У нас в семье есть игра, очень полезная игра. Играем в нее много лет и уже заразили ближайшее окружение. Ее цель - развитие внимательности.
Все очень просто. Нужно увидеть как можно больше деталей и выстроить ассоциацию.
В ходу у нас две разновидности, в зависимости от ситуации:
1. “На кого он похож?”
Бреда Пита, прическа как у Леонова, разрез глаз и брови как у Джеки Чана, а нос как у Толика с 12 этажа. Кто победил? Да обычно дружба:). Сам процесс интересен.
2. "Кто больше увидит?"
В этом варианте победитель есть - кто последний сказал, то и победил. Смысл игры - увидеть максимальное количество деталей в облике человека или помещения, или картины, или еще чего-нибудь и описать их. По очереди.
Например, цвет волос, глаз, особенности кожи, наличие головного убора, поза, цвет стен, наличие мусора на полу, доминирующий цвет в картине. Можно усложнить, например не просто назвать, что увидел, а указать где или у кого подобное мог увидеть еще.
Для чего это все - для развития внимания. Это полезно и взрослым, и детям, а руководителю особенно, так как умение замечать необходимо для хорошей памяти, да и в целом позволяет часто видеть то, что другие не замечают.
Потренируемся? Вот вам человек, на кого он похож? Кидайте в комментарии ваши версии, выходные на носу.😉
Ваш @OpenManagement
Все очень просто. Нужно увидеть как можно больше деталей и выстроить ассоциацию.
В ходу у нас две разновидности, в зависимости от ситуации:
1. “На кого он похож?”
Бреда Пита, прическа как у Леонова, разрез глаз и брови как у Джеки Чана, а нос как у Толика с 12 этажа. Кто победил? Да обычно дружба:). Сам процесс интересен.
2. "Кто больше увидит?"
В этом варианте победитель есть - кто последний сказал, то и победил. Смысл игры - увидеть максимальное количество деталей в облике человека или помещения, или картины, или еще чего-нибудь и описать их. По очереди.
Например, цвет волос, глаз, особенности кожи, наличие головного убора, поза, цвет стен, наличие мусора на полу, доминирующий цвет в картине. Можно усложнить, например не просто назвать, что увидел, а указать где или у кого подобное мог увидеть еще.
Для чего это все - для развития внимания. Это полезно и взрослым, и детям, а руководителю особенно, так как умение замечать необходимо для хорошей памяти, да и в целом позволяет часто видеть то, что другие не замечают.
Потренируемся? Вот вам человек, на кого он похож? Кидайте в комментарии ваши версии, выходные на носу.😉
Ваш @OpenManagement
👍10❤2
Знали бы вы сколько статей не доходят до публикации на этом канале. Я даже начинаю подозревать у себя особую форму прокрастинации - графоманскую. Пишешь, пишешь, а потом прочитаешь и, “ну г…о же!” и жмешь кнопку del.
Вот писал статью на тему, а чего вообще делать на самом старте карьеры, если хочешь строить карьеру руководителя. Много написал, слишком много, все стер, потому что единственное, что нужно сделать, если ты учился на менеджера - это получить опыт.
А если не учился - изучить хотя бы азы (учебник по менеджменту вам в помощь и книги А.Фридмана) и получить опыт.
Как получить опыт?
1. Открыть бизнес, возглавить его. Это будет специфичный опыт, так как быть предпринимателем и быть управленцем - два сильно разных пути, но опыт в т.ч. и для резюме.
2. Найти вакансию трейни в интересующей вас отрасли, выиграть конкурс, стать менеджером-стажером. Здесь и знания, и связи, и потенциальный карьерный рост. Минус варианта в том, что подобные вакансии в основном в штаб-квартирах, которые редко размещаются в регионах.
3. Найти компанию, где в текущий момент вам интересно построить карьеру и трудоустроиться в нее в то функциональное направление (HR, продажи, финансы, производство, ИТР и т.д.),которое вам интересно. Скорее всего это будет позиция начального уровня, не беда. Ваша задача: качественно, в срок выполнять свою работу, не стесняться брать дополнительные задачи, особенно если они имеют развивающий бэк-граунд.
Вы приобретаете опыт, нарабатываете контакты, создаете себе репутацию, чтобы когда освободится вакансия стать одним из (а лучше единственным!) кандидатом на нее. Или когда вы решите выти на рынок труда в вашем арсенале будет не только сильное резюме, но и репутация, которую можно подтвердить. Ориентируйтесь на 3-5 лет, как правило.
Сам прошел этим путем, сменив должность директора в маленькой фирме, где был совладельцем, на рядовую позицию в региональном филиале крупной федеральной компании с понижением зарплаты х30. Это не шутка, это правда! Пришлось продать свою долю в том бизнесе, чтобы сохранить привычный уровень жизни.
На тот момент у меня было (и остается до сих пор) понимание, что мое профессиональное призвание - быть управленцем. Именно поэтому я решился на такой шаг. Ну и был молод, холост etc - в общем отвечал только за себя.
Время показало верность принятого решения. Уровень дохода я вернул себе спустя 4 года (к тому времени там маленькая фирма уже не работала), к этому же времени был готов с т.з. квалификации, репутации, резюме к следующему шагу, который позже и сделал.
Возможно есть еще пути старта карьеры, я перечислил те, что вижу чаще всего.
Если есть вопросы - задавайте!
С уважением,
@OpenManagement
Вот писал статью на тему, а чего вообще делать на самом старте карьеры, если хочешь строить карьеру руководителя. Много написал, слишком много, все стер, потому что единственное, что нужно сделать, если ты учился на менеджера - это получить опыт.
А если не учился - изучить хотя бы азы (учебник по менеджменту вам в помощь и книги А.Фридмана) и получить опыт.
Как получить опыт?
1. Открыть бизнес, возглавить его. Это будет специфичный опыт, так как быть предпринимателем и быть управленцем - два сильно разных пути, но опыт в т.ч. и для резюме.
2. Найти вакансию трейни в интересующей вас отрасли, выиграть конкурс, стать менеджером-стажером. Здесь и знания, и связи, и потенциальный карьерный рост. Минус варианта в том, что подобные вакансии в основном в штаб-квартирах, которые редко размещаются в регионах.
3. Найти компанию, где в текущий момент вам интересно построить карьеру и трудоустроиться в нее в то функциональное направление (HR, продажи, финансы, производство, ИТР и т.д.),которое вам интересно. Скорее всего это будет позиция начального уровня, не беда. Ваша задача: качественно, в срок выполнять свою работу, не стесняться брать дополнительные задачи, особенно если они имеют развивающий бэк-граунд.
Вы приобретаете опыт, нарабатываете контакты, создаете себе репутацию, чтобы когда освободится вакансия стать одним из (а лучше единственным!) кандидатом на нее. Или когда вы решите выти на рынок труда в вашем арсенале будет не только сильное резюме, но и репутация, которую можно подтвердить. Ориентируйтесь на 3-5 лет, как правило.
Сам прошел этим путем, сменив должность директора в маленькой фирме, где был совладельцем, на рядовую позицию в региональном филиале крупной федеральной компании с понижением зарплаты х30. Это не шутка, это правда! Пришлось продать свою долю в том бизнесе, чтобы сохранить привычный уровень жизни.
На тот момент у меня было (и остается до сих пор) понимание, что мое профессиональное призвание - быть управленцем. Именно поэтому я решился на такой шаг. Ну и был молод, холост etc - в общем отвечал только за себя.
Время показало верность принятого решения. Уровень дохода я вернул себе спустя 4 года (к тому времени там маленькая фирма уже не работала), к этому же времени был готов с т.з. квалификации, репутации, резюме к следующему шагу, который позже и сделал.
Возможно есть еще пути старта карьеры, я перечислил те, что вижу чаще всего.
Если есть вопросы - задавайте!
С уважением,
@OpenManagement
👍20❤12🔥3👎1
Еще, если не ошибаюсь, Ричард Брэнсон говорил, что каждый его сотрудник имеет право ошибиться. Я разделяю его подход. Если вы хотите иметь проактивных, деятельных подчиненных им нужно давать право ошибаться.
С другой стороны, цена ошибки может быть очень и очень большой. И получается, что надо бы ввести ограничение, но тогда нельзя говорить и про полноценное право на ошибку, оно становится условным. И подчиненный всегда будет сомневаться: "А все ли условия выполнены? Могу ли действовать самостоятельно в этой ситуации?”
Как быть?
Во-первых, разграничить право на ошибку и нарушение. И тут я процитирую Александра Фридмана, так как его определение наиболее точно демонстрирует разницу:
“Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».
Нарушение — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».”
К слову сказать, и нарушение устных договоренностей тоже является нарушением.
Во-вторых, право на ошибку должно предполагать однократность, то есть если такая же ошибка совершается второй раз, то это уже не ошибка, а нарушение. Так как выводы должны быть уже сделаны. Как часто считать второй раз? Решать вам, в моем случае я определил период в 1 год. Через год первый раз “сгорает”:).
Прочие условия - их нет. Есть регламенты, есть моя систем координат, есть цели, есть корпоративная культура - это все “рамки”. Почему в кавычках, потому что эти “рамки” дают существенный простор для деятельности.
Сотрудник может совершить ошибку с существенными последствиями? Да, и если это ошибка, значит он не будет за нее наказан.
Кто несет ответственность за ошибки подчиненных? Руководитель. Если вы даете такое право, то вы за него и отвечаете. Если не даете, то несете ответственность за недостаточную эффективность вызванную походом “главное не ошибаться”.
Резюме: право на ошибку не зависит от последствий, которые вызвала ошибка. А нарушение, даже если последствий не было, требует наказания.
