Как все успевать?
Когда-то давно я работал в ИТ-интеграторе и в какой-то момент руководил тремя проектами по внедрению ERP-систем на промышленных предприятиях. Причем все в разных городах, а удаленки тогда еще не было, поэтому приходилось физически приезжать на предприятия и контролировать процессы внедрения.
В общем, из-за такой мультизадачности я сильно стрессовал, потому что не успевал делать все, что нужно – такое переключение может отнимать 20% времени. И мой руководитель дал мне хороший совет, который я стараюсь применять до сих пор, если приходится снова разрываться между разными проектами.
💡А именно: каждый день фокусироваться только на одном проекте.
Конечно, на срочные задачи невозможно забить, поэтому в течение этого дня нужно просто выделить 1-2 часа – в самом начале или в конце, чтобы сделать неотложные дела по другим проектам и вернуться к ним в другие дни.
А ниже, кстати, поделюсь полезным постом с различными техниками от великих управленцев моего коллеги, Артема Чистякова. Он тоже недавно столкнулся с этой же проблемой и успешно решил ее, выделяя фокусный проект каждый день👇
Когда-то давно я работал в ИТ-интеграторе и в какой-то момент руководил тремя проектами по внедрению ERP-систем на промышленных предприятиях. Причем все в разных городах, а удаленки тогда еще не было, поэтому приходилось физически приезжать на предприятия и контролировать процессы внедрения.
В общем, из-за такой мультизадачности я сильно стрессовал, потому что не успевал делать все, что нужно – такое переключение может отнимать 20% времени. И мой руководитель дал мне хороший совет, который я стараюсь применять до сих пор, если приходится снова разрываться между разными проектами.
💡А именно: каждый день фокусироваться только на одном проекте.
Конечно, на срочные задачи невозможно забить, поэтому в течение этого дня нужно просто выделить 1-2 часа – в самом начале или в конце, чтобы сделать неотложные дела по другим проектам и вернуться к ним в другие дни.
А ниже, кстати, поделюсь полезным постом с различными техниками от великих управленцев моего коллеги, Артема Чистякова. Он тоже недавно столкнулся с этой же проблемой и успешно решил ее, выделяя фокусный проект каждый день👇
Forwarded from Чистяков про карьеру и баланс
Вести много проектов и не выгорать?
Короче, где то с конца того года я начал экспериментировать с разными инструментами продуктивности.
Прочитал Дорофеева( «Джедайские техники»), чуть коснулся GTD («как привести дела в порядок» Дэвида Аллена ), метода помодоро и тд.
Последнее время пользовался методом time blocking, который например любит Илон Маск. И мне абсолютно не зашло. Я даже использовал Motion - календарь который сам распределяет задачи по твоему календарю через ИИ. Порой он напихивал мне по 5 задач подряд в свободные пару часов. Но мой мозг бунтовал против этого. Я не мог понять почему. А потом понял. Он не учитывал что хоть у задач высокий приоритет -> они из разных проектов. Мне требовалось минут 20 только чтобы переключиться с одного проекта на другой и по итогу я делал либо некачественно, либо просто задерживался на другой задаче.
По итогу по вечерам болела голова. 🥲
И как то мне повезло пообщаться с Андреем. Андрей - Эксперт в области управления проектами и изменениями. Он посоветовал мне выделять на каждый день фокусный проект. Я попробовал и сделал где то в 2 раза больше задач чем раньше. А голова не болит)
В основном потому что нужно было меньше времени чтобы переключаться между задачи разных проектов. Кстати вот канал Андрея @UzhiEzh - он также делится полезной информации по менеджменту.
Да, способ не подойдет всем. Поэтому делимся с вами какие еще способы используют известные предприниматели.
Короче, где то с конца того года я начал экспериментировать с разными инструментами продуктивности.
Прочитал Дорофеева( «Джедайские техники»), чуть коснулся GTD («как привести дела в порядок» Дэвида Аллена ), метода помодоро и тд.
