Три причины нанимать и выращивать Junior-специалистов

Появляется время думать о стратегических вещах. Разберитесь, что у вас сейчас болит как у продакта или СРO. Перед вами стоят KPI — они сбалансированы внутри компании. Чем меньше продактов в команде, тем больше вы работаете.

Возможно, часть задач решается через наем новичков. Если процесс отстроить, то он будет работать как конвейер. Вы нанимаете джунов, они показывают хорошие результаты. Вы распределяете задачи между сотрудниками так, чтобы меньше делать руками.

Остается больше финансов на мотивацию команды. Вы управляете бюджетом продукта и можете оптимизировать его за счет найма новичков, которые готовы работать за меньшую зарплату.

Учить новичков имеет смысл, если это эффективнее и выгоднее рекрутинга. Крупные компании делают свои школы продуктовой разработки. Например, МТС и Mail.ru. Им важен приток новых людей на рынок. Они вкладываются в обучение и получают более дешевого и лояльного сотрудника — это закрывает их задачи.

Такие компании выстроили систему адаптации и понимают конверсию в результат. Их это устраивает. При другом раскладе обучение — это благотворительность. А бизнес — это все-таки про зарабатывание денег.

По материалам статьи Михаила Свердлова «Рынок не готов растить звезд: почему сложно и важно развивать junior-менеджеров».

@productmindset

​Как улучшить продукт при помощи UX-копирайтинга

Самое интересное в UX-копирайтинге происходит не там, где придумываются смешные или вирусящиеся формулировки. Основная работа и самое значительное изменение метрик становится возможно благодаря скрупулезной проверке гипотез и многократному переписыванию «скучных» интерфейсных текстов.

Наши друзья из Bang Bang Education опубликовали у себя статью по материалам доклада Маргариты Хохловой, директора по контенту в компании «Профи» и автора телеграм-канала «Кнопочка», с ProductSense'21 Moscow.

👉 Узнать, как UX-копирайтинг позволяет дешево и быстро проверять продуктовые гипотезы и улучшать метрики

@productsense

​Доступная аналитика, рынок BI-систем и DataLens как продукт. 👉 В новом выпуске подкаста make sense

Мы опубликовали 276-й выпуск подкаста make sense, в котором Юра Агеев и Павел Дубинин из Yandex Cloud обсуждают BI-инструменты для менеджера продуктов и что помогает лучше работать с аналитикой на примере DataLens.

Внутри выпуска:

•  DataLens как внутренний продукт и его роль для Яндекса
•  Что такое Time-to-Market в аналитике
•  Зачем менеджерам продуктов BI-инструменты
•  Как выстраивалась и как устроена монетизация DataLens
•  Экосистема Yandex Cloud и DataLens
•  Эволюция бизнес-модели
•  Внутренние и внешние пользователи DataLens
•  Сообщество как драйвер роста продукта
•  Как из внутреннего продукта сделать продукт для всех
•  Зачем выпускать свой продукт в Open Source

«Если продукт небольшой, а команда еще меньше, то вполне может хватить Excel и можно делать все на коленке. Но как только данных становится много, и ты понимаешь, что у тебя продукт — это веб-приложение, мобильное приложение, фронтенд, бэкенд, есть маркетинг, есть клиенты, партнеры, сейлы — и все это нужно собирать, а источников данных много, то тебе, конечно, нужно делать продуктовую аналитику, собирать эти данные в один источник и на базе этого единого источника строить дашборды».

👉 Слушать выпуск

Записи выпуска на разных платформах

→ iTunes

→ YouTube

→ Castbox

→ Яндекс Музыка

→ Google Подкасты

→ mave

Где и как искать информацию о конкурентах и их продуктах

Где искать конкурентов
Этот список источников в основном ориентирован на США и зарубежные рынки. Но это даже плюс — эти рынки опережают российский на несколько лет, так что их очень полезно анализировать.

Поисковики. Очевидный источник, но работает неплохо.
Общая информация об индустрии и трендах. Рыночные отчеты и тренды, исследования. Их можно найти через поисковики.

Alexa.com — продукт Amazon. Они собрали инструменты для анализа трафика доменов. Есть и категорийный анализ — то есть можно искать похожие компании. Но этот механизм реализован через ML и может работать некорректно.