Буду рад вопросам и здоровой дискуссии.
Ваш @OpenManagement
С другой стороны, цена ошибки может быть очень и очень большой. И получается, что надо бы ввести ограничение, но тогда нельзя говорить и про полноценное право на ошибку, оно становится условным. И подчиненный всегда будет сомневаться: "А все ли условия выполнены? Могу ли действовать самостоятельно в этой ситуации?”
Как быть?
Во-первых, разграничить право на ошибку и нарушение. И тут я процитирую Александра Фридмана, так как его определение наиболее точно демонстрирует разницу:
“Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».
Нарушение — неправильное с точки зрения интересов дела действие в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или следовало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».”
К слову сказать, и нарушение устных договоренностей тоже является нарушением.
Во-вторых, право на ошибку должно предполагать однократность, то есть если такая же ошибка совершается второй раз, то это уже не ошибка, а нарушение. Так как выводы должны быть уже сделаны. Как часто считать второй раз? Решать вам, в моем случае я определил период в 1 год. Через год первый раз “сгорает”:).
Прочие условия - их нет. Есть регламенты, есть моя систем координат, есть цели, есть корпоративная культура - это все “рамки”. Почему в кавычках, потому что эти “рамки” дают существенный простор для деятельности.
Сотрудник может совершить ошибку с существенными последствиями? Да, и если это ошибка, значит он не будет за нее наказан.
Кто несет ответственность за ошибки подчиненных? Руководитель. Если вы даете такое право, то вы за него и отвечаете. Если не даете, то несете ответственность за недостаточную эффективность вызванную походом “главное не ошибаться”.
Резюме: право на ошибку не зависит от последствий, которые вызвала ошибка. А нарушение, даже если последствий не было, требует наказания.
Буду рад вопросам и здоровой дискуссии.
Ваш @OpenManagement
👍10❤2🔥2
Иногда маленькие дети выдают, то что родители обсуждают между собой, иногда это совершенно противоположные оценки официально озвученным.😉 Думаю вы знаете анекдоты на эту тему ни один и ни два.
Дети взрослеют, и более осознанно подходят к тому, что говорить можно, а что не стоит, но даже во взрослом возрасте периодически выдают информацию, которую можно отнести к “внутренней кухне” (а иногда и “грязному белью”) своей работы.
Не всегда это происходит вербально, иногда интонация, жест говорят больше чем можно сказать словами. Мы привыкли действовать стереотипно - эта оптимизация заложена в природе человека. Именно стереотипы зачастую и являются причиной вышеописанного поведения.
“Мы обычно едем этим маршрутом, так как светофоров меньше. Он длиннее, но зато лимиты не экономим, а то потом экономию объяснять приходится” - с этой фразы водителя начался процесс, который позволил на 8% снизить затраты на ГСМ и оптимизировать регламент.
“Она вам обязательно ответит, чтобы это не выглядело как саботаж. Но ничем помочь не может, но точно ответит” - и мотивация руководителя, чей помощник мне озвучил эту фразу, стала более понятной.
Жесты, интонация, взгляд, поведение сотрудников - бесценный источник сведений о принятых порядках и подходах руководителя.
А что о вас мог бы рассказать внимательный наблюдатель за вашими подчиненными? 🤔
Ваш @OpenManagement
Дети взрослеют, и более осознанно подходят к тому, что говорить можно, а что не стоит, но даже во взрослом возрасте периодически выдают информацию, которую можно отнести к “внутренней кухне” (а иногда и “грязному белью”) своей работы.
Не всегда это происходит вербально, иногда интонация, жест говорят больше чем можно сказать словами. Мы привыкли действовать стереотипно - эта оптимизация заложена в природе человека. Именно стереотипы зачастую и являются причиной вышеописанного поведения.
“Мы обычно едем этим маршрутом, так как светофоров меньше. Он длиннее, но зато лимиты не экономим, а то потом экономию объяснять приходится” - с этой фразы водителя начался процесс, который позволил на 8% снизить затраты на ГСМ и оптимизировать регламент.
“Она вам обязательно ответит, чтобы это не выглядело как саботаж. Но ничем помочь не может, но точно ответит” - и мотивация руководителя, чей помощник мне озвучил эту фразу, стала более понятной.
Жесты, интонация, взгляд, поведение сотрудников - бесценный источник сведений о принятых порядках и подходах руководителя.
А что о вас мог бы рассказать внимательный наблюдатель за вашими подчиненными? 🤔
Ваш @OpenManagement
👍9
Регулярно сталкиваюсь с «творческим кризисом». Это уже было ни раз и ни два – сидишь, тупишь, смотришь на мигающий курсор Word. «О чем писать? Кому писать? Да разве я имею право? А вдруг не зайдет?..» (видимо накипело, раз пишу об этом второй раз за короткое время).
Все-таки я благодарен, что в 2019 решил завести этот канал. Отличная возможность, в том числе, отловить подобных “тараканов”, а главное научиться бороться с ними.
Вот и сейчас, под мерный стук колес поезда, сижу и туплю, а мог бы написать о том, как там дела у Федора. Встречались с ним на днях. Или развернуто ответить на вопрос подписчика, заданный в комментариях: «Как-то все это неправильно устроено. Человек учится пять лет условно на инженера, потом сколько-то лет практикуется в своей специальности. Потом ему говорят - а не хочешь быть начальником отдела? А он такой - ну если вы два года подождёте, пока я MBA закончу - то буду».
А еще можно было бы поговорить о том, где брать силы, когда уже «сил нет» и брать их неоткуда (бывает и такое), хотя я конечно не эксперт, и работоспособность некоторых коллег и руководителей меня удивляет и вдохновляет!
Вот все, о чем перечислил, обязательно напишу, уже пишу, а пока позвольте небольшой кейс. Он простой, уверен, что большинство из читателей решат его верно, но вдруг для кого-то будет полезно?
Итак, давайте это будет региональный филиал сети магазинов.
Действующие лица: вы (руководитель), ваш подчиненный (тоже руководитель), ваши гости (вышестоящие руководители из Центра), акционер (собственник). Все вы являетесь участниками одной встречи, где детально, до мелочей изучается ваш бизнес. Что вы делаете? Как вы делаете? Как все выстроено внутри?
Итоговая цель: в случае отрицательной оценки вы и, возможно, команда покидаете эту компанию, в случае положительной, получаете перечень рекомендаций и задач, а также полномочия для их выполнения.
Все выстраивается под акционера – именно он дает оценку. При этом ваши гости и он как бы вместе. Приехали вместе, сидят с одной стороны стола, интонация вопросов примерно одинаковая – спрашивают, как власть имеющие.
Для более полной информации гости общаются не только с вами, продавцами, покупателями, поставщиками, грузчиками. Везде ходят, все смотрят. Все это открыто, вы так же участвуете во встречах. Отношение к вам и команде доброжелательное.
На следующий день запланирована презентация бизнеса от вашей команды. Накануне вы прекрасно проводите время за ужином с акционером и гостями.
Наступает день второй, презентация. В ходе, которой, в вашей части доклада один из гостей замечает неверную цифру, через несколько слайдов еще одну. Ваш подчиненный краснеет, так как он делал презентацию, а вы ее утверждали. Вы тут же находите верные цифры, и в итоге все заканчивается хорошо – вам открыты инвестиции, и команде дана высокая оценка.
Внимание вопрос: что делать и нужно ли делать с тем фактом, что в презентации были ошибки?
Прошу написать свою версию в комментариях. Я своей тоже позже поделюсь.
С уважением,
@OpenManagement
Все-таки я благодарен, что в 2019 решил завести этот канал. Отличная возможность, в том числе, отловить подобных “тараканов”, а главное научиться бороться с ними.
Вот и сейчас, под мерный стук колес поезда, сижу и туплю, а мог бы написать о том, как там дела у Федора. Встречались с ним на днях. Или развернуто ответить на вопрос подписчика, заданный в комментариях: «Как-то все это неправильно устроено. Человек учится пять лет условно на инженера, потом сколько-то лет практикуется в своей специальности. Потом ему говорят - а не хочешь быть начальником отдела? А он такой - ну если вы два года подождёте, пока я MBA закончу - то буду».
А еще можно было бы поговорить о том, где брать силы, когда уже «сил нет» и брать их неоткуда (бывает и такое), хотя я конечно не эксперт, и работоспособность некоторых коллег и руководителей меня удивляет и вдохновляет!
Вот все, о чем перечислил, обязательно напишу, уже пишу, а пока позвольте небольшой кейс. Он простой, уверен, что большинство из читателей решат его верно, но вдруг для кого-то будет полезно?
Итак, давайте это будет региональный филиал сети магазинов.
Действующие лица: вы (руководитель), ваш подчиненный (тоже руководитель), ваши гости (вышестоящие руководители из Центра), акционер (собственник). Все вы являетесь участниками одной встречи, где детально, до мелочей изучается ваш бизнес. Что вы делаете? Как вы делаете? Как все выстроено внутри?
Итоговая цель: в случае отрицательной оценки вы и, возможно, команда покидаете эту компанию, в случае положительной, получаете перечень рекомендаций и задач, а также полномочия для их выполнения.
Все выстраивается под акционера – именно он дает оценку. При этом ваши гости и он как бы вместе. Приехали вместе, сидят с одной стороны стола, интонация вопросов примерно одинаковая – спрашивают, как власть имеющие.
Для более полной информации гости общаются не только с вами, продавцами, покупателями, поставщиками, грузчиками. Везде ходят, все смотрят. Все это открыто, вы так же участвуете во встречах. Отношение к вам и команде доброжелательное.
На следующий день запланирована презентация бизнеса от вашей команды. Накануне вы прекрасно проводите время за ужином с акционером и гостями.