Последнее время пользовался методом time blocking, который например любит Илон Маск. И мне абсолютно не зашло. Я даже использовал Motion - календарь который сам распределяет задачи по твоему календарю через ИИ. Порой он напихивал мне по 5 задач подряд в свободные пару часов. Но мой мозг бунтовал против этого. Я не мог понять почему. А потом понял. Он не учитывал что хоть у задач высокий приоритет -> они из разных проектов. Мне требовалось минут 20 только чтобы переключиться с одного проекта на другой и по итогу я делал либо некачественно, либо просто задерживался на другой задаче.
По итогу по вечерам болела голова. 🥲
И как то мне повезло пообщаться с Андреем. Андрей - Эксперт в области управления проектами и изменениями. Он посоветовал мне выделять на каждый день фокусный проект. Я попробовал и сделал где то в 2 раза больше задач чем раньше. А голова не болит)
В основном потому что нужно было меньше времени чтобы переключаться между задачи разных проектов. Кстати вот канал Андрея @UzhiEzh - он также делится полезной информации по менеджменту.
Да, способ не подойдет всем. Поэтому делимся с вами какие еще способы используют известные предприниматели.
«Я слишком стар для этого дерьма.» (с)
Стресс-тест вашего отпуска или вредные советы, как превратить отдых в кошмар👇
В прошлом месяце я спонтанно собрался в отпуск, заранее никого не предупредив. И это могла бы быть мощная прокачка автономности моих сотрудников, но… что-то пошло не так.
На основе реальных событий и по случаю выходных в майские праздники решил написать что-то жизненно-профессиональное. А точнее подготовить для вас список вредных советов по уходу в отпуск: что нужно сделать, чтобы испортить себе путешествие, а коллег и клиентов заставить вас ненавидеть.
Во-первых, работайте во время отпуска. Возьмите с собой несколько недоделанных рабочих задач, чтобы провести время с максимальной продуктивностью и не тратить его на отдых в номере гостиницы, на пляже, в ресторане или в самолете. Еще лучше, если у этих задач есть строгий дедлайн и их выполнение связано с общением с заказчиками практически нон-стоп! Для этого советую обязательно взять с собой ноутбук и также обзавестись пауэр банком на случай разрядки телефона. Последнее – особенно полезно, чтобы всегда иметь возможность проверять мессенджеры и почту раз в час, например, во время экскурсии на автобусе или в музее.
Во-вторых, регулярно проверяйте своих сотрудников и их автономность. Потому что крайне важно напоминать им о том, что расслабляться вообще не стоит (особенно, если все работают удаленно). Так что созванивайтесь с ними, оперативно отвечайте на сообщения и давайте обратную связь. Одним словом, держите всех в тонусе. Вы скажите, что это слабо развивает самостоятельность команды, но… гиперконтроль и микроменеджмент это лучше, чем их отсутствие – это знает каждый руководитель и собственник.
В-третьих, не оставляйте инструкции, что и кому нужно делать в период вашего «отсутствия». Особенно, если команда стартует сложный масштабный проект на десятки миллионов рублей старейшего и самого крупного заказчика вашей компании, от которого зависит годовой оборот (кроме шуток, такая ситуация не про нас, но уверен, вам пригодится такой совет, чтобы не расставаться с привычным напряжением ни на день). Пусть на этом проекте будет больше импровизации, сюрпризов и бесконечных сообщений от команды каждый день. В конце концов, должны же они хоть как-то учиться автономности!