Similarweb.com. В бесплатной версии у него урезанная функциональность, но менеджерам продуктов детали обычно и не нужны. Есть распределение по каналам привлечения, категорийный анализ.

SEMrush. Если зарегистрируетесь и разберетесь, то получите хорошую трафик-аналитику любого домена в интернете и сможете сделать выводы на основании этих данных. Сервис может рассказать о наиболее используемых фичах конкурентов.

Crunchbase. Здесь полезно искать информацию о компании как о бизнесе. Например, miro за последние полгода выросли значительно сильнее рынка. Поиск по сайту покажет, что они делали, какие инвестиции получали и как росли.

Отраслевые онлайн-журналы.

Сайты крупных стартап-акселераторов. Здесь много интересного. YC или 500startups проводят большую аналитическую работу, выбирая стартапы. И если на вашем рынке похожие решения с немного отличающейся бизнес-моделью или какими-то особенностями стали массово попадать в стартап-акселераторы, то это тренд и там может скрываться угроза или возможности.

Owler и Techcrunch. Полезно следить за техническими трендами вашего рынка, новинками.

Gartner (аналогично Data Insights, большая тройка консалтинговых компаний) — топовое аналитическое агентство. Выпускает отчеты по рынкам. Сами отчеты стоят очень дорого, но иногда что-то выкладывается в открытый доступ — этими бесплатными фрагментами отчетов можно пользоваться. Еще есть Gartner Hypecycle — он показывает технологические тренды, которые будут востребованы в ближайшей перспективе, с разделением по индустриям. Gartner Magic Quadrant — основан на бостонской матрице, помогает построить конкурентный ландшафт, подчеркивает преимущества и недостатки компаний, которые попали на график.

Google Trends и Яндекс Вордстат. Анализ популярности бренда, разных поисковых запросов.

Где брать информацию о продуктах конкурентов
1. Демо от отделов продаж конкурентов (лучший вариант).
2. Разделы фич и цен на сайтах.
3. Трекинг html-изменений — можно поймать их A/B-тесты, например; инструмент — visualping.info).
4. Рекламные объявления.
5. Соцсети.
6. Сайты с отзывами и скорингом (trustradius.com, capterra.com, G2Crowd).
7. Форумы и чаты клиентов.
8. Сайты с вакансиями.

По материалам статьи Василины Леушиной «Что такое Competitive Intelligence и как его проводить?».

@productmindset

Очень цельный взгляд на процесс исследований — как и какие данные собирать, как объединять данные, полученные с помощью разных методов и фреймворков, и как на их основе принимать взвешенные и обоснованные решения о продукте.

👉 Узнать, каким образом объединить все данные, как их проанализировать и какие решения на их основе принять

@productmindset

Для чего продуктовым командам канбан-метод?

1. В первую очередь — запустить эволюционные процессы в команде. Как это происходит: он помогает визуализировать и понять, что происходит в команде прямо сейчас — а уже это понимание дает ресурс для изменения процессов.

2. Сделать рабочий процесс прозрачным, а процесс поставки предсказуемым.

3. С помощью метрик научиться понимать возможности команды и аргументированно управлять ожиданиями стейкхолдеров, а также говорить «нет».

Дмитрий Курдюмов подробно рассказывает, как правильно внедрять канбан-метод в продуктовых командах.

@productmindset

​О потенциале и драйверах роста бизнеса, монетизации, ценообразовании и параметрах unit-экономики. 👉 В новом выпуске подкаста make sense

Вышел 280-й выпуск подкаста make sense. В гостях у Юры Агеева была Анна Плуталова, Head of Product, Циан.Вторичная недвижимость, Циан.

В этом выпуске говорили об устройстве и направлениях развития классифайдов — как они зарабатывают, как находят потенциалы и выбирают драйверы роста, какие параметры unit-экономики используют и что делают в рамках работы с аудиториями.

«Стратегия классифайдов зачастую — это просто повышать цены два раза в год и делать это стабильно. И это работает, пока у тебя хорошая доля рынка».