Наступает день второй, презентация. В ходе, которой, в вашей части доклада один из гостей замечает неверную цифру, через несколько слайдов еще одну. Ваш подчиненный краснеет, так как он делал презентацию, а вы ее утверждали. Вы тут же находите верные цифры, и в итоге все заканчивается хорошо – вам открыты инвестиции, и команде дана высокая оценка.
Внимание вопрос: что делать и нужно ли делать с тем фактом, что в презентации были ошибки?
Прошу написать свою версию в комментариях. Я своей тоже позже поделюсь.
С уважением,
@OpenManagement
👍5❤3
Спасибо за ответы, дорогие читатели! Как и ожидал, кейс для вас оказался слишком легким.☺️
И мое решение не отличается от предложенных вами. Абсолютно согласен, что факт нарушения требует проработки с исполнителем, чтобы в дальнейшем минимизировать вероятность их появления. При этом, безусловно, главный проштрафившийся в этой ситуации это руководитель, утвердивший презентацию с ошибками.
Причины не важны. Да, можно сослаться на недостаток времени или на доверие к подчиненному, или на то, что до этого подобного не случалось. Это все оправдания. Руководитель должен уметь расставлять приоритеты и фокусироваться на значимом, а в данной ситуации презентация значима.
Что дальше?
С подчиненным, уже после мероприятия, в спокойной обстановке нужно обсудить сложившуюся ситуацию. Я бы построил разговор следующим образом:
1. Взял ответственность на себя - это я утверждал презентацию, а значит любые не точности - это моя вина.
2. Совместно с подчиненным провел бы работу над ошибками, создав документ таким, какой он должен быть. И с т.з. содержания и с т.з. оформления. Совместно, это значит он делает в соответствии с озвученными замечаниями, я проверяю, он доделывает, если это требуется (нлперы назвали бы это моделью Т.О.Т.Е).
Кроме того, скорректировал бы свою “картину мира” - в ней появился бы пунктик касательно этого подчиненного и в целом, что к сдаваемым документам требуется уделять большее внимание, в т.ч. проверять достоверность данных не “на глазок”, а скрупулезно, даже если мне этого не хочется.
Пожалуй, и все. Еще раз спасибо за обсуждение! Буду придумывать кейсы посложнее.😉
Ваш @OpenManagement
И мое решение не отличается от предложенных вами. Абсолютно согласен, что факт нарушения требует проработки с исполнителем, чтобы в дальнейшем минимизировать вероятность их появления. При этом, безусловно, главный проштрафившийся в этой ситуации это руководитель, утвердивший презентацию с ошибками.
Причины не важны. Да, можно сослаться на недостаток времени или на доверие к подчиненному, или на то, что до этого подобного не случалось. Это все оправдания. Руководитель должен уметь расставлять приоритеты и фокусироваться на значимом, а в данной ситуации презентация значима.
Что дальше?
С подчиненным, уже после мероприятия, в спокойной обстановке нужно обсудить сложившуюся ситуацию. Я бы построил разговор следующим образом:
1. Взял ответственность на себя - это я утверждал презентацию, а значит любые не точности - это моя вина.
2. Совместно с подчиненным провел бы работу над ошибками, создав документ таким, какой он должен быть. И с т.з. содержания и с т.з. оформления. Совместно, это значит он делает в соответствии с озвученными замечаниями, я проверяю, он доделывает, если это требуется (нлперы назвали бы это моделью Т.О.Т.Е).
Кроме того, скорректировал бы свою “картину мира” - в ней появился бы пунктик касательно этого подчиненного и в целом, что к сдаваемым документам требуется уделять большее внимание, в т.ч. проверять достоверность данных не “на глазок”, а скрупулезно, даже если мне этого не хочется.
Пожалуй, и все. Еще раз спасибо за обсуждение! Буду придумывать кейсы посложнее.😉
Ваш @OpenManagement
❤5
Стараюсь регулярно заниматься физкультурой. Фитнесом это назвать язык не поворачивается, а вот физкультурой в самый раз, нейтральненько.
И так как всегда предпочитаю работать с профессионалами, моей физкультурой так же руководит тренер. В прошлом выступающий пауэрлифтер\бодибилдер (мне стыдно, но я путаю эти два вида спорта), сейчас все свои знания вкладывает в подрастающее поколение (бесплатно), ну и в своих ровесников (платно), к коим я и отношусь.
И вот он собрался в отпуск. С его слов ранее он выезжал в основном на соревнования, а вот так, чтобы за границу, да еще и сразу в Египет, впервые.
Пока я изображал гантелями армейский жим, он пожаловался мне, что перед отпуском голова кругом идет: надо раздать задания подопечным спортсменам, остальным, типа меня, накидать программы тренировок на две недели, еще жена сказала, надо купить какие-то крема и тапочки. Кроме того, есть подопечные онлайн с ними тоже надо что-то порешать, так как в роуминге дорого, а wifi не факт, что будет. И еще, и еще...в общем, крыша у мужика на грани протекания: “Как все успеть и ничего не забыть?”
Спрашиваю: “А ты записываешь?” Говорит: “Конечно!” и достает старый потрепанный блокнот. “Все здесь!”- говорит.
В общем пришлось небольшой мастер-класс провести использования mindmap для таких задач. Уже писал про этот инструмент, но думаю и читателям будет полезно про него вспомнить.
Mindmap или карты ума - это блок-схема, которая позволяет структурировать информацию, в прицнипе любую (в сети тысячи mindmap по книгам, например).
В случае с тренером, мы нарисовали центральный топик “Отпуск”, от него прошли линии подпроектов: “спортшкола”, “оффлайн подопечные”, “онлайн подопечные”, “чемодан”, “жена!!!”, “на месте”.
Соответственно все задачи по тренировкам подростков ушли в “спортшкола”, клиенты типа меня ушли в “оффлайн или онлайн подопечных”, в “чемодан” был расписан перечень вещей, в раздел “жена!!!” вошли все поручения, в “на месте” - места и экскурсии которые он очень хотел бы посетить в Египте, а так же сувениры. Все вошло на 1 лист А4.
Жал руку, благодарил.
Действительно карты ума очень удобный инструмент, пользуюсь регулярно. Есть и платные и бесплатные мультиплатформенные приложения. И есть множество готовых карт, например, бизнес-книг. Чтение книги они конечно не заменят, но быстро вспомнить содержание и структурировать прочитанное очень даже помогут
Если кто еще не пользовался - рекомендую!
Ваш @OpenManagement
И так как всегда предпочитаю работать с профессионалами, моей физкультурой так же руководит тренер. В прошлом выступающий пауэрлифтер\бодибилдер (мне стыдно, но я путаю эти два вида спорта), сейчас все свои знания вкладывает в подрастающее поколение (бесплатно), ну и в своих ровесников (платно), к коим я и отношусь.
И вот он собрался в отпуск. С его слов ранее он выезжал в основном на соревнования, а вот так, чтобы за границу, да еще и сразу в Египет, впервые.
Пока я изображал гантелями армейский жим, он пожаловался мне, что перед отпуском голова кругом идет: надо раздать задания подопечным спортсменам, остальным, типа меня, накидать программы тренировок на две недели, еще жена сказала, надо купить какие-то крема и тапочки. Кроме того, есть подопечные онлайн с ними тоже надо что-то порешать, так как в роуминге дорого, а wifi не факт, что будет. И еще, и еще...в общем, крыша у мужика на грани протекания: “Как все успеть и ничего не забыть?”
Спрашиваю: “А ты записываешь?” Говорит: “Конечно!” и достает старый потрепанный блокнот. “Все здесь!”- говорит.
В общем пришлось небольшой мастер-класс провести использования mindmap для таких задач. Уже писал про этот инструмент, но думаю и читателям будет полезно про него вспомнить.
Mindmap или карты ума - это блок-схема, которая позволяет структурировать информацию, в прицнипе любую (в сети тысячи mindmap по книгам, например).
В случае с тренером, мы нарисовали центральный топик “Отпуск”, от него прошли линии подпроектов: “спортшкола”, “оффлайн подопечные”, “онлайн подопечные”, “чемодан”, “жена!!!”, “на месте”.
Соответственно все задачи по тренировкам подростков ушли в “спортшкола”, клиенты типа меня ушли в “оффлайн или онлайн подопечных”, в “чемодан” был расписан перечень вещей, в раздел “жена!!!” вошли все поручения, в “на месте” - места и экскурсии которые он очень хотел бы посетить в Египте, а так же сувениры. Все вошло на 1 лист А4.
Жал руку, благодарил.
Действительно карты ума очень удобный инструмент, пользуюсь регулярно. Есть и платные и бесплатные мультиплатформенные приложения. И есть множество готовых карт, например, бизнес-книг. Чтение книги они конечно не заменят, но быстро вспомнить содержание и структурировать прочитанное очень даже помогут
Если кто еще не пользовался - рекомендую!
Ваш @OpenManagement
👍37❤7
Статьи я обычно пишу в notion, удобно. Работает на разных платформах, не тормозит в отличии от конкурентов. В общем мне нравится.
И тут появилась новая опция написание статей ChatGPT, ну как пройти мимо. Сначала “написал” статью о том, как стать хорошим руководителем и отправил ее на наш канал в Дзен.
Дзен платформа чувствительная к заимствованиям, если ИИ статью слямзил, то сразу будет видно. Но нет, статья признана уникальной.🤓
Вторую статью, о лидерстве, решил опубликовать здесь, текст курсивом написан ИИ:
Настоящий лидер - это не просто тот, кто командует и дает указания. Настоящий лидер - это тот, кто вдохновляет и направляет людей к общей цели. Вот история о том, как один человек стал настоящим лидером для своей команды.