В-четвертых, не ставьте отбивку в почту или мессенджер. Никому не надо знать, что вы ушли в отпуск – пусть это будет тайна, чтобы никто не думал халтурить, пока вас нет. Также пусть ваши клиенты и сотрудники ждут, что вы ответите им мгновенно – это поможет и вам самим не расслабляться (и не надо, ведь главное в отпуске просто сменить обстановку). Тем более, что при таком подходе вы, может, и не отдохнете, но… Уж лучше так, чем потом вернуться к работе свежим, бодрым, с хорошим настроением и очевидно переотдохнувшим. Потому что в этом случае вам придется потратить пару дней на адаптацию к рабочему режиму. Так что скройте от всех свое нахождение в отпуске и велик шанс, что вы вернетесь точно таким же, каким и уезжали – в курсе текущих дел, стрессе и пяти зумах ежедневно.
И самое главное – уйдите в отпуск спонтанно без четкого плана. Не забивайте себе голову заранее поиском места, билетов, гостиницы, компаньонов и детальным планированием, чем вы будете там заниматься и какие места хотите посетить. Займитесь этим прямо во время отпуска, чтобы оставить место для импровизации.
Пока писал этот пост, где-то в памяти вылезла одна из серий сериала «Друзья», который я смотрел как-то давно эпизодически. Там Джоуи, Рон и Чендлер решили быть спонтанными в один вечер, когда их веселый друг – любитель приключений не приехал. В итоге без плана вечер оказался испорченным и они решили, что они слишком стары для этого дерьма.
И после этого отпуска я тоже так решил.
Коллеги, поделитесь своими вредными советами в комментариях!
Стресс-тест вашего отпуска или вредные советы, как превратить отдых в кошмар👇
В прошлом месяце я спонтанно собрался в отпуск, заранее никого не предупредив. И это могла бы быть мощная прокачка автономности моих сотрудников, но… что-то пошло не так.
На основе реальных событий и по случаю выходных в майские праздники решил написать что-то жизненно-профессиональное. А точнее подготовить для вас список вредных советов по уходу в отпуск: что нужно сделать, чтобы испортить себе путешествие, а коллег и клиентов заставить вас ненавидеть.
Во-первых, работайте во время отпуска. Возьмите с собой несколько недоделанных рабочих задач, чтобы провести время с максимальной продуктивностью и не тратить его на отдых в номере гостиницы, на пляже, в ресторане или в самолете. Еще лучше, если у этих задач есть строгий дедлайн и их выполнение связано с общением с заказчиками практически нон-стоп! Для этого советую обязательно взять с собой ноутбук и также обзавестись пауэр банком на случай разрядки телефона. Последнее – особенно полезно, чтобы всегда иметь возможность проверять мессенджеры и почту раз в час, например, во время экскурсии на автобусе или в музее.
Во-вторых, регулярно проверяйте своих сотрудников и их автономность. Потому что крайне важно напоминать им о том, что расслабляться вообще не стоит (особенно, если все работают удаленно). Так что созванивайтесь с ними, оперативно отвечайте на сообщения и давайте обратную связь. Одним словом, держите всех в тонусе. Вы скажите, что это слабо развивает самостоятельность команды, но… гиперконтроль и микроменеджмент это лучше, чем их отсутствие – это знает каждый руководитель и собственник.
В-третьих, не оставляйте инструкции, что и кому нужно делать в период вашего «отсутствия». Особенно, если команда стартует сложный масштабный проект на десятки миллионов рублей старейшего и самого крупного заказчика вашей компании, от которого зависит годовой оборот (кроме шуток, такая ситуация не про нас, но уверен, вам пригодится такой совет, чтобы не расставаться с привычным напряжением ни на день). Пусть на этом проекте будет больше импровизации, сюрпризов и бесконечных сообщений от команды каждый день. В конце концов, должны же они хоть как-то учиться автономности!
В-четвертых, не ставьте отбивку в почту или мессенджер. Никому не надо знать, что вы ушли в отпуск – пусть это будет тайна, чтобы никто не думал халтурить, пока вас нет. Также пусть ваши клиенты и сотрудники ждут, что вы ответите им мгновенно – это поможет и вам самим не расслабляться (и не надо, ведь главное в отпуске просто сменить обстановку). Тем более, что при таком подходе вы, может, и не отдохнете, но… Уж лучше так, чем потом вернуться к работе свежим, бодрым, с хорошим настроением и очевидно переотдохнувшим. Потому что в этом случае вам придется потратить пару дней на адаптацию к рабочему режиму. Так что скройте от всех свое нахождение в отпуске и велик шанс, что вы вернетесь точно таким же, каким и уезжали – в курсе текущих дел, стрессе и пяти зумах ежедневно.