👉 Слушать выпуск

Записи выпуска на разных платформах

→ iTunes

→ YouTube

→ Castbox

→ Яндекс Музыка

→ Google Подкасты

→ mave

Инструменты, которые помогают синхронизировать процессы и видение при работе над большим продуктом или проектом

Синхронизация на уровне владельцев продуктов. Это регулярные встречи для синхронизации по всем задачам с теми людьми, с которыми у тебя есть пересечения по продукту. Например, в Сбере было четыре команды, которые занимаются IVR (Interactive Voice Response, голосовой бот на номере 900), и они синхронизировались раз в неделю: обговаривали все изменения в продукте, результаты проверки гипотез. То есть все, о чем всем обязательно надо было знать.

Синхронизация с внешними командами из других продуктов, с которыми есть взаимозависимости и пересечения. Например, у автора было несколько регулярных встреч — одна из них длилась более трех лет, на ней он общался с владельцем продукта, от которого сильно зависел его результат очень сильно зависим. По плану она длилась час, но иногда хватало и десяти минут — если с предыдущего звонка мало что изменилось.

Продуктовые фреймворки. Чтобы продуктовая разработка была еще более консистентной и вопросы решались не только на уровне менеджеров продуктов, есть смысл все свои задачи стандартизировать с помощью фреймворков. Например, делать продукт по единым принципам: есть стандарты для текстов, формирования клиентского пути, необходимая последовательность шагов, чек-листы под разные сценарии. Берется любая задача и оборачивается в понятный и привычный всей команде фреймворк — стейкхолдеры и коллеги читают получившийся документ и быстро погружаются в тему. Также следует составить и инструкции по фреймворкам — они служат ориентиром, по которому надо сверяться, правильно ли ты выполняешь ту или иную операцию. И конечно, их в обязательном порядке изучают новые сотрудники, чтобы быстрее погрузиться в продукт и процессы.

Такой фреймворк — это живой продукт, набор документов, в которых все описано. Он постоянно обновляется и дополняется.

Гайды. Они находятся на разных этапах проработки и иногда бывают очень поверхностными, если продукт еще очень молодой. Напрмер, гайд по мобильному приложению «Сбера» — одному из флагманских продуктов с огромными MAU и DAU — находится уже на уровне well-done. В нем все описано максимально просто и понятно, вплоть до мельчайших деталей: открываешь его и понимаешь: какими должны быть экраны, что можно делать в продукте, чего нельзя, как протекают процессы продуктовой разработки.

По материалам статьи Николая Судакова «Как синхронизировать видение и процессы продуктовой разработки в больших командах?»

@productmindset

🐅 Стратегия «выехать на спине тигра»: как более известный продукт или компания помогают выйти на новый рынок

Российский стартап выпустил продукт — дополнение для MS Sharepoint. ЦА — крупные и средние компании. Для старта выбрали рынок Швеции: там хорошо говорят по-английски (а значит, будет проще коммуницировать), распространен Sharepoint и Швеция недалеко от СПб.

На рынок «в холодную» — компанию никто не знал. Потенциальные клиенты реагировали хорошо, но покупали в итоге решения шведских компаний. В этот момент Microsoft начал активно продвигать Office 365 и свои онлайн-технологии: Azure и Sharepoint Online.

Команда стартапа тут же связалась с Microsoft, быстро адаптировала свое решение для их онлайн-продуктов и сделала своей ЦА SMB. Так удалось получить поддержку корпорации. Для них это был выгодный кейс — он подходил и для России, и для зарубежья, его можно было показывать другим разработчикам и пользователям, чтобы они тоже разрабатывали решения под онлайн-платформы и покупали их.

Рекламу старгетировали на англоязычную аудиторию и встали в каталоги Microsoft. Благодаря этому получили хороший пиар и запустили полноценные продажи.

Такая стратегия называется «выехать на спине тигра». При запуске новых продуктов крупные компании нуждаются в успешных кейсах. Сев на их спину, можно подключиться к их пиару и маркетинговым активностям.

По материалам доклада Ирины Радюшкиной на ProductSense Stories’20.

@productmindset

Как создавать, реализовывать и обновлять стратегию: опыт Циан

С одной стороны, в нынешней ситуации планировать больше, чем на неделю — это уже большой успех. Однако при этом компания должна мыслить долгосрочными перспективами и ставить, например, на 3–5 лет.