Когда Иван стал начальником отдела, все сотрудники были недовольны. Они были уверены, что Иван не заслуживает этой должности, и что он не сможет руководить ими. Иван понимал, что ему нужно доказать свою компетентность и заслужить доверие своих коллег.
Иван начал работать над собой и своими навыками руководителя. Он учился слушать своих сотрудников и понимать их потребности. Он стал наставником для своих коллег и помогал им развиваться профессионально. И в итоге, сотрудники начали видеть в Иване настоящего лидера.
Когда компания столкнулась с трудностями, Иван был готов действовать. Он собрал команду и объединил их вокруг общей цели. Иван дал своим сотрудникам возможность говорить открыто и предлагать свои идеи. И вместе они нашли решение, которое помогло компании выйти из кризиса.
Сегодня, Иван стал настоящим лидером для своей команды. Он уважаемый начальник, которому доверяют и следуют. Иван понимал, что настоящий лидер не рождается, а становится. И он был готов работать над собой и своими навыками, чтобы стать лучшим руководителем для своих коллег.
Вот что значит быть настоящим лидером - это не просто иметь должность, а быть готовым работать над собой и своими навыками, чтобы вдохновить и направить своих коллег к общей цели.
Как вам? Я, честно сказать удивлен, текст выше моих ожиданий. Основные идеи отражены, грамматических ошибок нет. Да, есть спорные моменты, например, что Иван должен что-то кому-то доказать. Но подобных спорных моментом много встречаю и в книгах (я еще тот спорщик-критик!), а их писали люди. Или нет?🤔😳
А если серьезно, то нынешняя революция ИИ дает такие плоды, которые нам еще предстоит осмыслить. Справимся ли? Вопрос!
С уважением,
человек-руководитель
@OpenManagement
И тут появилась новая опция написание статей ChatGPT, ну как пройти мимо. Сначала “написал” статью о том, как стать хорошим руководителем и отправил ее на наш канал в Дзен.
Дзен платформа чувствительная к заимствованиям, если ИИ статью слямзил, то сразу будет видно. Но нет, статья признана уникальной.🤓
Вторую статью, о лидерстве, решил опубликовать здесь, текст курсивом написан ИИ:
Настоящий лидер - это не просто тот, кто командует и дает указания. Настоящий лидер - это тот, кто вдохновляет и направляет людей к общей цели. Вот история о том, как один человек стал настоящим лидером для своей команды.
Когда Иван стал начальником отдела, все сотрудники были недовольны. Они были уверены, что Иван не заслуживает этой должности, и что он не сможет руководить ими. Иван понимал, что ему нужно доказать свою компетентность и заслужить доверие своих коллег.
Иван начал работать над собой и своими навыками руководителя. Он учился слушать своих сотрудников и понимать их потребности. Он стал наставником для своих коллег и помогал им развиваться профессионально. И в итоге, сотрудники начали видеть в Иване настоящего лидера.
Когда компания столкнулась с трудностями, Иван был готов действовать. Он собрал команду и объединил их вокруг общей цели. Иван дал своим сотрудникам возможность говорить открыто и предлагать свои идеи. И вместе они нашли решение, которое помогло компании выйти из кризиса.
Сегодня, Иван стал настоящим лидером для своей команды. Он уважаемый начальник, которому доверяют и следуют. Иван понимал, что настоящий лидер не рождается, а становится. И он был готов работать над собой и своими навыками, чтобы стать лучшим руководителем для своих коллег.
Вот что значит быть настоящим лидером - это не просто иметь должность, а быть готовым работать над собой и своими навыками, чтобы вдохновить и направить своих коллег к общей цели.
Как вам? Я, честно сказать удивлен, текст выше моих ожиданий. Основные идеи отражены, грамматических ошибок нет. Да, есть спорные моменты, например, что Иван должен что-то кому-то доказать. Но подобных спорных моментом много встречаю и в книгах (я еще тот спорщик-критик!), а их писали люди. Или нет?🤔😳
А если серьезно, то нынешняя революция ИИ дает такие плоды, которые нам еще предстоит осмыслить. Справимся ли? Вопрос!
С уважением,
человек-руководитель
@OpenManagement
Дзен | Статьи
Искуственный интеллект: как стать хорошим руководителем?
Статья автора «"Управлять(-й)!" | Менеджмент» в Дзене ✍: Друзья, мы с вами живем во время революции ИИ. Как это изменит мир? Как коснется каждого из нас?
❤12👍4👎2
Может показаться, что вопросы управления и изучения профессии руководитель - это потребность тех, кто планирует строить карьеру в крупных компаниях и холдингах, а малый и средний бизнес (МСБ) в этом, в общем-то, и не нуждается.
Это заблуждение! Качество управления во многом определяет эффективность компании вне зависимости от ее размеров. Более того, в небольших компаниях цена управленческой ошибки может быть существенно выше просто за счет масштаба.
Да, есть отличия. Во-первых, как я уже сказал, масштаб. Можно быть директором магазина спортивных товаров ИП Иванова, можно быть директором магазина спортивных товаров федеральной сети Спортмастер. И должности похожи, но работа будет сильно отличаться.
Во-вторых, близость к собственнику в малом-среднем бизнесе. С одной стороны - это реальная возможность быстро утверждать решения на которые у крупного бизнеса уйдет много времени просто на согласование, тут же достаточно слова ИП Иванова. С другой, если вокруг собственника есть возня групп влияния, то установление нужных отношений потребует дополнительных усилий (вспомните кейс про Федора), и не факт что получится.
В-третьих, размер ФОТ. Многие предприятия МСБ не могут себе позволить высокооплачиваемого руководителя. Или могут, но есть ожидание, что приняв нового директора, он проведет такие изменения, что не только окупит собственный ФОТ, но и текущими ресурсами кратно прирастит эффективность бизнеса. Скорее всего это приведет к разочарованию обеих сторон.
Пожалуй и все различия. И ни из одного из них не следует, что руководители на предприятии МСБ не должны изучать менеджмент. Функции руководителя везде одинаковы, векторы воздействия тоже, система координат нужна независимо от того, руководите вы командой директоров, аспирантурой или профессиональными грузчиками.
Для чего это все пишу? А потому, что и среди читателей есть представители МСБ, знаю из лс. И хочу сказать вам ребята, здорово, что вы здесь! Несмотря на то, что 99% моих примеров из корпоративного опыта, они применимы в бизнесе любого размера.
С уважением,
@OpenManagement
Это заблуждение! Качество управления во многом определяет эффективность компании вне зависимости от ее размеров. Более того, в небольших компаниях цена управленческой ошибки может быть существенно выше просто за счет масштаба.
Да, есть отличия. Во-первых, как я уже сказал, масштаб. Можно быть директором магазина спортивных товаров ИП Иванова, можно быть директором магазина спортивных товаров федеральной сети Спортмастер. И должности похожи, но работа будет сильно отличаться.
Во-вторых, близость к собственнику в малом-среднем бизнесе. С одной стороны - это реальная возможность быстро утверждать решения на которые у крупного бизнеса уйдет много времени просто на согласование, тут же достаточно слова ИП Иванова. С другой, если вокруг собственника есть возня групп влияния, то установление нужных отношений потребует дополнительных усилий (вспомните кейс про Федора), и не факт что получится.
В-третьих, размер ФОТ. Многие предприятия МСБ не могут себе позволить высокооплачиваемого руководителя. Или могут, но есть ожидание, что приняв нового директора, он проведет такие изменения, что не только окупит собственный ФОТ, но и текущими ресурсами кратно прирастит эффективность бизнеса. Скорее всего это приведет к разочарованию обеих сторон.
Пожалуй и все различия. И ни из одного из них не следует, что руководители на предприятии МСБ не должны изучать менеджмент. Функции руководителя везде одинаковы, векторы воздействия тоже, система координат нужна независимо от того, руководите вы командой директоров, аспирантурой или профессиональными грузчиками.
Для чего это все пишу? А потому, что и среди читателей есть представители МСБ, знаю из лс. И хочу сказать вам ребята, здорово, что вы здесь! Несмотря на то, что 99% моих примеров из корпоративного опыта, они применимы в бизнесе любого размера.
С уважением,
@OpenManagement
👍15❤4
У меня тут дискуссия возникла с коллегой, хочу вовлечь вас:). Как вы считаете? переход в компанию-конкурента специалиста, руководителя - это предательство?
Напишите мнение в комментариях, пожалуйста. Или, если стесняетесь, в @om_ask_bot
Напишите мнение в комментариях, пожалуйста. Или, если стесняетесь, в @om_ask_bot
Anonymous Poll
12%
Предательство
84%
Нет
4%
Мой вариант напишу в комментарии
❤5👍1
Спасибо за ответы, уважаемые читатели!
Насколько активными были комментарии к этому опросу, настолько же активным был и наш спор с коллегой.☺️
У нас так же не было однозначного мнения.
Мой соратник считает, что это, несомненно, предательство, особенно, если речь идет о руководителе, особенно если это гендиректор или позиция -1, -2 (отдельное спасибо за то, что в комментариях напомнили терминологию и ее пояснили!).
В свою очередь я не готов столь же однозначно утверждать.
На работе мы все, по большому счету, продаем свое время. Да ЗУН и квалификацию тоже, но время в первую очередь. Поэтому если вашему специалисту предложили продать его дороже (не важно за счет чего, за нормированный рабочий день, большую заработную плату, отпуск 90 дней etc), и вы не смогли сделать контрпредложение, то о каком предательстве идет речь?
