Оконщики переобулись

Нашей компании уже 20 лет, и каждый раз одно и то же. Оконщики (производители окон) сначала наглеют и гнут пальцы: «Ваш Гуд Вудовский объем — это ноль для нас, мы стеклим жилые комплексы. Берите то, что есть, и можете свои требования свернуть в трубочку»)

Наступает кризис. Это было в 2008, в 2014, в 2023, теперь в 2025. И каждый раз одно и то же.

Оконщики атакуют. Они совершенно не помнят, что наговорили еще полгода назад. Превращаются в пушистых. И клянутся:

⁃ Больше не будет мух в стеклопакетах
⁃ Напыление будет установлено правильной стороной, и мы будем его проверять на заводе
⁃ Дистанционные рамки будут стыковаться только в углах
⁃ Разводов на стеклах не будет, и мы не будем ссылаться на ГОСТ, что они допустимы
⁃ Не будет задиров от шлифовки, сварных швов на углах рам
⁃ Хранить изделия мы будем бережно на одном месте, а не перевозить туда-сюда по складу по 20 раз
⁃ Мы обещаем хранить изделия столько, сколько вам нужно, и не пугать «Если не заберете изделия, мы остановим прием новых заказов от вас».

Какие же они ласковые и прекрасные. Но мы знаем, что будет, когда опять начнется бум. Все вернется и станет так, как было. Но сейчас прямо огромное удовольствие работать с оконщиками.

7. Плавучие дома начали продавать через маркетплейс.

Тема хаусботов — прекрасна. Однако Вайлдберис тут что-то не слишком подходит. Они любят брать конские проценты (30% и выше), а на таких дорогих товарах, как, например, автомобили и хаусботы, каждый процент — это серьезные деньги. Поэтому люди, конечно, найдут способ купить хаусбот напрямую у производителя, а не через Вайлдберис. Если это просто промокампания — то почему бы и нет, но о системной продаже хаусботов через ВБ или Озон говорить не приходится.

8. Сейчас у каждого четвертого застройщика — финансовые проблемы. Правительство ищет решение, как снизить риски банкротства девелоперов.

Правительство до сих пор не разобралось, в чем разница между ИЖС и МКД, и они вообще пока не очень понимают вопросы, связанные с ИЖС. Вот, например, эти указы — «Снизить риск девелоперов и застройщиков».

В ИЖС почти не существует никаких застройщиков. Давайте четко определим, какие потенциальные проблемы есть у МКД-строителей и у ИЖС-строителей.

У МКД-строителей (они же девелоперы, они же застройщики) проблема в том, что упал темп продаж, и они вынуждены замедлять темпы строительства. Соответственно, медленнее раскрываются эскроу-счета, а корпоративный долг достаточно дорогой. В итоге те, кто не накопил жир (например, в виде площадок) и кэш, — возможно, не справятся с ситуацией и разорятся.

Кто от этого пострадает? Ну, возможно, чуть-чуть банки, которым не вернут корпоративный долг. Но деньги заказчиков находятся на эскроу-счетах, и им вернут (да, на эти деньги уже не купишь то, что они хотели построить, но тем не менее — что-то вернут).

У ИЖС-строителей другая ситуация. Никаких кредитов у них нет. Никакого корпоративного долга — тоже. Их это не беспокоит. У них есть проблема с финансовым учетом и с убыточностью. Они начинали строить новые объекты, брали предоплаты, а на них строили вчерашние. Возникал финансовый лаг (бесплатный, неснижаемый объем предоплат в размере примерно ¼ от годового оборота). По-хорошему, эти деньги надо хранить в кубышке, потому что это не твои деньги. Но фактически их уже нет. А куда они делись?
Они вложены в квартиры и машины основателей — это в лучшем случае. А в худшем — они съедены неэффективностью (низкой прибыльностью, рекламой, демпингом и скидками). То есть некоторые компании 3–5 лет подряд фактически работали в убыток, но при этом их владельцы неплохо кушали.

Когда рынок ровный или растущий — проблемы нет. Новые продажи перекрывают все старые дыры. Но когда рынок начинает падать, новых продаж становится меньше, а строить надо много — появляются кассовые разрывы, а потом банкротство.