Просто этого необходимо фокусироваться на более глобальных трендах и базовых потребностях клиентов. Например, мы понимаем, что ЦИАН, который работает на рынке недвижимости, понадобится людям и через год, потому что они все так же будут выбирать недвижимость, искать квартиру в аренду, определять более выгодное ипотечное предложение.

Кроме того, вряд ли люди уже перейдут в офлайн, потому что онлайн слишком много удобных инструментов. Соответственно, потребность в услугах ЦИАН будет всегда.

Есть и другая сторона: те действия, которые еще происходят в офлайне (покупка квартиры, часть пользовательского пути, связанного с ипотекой) неизбежно будут перетекать в онлайн и цифровизироваться.

Это тоже ставка, которая, скорее всего, сыграет. Возможно, реальная скорость этого процесса будет отличаться, но сам тренд почти 100% будет реализовываться. Так что мы неизбежно придем к практически полной цифровизации этого процесса в будущем. А будет ли это горизонт в один, два, три или пять лет — другой вопрос.

Александр Гарбузов, Head of strategy в ЦИАН, рассказал о том, как в компании происходит работа над стратегией и какие инструменты позволяют максимально избегать конфликта интересов.

👉 Узнать, как работают над стратегией в ЦИАН

@productsense

🔥🔥🔥 Вышел 283 эпизод make sense podcast — Юра Агеев поговорил с Дмитрийем Мацкевичем о cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира

«Эмбодимент — это концепт, что наш мозг, наше восприятие мира невозможно отделить от тела, от процессов, которые происходят в теле. Если ты задумываешься о том, как ты думаешь, как у тебя работают отношения, как у тебя складывают отношения с собой, с миром, то тебе непродуктивно в этот контур включать только свой неокортекс, тебе надо включать в него все тело и даже окружающую среду. Если раньше думали, что процессор — это мозг, то говоря об эмбодименте, мы подразумеваем, что вычисления — это на самом деле еще и твое тело, мозг и даже тело другого человека, потому что тела других людей тоже влияют на наши вычисления».

Этот выпуск можно слушать, а можно смотреть на YouTube. Подробности в канале подкаста @mspodcast

Пять выпусков подкаста make sense о нетипичных для продуктового менеджмента бизнесах и индустриях

1. О ресторанах и барах как продукте, влиянии концепций и локаций, конкуренции и моделях заработка
2. О космическом рынке, работе в консалтинге и зарубежном образовании с Дарьей Рыжковой
3. О рынке поставки химикатов, масштабировании сервиса, доверии экспертам и обесценивании как триггере
4. О запуске агротех-стартапа, IT-технологиях в фермерстве и поиске Product/market fit с Валерией Коган
5. О сити-фермерстве, трендах и IT-технологиях в агрономии с Максимом Чижовым

🙌 Надо ли повторно контактировать с респондентом после интервью: опыт Контура

Чаще всего в этом нет необходимости. Обычно проводится интервью и на этом ставится точка: надо попрощаться с респондентом и поблагодарить его. Однако для этого в процессе интервью важно следить за двумя моментами.

1. Отслеживать скрипт, чтобы задать все нужные вопросы и ничего не упустить.

2. Чувствовать тему, понимать, куда еще стоит копнуть и какие дополнительные вопросы задать.

В Контуре не бывает такого, что уже после интервью исследователи перезванивают и говорят: «Я еще хочу спросить об этом и этом».

А вот обратная ситуация случается: если тема интервью очень болезненная, у пользователей есть реальные проблемы и они видят, что готовится какое-то решение, они сами могут сказать: «А можно я посмотрю на то, что вы придумаете, потестирую ваше решение?» Однако это уже будет не повторное интервью, а совсем другой этап — к пользователю придут уже не с интервью, а с прототипом.

Еще один сценарий, когда происходит повторный контакт с респондентами, — если в ходе интервью респонденты в ответ задают много сложных вопросов, на которые исследователи не могут ответить сразу. В этом случае берется пауза в несколько дней, а потом пользователю перезванивают и даются ответы. Но это уже плоскость, скорее этики и теплых отношений с пользователями продукта, а не часть исследования.