А бывает и такое, что сотрудник уходит потому что видит возможности, перспективу для себя: безопасность, возможность развиваться, новые интересные задачи. И тут снова вопрос, а почему вы не показываете ему эти будущие возможности? Не можете? Не хотите? Ну ок, тогда о каком предательстве идет речь?
Я уже писал ни раз и ни два, что увольнение - это не наказание, увольнение - это признание факта отсутствия возможности дальнейшего сотрудничества. Данный подход работает в обе стороны.
Это касается как рядовых позиций, так и руководящих.
И все же надо сделать важную оговорку. Если сотрудник уходит к конкуренту - это не преступление и не предательство, но если при этом оно ворует какие-то данные, технологии, материальные ценности, то вот это - преступление, которому можно дать соответствующую правовую оценку.
При этом стоит помнить, что квалификация сотрудника принадлежит сотруднику, сколько бы вы денег не инвестировали в его обучение.
У меня на эту тему все, открыт для дискуссии, пишите в комментариях.
Ваш @OpenManagement
Насколько активными были комментарии к этому опросу, настолько же активным был и наш спор с коллегой.☺️
У нас так же не было однозначного мнения.
Мой соратник считает, что это, несомненно, предательство, особенно, если речь идет о руководителе, особенно если это гендиректор или позиция -1, -2 (отдельное спасибо за то, что в комментариях напомнили терминологию и ее пояснили!).
В свою очередь я не готов столь же однозначно утверждать.
На работе мы все, по большому счету, продаем свое время. Да ЗУН и квалификацию тоже, но время в первую очередь. Поэтому если вашему специалисту предложили продать его дороже (не важно за счет чего, за нормированный рабочий день, большую заработную плату, отпуск 90 дней etc), и вы не смогли сделать контрпредложение, то о каком предательстве идет речь?
А бывает и такое, что сотрудник уходит потому что видит возможности, перспективу для себя: безопасность, возможность развиваться, новые интересные задачи. И тут снова вопрос, а почему вы не показываете ему эти будущие возможности? Не можете? Не хотите? Ну ок, тогда о каком предательстве идет речь?
Я уже писал ни раз и ни два, что увольнение - это не наказание, увольнение - это признание факта отсутствия возможности дальнейшего сотрудничества. Данный подход работает в обе стороны.
Это касается как рядовых позиций, так и руководящих.
И все же надо сделать важную оговорку. Если сотрудник уходит к конкуренту - это не преступление и не предательство, но если при этом оно ворует какие-то данные, технологии, материальные ценности, то вот это - преступление, которому можно дать соответствующую правовую оценку.
При этом стоит помнить, что квалификация сотрудника принадлежит сотруднику, сколько бы вы денег не инвестировали в его обучение.
У меня на эту тему все, открыт для дискуссии, пишите в комментариях.
Ваш @OpenManagement
👍25👎1
Тут заметил за собой один пунктик, который мне не понравился - я стал менее общительным человеком. В компании друзей предпочитаю молчать, знакомясь с новыми людьми испытываю не интерес, а смущение и напряжение. Мне дискомфортно от общения, и это мне не нравится.
Я по-прежнему могу подойти к незнакомому человеку и заговорить с ним, умею минимизировать волнение на публичных выступлениях и значимых встречах. Но это последнее время требует бОльших усилий. Такое чувство что я стал… интровертом?
Да ладно! Видимо надо наступить “на грабли”, чтобы проверить собственные мысли. Сразу оговорюсь, что не являюсь экспертом в данной типологии, однако считаю, что как и многие широко известные типологии она имеет характер объяснительный. Точно так же как и типология “сов и жаворонков”.
Это ведь самое простое объяснить, прежде всего себе, свою нелюбовь к ранним подъемам (или отсутствие режима?) и неумение взаимодействовать с людьми, назвав себя совой и интровертом. Впрочем это и не плохо, если не мешает. Имеешь образ жизни какой комфортен и понятно почему.
Я не исключаю, что в силу особенностей физиологии и психики есть люди которым реально проще жить ночью, а общаться предпочтительно не лично, но их существенно меньше, чем декларируемых “сов-интровертов”.
Но вернусь к своим тараканам. Что бы снова полюбить делать то, что не нравится, надо делать то, что не нравится, раз. И делать это с удовольствием,два.
Кстати, у меня сочинилась неплохая (на мой взгляд!) и тешащая самолюбие метафора, но ее опубликую в следующей статье, так как этот лонгрид уже совсем лонг.
Я проанализировал свои причины. В двух словах, причина деградации моей общительности - снижение интереса и ценности общения, а значит я поднимаю интерес и повышаю ценность этого процесса.
Уже рассказывал про свой кейс с пропажей любви к чтению, ее вернул мне Толкиен. Вот и здесь рецепт аналогичен - общаться с интересными людьми, делать это чаще и больше.
Интерес рождается когда есть внимание, это взаимоподдерживающие процессы. Ценность повышается тогда, когда результат действия синхронизируется с целью. После чего появляются ответы на вопросы зачем и как, и дело за малым - начать действовать.
Уверен, все получится!
Ваш @OpenManagement
Я по-прежнему могу подойти к незнакомому человеку и заговорить с ним, умею минимизировать волнение на публичных выступлениях и значимых встречах. Но это последнее время требует бОльших усилий. Такое чувство что я стал… интровертом?
Да ладно! Видимо надо наступить “на грабли”, чтобы проверить собственные мысли. Сразу оговорюсь, что не являюсь экспертом в данной типологии, однако считаю, что как и многие широко известные типологии она имеет характер объяснительный. Точно так же как и типология “сов и жаворонков”.
Это ведь самое простое объяснить, прежде всего себе, свою нелюбовь к ранним подъемам (или отсутствие режима?) и неумение взаимодействовать с людьми, назвав себя совой и интровертом. Впрочем это и не плохо, если не мешает. Имеешь образ жизни какой комфортен и понятно почему.
Я не исключаю, что в силу особенностей физиологии и психики есть люди которым реально проще жить ночью, а общаться предпочтительно не лично, но их существенно меньше, чем декларируемых “сов-интровертов”.
Но вернусь к своим тараканам. Что бы снова полюбить делать то, что не нравится, надо делать то, что не нравится, раз. И делать это с удовольствием,два.
Кстати, у меня сочинилась неплохая (на мой взгляд!) и тешащая самолюбие метафора, но ее опубликую в следующей статье, так как этот лонгрид уже совсем лонг.
Я проанализировал свои причины. В двух словах, причина деградации моей общительности - снижение интереса и ценности общения, а значит я поднимаю интерес и повышаю ценность этого процесса.
Уже рассказывал про свой кейс с пропажей любви к чтению, ее вернул мне Толкиен. Вот и здесь рецепт аналогичен - общаться с интересными людьми, делать это чаще и больше.
Интерес рождается когда есть внимание, это взаимоподдерживающие процессы. Ценность повышается тогда, когда результат действия синхронизируется с целью. После чего появляются ответы на вопросы зачем и как, и дело за малым - начать действовать.
Уверен, все получится!
Ваш @OpenManagement
👍23
Продолжу тему. Расскажу обещанную метафору. Так вот, мне пришло в голову, что коммуникабельность руководителя подобна дверям.
Когда ты на старте карьеры твои двери, как в баре из фильма про ковбоев, маленькие створки открывающиеся в обе стороны - заходи кто хочешь. Со временем, входящих становится слишком много, не все по делу, кто-то просто пользуется открытостью дверей, чтобы складировать на территории молодого руководителя ворох своих задач, а кто-то и обезьянок подселяет - двери же открыты.
И вот смотрит наш герой на этот склад-зверинец, с натоптанным полом, с чьей-то недоеденной едой у себя на столе, с кучей бумаг неизвестного происхождения и содержания (что с ними делать?). И понимает, что открытость его дверей это здорово, но не для всех и не для всего. И вот на входе появляется надпись: “С едой и обезьянами вход запрещен! А еще ноги вытрите пожалуйста, на входе!”
Но не все, видимо, умеют читать. Да и те что умеют, не всегда воспринимают прочитанное на свой счет. Пришлось модернизировать двери. Они по прежнему работают в обе стороны, но появилась ручка с автоматической защелкой. В принципе конструктив не сильно поменялся, но в движении петлей появилось ограничение, они уже не ходят по инерции в обе стороны, защелка тормозит движение, а петли испытывают допнагрузку каждый раз пытаясь преодолеть ограничение.
Руководитель матереет, объем и важность задач растет, как следствие и время, которое требуется для их решения занимает все более существенную часть суток. И тут он понимает, что если по прежнему к нему будут входить все, пусть даже с чистыми ногами и без обезьян, он не будет успевать делать свою работу - появляются часы приема.
А когда и эта мера перестала работать, времени, как ни крути, не осталось на “пустые” разговоры, на входе встает бодигард-секретарь - пропускает к шефу тех лиц, кто нужен для решения конкретных задач. Двери открываются реже, петли от отсутствия нагрузки закисают, но это не важно, как прежде и не надо.
Важность, значимость и объемы достигли максимума, плюс появились ИТ решения: конфколы заменяют очные встречи, протоколы, переписка уходит в онлайн. И даже бодигард-секретарь старается лишний раз не заходить к шефу, чтобы не отвлекать. Петли дверей ржавеют, почти полностью перестают выполнять свою функцию - открывать двери.
И в какой-то момент, захотя выйти из кабинета, очень важный и значимый руководитель лишь с большим трудом сможет открыть эти когда-то не закрывавшиеся створки. А открыв поймет, что все что было по ту сторону дверей раньше и сейчас - абсолютно разные реальности, и даже бодигарт-секретарь другой. Как он это не заметил? И почему страшновато выходить за эту дверь?