И самое главное – уйдите в отпуск спонтанно без четкого плана. Не забивайте себе голову заранее поиском места, билетов, гостиницы, компаньонов и детальным планированием, чем вы будете там заниматься и какие места хотите посетить. Займитесь этим прямо во время отпуска, чтобы оставить место для импровизации.
Пока писал этот пост, где-то в памяти вылезла одна из серий сериала «Друзья», который я смотрел как-то давно эпизодически. Там Джоуи, Рон и Чендлер решили быть спонтанными в один вечер, когда их веселый друг – любитель приключений не приехал. В итоге без плана вечер оказался испорченным и они решили, что они слишком стары для этого дерьма.
И после этого отпуска я тоже так решил.
Коллеги, поделитесь своими вредными советами в комментариях!
Как внедрить новые правила управления быстро и безболезненно?
Когда у вас работают опытные сотрудники, которые всю жизнь вывозили сложные большие проекты, им не нужны «все эти новые правила и шаблоны». Потому что они уже съели на них собаку и видели в этой жизни всё и даже больше. И, в отличие от современных домашних зумеров, совершали трудовые подвиги еще во времена, когда не было удаленки – сурово и в полевых условиях, разрываясь между несколькими внедряемыми системами в разных городах.
Так что, за 15-20 лет реализации проектов различной сложности и масштаба, они стали не только экспертами в отраслевой специфике, но и матерыми профи, которые точно знают, что нужно делать, чтобы в итоге вытащить сложный дорогостоящий проект, когда сроки уже горят.
Так зачем им все эти новые правила, как делать проекты, и почему они должны полагаться на них, а не свой опыт?
💥 27 мая на вебинаре «Как не провалить проектное управление»
расскажу, как провести внедрение новой системы из единых правил управления проектами, чтобы:
🔥 даже у самых скептически настроенных сотрудников появился энтузиазм начать применять новые правила;
🔥 процесс прошел максимально безболезненно, и ваши инвестиции в разработку методологии начали окупаться уже через 3 месяца.
Читайте программу и регистрируйтесь на вебинар здесь. Жду вас, коллеги!
Когда у вас работают опытные сотрудники, которые всю жизнь вывозили сложные большие проекты, им не нужны «все эти новые правила и шаблоны». Потому что они уже съели на них собаку и видели в этой жизни всё и даже больше. И, в отличие от современных домашних зумеров, совершали трудовые подвиги еще во времена, когда не было удаленки – сурово и в полевых условиях, разрываясь между несколькими внедряемыми системами в разных городах.
Так что, за 15-20 лет реализации проектов различной сложности и масштаба, они стали не только экспертами в отраслевой специфике, но и матерыми профи, которые точно знают, что нужно делать, чтобы в итоге вытащить сложный дорогостоящий проект, когда сроки уже горят.
Так зачем им все эти новые правила, как делать проекты, и почему они должны полагаться на них, а не свой опыт?
💥 27 мая на вебинаре «Как не провалить проектное управление»
расскажу, как провести внедрение новой системы из единых правил управления проектами, чтобы:
🔥 даже у самых скептически настроенных сотрудников появился энтузиазм начать применять новые правила;
🔥 процесс прошел максимально безболезненно, и ваши инвестиции в разработку методологии начали окупаться уже через 3 месяца.
Читайте программу и регистрируйтесь на вебинар здесь. Жду вас, коллеги!
Сегодня вспомнил фильм «Армагеддон» и решил его проанализировать с точки зрения управления изменениями👇
Дано: метеорит размером с Техас столкнется с Землей через 18 дней.