По материалам статьи Елены Гергерт «Гайд: как анализировать результаты глубинных интервью и использовать их для проверки гипотез».

@productsense

Какие инсайты можно найти, если попробовать продавать свой продукт

‼️ Продажи вашего продукта могут расти, и при этом ему грозит быстрый вылет с рынка.

Пример из жизни: у одного из вендоров решений защиты информации были лучшие на рынке технологии анализа данных. Он старательно их изобретал и развивал, но почти не обращал внимания на технологии добычи данных. В результате решение быстро теряло ценность для клиентов: и правда, зачем нужна машина для анализа данных, которые просто не собираются? При этом продукт отлично продавался — по не связанным со своим качеством и ценностью для клиентов причиной. Попытка менеджера продуктов продать решение самостоятельно быстро подсветила все слабые стороны.

‼️ Ваш продукт технически и интерфейсно прекрасен, но продать клиенту его все равно невозможно.

Пример из жизни: один из вендоров защиты информации создал решение для виртуальных сред, которое существенно превосходило продукты конкурентов и по производительности, и по качеству анализа, и даже по цене. Клиенты брали решение вендора на тест, подтверждали его прекрасные свойства и… покупали продукт конкурента. Совместное исследование менеджеров продуктов и продавцов показало: решения не брали, потому что у него не было сертификата от производителя среды виртуализации.

‼️ Точное понимание, что именно люди покупают, позволяет продукту расти максимально быстро.

Пример из жизни: выпуская очередной релиз отчета о звонках, команда Infowatch обнаружила заметный рост вовлеченности клиентов в этот сервис. Все выглядело так, будто бы команда выполнила пожелания клиентов и улучшила фильтры, удобство управления отчетами. Однако во время личных продажах оказалось, что клиентам больше «зашел» удобный проигрыватель записей звонков — его разработчики сделали практически случайно, «на сдачу» от релиза. Опираясь на эти знания, маркетинг и продавцы смогли работать более эффективно.

‼️ «Странные» запросы клиентов помогают найти точки роста.

Пример из жизни: продавцы вендора решения по защите информации периодически приходили со странным запросом — «если уж вы считываете данные, сохраняете их и анализируете, то почему бы вам не сделать и решение для их восстановления?». Детальный разбор запроса показал, что клиенты пытаются использовать продукт не так, как это задумал менеджер продуктов — они решают совершенно другую проблему. А значит, открывается возможность выхода на новый рынок.

По материалам статьи Степана Дешевых «Продажи для менеджеров продуктов: для чего они нужны, из чего состоят и как правильно продавать».

@productmindset

Как выстраивать отношения с инженерами: эмпатия к разработке и общение с техлидом и тимлидом

У менеджера продуктов должна быть своего рода эмпатия к разработке — умение правильно подбирать слова, учитывать особенности архитектуры, понимать, что такое технический долг.

Однако при всем своем интересе к разработке он не должен терять главное — продуктовое мышление. Иногда продакт может слишком глубоко погружаться в технические детали: думать о том, как сложно создать новую фичу, где и что нужно доработать. Такие мысли не должны беспокоить менеджера продуктов, это все же ответственность техлида и разработчиков.

Чрезмерная эмпатия к разработке может вызвать неприятие сложных продуктовых фич. А без них сервис не будет развиваться. Не стоит позволять техническим ограничениям тормозить процесс развития — наоборот, надо учиться убеждать команду в их целесообразности.

Получается, с одной стороны, погружаясь в технические детали, вы можете эффективнее общаться с разработкой и быстрее добиваться результатов. С другой — нужно всегда быть настороже. Эмпатия к технологиям должна помогать, а не мешать развитию продукта.

Когда вы приняли продуктовое решение и подтвердили гипотезу, необходимо понять, что будет дальше — через неделю или месяц. Приведем аналогию: допустим, вас просят построить избу. И вы строите хорошую избу с фундаментом. А потом вам говорят: «Слушай, построй, пожалуйста, на этой избе еще 10 этажей». Вы добавляете 10 этажей, они качаются, но стоят. Потом вас просят: «Вытащи, пожалуйста, избу из-под 10 этажей». Но такого быть не должно. Менеджер продуктов должен заранее сесть и подумать, будет ли он позднее строить над этой избой 10 этажей.