Компаний-подрядчиков таких тысячи, и у большинства те же проблемы. Если начнутся банкротства, пострадают не банки, а заказчики, которые отдали предоплаты и остались без домов.

9. Пенсионеров с единственным садовым домом хотят освободить от налога на него. Законопроект уже в Госдуме.

Я всегда за упрощение. Убрать вообще нафиг все льготы пенсионерам, а все полученные деньги вложить в увеличение пенсий. Мне кажется, это логичнее и проще администрировать. Но, возможно, пенсионеру приятнее, что у него везде льготы, и он это ценит больше, чем размер пенсии, которая, наверное, всегда будет казаться маленькой. Но я лично выступаю за упрощение всех этих процессов.

10. Власти предлагают создать реестр добросовестных застройщиков в ИЖС.

Поддерживаем ли мы создание реестра добросовестных застройщиков в ИЖС? Ну, как бы и да, и нет. Тут важно понимать, насколько серьезно будут к нему относиться заказчики и насколько по-серьезному он будет составляться. Я больше верю в страховые компании. Например, при получении ипотечного кредита ты должен застраховать дом на 5 лет от дефектов в страховой компании.

И вот тут сразу появятся рейтинги. Если строил дядя Вася — страховая потребует экспертизу и возьмет как минимум 10% стоимости, так как она несет риски, что он исчезнет. А если компания солидная — страховая возьмет 0,1%, так как уверена, что в случае чего застройщик сам все исправит.
Такой закон, который успешно работает в Японии, моментально все отрегулирует и расставит по местам. Но боюсь, еще лет 20 должно пройти, чтобы мы до этого дошли.

Что такое скрам?

Начиная с 2017 года, я активно внедрял в Good Wood самоуправление. К 2022 самоуправление полностью заработало. Убрали начальников. Все строилось само, меня никто не дергал. Но было ли мне спокойно от этого? Нет.

Приезжаю я как-то на объект к заказчику, а там сервисные инженеры (наша скорая помощь). Выехали экстренно на протечку, я спрашиваю: «Что случилось»? Отвечают: «Опять этот фитинг турецкий потек. Раньше ставили нормальные, немецкие — они не текли. А теперь ставят это дерьмо, мы ездим, чиним».

В офисе я прихожу к главному проектировщику и говорю: «Ты в курсе, что фитинги турецкие наши текут?». «Да, надо нормальные ставить. У нас есть это в списке, как дойдут руки, поменяем на другие».

Получается, все вроде как работает без меня. Но работает в режиме «завтра будет как вчера, ну может чуть-чуть похуже». И единственный, кто бегал и всех дергал, что надо что-то менять, это я. У меня одного шило в одном месте. Сотрудников я обвинять в безразличии не мог, ибо они строили дома. Причем без начальников. Ведь это уже круто. В итоге я продавливал 10-15 изменений в месяц, и как-то потихоньку мы все равно развивались.

Голова у меня была вся в мыле, энергии уходило много, и у меня не было удовлетворения. Я чувствовал, что я много работаю, заставляю людей что-то менять, и это происходит медленно. Все равно я чувствовал, что мы недорабатываем и нам надо меняться быстрее.

Прошло 3 года.

Сегодня у нас 24 скрам-команды. 90 человек занимаются изменениями!!! Мы производим не 10-15 значимых изменений в месяц, а 100-150. Моя роль в этом равна нулю. Я не собираю данные, сигналы, задачи, я не приоритизирую, не занимаюсь разработками, не контролирую, не внедряю изменения. Это все делают скрам-команды.

Конечно, я причастен к тому, что мы внедрили скрам. В интернете практически нет простых объяснений, что такое скрам. Айтишники и так это понимают. А вот промышленники — нет. Я сейчас один из главных популяризаторов скрама в России, и меня часто зовут на топовые конференции по этой теме — рассказать про наш опыт.

Пост получился и так длинным, а рассказать хотелось много. Если интересно, как это все-таки работает, что это такое и как мы это внедряли, пишите в комментариях. Возможно, это будет сериал про скрам.

Скрам. Глава 2

Предыдущий пост набрал много комментариев — многие ждут продолжения. Поехали.