Конечно, сразу возникает вопрос – а пораньше этот «Техас» нельзя было обнаружить? В фильме это объясняется тем, что астероид двигался из слепой зоны телескопов («Он шёл из-за Солнца. Мы его просто не видели.») и его невозможно было выявить заранее. Одним словом, по сюжету все случилось внезапно, однако такое часто происходит и в жизни – например, прекращение действия лицензий западных ПО на территории России и необходимость перехода на новые системы в ограниченные сроки.
И вот, кросс-функциональная команда, состоящая из военных, ученых и инженеров под руководством директора NASA, ищет выход, как же подготовиться к столкновению и спасти человечество. Анализируются возможные решения и их риски. Например, рассматривается вариант ракетного удара по поверхности астероида, но… Ударной мощности для взрыва космического тела такой величины точно не хватит. Другой вариант – изменить траекторию движения метеорита, но для создания и установки систем мягкого отклонения на орбите требуется значительно больше времени, чем 18 дней (и еще не факт, что это сработает).
В итоге был выбран, пожалуй, самый трудоемкий и сложный путь – отправить команду астронавтов на астероид, чтобы взорвать его изнутри. И у этого решения, конечно, были свои риски – технические сбои из-за необходимости бурения в условиях микрогравитации, психологическая нагрузка на команду и её возможная гибель, ошибки в расчетах и т.д.
Однако если рассмотреть этот вариант с точки зрения управления изменениями, то здесь мы увидим не только единственно возможный выход в условиях ограниченных сроков, но и главное условие для достижения успеха – максимально вовлеченную в проект команду и ее взятие ответственности за результат (особенно, если мы говорим о герое Брюса Уиллиса). Если бы команду отправили на астероид «вслепую», без объяснения причин, почему эта миссия настолько важна, думаю, исход путешествия был бы совсем другим.
Когда мы говорим о необходимости достичь нужный результат в ограниченные сроки, вовлечение сотрудников – критически важный фактор успеха. Конечно, переход на новую систему это не миссия по спасению человечества, и добиться такого вовлечения сотрудников как у героя Брюса Уиллиса едва ли будет возможным. Однако, как правило, при внедрении изменений у нас есть значительно больше времени, чем 18 дней – как минимум год, если дело касается ERP-системы . Поэтому успеть разработать план по внедрению изменений, в том числе комплекс мер для вовлечения сотрудников – вполне достижимая цель, чтобы спасти организацию от «столкновения с астероидом».
Коллеги, как считаете, что еще важно учесть для успешного внедрения изменений?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Продолжу вчерашнюю тему: почему летящий астероид это шанс, а не катастрофа 💥
В управлении изменениями есть такой термин «горящая платформа» – фактор, мотивирующий на изменения (откуда он появился – я уже писал в этом посте). Это значит, что только критическая ситуация может быстро замотивировать человека на изменения (прыгнуть в воду с 45 метров), потому что иначе, если он останется на платформе, то сгорит вместе с ней.
С одной стороны, это правда так – большинство людей начинает что-то менять в жизни или бизнесе только когда «пригорело». С другой стороны, я считаю, что критическая ситуация не лучшая почва для изменений, потому что тут только два пути развития событий:
👉 кто-то запаникует, крикнет «спасайся, кто может» и прыгнет в воду с огромной высоты, надеясь на везение;
👉 кого-то парализует от страха и он останется на горящей платформе и примет судьбу, также надеясь на везение.
Конечно, прыгнуть в воду лучше, чем остаться на месте, так как это единственно возможный выход, хоть и с минимальными шансами на выживание. Но все равно перспективы такой ситуации не очень оптимистичные – ты либо точно умрешь, либо скорее всего умрешь.
