, напоминания.
– Сделайте отчётность. Короткую, но точную. Не на все случаи жизни, а на два вопроса: кто и что сделал.
Смысл в одном: управлять можно только тем, что видно. Если нет видимости — нет управления. Есть догадки, ощущения и нервные попытки «разгрести руками».
Если внутри возникает ощущение «что-то идёт не так», но вы не можете показать это наглядно — это уже сигнал. Не откладывайте. Садитесь и наводите порядок.
А вы сталкивались с этим ощущением — вроде всё работает, а по сути непонятно, что происходит?
Ваш @openmanagement
Это я вас, моих дорогих и терпеливых читателей, пичкаю информацией без всякого изучения потребностей. А профессионалы они не так — всё по делу и ничего лишнего. И чтобы понять, что по делу и где лишнее, сначала надо поисследовать, попросить, послушать. В общем, кайфую от новых знаний и опыта.
И вот в процессе натолкнулись на интересную, но неприятную закономерность. Очень многие управленцы — опытные, с нормальным бизнесом и командой — внезапно признаются: «Я не понимаю, что у меня происходит».
Не в смысле «завал по задачам», а в смысле отсутствия общей картины. Кто что делает? Где результат, а где имитация? Почему что-то проседает? Какие риски сейчас на столе? Ничего не понятно, тревожно, но конкретики — ноль.
Это не про навыки. Это про отсутствие управленческого контроля. Не авторитарного и не микроменеджмента, а системного, прозрачного и регулярного.
Многие думают, что «чувствуют бизнес» — по разговорам, по поведению сотрудников, по своей интуиции. Но если это не зафиксировано в цифрах, сроках, результатах — это не управление. Это предположения.
А где нет управления, там появляются решения, принятые без вас. И далеко не факт, что они совпадают с вашими интересами.
Почему так происходит? Потому что мозг — штука мощная, но невозможно все держать в фокусе, он:
– забывает,
– путает,
– устаёт,
– и выдаёт желаемое за действительное.
Он не в состоянии одновременно сосредотачиваться на задачах, людях, процессах, рисках, исключениях, дедлайнах. Поэтому бизнес «в голове» — это управление на ощупь. Иногда прокатывает. Но риски слишком высоки, чтобы делать это нормой.
Что делать?
Не надо сразу запускать дорогие CRM, ERP и дашборды. Начните с базового:
– Выпишите ключевые процессы: продажи, логистика, финансы, маркетинг и т.д.
– Определите, какие показатели по ним для вас критичны.
– Ответьте себе: как быстро я узнаю об отклонениях? Через час? Через день? Через две недели?
Затем:
– Визуализируйте. Простейшая таблица или схема — уже лучше, чем ничего.
– Автоматизируйте то, что можно. Регулярные отчёты, статусы, напоминания.
– Сделайте отчётность. Короткую, но точную. Не на все случаи жизни, а на два вопроса: кто и что сделал.
Смысл в одном: управлять можно только тем, что видно. Если нет видимости — нет управления. Есть догадки, ощущения и нервные попытки «разгрести руками».
Если внутри возникает ощущение «что-то идёт не так», но вы не можете показать это наглядно — это уже сигнал. Не откладывайте. Садитесь и наводите порядок.
А вы сталкивались с этим ощущением — вроде всё работает, а по сути непонятно, что происходит?
Ваш @openmanagement
👍8🔥1
Редко пишу в выходные, но в будни точно забегаюсь и забуду спросить.
Уже писал выше, что в ходе исследования потребностей руководителей у себя внутри эксперты "вытаскивают" достаточно удивительные конкретно для меня запросы или, как они их называют "боли".
Обдумав это, пришел к выводу, что, скорее всего, моя профдеформация является фильтром, который в данном случае является ограничением в том смысле, что я пропускаю некоторые темы, которые считаю неважными. А они важные. И что надо делать? Правильно, спросить!
Друзья, очень прошу, поделитесь в комментариях или в личку @om_ask_bot своими сложностями с точки зрения управления? Что тревожит? Что беспокоит и нервирует?
Буду очень признателен за каждый ответ! А то может я тут о космических кораблях в Большом театре, а надо о том как с опозданиями разобраться, да при этом и не выгореть.