Перед тем, как рассказывать об инструментах и способах их внедрения, нам надо полностью осознать глубину проблем, связанных с развитием в компаниях. В первой главе мы поговорили о моем взорванном мозге, а теперь давайте посмотрим: а что же делается в компании?

До внедрения скрама мы работали через поручения. Людям раздавали задачи: «Давай сделаем это», «Давай это улучшим», «Давай изучим то». В результате у каждого сотрудника высокого уровня этих задач накопилось на 10 лет непрерывной работы.

В этих условиях падает мотивация что-то делать. Зачем сотрудник будет над ними работать, если их все равно все не выполнить? «Лучше я ничего делать не буду». Кроме того, бывает ситуация, когда на задачу тратится очень много времени. Директор думал, что это на 5 минут, поставил задачу — а на нее ушло 100 часов, и делалась она полгода. А когда наконец была выполнена, оказалось, что она уже неактуальна.

Хранятся все эти задачи непонятно где: в емейлах, в головах , в мессенджерах. Если сотрудник уходит, он оставляет за собой невыполненные задачи на полпути — и уходит вместе со списком задач, и новый человек не сможет быстро их подхватить.

Я изучал многие компании. Везде, где нет чего-то типа скрама. именно такая ситуация — полный завал по задачам, все двигается медленно, времени из-за операционки не хватает, развитие идет хаотично.

А вот как это работает у нас сейчас:

Задачи хранятся в общем хранилище, которое называется бэклог, а не в мессенджерах, емейлах и головах.

Работа по задачам идет так называемыми спринтами. Это означает, что в пятницу (условно) у сотрудника — 0 задач. Подчеркиваю: ноль. Он никому ничего не должен. Сравните: объем задач на 10 лет и 0. В этом — огромная разница и сила скрама.

Как следствие, если сотрудник уходит, данные о выполненных ранее и о текущих задачах не теряются.

Задачи, которые требуют десятков часов работы, разбиваются на кусочки, и по ним быстрее поступает обратная связь. Ситуация, при которой кто-то истратил много ресурсов на задачу впустую, исключена.

В следующих главах я расскажу про сам скрам — что все-таки это такое. Расскажу, как мы его внедряли и какие команды у нас есть.

Скрам. Глава 3

Напомню: в первой главе я рассказал о своей главной боли — никому ничего не надо, а я хочу, чтобы все развивалось само.

Во второй главе я рассказал, как сотрудников заваливало задачами по развитию.

14 апреля 2023 года я написал пост. Цитирую несколько абзацев:

«Мы решили пойти дальше и внедрять скрам шире — в таких местах, как R&D по продуктам и узлам, в области улучшения процессов, в области качества (поиск первопричин рекламаций и их устранение), в оптимизации проектов и узлов с точки зрения стоимости, унификации и удобства реализации.»

«Друзья! Сейчас я активно изучаю опыт внедрения Скрама в производственных и сервисных офлайн-компаниях (только не IT, с IT мне и так все ясно). Если вы знаете о том, что где-то работает Скрам или вдруг он работает у вас, пожалуйста, напишите в личку, я бы хотел пообщаться.

Upd: никто не собирается по Скраму строить дома. Дома строятся по отлаженной годами четкой системе. Но сами документы, чертежи, регламенты, по которым строятся дома, требуют развития, обновления. Вот для этого обновления нам и нужен Скрам.»

Большое спасибо всем, кто отозвался. Мне написали несколько человек из разных стран. В частности, я пообщался с инженерами из Боинга, Вольво, Северстали, ВТБ, Альфа-Банка, Сименса и Силовых машин.

Итого я провел 10 зумов по часу, чтобы понять, как эта штука работает в разных компаниях. С каждым новым зумом я все больше и больше убеждался, что это именно то, что нам нужно. Я становился фанатом скрама и понимал, что он как раз решит наши проблемы — с завалом задач и вовлеченностью команды.

Несколько человек также порекомендовали съездить в компанию Грасс, где скрам уже внедрен, а сама компания открыта и проводит стажировки. Мы отправили в Грасс 20 человек, включая меня, чтобы изучить их опыт внедрения.

