Прислали вопрос: “Что почитать начинающему управленцу?”

Оки, вот мой ридлист, который очень рекомендую “на старте”. Не в порядке значимости, но первые три рекомендовал бы в первую очередь:

Первая - это учебник по менеджменту. Например, Александра Михайловича Сергеева.

Альтернатива учебнику - “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых. Регулярный менеджмент для рационального руководителя” Александра Фридмана

Вторая, Стивен Кови “7 навыков высокоэффективных людей”

Третья, Владимир Тарасов “Искусство управленческой борьбы”

Далее перечислю авторов близких мне. Это книги не только по менеджменту, есть и психология, и и мемуары, и публичные выступления, и личная эффективность, но все они точно полезны руководителю.

Где указаны конкретные работы, значит рекомендую их, где не указано, значит можно и нужно читать все что добудете:). Пишу по памяти, могу быть не точным, но найти в книжном легко сможете.

У Александра Фридмана рекомендую все книги. Правда у последних двух почему-то дублируется предисловие🤔🤷‍♂️, впрочем содержательная часть не страдает.

Любые книги Ицхака Адизеса, Джона Шоула, Питера Друкера.

Владимир Тарасов “Управление по Макиавелли”

Максим Батырев “45 татуировок менеджера”

Нассим Талеб “Антихрупкость”

Даниэль Гоулман “Эмоциональный интеллект”

Радислав Гандапас “Камасутра для оратора”

Глеб Архангельский “Тайм-драйв”

Михай Чиксентмихайи “Поток”

"Getting This Done" Дэвида Аллена

Джэк Уэлч “Победитель”

Ли Якокка “Карьера менеджера”

Роберт Дилтс “Фокусы языка”

Джим Коллинз “Как погибают великие”

Вроде ничего не забыл. Впрочем, буду признателен за дополнение.

С уважением,
@openmanagement

“Окно и зеркало” - одна из моих любимый метафор о взаимодействии лидера и команды.

Суть: когда команду постигает поражение, лидер смотрит в зеркало, когда успех - в окно.

В зеркало, потому что люди работают так как мы ими управляем, потому что ответственность - неотъемлемая часть лидерства, яркий критерий того, кто перед вами.

Здесь возможно отклонение в сторону того, что руководитель, как курица-несушка, не просто принимает ответственность на себя, а своим кудахтаньем “я во всем виноват” мешает рационально разобрать ситуацию. У меня есть один такой подчиненный:

- Это я во всем виноват!
- Безусловно! С тебя спрошу, но давай теперь в деталях разберем ситуацию, чтобы она не повторилась. Кто отвечал за этот участок?
- Это я во всем виноват!
- ….🤦‍♂️🤬

Простите за сравнения, но иначе как с кудахтающей курицей сравнить не могу. Тогда пришлось потратить время и еще раз объяснить разницу между ответственностью и работой над ошибками. Исправился!☺️

В окно, потому что лидер не может быть тем, кем является без своей команды. Он часть ее, он ведет ее, и успех - это общий успех.

Тут тоже есть крайность, которую ваш покорный слуга не избежал, когда лидер все достижения считает успехом “своих людей”, что это они лучшие, это они обеспечили достижения, при этом забывает, что сам является частью “своих людей”.

Мне на это явно указал мой руководитель, когда задал вопрос о моих личных достижениях за последние 5 лет, чем поставил меня в тупик. Я чего-то заблеял в ответ, что вроде как это не я, а они. На что и получил вопрос: “Разве ты не являешься частью своей команды?”

Позже я размышлял на эту тему, могу ли я достижения команды считать своими, пришел к выводу, что безусловно да, а иной подход какая-то извращенная форма тщеславия.

Пожалуй и все! Вопросы?

С уважением,
@openmanagement

P.S. Всем хорошей рабочей недели!