С уважением,
ваш @openmangement
Уже писал выше, что в ходе исследования потребностей руководителей у себя внутри эксперты "вытаскивают" достаточно удивительные конкретно для меня запросы или, как они их называют "боли".
Обдумав это, пришел к выводу, что, скорее всего, моя профдеформация является фильтром, который в данном случае является ограничением в том смысле, что я пропускаю некоторые темы, которые считаю неважными. А они важные. И что надо делать? Правильно, спросить!
Друзья, очень прошу, поделитесь в комментариях или в личку @om_ask_bot своими сложностями с точки зрения управления? Что тревожит? Что беспокоит и нервирует?
Буду очень признателен за каждый ответ! А то может я тут о космических кораблях в Большом театре, а надо о том как с опозданиями разобраться, да при этом и не выгореть.
С уважением,
ваш @openmangement
❤10
Друзья, спасибо всем написавшим! Для меня это очень ценная информация. Те кто еще не написал, буду ждать от вас письма. Заранее спасибо!
Очень часто, да почти всегда, переход на руководящую позицию и становление профессионального руководителя — два абсолютно разных процесса.
И если первый достаточно быстр — подписан приказ о назначении, и всё, меняй погоны, — то второй может быть сильно растянут во времени и точно никогда не заканчивается. Хотя в особо клинических случаях и не начинается.
И это проблема. Я не про «не начинается», если что — тут действует эффект Даннинга-Крюгера. Проблема в другом: сначала человек обозначает себя как руководителя, а потом должен начать эту форму наполнять. Не согласны?
А согласны ли вы с тем, что не стоит ходить к врачу, который сначала получил диплом, а потом начал изучать медицину? Или лететь на самолёте, где пилот — пусть даже второй — только вчера назвался пилотом, но уже успел купить книги на тему управления самолётом и даже начал их читать, но пока не дочитал?
Ведь в управлении такое сплошь и рядом. А ещё вокруг куча «гуру» и «экспертов», обещающих освоить навыки «строгого руководителя» за неделю. Или книги о гуманистическом управлении. Начинающих управленцев мотает из огня да в полымя.
Я потому и создавал этот канал — чтобы внести свой вклад в победу профессионализма над разгильдяйством и дилетантством. Ладно, чего-то меня в сторону увело.
Пока закончу на том, что надо осваивать профессию. Учиться, проще говоря. В идеале — в ВУЗе, но можно и на курсах у экспертов с реальными результатами. Но точно начинать надо с базы. Не с лайфхаков вроде «как проводить совещания» или «9,5 советов повышения эффективности наказания», а с изучения фундамента.
Но начать надо с другого — с осознания смены собственной роли со специалиста на руководителя.
И здесь начинаются главные ловушки.
Ловушка №1. Привычка делать самому.
Специалисту платят за то, что он делает. Руководителю — за то, что делают другие. Это не метафора, а суть должности. Если руководитель продолжает сам «разруливать», «включаться», «помогать», он мешает и себе, и команде. Он не управляет, он перегружает себя. А команда расслабляется — ведь «всё равно потом сам сделает».
Выход: учиться делегировать — чётко, внятно, с контрольными точками. Это отдельный навык, и он не формируется сам по себе, нужно целенаправленно развивать. У Фридмана есть целая книга "Делегирование"
Ловушка №2. Иллюзия контроля или его полное отсутствие.
Одни начинают всё контролировать до мелочей. Другие — отпускают в свободное плавание. Ни то, ни другое не работает. Настоящий управленческий контроль — это прозрачная система: ты видишь, что происходит, не участвуя в каждой детали.
Выход: выстраивать процессы так, чтобы информация шла к тебе регулярно, без запроса. Цели были всем понятны, а не только тебе и ближнему кругу.
Ловушка №3. Спутанность ролей.
«Я хочу быть хорошим руководителем» часто означает: «я хочу, чтобы меня любили». Но руководителя не должны любить, ему вообще ничему не должны в эмоциональном плане. Он — не друг, не родитель. Он — управляющий процессами и результатами. Если вы руководитель, то главным критерием хороших отношений с подчиненными является то, что все ваши задачи выполняются с должным качеством и в срок.