Поэтому говоря об управлении изменениями, я считаю, что ситуация с летящим астероидом гораздо лучше описывает реальные условия для изменений, потому что она дает время для принятия обдуманных решений. Время, чтобы подготовиться, без паники спланировать порядок действий, провести инструктажи и прочее. Чтобы в итоге не полагаться только на везение.
Летящий астероид – это шанс на выживание, а горящая платформа – проверка удачи во время катастрофы.
О том, как внедрить изменения и подготовиться к летящему астероиду, расскажу 27 мая на своем вебинаре «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, какие шаги должна пройти организация, чтобы подготовить сотрудников к новой системе управления проектами и дать ей шанс на выживание.
В управлении изменениями есть такой термин «горящая платформа» – фактор, мотивирующий на изменения (откуда он появился – я уже писал в этом посте). Это значит, что только критическая ситуация может быстро замотивировать человека на изменения (прыгнуть в воду с 45 метров), потому что иначе, если он останется на платформе, то сгорит вместе с ней.
С одной стороны, это правда так – большинство людей начинает что-то менять в жизни или бизнесе только когда «пригорело». С другой стороны, я считаю, что критическая ситуация не лучшая почва для изменений, потому что тут только два пути развития событий:
👉 кто-то запаникует, крикнет «спасайся, кто может» и прыгнет в воду с огромной высоты, надеясь на везение;
👉 кого-то парализует от страха и он останется на горящей платформе и примет судьбу, также надеясь на везение.
Конечно, прыгнуть в воду лучше, чем остаться на месте, так как это единственно возможный выход, хоть и с минимальными шансами на выживание. Но все равно перспективы такой ситуации не очень оптимистичные – ты либо точно умрешь, либо скорее всего умрешь.
Поэтому говоря об управлении изменениями, я считаю, что ситуация с летящим астероидом гораздо лучше описывает реальные условия для изменений, потому что она дает время для принятия обдуманных решений. Время, чтобы подготовиться, без паники спланировать порядок действий, провести инструктажи и прочее. Чтобы в итоге не полагаться только на везение.
Летящий астероид – это шанс на выживание, а горящая платформа – проверка удачи во время катастрофы.
О том, как внедрить изменения и подготовиться к летящему астероиду, расскажу 27 мая на своем вебинаре «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, какие шаги должна пройти организация, чтобы подготовить сотрудников к новой системе управления проектами и дать ей шанс на выживание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Коллеги, я переоценил свои силы и из-за высокой загрузки на этой неделе вынужден перенести завтрашний вебинар «Как не провалить проектное управление» на следующий вторник, 27 мая. Поэтому если вы еще не успели зарегистрироваться, то обязательно регистрируйтесь, потому что ссылка на трансляцию будет доступна только зарегистрированным участникам!
Мы тут много говорим про технологии и методологии управления проектами изменениями.
Но порой ограничения в нашем росте находятся у нас в голове. Чтобы их проработать, вписался в наставничество к Ильмиру Такаеву @ILMIR_TAKAEV психологу и гипнотерапевту в бизнес-клубе Terra.
Помогать в трансформациях может только тот, кто трансформируется сам.
Буду делиться своими изменениями с вами!
Но порой ограничения в нашем росте находятся у нас в голове. Чтобы их проработать, вписался в наставничество к Ильмиру Такаеву @ILMIR_TAKAEV психологу и гипнотерапевту в бизнес-клубе Terra.
Помогать в трансформациях может только тот, кто трансформируется сам.
Буду делиться своими изменениями с вами!
А что не так с девелоперскими проектами?
Кто работает в этой отрасли, тот знает, что увеличение сроков строительства и, как следствие, снижение прибыли, это главная боль всех девелоперов. И причин может быть много: то внесли изменения в проект уже по ходу строительства, то нужное разрешение не получили вовремя, то банк долго согласовывал план для финансирования. А то и вовсе сдвинули старт продаж на три недели, потому что из-за разруливания более важных вопросов «забыли» про установку офиса продаж на объекте.