Тысячу раз убеждался, что ситуации “мне срочно нужен тайм-менеджмент” и “у меня не хватает времени” стоит рассматривать с т.з умения и желания расставлять приоритеты. Меня за это часто критикуют, однако весь мой опыт подтверждает это убеждение.🤷‍♂️

И если в случаях с близкими людьми это можно принять как данность и учитывать ее, то в случае с подчиненными это либо недоработка руководителя, либо отказ подчиняться. Диагноз поставить легко: вы обсуждали с подчиненным какие критерии имеет важная задача и что делать, если две важные задачи совпали по времени? Да, тогда надо понять почему ваш подчиненный игнорирует ваши вводные.

Если нет, тогда нужно исправить этот пробел. Например, все мои подчиненные имеют вполне конкретным перечень критериев (7 штук), наличие любого из них делает задачу важной, а срочность определяется сроком.

Какие это критерии? Да любые, все зависит о ваших целей, организационной культуры, процессов и регламентов. В какой-то компании главным критерием является статус руководителя, отдавшего указание, а где-то скорость решения задачи клиента.

Приведу свои:

1. О задаче явно сказано мной, что это важная задача.
2. Решение задачи включает в работу сразу несколько направлений. Это критерий Александр Фридман называет “вентилем”.
3. При решении задачи используется уникальный ресурс.
4. Задача на контроле СЕО или Совета директоров.
5. Решение задачи ведет к значимому для компании результату.
6. Не решение задачи ведет к существенным для компании потерям.
7. В случае, если возникает конфликт двух важных задач я должен быть немедленно проинформирован.

Проговариваю это лично со всеми прямыми подчиненными при приеме на работу, далее с оказией, при необходимости.

Схема работает, через какое-то время осознанного контроля встраивается в операционную деятельность и становится само собой разумеющейся.

Рекомендую!

Ваш @openmanagement

Вы знаете стратегию вашей компании? И ваши подчиненные? И подчиненные ваших подчиненных? Можете оценить, как сегодняшние ваши действия продвинули вас в реализации этой стратегии? И ваши подчиненные могут?

Если везде ответ “да”, то я вас поздравляю! Как минимум не зря потрачены ресурсы на разработку стратегии, а, скорее всего, и ваши результаты существенно превосходят результаты конкурентов.

Если ответ “нет” - вопрос почему? Если у компании нет стратегии, то как можно оценить операционные результаты? Если лично у вас нет стратегии, то на что вы рассчитываете, как ставите перед собой цели?

Стратегия есть? Хорошо! Тогда почему ни вы, ни ваши подчиненные не синхронизируют свою работу с этим планом? Стратегия - это для штаба? Это ошибочное мнение!

Стратегия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, не детализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека.

Понимание вклада в стратегию дает сотруднику дополнительную значимость его повседневной деятельности.

Помните притчу о том, как разные работники стремились к разным целям, таская одни и те же камни?

Кроме того, поняв стратегию становится проще приоритезировать задачи - приоритетными становятся те, которые приближают к достижению стратегических целей.

Не в каждой компании стратегия описана и формализована, не в каждой то, что написано, совпадает с реальностью. В этом случае рекомендую со своим руководителем уточнять долгосрочные цели, оставив на его ответственность их соответствие стратегии.

Можно просто “таскать камни”, а можно этим действием приближать большой успех вашей команды. Согласны?

Ваш @openmanagement

Друзья, позвольте не по теме, но кратко.

За последнее время технологии, которые дает Telegram расширились, в т.ч. добавилось инструментов администраторов и авторов каналов.

Появились новые боты управления, статистики и прочей «кухни админа». Признаюсь, несколько отстал. В принципе – это не проблема, но текущий инструментарий стал давать сбои😡. Вы, скорее всего, этого не замечали, но пару раз на канале материалы выходили не вовремя. Что неприемлемо!🤬

В общем, я решил, что стоит нагнать упущенное и вернуть канал на острие прогресса.😊 Очень надеюсь, что для читателей это пройдет незаметно. Но если что, прошу простить заранее!

На время перемен я принял решение отказаться от рекламы (до конца мая выйдет последняя) и, возможно, изменится график публикаций. Тем более на работе число задач растет большими шагами. Пожалуй, и все что хотел сказать! ☺️

С уважением,
@openmanagement

P.S. Специально перенес публикацию на 2 апреля, чтобы не восприняли как шутку. 😎

Друзья, спасибо за ответы! Мое мнение совпадает с мнением большинства, но если есть возражения, буду рад здоровой дискуссии.