Выход: определить для себя рамки роли.Ну и развивайте ассертивность.
Что в сухом остатке?
Руководитель — это не статус и не место в оргструктуре. Это профессия. И как любая профессия, она требует освоения: теории, практики, навыков. Только тогда появляется уверенность. А с ней — и настоящие результаты.
Собираетесь идти в управление? Идите и не забывайте о том, что в данном случае действует классический вариант "лучше быть, чем казаться".
Ваш @openmanagement
Очень часто, да почти всегда, переход на руководящую позицию и становление профессионального руководителя — два абсолютно разных процесса.
И если первый достаточно быстр — подписан приказ о назначении, и всё, меняй погоны, — то второй может быть сильно растянут во времени и точно никогда не заканчивается. Хотя в особо клинических случаях и не начинается.
И это проблема. Я не про «не начинается», если что — тут действует эффект Даннинга-Крюгера. Проблема в другом: сначала человек обозначает себя как руководителя, а потом должен начать эту форму наполнять. Не согласны?
А согласны ли вы с тем, что не стоит ходить к врачу, который сначала получил диплом, а потом начал изучать медицину? Или лететь на самолёте, где пилот — пусть даже второй — только вчера назвался пилотом, но уже успел купить книги на тему управления самолётом и даже начал их читать, но пока не дочитал?
Ведь в управлении такое сплошь и рядом. А ещё вокруг куча «гуру» и «экспертов», обещающих освоить навыки «строгого руководителя» за неделю. Или книги о гуманистическом управлении. Начинающих управленцев мотает из огня да в полымя.
Я потому и создавал этот канал — чтобы внести свой вклад в победу профессионализма над разгильдяйством и дилетантством. Ладно, чего-то меня в сторону увело.
Пока закончу на том, что надо осваивать профессию. Учиться, проще говоря. В идеале — в ВУЗе, но можно и на курсах у экспертов с реальными результатами. Но точно начинать надо с базы. Не с лайфхаков вроде «как проводить совещания» или «9,5 советов повышения эффективности наказания», а с изучения фундамента.
Но начать надо с другого — с осознания смены собственной роли со специалиста на руководителя.
И здесь начинаются главные ловушки.
Ловушка №1. Привычка делать самому.
Специалисту платят за то, что он делает. Руководителю — за то, что делают другие. Это не метафора, а суть должности. Если руководитель продолжает сам «разруливать», «включаться», «помогать», он мешает и себе, и команде. Он не управляет, он перегружает себя. А команда расслабляется — ведь «всё равно потом сам сделает».
Выход: учиться делегировать — чётко, внятно, с контрольными точками. Это отдельный навык, и он не формируется сам по себе, нужно целенаправленно развивать. У Фридмана есть целая книга "Делегирование"
Ловушка №2. Иллюзия контроля или его полное отсутствие.
Одни начинают всё контролировать до мелочей. Другие — отпускают в свободное плавание. Ни то, ни другое не работает. Настоящий управленческий контроль — это прозрачная система: ты видишь, что происходит, не участвуя в каждой детали.
Выход: выстраивать процессы так, чтобы информация шла к тебе регулярно, без запроса. Цели были всем понятны, а не только тебе и ближнему кругу.
Ловушка №3. Спутанность ролей.
«Я хочу быть хорошим руководителем» часто означает: «я хочу, чтобы меня любили». Но руководителя не должны любить, ему вообще ничему не должны в эмоциональном плане. Он — не друг, не родитель. Он — управляющий процессами и результатами. Если вы руководитель, то главным критерием хороших отношений с подчиненными является то, что все ваши задачи выполняются с должным качеством и в срок.
Выход: определить для себя рамки роли.Ну и развивайте ассертивность.
Что в сухом остатке?
Руководитель — это не статус и не место в оргструктуре. Это профессия. И как любая профессия, она требует освоения: теории, практики, навыков. Только тогда появляется уверенность. А с ней — и настоящие результаты.
Собираетесь идти в управление? Идите и не забывайте о том, что в данном случае действует классический вариант "лучше быть, чем казаться".