Теперь разберемся, кто такие техлид и тимлид. Тимлид — это опытный разработчик, который знает всю архитектуру и принимает технические решения. Менеджер продуктов берет на себя ответственность со стороны продукта, а тимлид отвечает за техническую часть. А техлид — это разработчик, который берет ответственность за конкретный проект.

Техлид и тимлид — это своего рода хаб, связующее звено между разработчиками и менеджером, он помогает всем быть на одной волне. Поэтому нужно регулярно с ними общаться и делиться видением продукта. В ответ они будут держать вас в курсе всех технических проблем.

В успешной команде продукта все: и менеджеры продуктов, и бизнес, и разработка — должны мыслить в одном направлении, понимать миссию и цель. Менеджер продукта работает в связке с дизайнером над видением проекта. Но никогда нельзя забывать про техлидов. Их надо приглашать на ежедневные планерки по продукту, обсуждать с ними свои решения.

По материалам статьи Евгения Савина «Как менеджеру продуктов строить отношения с командой разработки и развить технические навыки».

@productmindset

Простым языком об отличиях OKR и KPI

При первом взгляде OKR и KPI выглядят очень схоже. В обоих случаях мы выбираем некие цели и регулярно смотрим, насколько к ним приблизились в конце отчетного периода или насколько приближаемся в процессе. В общем это то, чего компания должна достичь за определенный период.

OKR, они же Objectives and Key Results, состоит, как и следуют из названия, из двух компонентов. Первый компонент — это амбициозные цели (objectives). Они определяют ценность для бизнеса. Второй — это ключевые показатели (key results), по которым можно судить, приближаемся мы к этим самым целям или нет. Амбициозные цели — это цели, принципиально недостижимые на 100%. Если цель достигнута, значит она недостаточно амбициозно поставлена. Оптимальным считается выполнение на 60−70%.

KPI (key performance indicators) — это ключевые показатели результатов деятельности.

Если все, что вам нужно знать про OKR, можно почерпнуть из книги Джона Дорра «Измеряйте самое важное», то для KPI такой «главной» книги нет. Обычно, когда говорят про KPI, имеют ввиду либо методику MBO Питера Друкера, либо систему BSC Дэвида Нортона. Впрочем, в любом случае под KPI подразумеваются задачи, сформулированные по SMART — как Key Results внутри OKR.

И KPI, и OKR могут формироваться для разных уровней компании, а потом объединяться в общую иерархию целей. Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов — из целей компании.

В общем, если из OKR убрать objectives, которые зачем-то ставят заведомо невыполнимыми, то оба подхода неотличимы. Получается, что OKR — это просто новый вид KPI? А если так, то вопрос «Можно ли смешивать KPI и OKR?» отпадает сам собой. На самом деле ответ зависит от того, зачем вашей компании нужен KPI или OKR.

По материалам статьи Андрея Морозова «Чем отличаются OKR и KPI и можно ли их смешивать?».

@productmindset

Как считать объем рынка и ЦА?

Когда работаешь с новым продуктом, первый шаг — разобраться, нужен ли он вообще. Основная часть стартапов проваливается не из-за слабого маркетинга, удаленных сотрудников и плохой коммуникации, а потому что они никому не нужны.

В рамках бизнеса это означает, что никто не хочет платить за продукт. Именно в этом контексте и нужно оценивать value. Для этого есть несколько базовых шагов.

Первый шаг — оценить свой рынок: его объем, потенциальную аудиторию, этапы развития продукта.

Второй шаг — оценить объем продукта. Об этом часто забывают, когда речь заходит о цифровых продуктах. Кажется, что производственных мощностей нет, а рост может быть безграничным.

На самом деле это не так, потому что все равно есть лимиты: количество лицензий, сотрудников и денег на зарплату. Их нужно учитывать, чтобы понимать, в какой момент расходы на продукт начнут перевешивать доходы. На стыке анализа рынка и будущего продукта формируется ценообразование.