Наш герой был не только важным и значимым, а еще и мудрым. И первое, что он сделал дал команду смазать петли, убрать пожелтевшую от времени табличку с запретами и защелку на двери тоже.
Люди уже не толпились, помня о том чьи это двери, но и когда было нужно заходили, а когда хотелось и хозяин дверей выходил посмотреть вокруг и пообщаться. Все стало хорошо!
Как вам история? Почти про меня. Я пока только заметил, что петли заржавели.☺️
Для любителей драмы есть и другое окончание:
Петли окончательно заржавели, двери превратились в стену. Очень важный руководитель, не желая тратить время на бесконечные совещания завел виртуального аватара с ИИ, который вместо него принимал участие в конфколлах, а сам очень важный руководитель занимался важными делами.
Потом он умер, но заметили это спустя годы, но не когда внешность виртуального аватара перестала соответствовать принятому разрешению (как сейчас 8-битная графика на экране 4К), тогда это восприняли как желание уважаемого человека не отвлекаться на технологии.
Заметили это тогда, когда петли дверей окончательно истлели и двери обрушились, создав немалый переполох на свадьбе (Люди давно забыли где был кабинет очень важного человека, а на месте его офиса уже давно был открыт ретроресторан).
Вот такой печальный финал. А все потому, что петли нужно смазывать!🤣
Ваш @OpenManagement
Когда ты на старте карьеры твои двери, как в баре из фильма про ковбоев, маленькие створки открывающиеся в обе стороны - заходи кто хочешь. Со временем, входящих становится слишком много, не все по делу, кто-то просто пользуется открытостью дверей, чтобы складировать на территории молодого руководителя ворох своих задач, а кто-то и обезьянок подселяет - двери же открыты.
И вот смотрит наш герой на этот склад-зверинец, с натоптанным полом, с чьей-то недоеденной едой у себя на столе, с кучей бумаг неизвестного происхождения и содержания (что с ними делать?). И понимает, что открытость его дверей это здорово, но не для всех и не для всего. И вот на входе появляется надпись: “С едой и обезьянами вход запрещен! А еще ноги вытрите пожалуйста, на входе!”
Но не все, видимо, умеют читать. Да и те что умеют, не всегда воспринимают прочитанное на свой счет. Пришлось модернизировать двери. Они по прежнему работают в обе стороны, но появилась ручка с автоматической защелкой. В принципе конструктив не сильно поменялся, но в движении петлей появилось ограничение, они уже не ходят по инерции в обе стороны, защелка тормозит движение, а петли испытывают допнагрузку каждый раз пытаясь преодолеть ограничение.
Руководитель матереет, объем и важность задач растет, как следствие и время, которое требуется для их решения занимает все более существенную часть суток. И тут он понимает, что если по прежнему к нему будут входить все, пусть даже с чистыми ногами и без обезьян, он не будет успевать делать свою работу - появляются часы приема.
А когда и эта мера перестала работать, времени, как ни крути, не осталось на “пустые” разговоры, на входе встает бодигард-секретарь - пропускает к шефу тех лиц, кто нужен для решения конкретных задач. Двери открываются реже, петли от отсутствия нагрузки закисают, но это не важно, как прежде и не надо.
Важность, значимость и объемы достигли максимума, плюс появились ИТ решения: конфколы заменяют очные встречи, протоколы, переписка уходит в онлайн. И даже бодигард-секретарь старается лишний раз не заходить к шефу, чтобы не отвлекать. Петли дверей ржавеют, почти полностью перестают выполнять свою функцию - открывать двери.
И в какой-то момент, захотя выйти из кабинета, очень важный и значимый руководитель лишь с большим трудом сможет открыть эти когда-то не закрывавшиеся створки. А открыв поймет, что все что было по ту сторону дверей раньше и сейчас - абсолютно разные реальности, и даже бодигарт-секретарь другой. Как он это не заметил? И почему страшновато выходить за эту дверь?
Наш герой был не только важным и значимым, а еще и мудрым. И первое, что он сделал дал команду смазать петли, убрать пожелтевшую от времени табличку с запретами и защелку на двери тоже.
Люди уже не толпились, помня о том чьи это двери, но и когда было нужно заходили, а когда хотелось и хозяин дверей выходил посмотреть вокруг и пообщаться. Все стало хорошо!
Как вам история? Почти про меня. Я пока только заметил, что петли заржавели.☺️
Для любителей драмы есть и другое окончание:
Петли окончательно заржавели, двери превратились в стену. Очень важный руководитель, не желая тратить время на бесконечные совещания завел виртуального аватара с ИИ, который вместо него принимал участие в конфколлах, а сам очень важный руководитель занимался важными делами.
Потом он умер, но заметили это спустя годы, но не когда внешность виртуального аватара перестала соответствовать принятому разрешению (как сейчас 8-битная графика на экране 4К), тогда это восприняли как желание уважаемого человека не отвлекаться на технологии.
Заметили это тогда, когда петли дверей окончательно истлели и двери обрушились, создав немалый переполох на свадьбе (Люди давно забыли где был кабинет очень важного человека, а на месте его офиса уже давно был открыт ретроресторан).
Вот такой печальный финал. А все потому, что петли нужно смазывать!🤣
Ваш @OpenManagement
🔥19👍5
Как-то меня спросили, за что я готов сразу расстаться с сотрудником. Мой ответ - за вранье и воровство. И первое и второе показатель непорядочности, подрыв основ доверия. А как работать без доверия?🤷♂️
Сейчас кто-то скажет: “Вы там вообще зажрались в своих мегаполисах, у нас тут работать некому. Подворовывает каждый второй, привирает каждый первый. Если я уволю всех, то с кем мне работать?”
Согласен в крупных городах людей больше, но и вакансий больше, конкуренция как между работодателями, так и между работниками. Только вот это все в контексте заданного вопроса не важно. Вруны и воры - это плохая опора для бизнеса! Нет людей? Организуй доставку, вахты. Бизнес не потянет вахты/общежитие? Уверен, что такой бизнес нужен?
Конечно нужно разбираться! Почему сотрудник врет? Не потому ли, что я взрываюсь каждый раз услышав неприятную\неудобную правду? Если так, то спрос с меня, не с него. Это мне надо меняться.
Если же ситуация иная, у вас принято говорить любую правду, а он все равно врёт, то причины вранья - второстепенны. Хочет казаться лучше, пытается завоевать авторитет - да плевать! Пожалеть надо, и возможность развиваться в других компаниях тоже надо дать, если вранье системное и создает риски для бизнеса.
К слову сказать, сам бывает не говорю правду😞, предпочитая промолчать, но, ИМХО, лучше промолчать.
По воровство отдельный разговор. Есть “бытовое”, когда прихватил бумажки из офиса, распечатал пару книг, сунул в портфель пару ручек и т.д. Ну ок, если тебе это “очень нужно для работы”, пожалуйста. Да, это определенные расходы для компании, и задача руководителя следить, чтобы они оставались в приемлемых рамках и всем всего хватало, тогда проблем нет.
Но есть воровство наносящее ущерб бизнесу. Оно непростительно! Это может быть воровство информации, материальных средств, активов и т.д. и т.п., не важно. В этом случае прекращение трудовых отношений необходимо, просто для того, чтобы минимизировать риски. А вот обращаться далее в государственные органы для соответствующей правовой оценки или нет зависит от ситуации.
По этой теме у меня все.
Ну и так как пятница, расскажу вам историю одной неудавшейся кражи. Дело в было в одном из регионов, на одном из оборонных заводов. Завод выпускал как гражданскую, так и военную продукцию.
Рабочий этого завода решил тиснуть с предприятия небольшой рулон сетки-рабицы для своего курятника. По случаю такой лежал у одного из “закрытых” цехов. Схема простая: взял рулон, подошел к забору в малолюдном месте, перекинул рулон, а ночью спокойно отвез к себе на дачу. Так и сделал.
В итоге был взят с поличным. А сетка-рабица оказалась с высоким содержанием платины, маленький рулончик потянул на особо крупный размер. Вот такой вот грустный финал.
Напишите, пожалуйста, в комментариях - за что вы не задумываясь готовы уволить?
С уважением,
@OpenManagement
Сейчас кто-то скажет: “Вы там вообще зажрались в своих мегаполисах, у нас тут работать некому. Подворовывает каждый второй, привирает каждый первый. Если я уволю всех, то с кем мне работать?”
Согласен в крупных городах людей больше, но и вакансий больше, конкуренция как между работодателями, так и между работниками. Только вот это все в контексте заданного вопроса не важно. Вруны и воры - это плохая опора для бизнеса! Нет людей? Организуй доставку, вахты. Бизнес не потянет вахты/общежитие? Уверен, что такой бизнес нужен?
Конечно нужно разбираться! Почему сотрудник врет? Не потому ли, что я взрываюсь каждый раз услышав неприятную\неудобную правду? Если так, то спрос с меня, не с него. Это мне надо меняться.
Если же ситуация иная, у вас принято говорить любую правду, а он все равно врёт, то причины вранья - второстепенны. Хочет казаться лучше, пытается завоевать авторитет - да плевать! Пожалеть надо, и возможность развиваться в других компаниях тоже надо дать, если вранье системное и создает риски для бизнеса.
К слову сказать, сам бывает не говорю правду😞, предпочитая промолчать, но, ИМХО, лучше промолчать.
По воровство отдельный разговор. Есть “бытовое”, когда прихватил бумажки из офиса, распечатал пару книг, сунул в портфель пару ручек и т.д. Ну ок, если тебе это “очень нужно для работы”, пожалуйста. Да, это определенные расходы для компании, и задача руководителя следить, чтобы они оставались в приемлемых рамках и всем всего хватало, тогда проблем нет.