Итак, должен ли руководитель признавать свои ошибки?

Безусловно да, думаю тут нет людей, которые считают иначе. Поступать обратно, вредить прежде всего себе. Если нет ошибки, то нет и работы над ней, а значит с высокой вероятностью она повторится.

Должен ли руководитель признавать ошибки публично?

Зависит от контекста и целесообразности. Например, сегодня одна моя подчиненная незаслуженно получила от меня нагоняй, еще и в присутствии коллег. (Знаю, что так нельзя и учу другому, но и «на старуху бывает проруха»🤦‍♂️). Потом выяснилось, что нарушения нет. Подчиненная не в полном объеме объяснила ситуацию, а я додумал (и так тоже делать нельзя, но… в общем про старуху вы уже слышали🤦‍♂️🤦‍♂️).

Так же публично признал ошибку, извинился. Это было целесообразно! В личной беседе проговорили причины ситуации и как нам не допустить повторения подобного в дальнейшем.

Если бы замечание было высказано мной тет-а-тет, то, конечно, я бы не стал афишировать свою ошибку. Тупо по тому, что это бессмысленно. И обсуждал бы ситуацию только лично с сотрудником.

Важный момент, на случай если вы решили внести новое в отношения со своим шефом: ☺️

Только руководитель, не подчиненный(!), решает допустил он ошибку или нет, признавать ему ее или нет, делать это лично или публично. И даже если приходит подчиненный и сообщает, что заметил за шефом «косяк» – только шеф может решить принимать это или нет, сказать спасибо, проигнорировать или «выпороть» за то, что «работай лучше, а не за мной следи». Потому что только руководитель отвечает за последствия своих действий и бездействий!

Кстати, и подчиненным надо тоже давать право ошибаться. Но об этом, как-нибудь в другой раз.☺️

С уважением,
@openmanagement

На канале о менеджменте я как-то несправедливо обошел тему релокации — перемещения в другой регион в рамках карьерного роста.

А между тем готовность к релокации — это важный фактор, влияющий на скорость развития вашей карьеры. Вы можете быть профи, иметь непререкаемый авторитет внутри своего подразделения, быть уважаемым со стороны генерального директора, но, достигнув «потолка» в своем регионе, будете находиться без движения.

В роли «потолка» может выступить ваш руководитель, который также имеет непререкаемый авторитет (и у вас тоже), быть уважаемым со стороны генерального директора, и даже акционерами. При этом он никуда не собирается и на пенсию тоже. Релокация в данном случае — отличное решение!

Не факт, что регион с новой должностью будет больше или такой же, как существующий, но если ваша стратегия — строить карьеру в этой компании и ваша семья разделяет стремление, то можно начать с региона меньше с перспективой проявить себя в новой должности и получить назначение в крупный регион, а то и в столицу.

Да, важно, я всегда спрашиваю кандидата на позицию с релокацией, переезжает ли он с семьей? И если нет, то при прочих равных выберу того, кто едет с семьей. Почему? Потому что за мой опыт я знаю лишь один(!!!) случай, когда человек переехал без семьи, и семья сохранилась. Во всех остальных случаях семьи разваливались, а это дополнительные риски, что сотрудник потеряет в эффективности.

Кстати, многие стремятся релоцироваться не только ради новой должности, а потому что текущий регион проживания не соответствует их запросам. Тоже стратегия. 🤓

В завершении порция советов для релокантов:

1. Переезжайте с семьей.
2. Если вакансия предполагает релокационный пакет, то обратите внимание на его состав, чтобы понять, какие ваши личные затраты потребует переезд.
3. Если пакета нет, оцените свои возможности — на этапе обустройства затраты могут быть ощутимыми.
4. На первом этапе берите квартиру рядом с работой, если переезжаете в незнакомый город. Позже освоитесь и всегда сможете поменять.
5. Покупать жилье также стоит тогда, когда познакомитесь с городом.
6. Принимая решение о размере вознаграждения, попробуйте оценить уровень цен в регионе. Небольшой регион не означает, что цены в нем будут ниже или такими же.
7. Первое время, когда новый круг общения не сформировался, инвестируйте свободное время в своих близких и в изучение территории.