Ваш @openmanagement
👍25❤3🔥1👏1
Да, длинные выходные прошли не зря. Наш HR провели обновлённый тренинг по лидерству — говорят, зашло. Хорошо! Можем, когда надо! Глядишь, пару-другую миллионов сэкономим для компании.🤓
Я же сосредоточился на архиве канала — Авгиевы конюшни, господа, нервно курят в сторонке. По одной и той же теме — да по несколько статей, иногда слегка (нет!) противоречащих друг другу, а просто контекст разный. Но да ладно, напишу — расскажу, сегодня не об этом.
Бывало ли у вас такое, что вы вот «к этим со всей душой, печеньки им к чаю, лояльно, если отпроситься — на тебе все блага», а они, вот эти, когда надо — лишний раз пальцем не пошевелят, чтобы что-то сделать сверх того, что обязаны?
У меня бывало. Ох, и обидно же было! Стараешься, стараешься, где-то даже в ущерб личным интересам, а они!!!
И кто виноват? Да сам и виноват. Фокус весь в том, что люди в твоей голове становятся тебе должны за эти плюшки. Ты как бы рассчитываешь на взаимность. А они не обязаны быть взаимными. Более того, у многих даже в голове не возникло, что может потребоваться обратная помощь. Это нормально!
Кстати, чем-то похоже на самоделегирование — когда сотрудник постоянно задерживается на работе, а потом сам, без разрешения, на работу приходит позже: «Ну я же задерживался». И это не нормально. Как не нормально и ожидать от сотрудников чего-то за какие-то привилегии, если об этом явно не проговорили.
Подчинённый будет думать о вас хорошо (это не точно!), скажет вам «Спасибо!» — и на этом всё.
Что делать?
Первое: если вы рассчитываете на взаимность — явно это проговорить: «Да, можешь сегодня уйти пораньше, но будь готов, когда это потребуется, выделить личное время на решение рабочей задачи».
Второе: не создавать себе ложных ожиданий. Помните «Делай добро и бросай его в воду»? Вот только в случае рабочих отношений помните, за чей счёт это «добро» делается. И если это счёт компании — вы уверены, что именно так должен поступать руководитель?
Третье, следующее за вторым: любые привилегии остаются таковыми, пока не становятся нормой. А значит, не разбрасывайтесь ими направо и налево, применяйте их точечно, не создавая вокруг себя поле попустительства и вседозволенности.
Помните, что главным критерием эффективности рабочих отношений является их положительное влияние на достижение целей компании. Не ваш светлый образ в глазах коллектива, а исключительно и прагматично — цели компании.
А добрым и гуманным тоже хорошо быть. Но за свой счёт ;) Согласны?
С уважением,
@openmanagement
Я же сосредоточился на архиве канала — Авгиевы конюшни, господа, нервно курят в сторонке. По одной и той же теме — да по несколько статей, иногда слегка (нет!) противоречащих друг другу, а просто контекст разный. Но да ладно, напишу — расскажу, сегодня не об этом.
Бывало ли у вас такое, что вы вот «к этим со всей душой, печеньки им к чаю, лояльно, если отпроситься — на тебе все блага», а они, вот эти, когда надо — лишний раз пальцем не пошевелят, чтобы что-то сделать сверх того, что обязаны?
У меня бывало. Ох, и обидно же было! Стараешься, стараешься, где-то даже в ущерб личным интересам, а они!!!
И кто виноват? Да сам и виноват. Фокус весь в том, что люди в твоей голове становятся тебе должны за эти плюшки. Ты как бы рассчитываешь на взаимность. А они не обязаны быть взаимными. Более того, у многих даже в голове не возникло, что может потребоваться обратная помощь. Это нормально!
Кстати, чем-то похоже на самоделегирование — когда сотрудник постоянно задерживается на работе, а потом сам, без разрешения, на работу приходит позже: «Ну я же задерживался». И это не нормально. Как не нормально и ожидать от сотрудников чего-то за какие-то привилегии, если об этом явно не проговорили.
Подчинённый будет думать о вас хорошо (это не точно!), скажет вам «Спасибо!» — и на этом всё.
Что делать?
Первое: если вы рассчитываете на взаимность — явно это проговорить: «Да, можешь сегодня уйти пораньше, но будь готов, когда это потребуется, выделить личное время на решение рабочей задачи».