Но есть воровство наносящее ущерб бизнесу. Оно непростительно! Это может быть воровство информации, материальных средств, активов и т.д. и т.п., не важно. В этом случае прекращение трудовых отношений необходимо, просто для того, чтобы минимизировать риски. А вот обращаться далее в государственные органы для соответствующей правовой оценки или нет зависит от ситуации.
По этой теме у меня все.
Ну и так как пятница, расскажу вам историю одной неудавшейся кражи. Дело в было в одном из регионов, на одном из оборонных заводов. Завод выпускал как гражданскую, так и военную продукцию.
Рабочий этого завода решил тиснуть с предприятия небольшой рулон сетки-рабицы для своего курятника. По случаю такой лежал у одного из “закрытых” цехов. Схема простая: взял рулон, подошел к забору в малолюдном месте, перекинул рулон, а ночью спокойно отвез к себе на дачу. Так и сделал.
В итоге был взят с поличным. А сетка-рабица оказалась с высоким содержанием платины, маленький рулончик потянул на особо крупный размер. Вот такой вот грустный финал.
Напишите, пожалуйста, в комментариях - за что вы не задумываясь готовы уволить?
С уважением,
@OpenManagement
👍11❤1
Впервые эта метафора была опубликована в 1974 году, но от этого она не перестала быть актуальной. Я про обезьянок, которых некоторые очень любят пересаживать на чужую шею.
Напомню, “пересадить обезьянку” означает перекинуть задачу или ответственность за нее на другого человека. И так как в этом канале мы чаще говорим о руководителях, то поговорим об этой метафоре в контексте взаимоотношений “руководитель-подчиненный”.
Самый распространенный пример подобного поведения, это когда подчиненный приходит к вам с выявленной проблемой без вариантов ее решения: “Иван Иванович, в моем отделе продаж 2 из 5 сотрудников ушли на больничный. Мы не выполним план, что делать?”
Еще один вариант, когда сотрудник задает вопрос, входящий в его зону ответственности и предполагающий самостоятельное решение: “Вы ставили задачу провести презентацию для партнеров. Мы договорились созвониться, но чего-то они не звонят. Мне самому позвонить или лучше ждать их звонка?”
И еще есть манипулятивный вариант, когда от вас не просят дать решение, а просят совета: “Как бы лучше сделать …?” В общем, все что ведет к передаче ответственности без объективных оснований - передача обезьянки.
К слову сказать, даже в выстроенной системе управления подобные девиации возможны. Но если вы качественно ставите задачи, сформировали систему контроля, внедрили систему координат, в которой, в том числе, будет прописана обязанность сотрудников самостоятельно вырабатывать варианты решения, количество подобных девиаций будет на порядок меньше.
Что же делать, когда подчиненный “подготовил обезьянку к передаче”? Просто не позволять это делать. Самый простой способ задать вопрос: “Какие есть предложения?” В случае когда предложения не конструктивны или подчиненный немало не парясь сообщает, что предложений нет - отправить его вырабатывать решение, которое может включать в т.ч. запрос на дополнительные ресурсы.
На вопрос из примера можно ответить следующим образом: “Какие есть предложения, при условии, что план корректироваться не будет? Как компенсировать отсутствие двух продавцов? Чем я могу помочь? Когда вы будете готовы доложить о выработанном решении?”
Кстати, наиболее часто обезьян пересаживают в рамках коридорного менеджмента, когда вопрос задается буквально на ходу. Помните вы не обязаны знать ответы на все вопросы, более того, в большинстве случаев есть время на выработку и выбор решения. Поэтому когда мне на ходу пытаются всучить задачку, я обычно ее фиксирую и предлагаю обсудить варианты ее решения на отдельной встрече.
Подчиненные уже привыкли, поэтому коридорный менеджмент у нас не распространен.
Упреждая вопрос, а может ли руководитель пересаживать обезьянок? Может и всякий раз, когда некачественно ставит задачу он именно этим занимается.
С уважением,
@OpenManagement☺️
Напомню, “пересадить обезьянку” означает перекинуть задачу или ответственность за нее на другого человека. И так как в этом канале мы чаще говорим о руководителях, то поговорим об этой метафоре в контексте взаимоотношений “руководитель-подчиненный”.
Самый распространенный пример подобного поведения, это когда подчиненный приходит к вам с выявленной проблемой без вариантов ее решения: “Иван Иванович, в моем отделе продаж 2 из 5 сотрудников ушли на больничный. Мы не выполним план, что делать?”
Еще один вариант, когда сотрудник задает вопрос, входящий в его зону ответственности и предполагающий самостоятельное решение: “Вы ставили задачу провести презентацию для партнеров. Мы договорились созвониться, но чего-то они не звонят. Мне самому позвонить или лучше ждать их звонка?”
И еще есть манипулятивный вариант, когда от вас не просят дать решение, а просят совета: “Как бы лучше сделать …?” В общем, все что ведет к передаче ответственности без объективных оснований - передача обезьянки.
К слову сказать, даже в выстроенной системе управления подобные девиации возможны. Но если вы качественно ставите задачи, сформировали систему контроля, внедрили систему координат, в которой, в том числе, будет прописана обязанность сотрудников самостоятельно вырабатывать варианты решения, количество подобных девиаций будет на порядок меньше.
Что же делать, когда подчиненный “подготовил обезьянку к передаче”? Просто не позволять это делать. Самый простой способ задать вопрос: “Какие есть предложения?” В случае когда предложения не конструктивны или подчиненный немало не парясь сообщает, что предложений нет - отправить его вырабатывать решение, которое может включать в т.ч. запрос на дополнительные ресурсы.
На вопрос из примера можно ответить следующим образом: “Какие есть предложения, при условии, что план корректироваться не будет? Как компенсировать отсутствие двух продавцов? Чем я могу помочь? Когда вы будете готовы доложить о выработанном решении?”
Кстати, наиболее часто обезьян пересаживают в рамках коридорного менеджмента, когда вопрос задается буквально на ходу. Помните вы не обязаны знать ответы на все вопросы, более того, в большинстве случаев есть время на выработку и выбор решения. Поэтому когда мне на ходу пытаются всучить задачку, я обычно ее фиксирую и предлагаю обсудить варианты ее решения на отдельной встрече.
Подчиненные уже привыкли, поэтому коридорный менеджмент у нас не распространен.
Упреждая вопрос, а может ли руководитель пересаживать обезьянок? Может и всякий раз, когда некачественно ставит задачу он именно этим занимается.
С уважением,
@OpenManagement☺️
👍18❤1
Сегодня поговорим про “коридорный менеджмент”, который я упомянул в одной из предыдущих статей.
Есть устоявшийся стереотип, созданный не без нашей помощи, что руководитель, как Большая советская энциклопедия знает все, а решения вырабатывает не хуже суперкомпьютера за доли секунды. Плюс к этому его время очень дорого, точнее оно страшно дефицитно, а значит нужно экономить.
Отсюда такие картины: застал руководителя у кофе машины\в курилке\едешь в одном лифте - самое время задать вопрос по проблеме или обсудить ее решение. А руководитель, помня о том, что он суперкомпьютер и БЭС в одном флаконе, старается соответствовать и, как знатоки в “Что? Где? Когда?”, пытается за минуту выдать или выбрать правильный результат.
Через какое-то время случается…ммм… факап🤷♂️. Руководитель вызывает подчиненного, и тот, глядя преданно в глаза, сообщает, что факап случился, да, но в основе его решение, которое “Вы же сами сказали…”.
Что делать?
Первое, примите, что в бизнесе решения иногда должны приниматься быстро, но не мгновенно, за исключением ситуаций создающих риски для жизни и здоровья окружающих. Например, заработала пожарная сигнализация - эвакуируемся.
Второе, вы не суперкомпьютер и не БЭС, как бы этого не хотелось.
Третье, даже быстрые решения требуют достаточной проработки и погружения, а значит требуют выделения временного ресурса.
Поэтому в случае, когда к вам пришли с вопросом “на ходу”, остановитесь и назначьте время для обсуждения. В идеале, чтобы к этому времени у вас на рабочей почте, или на столе, или в мессенджере было описание вопроса, варианты решений. И в назначенное время, будьте добры, погрузитесь в этот вопрос без отвлечений.
Поверьте, качество управления возрастет на порядок!
Что? У вас нет времени на вот это вот все? Поздравляю! Вы только что выявили проблему с делегированием, ни или, что менее вероятно, с нормой управляемости. И то и то решить в ваших силах. Если нужна помощь пишите в комментарии или в @om_ask_bot.
Ваш @OpenManagement
Есть устоявшийся стереотип, созданный не без нашей помощи, что руководитель, как Большая советская энциклопедия знает все, а решения вырабатывает не хуже суперкомпьютера за доли секунды. Плюс к этому его время очень дорого, точнее оно страшно дефицитно, а значит нужно экономить.
Отсюда такие картины: застал руководителя у кофе машины\в курилке\едешь в одном лифте - самое время задать вопрос по проблеме или обсудить ее решение. А руководитель, помня о том, что он суперкомпьютер и БЭС в одном флаконе, старается соответствовать и, как знатоки в “Что? Где? Когда?”, пытается за минуту выдать или выбрать правильный результат.
Через какое-то время случается…ммм… факап🤷♂️. Руководитель вызывает подчиненного, и тот, глядя преданно в глаза, сообщает, что факап случился, да, но в основе его решение, которое “Вы же сами сказали…”.
Что делать?
Первое, примите, что в бизнесе решения иногда должны приниматься быстро, но не мгновенно, за исключением ситуаций создающих риски для жизни и здоровья окружающих. Например, заработала пожарная сигнализация - эвакуируемся.