Пожалуй, и все. Меня часто спрашивают, обязательно ли переезжать, если хорошо и на текущем месте? Не обязательно, в конце концов, решение всегда за вами.

С уважением,
@openmanagement.

На носу майские праздники, да и сезон отпусков уже не за горами. Думаю, уместно поговорить на эту тему.

На заре карьеры, будучи вновь назначенным руководителем подразделения, очень переживал по поводу того, как я уйду в отпуск, если проектов много, планов много. Тогда мне мой шеф сказал: «Иди и даже не думай, что когда-нибудь будут более благоприятные условия для твоего отпуска. Всегда будет много срочных и важных дел».

И знаете, замечательно отдохнул, при этом за две недели процессы не встали, команда не уволилась, а некоторые результаты внушали опасение, что команда лучше справляется без руководителя.

Вот и сейчас, когда сталкиваюсь с подобными сомнениями у подчиненных руководителей, настаиваю, чтобы обязательно шли в отпуск. Во-первых, нужно «точить топор». Во-вторых, тренировать навык делегирования. В-третьих, давать возможность подчиненным проявить себя. В-четвертых, это же отличная возможность увидеть зоны развития, пусть с помощью своего руководителя. В-пятых, кто мы такие, чтобы нарушать Трудовой кодекс?

Список «за» могу продолжить, а вот «против» — нет ни одного пункта! Если руководитель сформировал сильную команду, если качественно делегирует, то двух, а то и трех или четырехнедельное отсутствие никак не скажется на эффективности.

Вот только беда, что далеко не все руководители, независимо от стажа, умеют делегировать. Нюансов много. Чтобы помочь, в свое время я ввел «форму уходящего в отпуск» в формате Excel. Сейчас, правда, в ней нет необходимости, в подчинении зрелые управленцы, но в ближайшем времени вновь придется расчехлять, вписался в очередной стартап, впрочем, об этом как-нибудь потом.

Форма до смеха простая:
№ задачи — тут все понятно.

Описание задачи — а вот здесь уже внимательно смотрим, как описывается задача. В терминах результата? SMART есть или нет? И т. д.

Срок решения — он может быть далеко за пределами отпуска, а может быть и наоборот.

Кому делегирована — непосредственно тот, кто будет погружаться в задачу.

Ожидаемый результат — имеется в виду, что получит уходящий в отпуск по возвращении.

ВАЖНО: задачи можно распределить, но обязательно среди подчиненных должен быть назначен главный, тот, кто будет взаимодействовать с руководителем, т. е. со мной.

Поначалу внедрение формы пытались саботировать, что починил быстро.😈 Потом учились заполнять — в ходе этого этапа выявили много зон развития. Когда форма стала нормой, привычкой, рабочим инструментом — я перестал требовать ее наличие. Все работало. В общем, рекомендую.😉

А я пока пойду новую в Excel нарисую, чувствую, понадобится.

С уважением,
@openmanagement

Кстати, раз коснулись темы постановки целей. Вы планируете свои выходные/отпуск/длинные выходные? Я — да!

Например, до 13 мая уже распланирован каждый день. Слишком много надо успеть за эти дни каникул. Увидеть друзей, близких. Съездить в путешествие. Сходить в театр, в баню, съездить на рыбалку и охоту.

Планировать что-либо приятное — это часть процесса получения удовольствия. Уже не раз писал, что, планируя что-либо, тот же отпуск, мы уже включаемся в процесс отдыха. Это не я придумал, а психофизиологи. Конечно, планирование не может заменить сам отпуск, но продлить его — вполне.

Поделюсь своим опытом. Для планирования отпуска достаточно подхода, описанного Глебом Архангельским в его книге «Тайм-драйв». Перескажу своими словами, книгу рекомендую, краткая и полезная.