Второе: не создавать себе ложных ожиданий. Помните «Делай добро и бросай его в воду»? Вот только в случае рабочих отношений помните, за чей счёт это «добро» делается. И если это счёт компании — вы уверены, что именно так должен поступать руководитель?
Третье, следующее за вторым: любые привилегии остаются таковыми, пока не становятся нормой. А значит, не разбрасывайтесь ими направо и налево, применяйте их точечно, не создавая вокруг себя поле попустительства и вседозволенности.
Помните, что главным критерием эффективности рабочих отношений является их положительное влияние на достижение целей компании. Не ваш светлый образ в глазах коллектива, а исключительно и прагматично — цели компании.
А добрым и гуманным тоже хорошо быть. Но за свой счёт ;) Согласны?
С уважением,
@openmanagement
💯20❤3
ААААААА... это боль когда ты переустановил офисный пакет и не настроил автосохранение!!!
В общем писал я сегодня, аки стахановец, на новеньком блестящем (нет!) ноутбуке статьи для канала. Отлучился налить кофе, переключился в браузер, заскролил новости, а потом...
Не знаю, почему так сделал, не нахожу разумных объяснений. Нет, не было аффекта и "все как в тумане", я просто закрыл все окна с текстом выбрав опцию "Не сохранять"...А через минуту до меня дошло!...😱🤦♂️
Вот теперь сижу вспоминаю какая связь между печень, оргкультурой, мозгом и eNPS, а еще есть вопрос:
"Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?"
Я пошел переписывать статьи, а вы ответьте пожалуйста. За развернутый комментарий отдельная благодарность.
В общем писал я сегодня, аки стахановец, на новеньком блестящем (нет!) ноутбуке статьи для канала. Отлучился налить кофе, переключился в браузер, заскролил новости, а потом...
Не знаю, почему так сделал, не нахожу разумных объяснений. Нет, не было аффекта и "все как в тумане", я просто закрыл все окна с текстом выбрав опцию "Не сохранять"...А через минуту до меня дошло!...😱🤦♂️
Вот теперь сижу вспоминаю какая связь между печень, оргкультурой, мозгом и eNPS, а еще есть вопрос:
"Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?"
Я пошел переписывать статьи, а вы ответьте пожалуйста. За развернутый комментарий отдельная благодарность.
Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?
Anonymous Poll
68%
Ошибку
32%
Нарушение
Интересные результаты опроса. Большинство голосует, что это была ошибка. И я понимаю почему.
Но нет, это нарушение. Подождите, не кидайте тухлыми помидорами, давайте разберемся. Это очень важно, так как "право на ошибку" - неотъемлемый элемент организационной культуры эффективных коммерческий компаний.
Отсутствие "права на ошибку" убивает инициативу, радикально снижает активность команды, потому что ошибки не совершает тот, кто ничего не делает.🤷♂️ Поэтому очень важно отделить ошибку от нарушения.
И на что же мы даем право? Что такое ошибка?
В комментариях было несколько определений, добавлю свое. Ошибка - это когда сотрудник в ситуации нерегламентированной компанией принял решение/предпринял действия направленные на достижение результата, но результат не был достигнут, либо был достигнут, но возникли неожиданные негативные последствий.
Нарушение же - это когда действия предприняты вопреки данным ему указаниям, существующим регламентами и квалификации.
В данном примере предполагается, что квалификация водителя позволяет ему определять какого вида топливом нужно заправлять тот или иной автомобиль. Если он не способен это сделать, то значит не соответствует квалификации.
"Но может он просто очень устал?"
Может, и это верный вопрос вопрос - по какой причине он ехал настолько уставшим, что даже перепутал "пистолеты"? Какой регламент был нарушен и есть ли у нас такое регламент, который обязывает водителей соблюдать режим труда и отдыха?
Может оказаться так, что водитель был вынужден ехать так долго, чтобы своевременно доставить необходимое оборудование, отсутствие которого оказало бы существенное влияние на бизнес. И тогда нарушение становится ошибкой. Или он получил указание так действовать и тогда да, его нарушение остается, но есть и второй нарушитель - автор приказа.