На момент поездки я уже знал о скраме многое и увидел, что в Грассе он частично используется даже в операционке — и что некоторые вещи можно было бы сделать лучше. Но моя главная задача была — показать всей команде, что эта штука действительно работает.

В Грасс нас отлично приняли! В результате многие наши лидеры захотели попробовать это у себя.

У меня нет цели рассказывать, что такое сам скрам — вы легко найдете статьи и видео на эту тему. Но я постараюсь описать, какие ключевые фишки скрама нас зацепили и почему мы решили его внедрять.

Задачи по развитию не передаются исполнителям напрямую, а помещаются в бэклог.

Вся история выполненных, невыполненных или отложенных задач видна в одном месте.

Задачи оперативно разбираются, но не выполняются сразу. Они обсуждаются командой, составляется план их реализации.

Задачи приоритизируются.
Самыми лучшими считаются задачи, которые легко (и быстро) реализовать, но которые при этом дают максимальный эффект.
Максимальный эффект, например, это максимальная прибыль.

Работа ведется спринтами (тактами) — например, двухнедельными. В начале спринта задачи берутся в работу, а к его концу — все завершаются. Никаких завалов: команда берет только то, что реально может выполнить.

Чтобы этот процесс не останавливался и работал системно, в компании есть скрам-мастер. Он обучает коллег, внедряет скрам и следит за тем, чтобы все работало.

Подготовительный процесс завершен. О внедрении — в следующих главах.

Скрам: серия 4

Краткое содержание прошлых серий:

Серия 1. Я уже не справлялся тащить все развитие на себе.
Серия 2. Сотрудники не только не хотят, но и не могут эффективно выполнять мои задачи.
Серия 3. Как мы готовились.


Июль 2023.

Мы решили начать с внедрения скрама на одну команду, причум ИТшную. Продукт называется «Личный кабинет заказчика». Наняли скрам-мастера на удаленке — нашли на Хедхантере, что-то типа 70 тысяч в месяц.

Он провел для всех обучение, мы привели в порядок бэклог, запустили Кайтен, я был главным по продукту (product owner). Провели разбор задач (груминг бэклога), стратсессию.
В общем, сделали все по науке — и оно полетело. Через месяц всем стало понятно: личный кабинет стал развиваться быстрее, четче, а ресурсов на его развитие тратилось меньше.

Сентябрь 2023.

Пришло время попробовать скрам в «реальном секторе». Мы создали еще 3 команды:

«БС» (большая стройка) — команда, которая занимается технологиями, узлами, стандартами, регламентами и чек-листами, связанными со строительством теплого контура (фундамент, стены, кровля, окна).

В команду вошли: конструкторы, прораб, менеджер клиентского отдела, менеджер по продажам, инженер ПТО, снабженец.

«МС» (малая стройка) — команда по инженерке и отделке.

И «Сервис» — команда, которая придумывает новые сервисы и улучшает обслуживание заказчиков, которые уже живут в домах.

Эти 3 команды придумал я. Трех продактов выбрал я. Состав команд я формировал вместе с продактами.

Получается, что внедрение скрама проходило не по-бирюзовому, а красными авторитарными методами. Так, кстати, очень часто бывает: чтобы внедрить такое — нужны сверхусилия первого лица. Инакомыслие должно жестко подавляться, а любые несогласные и сомневающиеся должны моментально увольняться.
Хочешь внедрить что-то бирюзовое — включи красноту.

В нашем случае никакого давления на людей не потребовалось — почва была подготовлена. Все понимали, зачем нам это нужно и как это работает.

Зарплата удаленного скрам-мастера подскочила до 300 тысяч, и он сам сказал: «Ребята, вам нужен скрам-мастер в штат». И в ноябре мы уже наняли скрам-мастера в штат.

Мы ввели дополнительную условную мотивацию за участие в скрам-команде — 10 000 Good Coins (10 тыс. руб.) в месяц. И самое главное — мы дали этим командам возможность быть главными в компании.