Есть два типа событий:
Первые жестко привязаны к конкретному времени, например перелет.

Вторые привязаны к месту или событию. Например, выход в море может быть привязан к погодным условиям; посещение стадиона «Камп Ноу» с матчем «Барселона» — «Реал»; поездка на древние развалины не позже чем через 3 дня пребывания на пляже, чтобы не сгореть на солнце и т. д.

Когда планирую отпуск, прежде всего я распределяю в календаре жестко привязанные события. Все остальные заношу в список. Затем нахожу поставщиков, если мероприятия требует участия профессионалов, получаю даты и цены. После чего часть событий тоже жестко привязывается ко времени. Остальные распределяю в «окна». Вот и всё.

Прописывать детальный график всего я не вижу смысла. Если конструкция жесткая, то изменение одного элемента разрушит ее всю. Поэтому нужны «окна», они позволяют сохранить гибкость.

Я не против спонтанности, но предпочитаю, чтобы она была уместна. Хотя, может быть, это старость!?🤓

С уважением,
ваш @openmanagement

#рерайт

В последнее время реже отвечаю, много рабочих задач, но читаю все комментарии. Надеюсь на понимание!☺️

Сегодня хотел бы поговорить о таком качестве руководителя, как требовательность. Почему-то считается, что требовательный руководитель скорее будет автократом по типу управления и где-то даже тираном. Наверное этому способствует то, что требование создает дискомфорт для подчиненного. Иначе зачем нам требовать?

Кроме того, для многих, в том числе руководителей, потребовать что-то обязательно сопровождается невербальным и вербальным проявлением гнева. Иногда следствие и причина меняются местами, и чтобы стать требовательным такой руководитель сначала гневается, распаляет себя, а потом начинает требовать.

Открою секрет - это не обязательно.

Не обязательно требовать что-то используя повышенный тон, агрессивную жестикуляцию, сдвинутые брови и молнии в глазах. Более того, это можно делать в комфортном эмоциональном фоне, с уважением к собеседнику.

Исходите из того, что любое ваше поручение - это требование. Если это не так, то значит часть ваших поручений исполняется потому что подчиненный соблаговолил их исполнить, а если бы не захотел, то и не сделал.

Ну это же не так! А значит поручение = требование, и своевременное, качественное исполнение их - объект вашей требовательности.

Таким образом, требовательный руководитель - это тот, который таким образом организовал свою работу, что все данные им поручения обеспечиваются и контролируются, как следствие, выполняются в срок и с должным качеством.

Вы ставите задачу, описываете ожидаемый результат, обеспечиваете необходимыми ресурсами, если нужно выстраиваете кросс-функциональное взаимодействие, проговариваете действия подчиненного на случай непредвиденных ситуаций (в общем просто исполняете обязанности руководителя) и вперед!

Что для этого нужно?

1. Полноценное исполнение обязанностей, функций руководителя.
2. Власть, которая является одним из инструментов нашей профессии.

Где здесь гнев? Его нет! И если вам, для того чтобы “спросить” с подчиненного за неисполнение или недолжное исполнение требуется разозлиться, то самое время провести анализ как вы исполняете обязанности руководителя, и достаточное ли “поле власти” вас окружает. И далее поработать над ошибками!

Вопросы?

С уважением,
ваш @openmanagement

Христос Воскресе!!!☺️

Дорогие друзья, с Днём Великой Победы!

Спасибо большое нашим ветеранам за то что мы есть, за нашу Родину, за то, что ценой неимоверных усилий выковали Победу!

Царствие Небесное ушедшим! Крепкого здоровья тем, кто сейчас с нами!

Низкий поклон!

Вот не получается у меня так, как у профессиональных авторов — сел и написал. Ловлю свободные полчаса, сажусь за ноутбук и… либо получается какая-то вымученная фигня, либо еще хуже. Не профессионал, чего уж.

Вот и в нашей работе непрофессионалов более чем. На новом оффлайн-проекте, по моей оценке, их примерно 80%, а то и больше. Что делать?

Шикарный совет, по-моему, от Максима Батырева: «Или менять, или менять!»