Потенциальный объем рынка оценить непросто. Например, мы делаем мобильные игры. В мире 20 миллионов пользователей Android, сколько из них играет в игры? Четверть? Значит, наш потенциальный рынок пять миллионов пользователей! Но это не так.

В это число входят все пользователи в мире, говорящие на разных языках, которые мы не поддерживаем, дети и взрослые, которые играют в разные игры. Ориентироваться на такие показатели нельзя, потому что они слишком общие.

Чтобы рассчитать настоящую потенциальную аудиторию, каждый показатель нужно «разделить на 10» и дойти таким образом до реально достижимого объема рынка.

Мы должны знать, где найти потенциальную аудиторию, как прорекламировать и продать наш продукт в обозримом будущем, кто эти люди конкретно, к каким регионам у нас есть доступ (языки, оплата, регуляторы). Можно использовать Statista для статистических данных по индустриям, мониторить конкурентов, смотреть на трафик релевантных сайтов и конкурентов.

По материалам статьи «Как создать свой сайд-проект: найти идею, команду, протестировать продажи и масштабироваться».

@productmindset

Какую пользу получает менти, если его ментор — его прямой руководитель

У сотрудников почти всегда есть некоторая степень неопределенности, которую может снять только руководитель. И с этой точки зрения менторство — один из способов понять, что нас ждет в будущем, что мы можем сделать прямо сейчас и какие скиллы стоит подтянуть в первую очередь. Ведь обучение — процесс достаточно длительный. Невозможно сегодня получить задачу по составлению стратегии с дедлайном «до завтра», за ночь почитать какое-то количество статей и книжек, а к утру уже вернуться с готовой стратегией — как в университете перед экзаменом.

То же и с любой другой задачей. Можно в короткий срок перечитать статьи и советы, но вряд ли на следующий же день мы сможем пойти и запустить крутую маркетинговую компанию. А вот если бы мы узнали об этом заранее, месяца за два, то, возможно, успели бы подготовиться и провести ряд экспериментов. И к моменту запуска маркетинговой кампании с большим бюджетом мы бы уже обладали необходимым знаниями и навыками.

То есть если мы получаем подобную обратную связь от руководителя, то мы можем понимать, в каком направлении нам развиваться, чтобы приносить больше пользы компании и становиться более ценными сотрудниками. А если наша ценность в компании растет, то мы можем просить более солидные бюджеты, прибавку к зарплате, более классные продукты в управление и даже в перспективе занять место руководителя или перейти в другую компанию на более интересную позицию.

По материалам статьи Ольги Стратанович «Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей».

@productmindset

🤝 Как безопасно тренировать навык собеседований

Любое мастерство оттачивается с практикой — это относится и к собеседованиям. Надо проходить собеседования, получать обратную связь, работать над собой и снова проходить собеседования. Понятно, что сначала хотелось бы потренироваться в «песочнице» — безопасном пространстве, в котором вы не потеряете предложение от интересной вам компании. Это можно делать на тестовых собеседованиях. Есть два реалистичных варианта:

1. Просить пособеседовать вас коллег и друзей. Если они не в теме менеджмента продуктов, то можно отфильтровать хотя бы общие ошибки. А если они сами опытные менеджеры продуктов и даже нанимали кого-то себе в команду — это большая удача, они наверняка смогут дать вам качественную обратную связь.

2. Обратиться к менторам, консультантам или агентствам, которые проводят тестовые собеседования и помогают менеджерам продуктов устроиться на работу (как правило, это платно, но и фидбэк будет очень подробный и полезный).

Преимущества тестовых собеседований:
— Соискателю не стыдно ошибаться.
— Можно оценить свои силы, не раскрывая персональных данных.
— Текущий работодатель не узнает, что ты собеседуешься.
— Получаешь фидбэк с рекомендациями и точками роста.
— Вспоминаешь, что такое собеседования, если долго на них не был.

Недостатки тестового собеседования:
— Успешное собеседование не предполагает трудоустройства.
— Некоторая абстрактность в задачах и кейсах.
— Неприятие фидбэка: кто вы такие чтобы меня оценивать?

По материалам статьи «Как начинающему менеджеру продуктов пройти собеседование».

@productmindset