Мне пришлось поработать над собой. Если раньше мое слово было главным, то теперь я мог только закинуть идею на общих основаниях — так же, как и любой сотрудник компании. Теперь они, а не я, решали, какие задачи брать в работу, а какие — нет. Они сами собирали данные и развивали продукт. Их решения были обязательными к выполнению.

Если один сотрудник обращался к другому за помощью — ее могли оказать не сразу. Но если он говорил: «Мне это нужно для выполнения задачи из скрам-команды», — помощь поступала моментально.

В итоге популярность и авторитет этих четырех скрам-команд выросли настолько, что все хотели туда попасть. Многие начали спрашивать: «А почему у нас нет скрама?» В общем, почва для дальнейшего развития созрела.

Больше я не создал ни одной скрам-команды сам. Дальше вся эта система работала уже на самоуправлении. Миссия по внедрению скрама с моей стороны была выполнена — скрам-мастера и сотрудники сами создавали, делили, объединяли и аннигилировали команды. Сейчас у нас 24 скрам-команды.

Но об этом — в следующих сериях.

P.S. Если описывать все, что я хотел описать, то получилось бы 20 постов. Но это был бы перебор — поэтому теорию скрама вы можете изучить самостоятельно.

Изучите такие термины, как:

- бэклог продукта
- бэклог спринта
- спринт
- события скрама: планирование спринта, груминг бэклога, ревью, ретроспектива
- роли PO и скрам-мастера

Об этом не будет в моих постах, но я расскажу об истории внедрения, о некоторых фишках, с которыми мы столкнулись, и об интересных историях, которые я придумал, чтобы людям стало чуть понятнее, что такое скрам.

Скрам: серия 5

Сегодня я простым языком объясню, как это работает.

С тех пор, как два года назад мы начали активно внедрять скрам, я стал не только экспертом, но и популяризатором скрама в бизнес-сообществах. Я много раз выступал на конференциях на эту тему.

К сожалению, в интернетах нет ответа на главный вопрос:

А НАХРЕНА ВСЕ ЭТО НАДО?

Я придумал два способа объяснить человеку, как это работает. Поехали.

Представьте, что вы живете в квартире вдвоем — муж и жена. И в квартире что-то работает неидеально: дверь скрипит — надо смазать, телевизор пора заменить, кран течет, матрас надо менять, полка в шкафу шатается.

И у вас сейчас нет скрама. Как это работает?

Ничего не происходит. Жена пилит мужа то по одному поводу, то по второму, и иногда муж не выдерживает и что-то одно делает. Пила временно затихает, но потом включается снова.

В чате как раз спрашивали, с какого масштаба можно начинать внедрять скрам. Да вот с этих двух человек и можно начинать. Итак, погнали:

Муж с женой договариваются о следующем:

Давай заведем список. Если в доме что-то не устраивает — мы будем туда вносить.

Перестаем пилить и выносить мозг друг другу)

Мы будем раз в неделю встречаться, открывать список и оценивать каждую проблему по трем параметрам:

1. насколько сильно она бесит мужа
2. насколько сильно она бесит жену
3. насколько легко (дешево, быстро) ее можно исправить

Перемножаем три коэффициента и сортируем задачи. Наверх попали те, которые бесят обоих и легко исправляются.

Мы договорились о том, что в неделю будем брать одну задачу с высшим приоритетом — и выполнять ее.

Возможно, данная систематизация дефектов в квартире покажется вам бредом. Но моя задача — простым языком пояснить суть этой идеи.

Если для квартиры эта схема перебор, то для офиса из 100 сотрудников — очень даже может сработать. А если задача — развивать процессы, сайт или такой продукт, как, например, «котельная в доме», то это вообще лучшая система.

У меня есть еще один способ объяснить простыми словами, что такое скрам — и он будет описан в следующем посте.

Власти до сих пор не поняли, что ИЖС резко сократилось.

Я не поехал на ПМЭФ, однако многие коллеги поехали и выкладывают сторис.

Цитирую одного из чиновников:
«ИЖС сейчас является драйвером строительной отрасли. Сейчас вводится ИЖС больше, чем многоквартирных домов. Это означает, что более 50% вводимого жилья приходится на ИЖС».