В общем в этой конкретной ситуации надо разбираться по сути. Факт нарушения налицо, какое будет наказание и кто будет наказан - решает руководитель. И не просто назначает санкцию.
Ситуацию важно детально разобрать и разобрать до уровня "Понятно нарушителю", только в этому случае есть шанс не повторения нарушения. Делать это нужно совместно с каждым автором факапа - задавать вопросы, проговаривать неверные действия и т.д. Это в общем-то и есть процесс наказания, а не только его финальная часть - применение санкций.
Такие мысли. Кейс, кстати, реальный. Водитель получил замечание, компания затраты на ремонт и новый регламент использования автотранспорта с водителем.
Если есть вопросы - пишите в комментарии.
С уважением,
@openmanagement
Но нет, это нарушение. Подождите, не кидайте тухлыми помидорами, давайте разберемся. Это очень важно, так как "право на ошибку" - неотъемлемый элемент организационной культуры эффективных коммерческий компаний.
Отсутствие "права на ошибку" убивает инициативу, радикально снижает активность команды, потому что ошибки не совершает тот, кто ничего не делает.🤷♂️ Поэтому очень важно отделить ошибку от нарушения.
И на что же мы даем право? Что такое ошибка?
В комментариях было несколько определений, добавлю свое. Ошибка - это когда сотрудник в ситуации нерегламентированной компанией принял решение/предпринял действия направленные на достижение результата, но результат не был достигнут, либо был достигнут, но возникли неожиданные негативные последствий.
Нарушение же - это когда действия предприняты вопреки данным ему указаниям, существующим регламентами и квалификации.
В данном примере предполагается, что квалификация водителя позволяет ему определять какого вида топливом нужно заправлять тот или иной автомобиль. Если он не способен это сделать, то значит не соответствует квалификации.
"Но может он просто очень устал?"
Может, и это верный вопрос вопрос - по какой причине он ехал настолько уставшим, что даже перепутал "пистолеты"? Какой регламент был нарушен и есть ли у нас такое регламент, который обязывает водителей соблюдать режим труда и отдыха?
Может оказаться так, что водитель был вынужден ехать так долго, чтобы своевременно доставить необходимое оборудование, отсутствие которого оказало бы существенное влияние на бизнес. И тогда нарушение становится ошибкой. Или он получил указание так действовать и тогда да, его нарушение остается, но есть и второй нарушитель - автор приказа.
В общем в этой конкретной ситуации надо разбираться по сути. Факт нарушения налицо, какое будет наказание и кто будет наказан - решает руководитель. И не просто назначает санкцию.
Ситуацию важно детально разобрать и разобрать до уровня "Понятно нарушителю", только в этому случае есть шанс не повторения нарушения. Делать это нужно совместно с каждым автором факапа - задавать вопросы, проговаривать неверные действия и т.д. Это в общем-то и есть процесс наказания, а не только его финальная часть - применение санкций.
Такие мысли. Кейс, кстати, реальный. Водитель получил замечание, компания затраты на ремонт и новый регламент использования автотранспорта с водителем.
Если есть вопросы - пишите в комментарии.
С уважением,
@openmanagement
👍4👌3👏1🤔1
Сложно выбирать тему. Каждый раз. Казалось бы обо все поговорили, все боли обсудили, все рецепты выписали. Но да кто ж перечитывает эти "рецепты"?
Не ворчу, констатирую. Сам такой. Не болит, значит все ок. А вот вы знали, что, например, печень не болит - вообще. В ней нет нервных окончаний, и мозг, кстати, тоже.
Долго думал, как развить метафору печени относительно организации, потому что печень - это уникальный орган. И очистка, и защита, и кроветворение (хотя про последнее не уверен, если есть представители медицины, поправьте пожалуйста.) Что выполняет такую же функцию в организации?
Пришел к выводу, что это корпоративная культура (или организационная культура) - то как принято действовать, особенно в периоды кризисов, то какие принципы лежат в основе работы команд, как они проявляются в символах и конкретных делах.
Корпоративная культура не может болеть, ее можно даже не осознавать, а она есть, потому что в каждой компании есть привычные способы действия, разрешения кризисов, принципы и ценности.