Первое “менять” — это наставить, обучить, адаптировать, помочь, направить, а начать с того, что честно и откровенно дать обратную связь.

В зависимости от целей можно использовать разные координаты оценки: компетенции руководителя, обязанности руководителя, что-то еще — важно, чтобы эти координаты были понятны и принимались безусловно обеими сторонами. Я чаще использую обязанности руководителя: «Ок, давай поговорим, как вы поставили эту задачу?» «Что сделали для обеспечения кросс-функционального взаимодействия?» и т. д., и т. п.

Использование в качестве основы обязанностей руководителя позволяет легко определить степень владения профессией.

Это как если я назовусь шеф-поваром. Да, готовлю, да, неплохо, да, регулярно бываю в ресторанах с прекрасной кухней — являюсь потребителем, и даже могу кое-что повторить (если звезды сойдутся и… еще много факторов🤓), но профессиональный повар сразу увидит дилетанта, даже если меня вырядить в поварской колпак, фартук и тапочки, так как есть нюансы профессии, неизвестные и даже ненужные любителю.

И дальше все просто. Хочешь стать профессионалом — учись, перенимай опыт у профессионалов. Не у тех, которые научились одному приему методом повторения (я так, например, учился плов готовить😎), и не у тех, которые приготовят какую-то хрень без соблюдения элементарных основ и выдают это за уникальный авторский рецепт (такой опыт у меня тоже был🤫), а у тех, кто своим мастерством получает повторяемый системный результат.

И первое здесь слово «хочешь», потому что если не хочешь, то и профессию лучше выбрать другую, нечего людей травить и провоцировать расстройства желудка.

У нас так же, все мы потребители управления, все примерно представляем, как должно быть со стороны потребителя, но это не дает и 10% понимания того, как работает управление. Только тот профессионал, который, владея инструментарием, обеспечивает повторяемый системный результат.

И любой может стать управленцем, если есть «хочешь» — надо хотеть развиваться профессионально. Ну или приходит очередь второго батыревского «менять!».

С большинством управленцев в текущем проекте я на стадии первого «менять», но есть уже и те, с кем прошел второй.

Работаем!

С уважением,
@openmanagement.

Вот такой личный парадокс – когда много интересной работы, когда понятны цели и путь, когда полный цейтнот, тогда я получаю наибольшее удовольствие от профессиональной деятельности и, как следствие, наибольший приток энергии. Режим сам пришел в норму, подъем в 05.30 опять стал реальностью. В общем, наслаждаюсь! Как говорит супруга «глаз горит».😜

Сегодня свежий кейс. На новом производстве есть руководитель продаж. Планы перевыполняются и это основной вопрос, потому что прочие, процессные метрики продаж «ниже плинтуса»: воронка скорее похожа на узкий цилиндр, какая-либо структура, система управления внутри отдела незаметна, как незаметна и обширная сеть дистрибуции, ее нет. Но планы перевыполняются, о чем с гордостью на встрече-знакомстве мне было доложено.

Ну хорошо, если планы отражают потребность и перевыполняются, не важно как, это же очень хорошо? Хорошо!

Поэтому решил посмотреть адекватность планов потребностям. Бинго! Чувствовал, что что-то не то, а вот и то, что «не то» – план в 2 раза ниже того, чтобы дать предприятию работать в стандартном режиме. Чтобы предприятие росло и развивалось, он должен быть больше раза в 2,5-3.

Выясняю предысторию. Планы перевыполняются первый год, в прошлом они были выполнены, а вот в позапрошлом – нет, но с незначительным отставанием, поза позапрошлом – с значительным и т.д.

В общем, этот перец, когда не нашел/не захотел возможности для повышения эффективности своей команды, пошел по пути отстаивания перед руководством снижения планов, аргументируя это тем, что эффективность не растет из-за сужения рынка сбыта и текучки профессиональных кадров, а те текут потому что не могут заработать на премии, потому что не выполняют планы, которые «нереальны и раздуты».