Я готов согласиться. До сих пор очень много домов, профинансированных до июля 2024, сдаются в эксплуатацию. У нас в GOOD WOOD в мае были рекордные объемы сдачи домов по ипотеке. Это означает не только большие цифры в статистике, но и большие деньги, которые все еще поступают из банков и подкармливают тех, кто неминуемо разорится в ближайшие месяцы.

Что видим мы? Сокращение ИЖС более чем на 50% в среднем. Больше всего пострадал средний сегмент (эконом+, комфорт). «Треш-эконом» — типа домов за миллион — и самострой особо не изменились: это изначально не было связано с ипотекой. Бизнес+, элит и премиум тоже не изменились, так как не зависели от ипотеки.

Когда начнется резкое замедление темпов ввода?

Ну смотрите: последние одобрения ипотек были в июне 2024, рекордные выдачи — в июле 2024.
Сколько времени проходит с выдачи ипотеки до ввода? Я думал 6–9 месяцев, и все рухнет уже в мае. Но оно еще живет в июне. Думаю, к августу придет окончательно.

Кредитование сократилось в десятки раз, а стройка идет полным ходом.

Думаю, реально масштаб бедствия все осознают только к концу года, хотя мне и так все ясно)

Скрам. Серия 6, окончательная

Вообще, чтобы глубоко раскрыть эту тему, потребовалось бы еще около 15 постов. Но, похоже, это уже всем надоело — и я решил завершить.

В данном посте будут ответы на самые часто задаваемые вопросы (ЧАВО, FAQ).

В: Откуда в GOOD WOOD деньги, чтобы оплачивать 100 человек, которые занимаются развитием?

О: 100 человек работают в операционке и тратят на развитие только 5–10% времени. Эти же % времени тратились и раньше, но эффект был меньше. Скрам — это не про увеличение затрат, а про их снижение.

В: Вотерфолл ничем не хуже.

О: Вы вообще ничего не поняли. Речь не идет об управлении большими проектами. Речь о сотнях мелких изменений, которые улучшают продукт и клиентский опыт.

В: Как мотивировать сотрудников?

О: Скрам в нашей компании носит добровольный характер. Команда может встать на паузу или закрыть проект. Любой может перейти из команды в команду, может образоваться новая команда.
Основная мотивация — это то, что ты сам улучшаешь свои же процессы и продукты. Ты чувствуешь, что команда реально рулит, а не кто-то сверху.

В: А вдруг команда ошибается?

О: Это возможно, но в любом случае каждая из команд, которая занимается своим продуктом, намного компетентнее меня. И если они ошиблись, то именно они первыми об этом узнают и все исправят.

В: Какие команды сейчас? Что вы улучшаете?

О: По памяти перечислю основные:
– Серийные проекты — делают продуктовую линейку
– Технологии БС — технологии строительства тепловых контуров
– Инженерка
– Отделка — технологии по черновой отделке
– Наружные сети
– Фасады
– Окна
– Архитектурное развитие — бренд архитекторов, база знаний, запросы на запуск новых технологий
– Сервис — улучшение обслуживания тех, кто живет в домах
– Бригада — улучшение условий труда на площадках
– HR Brand — улучшение восприятия GOOD WOOD как работодателя
– Личный кабинет клиента
– Мобильное приложение
– И еще несколько команд, связанных с продажами и маркетингом

В: А как понять, нужен ли мне скрам?

О: Если чувствуешь, что:
– команда сильная
– ты уже не можешь управлять всеми изменениями
– задач очень много, а ресурсов очень мало
– главное — вовлечь всех в улучшения
– ты готов снять с себя корону самого умного

В: Ты в какой команде?

О: Мы поняли, что наиболее харизматичные люди, такие как я и еще 2–3 человека, не могут быть в команде и вообще не являются командными игроками. Мы не можем играть в эту игру — мы можем быть где-то сбоку и посматривать.

В: Все, я хочу.

О: Наберите в поиске: «Стажировка Скрам 3 октября в GOOD WOOD». Там все максимально подробно — с экскурсией и погружением.

P.S. Скрам уже давно внедрен, и я этим больше не занимаюсь.
А вот если говорить про будущее, то мы начинаем внедрять CX.