Опытный врач видит по анализам, что печень неплохо бы поисследовать поглубже и, возможно, полечить. Опытный руководитель тоже.
Задачи вязнут в болоте согласований? Отделы ведут тихие партизанские войны? Лучшие люди уходят молча, без скандалов? Кто-то спишет это на "операционку" и "человеческий фактор", но нет, проблема глубже - организационная культура позволяет это делать.
А еще печень, если ее поражение не достигло критических значений самовосстанавливается, если создать необходимые (отсутствие поражающих факторов) условия. И организационная культура склонна к самовосстановлению и укреплению, если руководитель меняет принципы и выступает личным примером, ролевой моделью.
Дай право на ошибку, научи давать обратную связь и не бояться это делать, личным примером покажи те принципы, которые ты закладываешь в основу организационной культуры и через какое-то время она станет другой.
А что мозг? Это чего метафора? Да, понятно же. Мозг - это руководитель.
Он не болит, но если делает фигню, то эта фигня влияет на весь организм, ну и наоборот. Поэтому все усилия по изменению организационной культуры будут напрасны, если Вы решите выйти из "игры" и создать особые правила игры для себя. Вот такая наша ответственность, господа управленцы.
Вообще тема организационной культуры обширна, но вот в курсе который сейчас пишу я ее даже не упоминаю, только сейчас это понял. Нужно добавить, куда мы без печени? 😳
Да, для "курсантов" сформировал список рекомендованной литературы, если нужно опубликовать здесь накидайте огоньков, с удовольствием поделюсь.
За сим откланиваюсь,
sincerely yours @openmanagement
Не ворчу, констатирую. Сам такой. Не болит, значит все ок. А вот вы знали, что, например, печень не болит - вообще. В ней нет нервных окончаний, и мозг, кстати, тоже.
Долго думал, как развить метафору печени относительно организации, потому что печень - это уникальный орган. И очистка, и защита, и кроветворение (хотя про последнее не уверен, если есть представители медицины, поправьте пожалуйста.) Что выполняет такую же функцию в организации?
Пришел к выводу, что это корпоративная культура (или организационная культура) - то как принято действовать, особенно в периоды кризисов, то какие принципы лежат в основе работы команд, как они проявляются в символах и конкретных делах.
Корпоративная культура не может болеть, ее можно даже не осознавать, а она есть, потому что в каждой компании есть привычные способы действия, разрешения кризисов, принципы и ценности.
Опытный врач видит по анализам, что печень неплохо бы поисследовать поглубже и, возможно, полечить. Опытный руководитель тоже.
Задачи вязнут в болоте согласований? Отделы ведут тихие партизанские войны? Лучшие люди уходят молча, без скандалов? Кто-то спишет это на "операционку" и "человеческий фактор", но нет, проблема глубже - организационная культура позволяет это делать.
А еще печень, если ее поражение не достигло критических значений самовосстанавливается, если создать необходимые (отсутствие поражающих факторов) условия. И организационная культура склонна к самовосстановлению и укреплению, если руководитель меняет принципы и выступает личным примером, ролевой моделью.
Дай право на ошибку, научи давать обратную связь и не бояться это делать, личным примером покажи те принципы, которые ты закладываешь в основу организационной культуры и через какое-то время она станет другой.
А что мозг? Это чего метафора? Да, понятно же. Мозг - это руководитель.
Он не болит, но если делает фигню, то эта фигня влияет на весь организм, ну и наоборот. Поэтому все усилия по изменению организационной культуры будут напрасны, если Вы решите выйти из "игры" и создать особые правила игры для себя. Вот такая наша ответственность, господа управленцы.
Вообще тема организационной культуры обширна, но вот в курсе который сейчас пишу я ее даже не упоминаю, только сейчас это понял. Нужно добавить, куда мы без печени? 😳
Да, для "курсантов" сформировал список рекомендованной литературы, если нужно опубликовать здесь накидайте огоньков, с удовольствием поделюсь.
За сим откланиваюсь,
sincerely yours @openmanagement
🔥23👍5
Кто давно подписан на мой канал (а есть те, кто с самого начала?), знают, что спустя год после открытия канала, а значит, примерно 4,5 года назад, я озаботился созданием архива канала.🫣
Озаботился, в общем, но и по-прежнему в состоянии озабоченности. Архив растёт,навоз никто не убирает а конь ещё даже и не думал валяться. Почему? Потому что автор лентяй (зачёркнуто), очень занятой человек (зачёркнуто) ‒ нет дедлайна!