Сначала ему не верили, потом решили проверить, потом убедились, что если снизить план, то сотрудник начинает его выполнять и текучка заканчивается, а потом и перевыполнять, тем более система мотивации предполагает доппремирование; потом собственник продал производство моей группе, потому что текущий уровень реализации продукции указывал на грядущую деградацию доходности бизнеса, причем в очень короткие сроки…

Мораль здесь такова: продажи – это все и ничего. Ничего, если они не связаны с эффективностью бизнеса, все – потому что бизнес не может быть эффективным без продаж.

С уважением,
@openmanagement

P.S. Хотел написать как я его перевоспитываю, и, честно, думал об этом. Но после разговора пришло понимание, что не вижу его в проектах нашей группы.

Богато последнее время на предложения. Как по бизнесу, так и в плане карьеры. По бизнесу уже принял, сейчас разгребаю.) А вчера вот и карьерное предложение «из вне» поступило.

Возможно, кто-то помнит, я писал о своей практике поддержки резюме в актуальном состоянии? Мое мнение не поменялось, у руководителя должно быть актуальное резюме хотя бы для того, чтобы вымученно не вспоминать спустя годы свои достижения, когда потребность в CV возникнет.

Мнение не поменялось, но то ли я лентяй (да!), то ли плотность событий на единицу времени зашкаливает (нет!), то ли приоритеты поменялись (да!), а может быть, время стало лететь быстрее (нет, хотя вопрос дискуссионный) — в общем, давненько не обновлял свое резюме.

И вот вчера у меня дошли до него руки — по старинке, в оффлайн записал все, что вспомнил, и сохранил в папке, где храню различные актуальные документы. Раньше делал это на hh.ru, но (позвольте «по-стариковски» поворчу) сильно они интерфейсы поменяли. С моими «навыками» могу опубликоваться «в поиске работы» и все, предложения шквала, может, и не будет, а вот объясняться с шефом точно придется. Поэтому оффлайн, так спокойнее.

И как так получается,🤷‍♂️ но буквально спустя 2 часа мне позвонила хэдхантер и предложила пообщаться на предмет пойти работать к одному очень уважаемому человеку в должности СЕО в очень крупную компанию уровня федерального округа, впрочем, и всей страны. Контакт «охотница» получила по рекомендации, правда, не созналась, кто этот добрый человек.

Взял время подумать, подумал и отказался. Почему?

Хороший вопрос! Для меня выбор места работы определяется несколькими параметрами:

1. Доход — тут обычно все понятно. Есть время профессионала и есть его стоимость. Можно продавать свое время за рубль, можно за миллион или 10 миллионов. Вопрос личных потребностей и рынка. И хотя бытует поговорка про топов «он свое уже заработал, может отдыхать», она ошибочна. Да, может, но если будет интересное предложение, то почему не заработать еще? Это честные деньги!😎

2. Амбициозность задачи — моя ахиллесова пята! Именно благодаря этому параметру я сейчас, кроме того, что управляю операциями в нашей группе, так еще и подрабатываю директором на новом предприятии. В данном случае амбиция не в объеме, а в сложности задачи.

3. Карьерные возможности, тут тоже все понятно. Как называется должность, на которую ты идешь? Какой социальный статус ты получишь? Насколько новая должность релевантна вашему карьерному плану.

4. Кто руководитель? Я бы даже поставил этот пункт перед доходом, потому что готов уступить в деньгах, но работать с профессионалом. Наоборот — нет!

5. И если предполагается переезд, то готова ли семья поддержать перемещение. Писал об этом не раз и не два, поддержка семьи очень важна.

В предложенной вакансии прекрасно все: доход, амбиции и должность, руководитель, переезд не нужен, более того, семья меня стала бы чаще видеть.

Но нет, еще месяц назад было бы да, а теперь у меня есть личный челлендж, и если уйду до результата, то потеряю уважение уважаемых мной людей, да и сам себя стану меньше уважать. Можете считать это контрпродуктивным, недальновидным и вообще мальчишеством, но как есть.

Супруга, кстати, поддержала, она у меня мудрая женщина. 😉

С уважением,
ваш @openmanagement