Пожалуйста, кто шарит в этой теме и готов провести со мной зум на час — напишите, пожалуйста, в личку: @G00DW00D

Ненавижу стратегию.

У меня скоро аллергия будет на это слово. За последнюю неделю я несколько раз сталкивался с большими стратегиями. Я читал все эти наполеоновские планы о том, «в каком нереальном космосе мы должны быть через несколько лет», о стратегической канве, о стейкхолдерах, о портретах целевой аудитории, миссии, ценностях.

10–15 лет назад я бы сказал: «Какой гениальный текст ты написал, круто! Стратегию я принимаю, действуй!». Я чувствовал бы себя не меньше чем императором, ведь я дал старт на запуск в реальность 15-страничного документа.

Но спустя 20 лет работы в бизнесе понимаешь, что все эти документы пишутся только с одной целью — запудрить мозг всем и ничего не делать. Изменения должны очень быстро и адаптивно делаться на земле.

Тот, кто хотя бы год быстро и круто что-то улучшал, имеет право написать план хотя бы из 10 пунктов.
Тот, кто 10 лет внедрял изменения и даже запустил несколько крутых проектов, имеет право (так и быть) создать стратегию на год вперед — на одну страницу.
Но если новичок приходит и начинает работу со стратегии на 10 лет вперед — это прямо сильно раздражает.

Вспомните. Был ли хоть один случай, когда пришел новый человек, провел блестящую презентацию на 50 слайдах о том, как круто будет все в будущем — и чтобы после этого было хотя бы что-то полезное сделано?

У меня опыт такой: чем красивее и масштабнее презентация, чем глубже и подробнее исследование — тем больше вероятность, что не будет сделано НИХРЕНА. Скорее всего, человек просто будет уволен через пару месяцев.

Может, у вас другой опыт? Пишите в комментариях.

Что у нас с рынком? Самый лучший способ узнать — голосование в этом чате.

Если вы работаете в строительной компании в сфере ИЖС в России или являетесь ее основателем — пожалуйста, проголосуйте. Если нет — выберите последний пункт.

5. Депутаты предлагают создать реестр обманутых заемщиков в ИЖС.

Тут тема не очень простая. Иногда заказчику кажется, что его обманули, а на самом деле он сам не прав. Мне часто пишут пострадавшие от подрядчиков люди и просят опубликовать в канале их название, чтобы они не «продолжали заключать новые договора». Но ведь сам факт публикации обрушивает бизнес подрядчика. А вдруг он не совсем обманывал, а вдруг у него временные трудности и кассовый разрыв? А вдруг заказчик от него столько всего требовал и замучил его настолько, что он решил «слиться»?

Я не оправдываю все компании. Конечно, есть очень много недобросовестных. Но кто судьи? Ведь, наверное, должен быть какой-то срок — допустим, год — чтобы урегулировать проблему с застройщиком. Да и сейчас, в принципе, все механизмы есть: заказчик подает на застройщика в суд, получает компенсацию, и если деньги на счету у застройщика есть — проблем никаких нет. А если нет, то грозит банкротство.

Наверное, нужны механизмы, запрещающие компаниям на стадии банкротства заключать новые договоры. И еще надо подумать над «люстрацией»))) основателей компаний. Ведь очень часто, когда застройщик «кинул» десятки заказчиков, он открывает новое ООО и продолжает кидать людей — но уже с другого юрлица.

6. Банки замораживают счета строителей из-за исков от клиентов.

Я поддерживаю государство в борьбе с недобросовестными застройщиками, однако иногда «обеспечительные меры» могут убить любой, даже вполне добросовестный бизнес. Речь идет о заморозке счетов или о приостановке деятельности.

Давайте представим, что речь идет о физическом лице. Допустим, кто-то зашел в метро и плюнул в общественном месте. Представьте, что его арестовали и говорят: «Мы приостанавливаем вашу деятельность и отключаем ваше сердце на три дня. А потом видно будет». Согласитесь, мера не очень адекватна.

Но с предприятиями именно так. Могут приостановить деятельность из-за совершенных пустяков. А ведь приостановка деятельности предприятия и его крах — это одно и то же. Заморозка счетов — то же самое.