Второе, вы не суперкомпьютер и не БЭС, как бы этого не хотелось.
Третье, даже быстрые решения требуют достаточной проработки и погружения, а значит требуют выделения временного ресурса.
Поэтому в случае, когда к вам пришли с вопросом “на ходу”, остановитесь и назначьте время для обсуждения. В идеале, чтобы к этому времени у вас на рабочей почте, или на столе, или в мессенджере было описание вопроса, варианты решений. И в назначенное время, будьте добры, погрузитесь в этот вопрос без отвлечений.
Поверьте, качество управления возрастет на порядок!
Что? У вас нет времени на вот это вот все? Поздравляю! Вы только что выявили проблему с делегированием, ни или, что менее вероятно, с нормой управляемости. И то и то решить в ваших силах. Если нужна помощь пишите в комментарии или в @om_ask_bot.
Ваш @OpenManagement
🔥10👍3❤1
Каждый из нас сталкивался с тем, что подчиненный в ответ на вопрос о выполнении задачи отвечает: “Я не успел!”🤷♂️
У опытных руководителей такое бывает реже, у начинающих чаще и, думаю, нет ни одного руководителя который ни разу не столкнулся с подобным “объяснением”.
Как правильно понимать “не успел”? По моему мнению эта фраза из уст подчиненного означает: “ваша задача для меня не была приоритетна настолько, что я не стал искать возможности выделения нужного количества ресурсов для ее решения.” Есть же известная метафора, про то, что когда очень хочется в туалет, большинство успевает.
И когда я это слышу, то следующий вопрос, который задаю себе… правильно: “что я должен сделать чтобы повысить приоритет задачи?” Тут требуется разумный подход. Потому что у деприоритезации задачи могут быть различные причины: лень, перегруженность, личная неприязнь etc.
И наша обязанность понять их, ну и устранить. Например, лень и личная неприязнь устраняется при помощи более точного контроля и немедленных чувствительных последствий за выполнение или невыполнение задачи.
Перегруженность решается помощью в приоритезации задач. Вам надо реально оценить правильно ли у сотрудника расставлены приоритеты и, по возможности, научить их расставлять правильно. Например, при помощи трансляции собственных критериев приоритезации задач.
К сожалению, не всегда и не все сотрудники готовы учиться правильно расставлять приоритеты, в этом случае применяем подход аналогичный лени и личной неприязни - создаем условия когда невыполнение вашей задачи = сильный дискомфорт для подчиненного, а выполнение = как минимум отсутствие дискомфорта, как максимум + дополнительные плюшки.
И последнее, если сотрудник приходит и говорит, что не успевает на старте или в процессе задачи, то это нормально. В таких случаях я либо пересматриваю срок, либо уточняю какие ресурсы требуются для выполнения задачи вовремя и даю эти ресурсы.
Пожалуй и все на эту тему. Действуйте последовательно, и все у вас получится, а главное появится имидж руководителя у которого нельзя не успевать.😉
С уважением,
@OpenManagement
У опытных руководителей такое бывает реже, у начинающих чаще и, думаю, нет ни одного руководителя который ни разу не столкнулся с подобным “объяснением”.
Как правильно понимать “не успел”? По моему мнению эта фраза из уст подчиненного означает: “ваша задача для меня не была приоритетна настолько, что я не стал искать возможности выделения нужного количества ресурсов для ее решения.” Есть же известная метафора, про то, что когда очень хочется в туалет, большинство успевает.
И когда я это слышу, то следующий вопрос, который задаю себе… правильно: “что я должен сделать чтобы повысить приоритет задачи?” Тут требуется разумный подход. Потому что у деприоритезации задачи могут быть различные причины: лень, перегруженность, личная неприязнь etc.
И наша обязанность понять их, ну и устранить. Например, лень и личная неприязнь устраняется при помощи более точного контроля и немедленных чувствительных последствий за выполнение или невыполнение задачи.
Перегруженность решается помощью в приоритезации задач. Вам надо реально оценить правильно ли у сотрудника расставлены приоритеты и, по возможности, научить их расставлять правильно. Например, при помощи трансляции собственных критериев приоритезации задач.
К сожалению, не всегда и не все сотрудники готовы учиться правильно расставлять приоритеты, в этом случае применяем подход аналогичный лени и личной неприязни - создаем условия когда невыполнение вашей задачи = сильный дискомфорт для подчиненного, а выполнение = как минимум отсутствие дискомфорта, как максимум + дополнительные плюшки.
И последнее, если сотрудник приходит и говорит, что не успевает на старте или в процессе задачи, то это нормально. В таких случаях я либо пересматриваю срок, либо уточняю какие ресурсы требуются для выполнения задачи вовремя и даю эти ресурсы.
Пожалуй и все на эту тему. Действуйте последовательно, и все у вас получится, а главное появится имидж руководителя у которого нельзя не успевать.😉
С уважением,
@OpenManagement
👍23❤2
Последнее время в комментариях все чаще появляются комментарии не от людей, а от каналов. Это такая фишка Telegram Premium. Вы можете выбирать от кого писать.
Выбор это хорошо, поэтому я не буду удалять содержательные комментарии, даже если их сделал канал☺️. А вот комментарии без содержания, чисто для продвижения своего канала будут удаляться, канал баниться и отправляться в спам с соответствующими последствиями. Я предупредил и надеюсь на понимание! 😎
Сегодня о книгах, художественных. Вы читали Терри Пратчетта? Если нет, настоятельно рекомендую, его серия “Плоский мир” стала классикой фэнтези. Мне особенно нравятся его книги про ночную стражу. Вот уж где море управленческих образов-метафор-иллюстраций к типологии D.I.S.C.
Патриций Витинари - явная Дишка, но точно есть S, хотя бы потому что он терпит ночную стражу какая бы она не была, и заботится о целом городе, хотя его методы далеко не все разделяют. И не удивительно! Его боится даже самая кровавая Гильдия убийц.
Витинари - это образец топа: высокая работоспособность и организованность, четкий фокус на цели, стратегическое видение, гибкость в инструментариях, отличное владение инструментами власти!
Командор Ваймс - тоже, как мне кажется, DS. Безусловный авторитет для подчиненных как в вопросах качественной попойки, так и в вопросах работы. Настоящий операционный руководитель, в чистом виде реализующий принцип “гэмпти гэмбуцу”, знающий сквозь тонкие подошвы сапогов каждый камушек своего города. При всей грозности - заботливый и внимательный лидер. Хотя с гибкостью у него сложнее.
Капитан Моркоу - утерянный король города, воспитанный гномами и отказавшийся признавать свое королевское достоинство выбрав стезю ночного стражника. Яркий SC- законник, действующий всегда “как правильно”, воспринимающий все буквально. Сильный, умный, любящий-девушку вервольфа, ценитель оружейного гномьего хлеба. Если бы такой типаж был в моей команде, то он работал бы в административной, обеспечивающей функции, где требуется порядочность, внимание и забота.
В общем, если хочется почитать что-то легкое и позитивное, Терри Пратчетт - хороший выбор! А о D.I.S.C. писал здесь: https://www.tg-me.com/openmanagement/181
Всем хорошего окончания недели!
Ваш @OpenManagement
P.S. Если вы читали Пратчетта и знакомы с DISC, то буду признателен если поделитесь своей оценкой персонажей в комментариях.☺️
Выбор это хорошо, поэтому я не буду удалять содержательные комментарии, даже если их сделал канал☺️. А вот комментарии без содержания, чисто для продвижения своего канала будут удаляться, канал баниться и отправляться в спам с соответствующими последствиями. Я предупредил и надеюсь на понимание! 😎
Сегодня о книгах, художественных. Вы читали Терри Пратчетта? Если нет, настоятельно рекомендую, его серия “Плоский мир” стала классикой фэнтези. Мне особенно нравятся его книги про ночную стражу. Вот уж где море управленческих образов-метафор-иллюстраций к типологии D.I.S.C.
Патриций Витинари - явная Дишка, но точно есть S, хотя бы потому что он терпит ночную стражу какая бы она не была, и заботится о целом городе, хотя его методы далеко не все разделяют. И не удивительно! Его боится даже самая кровавая Гильдия убийц.
Витинари - это образец топа: высокая работоспособность и организованность, четкий фокус на цели, стратегическое видение, гибкость в инструментариях, отличное владение инструментами власти!
Командор Ваймс - тоже, как мне кажется, DS. Безусловный авторитет для подчиненных как в вопросах качественной попойки, так и в вопросах работы. Настоящий операционный руководитель, в чистом виде реализующий принцип “гэмпти гэмбуцу”, знающий сквозь тонкие подошвы сапогов каждый камушек своего города. При всей грозности - заботливый и внимательный лидер. Хотя с гибкостью у него сложнее.
Капитан Моркоу - утерянный король города, воспитанный гномами и отказавшийся признавать свое королевское достоинство выбрав стезю ночного стражника. Яркий SC- законник, действующий всегда “как правильно”, воспринимающий все буквально. Сильный, умный, любящий-девушку вервольфа, ценитель оружейного гномьего хлеба. Если бы такой типаж был в моей команде, то он работал бы в административной, обеспечивающей функции, где требуется порядочность, внимание и забота.
В общем, если хочется почитать что-то легкое и позитивное, Терри Пратчетт - хороший выбор! А о D.I.S.C. писал здесь: https://www.tg-me.com/openmanagement/181
Всем хорошего окончания недели!
Ваш @OpenManagement
P.S. Если вы читали Пратчетта и знакомы с DISC, то буду признателен если поделитесь своей оценкой персонажей в комментариях.☺️
❤3👎1