Татам-дадам-там! Фьють! (музыка из "Ералаша")🤷♂️
Да-да-да! Любая цель, если она не имеет срока, ‒ это что угодно, но не цель. Это процесс, мечта ‒ что угодно, но не цель. А если не цель, то и чего к ней идти.
Дедлайн важен для некоторых физически. Помните матрицу Эйзенхауэра?
Напомню: все дела раскладываете по 4 ячейкам: "важно ‒ срочно", "важно ‒ не срочно", "не важно ‒ срочно", "не важно ‒ не срочно".
Всё, что попало в последние две, ‒ в мусор! Остаётся "важно ‒ срочно" и "важно ‒ не срочно". Сначала делаем первые, потом вторые.
И вот когда есть дедлайн, дела двигаются из одной ячейки в другую.
Особо отчаянные, сильно занятые сотрудники даже специально откладывают "на потом", чтобы приходящий писец-дедлайн замотивировал всё быстренько сделать. Но это не наш путь, и я не рекомендую так делать.
Но очень рекомендую устанавливать крайний срок ‒ дедлайн.👍 Понимание того, что скоро карета превратится в тыкву, а лошади ‒ в мышей, то есть что задача потеряет ценность, а вы ‒ авторитет и, возможно, деньги, является хорошим мотивирующим фактором.
Поэтому ставлю себе цель до следующего ДР канала ‒ 13 декабря 2025 года ‒ структурировать архив и создать закрытый клуб с доступом к нему. Вот и у меня есть дедлайн!
С уважением,
@openmanagement
P.S. Заметьте ‒ удержался и ни разу не пошутил про деда! 🤓
P.P.S. Не удержался и пошутил в иллюстрациивместе с Imagen 4.0. По-моему неплохо нарисовано.☺️
P.P.P.S. Огоньки в предыдущем посте считал, с меня список лит-ры (в школе так сокращали, почему-то захотелось так написать).
Озаботился, в общем, но и по-прежнему в состоянии озабоченности. Архив растёт,
Татам-дадам-там! Фьють! (музыка из "Ералаша")🤷♂️
Да-да-да! Любая цель, если она не имеет срока, ‒ это что угодно, но не цель. Это процесс, мечта ‒ что угодно, но не цель. А если не цель, то и чего к ней идти.
Дедлайн важен для некоторых физически. Помните матрицу Эйзенхауэра?
Напомню: все дела раскладываете по 4 ячейкам: "важно ‒ срочно", "важно ‒ не срочно", "не важно ‒ срочно", "не важно ‒ не срочно".
Всё, что попало в последние две, ‒ в мусор! Остаётся "важно ‒ срочно" и "важно ‒ не срочно". Сначала делаем первые, потом вторые.
И вот когда есть дедлайн, дела двигаются из одной ячейки в другую.
Особо отчаянные, сильно занятые сотрудники даже специально откладывают "на потом", чтобы приходящий писец-дедлайн замотивировал всё быстренько сделать. Но это не наш путь, и я не рекомендую так делать.
Но очень рекомендую устанавливать крайний срок ‒ дедлайн.👍 Понимание того, что скоро карета превратится в тыкву, а лошади ‒ в мышей, то есть что задача потеряет ценность, а вы ‒ авторитет и, возможно, деньги, является хорошим мотивирующим фактором.
Поэтому ставлю себе цель до следующего ДР канала ‒ 13 декабря 2025 года ‒ структурировать архив и создать закрытый клуб с доступом к нему. Вот и у меня есть дедлайн!
С уважением,
@openmanagement
P.S. Заметьте ‒ удержался и ни разу не пошутил про деда! 🤓
P.P.S. Не удержался и пошутил в иллюстрациивместе с Imagen 4.0. По-моему неплохо нарисовано.☺️
P.P.P.S. Огоньки в предыдущем посте считал, с меня список лит-ры (в школе так сокращали, почему-то захотелось так написать).
❤5👍5🔥1