Конечно, в большинстве случаев до таких мер никто не доводит — государству нужны налоги, и просто так всех подряд валить никто не собирается. Но закон в теории позволяет это делать. И когда речь идет о каких-то конкурентных разборках или «спецзаказе», подобные методы могут применяться.

Поэтому в какой-то момент, я думаю, такие меры нужно будет из законодательства убирать.

7. Срок строительства по льготной ипотеке хотят увеличить до двух лет. Сейчас нужно успеть построить дом за один год, чтобы сохранить ставку.

Похожие меры были введены для застройщиков многоквартирных домов. Из-за кризиса они начали медленно строить, так как продажи упали. И чтобы не горели сроки, им разрешили их нарушать.

Теперь это пришло и в ИЖС. У вас нет денег, чтобы строить дома? Не проблема — можете 2 года ничего не строить, только через 2 года придем к вам)))

8. Земля под ИЖС в Москве подорожала на 50–100% за год.

В Московской области создается искусственный дефицит земли. Это делается через разные механизмы: аэропортовые ограничения, невозможность или затруднение перевода из СХ в ИЖС, всевозможные моратории, КУРТы и прочее.

На мой взгляд, это целенаправленные действия — подготовка почвы (в прямом и переносном смысле) для крупных девелоперов — «слонов».

Слоны сначала попытались зайти в нашу посудную лавку, но ничего не вышло: в условиях полной конкуренции и абсолютно свободного рынка земли у них не получалось конкурировать.

Тогда возникла очевидная мысль: давайте уберем с рынка крупные земельные массивы и будем реализовывать их только через слонов. Ведь построить дома могут и мелкие предприниматели, а вот если накрутить барьеров, мелкие и средние девелоперы просто не смогут выводить новые поселки.

Кстати, может быть, это и к лучшему. В отличие от МКД, где рынок давно поделен между крупными и известными игроками, 95% коттеджных поселков — это физик-ноунейм, который обещает, что построит инфраструктуру. Если коттеджными поселками займутся слоны, возможно, рынок станет более цивилизованным.

9. В России утвердили признаки неосвоенной земли. Например, если участок зарос сорняками — вы можете получить штраф до 50 тысяч рублей. В редких случаях можно даже лишиться земли.

Сейчас районные администрации активно используют дроны, чтобы понять, что кто-то построил на участке дом и не зарегистрировал его — и начинают слать «письма счастья». Интересно, смогут ли они адаптировать свои системы на распознавание сорняков? Летит дрон, снимает участок — и сразу прилетает 20 тысяч штрафа за сорняки.

10. В этом месяце на Луне появится первый коттедж. Это арт-объект, символизирующий связь искусства, архитектуры и космоса.

Самое смешное в статье для меня — это то, что «домик размером 8 сантиметров перед полетом на Луну побывал в разных странах, а теперь даже в космосе».

Представители заказчика — это зло.

Ситуация с продажами в компании Good Wood ухудшилась год назад: если раньше мы легко продавали 300 домов, то теперь с трудом заключаем 250 договоров. Но средний чек сильно вырос из-за того, что ипотечников больше нет. Поэтому в целом все нормально.

Но основная идея в том, что мы хотим строить больше и можем строить 300 домов. Несмотря на это желание, мы сознательно отсекаем один из сегментов рынка — работу через представителей заказчика.

Как это происходит?

Приезжают какие-то люди, которых нанял некий мистический олигарх (имя которого скрывается), и они типа «изучают рынок». У нас сразу отказ. Почему?

Они любят проводить тендеры, ищут, где подешевле.

Они любят торопить. Им надо дом 1000 метров построить и спроектировать за полгода под ключ.

Они постоянно пытаются сломать процессы и считают, что под них все должны прогибаться.

Во время стройки ничего обсудить с заказчиком невозможно, вся информация искажается.

Ведут себя по-хамски. Маленький человек почувствовал власть за счет не своих денег и начинает компенсировать свою ущербность за счет унижения других.

Ну и наконец — они пытаются кроме зарплаты заработать дополнительные деньги. Способов заработка два: получить откат сразу или после «неприемки».

Работайте только напрямую!
Все представители — пусть идут лесом.