Многие компании постоянно пытаются решить эту проблему: улучшают качество планирования, нанимают больше людей, мотивируют руководителей проектов по выполнению сроков… Однако ситуация не меняется. Потому что, например, система мотивации – это отлично, но она не поможет в управлении сроками, когда требования к проекту постоянно меняются.
Так что знать, почему происходит то, что происходит, это еще не значит решить проблему. Потому что чаще всего та проблема, которая на поверхности, это всего лишь симптом настоящей «болезни». Например, если установка офиса продаж на объекте постоянно откладывается, пока все сроки не сгорели, то это не потому, что руководитель проекта или отдел продаж «забыли». Такое часто происходит, когда у негорящих вопросов отсутствует приоритизация, при этом более важные задачи, связанные со сдачей объекта, горят всегда.
Поэтому важно разобраться с первопричинами – где здесь брешь? В отчетности, планировании взаимосвязанных работ, коммуникации между подразделениями, ресурсах?
В ближайшее время поделюсь нашим прошлогодним кейсом, как мы провели глубинную диагностику проектного управления в крупной девелоперской компании, чтобы выявить первопричины проблем и подобрать инструменты для их устранения. Заодно подробно поделюсь, какие методы диагностики мы используем, и расскажу, почему субъективная оценка ключевых участников проектов важнее, чем анализ проектных документов.
Киньте реакций, если интересно!
Кто работает в этой отрасли, тот знает, что увеличение сроков строительства и, как следствие, снижение прибыли, это главная боль всех девелоперов. И причин может быть много: то внесли изменения в проект уже по ходу строительства, то нужное разрешение не получили вовремя, то банк долго согласовывал план для финансирования. А то и вовсе сдвинули старт продаж на три недели, потому что из-за разруливания более важных вопросов «забыли» про установку офиса продаж на объекте.
Многие компании постоянно пытаются решить эту проблему: улучшают качество планирования, нанимают больше людей, мотивируют руководителей проектов по выполнению сроков… Однако ситуация не меняется. Потому что, например, система мотивации – это отлично, но она не поможет в управлении сроками, когда требования к проекту постоянно меняются.
Так что знать, почему происходит то, что происходит, это еще не значит решить проблему. Потому что чаще всего та проблема, которая на поверхности, это всего лишь симптом настоящей «болезни». Например, если установка офиса продаж на объекте постоянно откладывается, пока все сроки не сгорели, то это не потому, что руководитель проекта или отдел продаж «забыли». Такое часто происходит, когда у негорящих вопросов отсутствует приоритизация, при этом более важные задачи, связанные со сдачей объекта, горят всегда.
Поэтому важно разобраться с первопричинами – где здесь брешь? В отчетности, планировании взаимосвязанных работ, коммуникации между подразделениями, ресурсах?
В ближайшее время поделюсь нашим прошлогодним кейсом, как мы провели глубинную диагностику проектного управления в крупной девелоперской компании, чтобы выявить первопричины проблем и подобрать инструменты для их устранения. Заодно подробно поделюсь, какие методы диагностики мы используем, и расскажу, почему субъективная оценка ключевых участников проектов важнее, чем анализ проектных документов.
Киньте реакций, если интересно!
Как создать систему управления проектами в ИТ-интеграторе и не выкинуть деньги на ветер?
90% новых правил управления проваливается на стадии внедрения, потому что опытные сотрудники не видят в них смысла – у них свои методы управления и вытаскивания проектов из жопы, которые пока что не подводили. А навязывать им готовый фреймворк и вовсе бесполезно, потому что в реальности все эти «лучшие» практики не работают.
Что делать? Какой должна быть система управления проектами, чтобы даже ветераны вашей компании превратились из скептиков в амбассадоров новых правил? Ведь только в этом случае у организации будет шанс окупить вложенные инвестиции в их разработку.
Читайте мою новую статью на хабре, где я рассказываю о четырех принципах разработки такой системы управления проектами🔥
90% новых правил управления проваливается на стадии внедрения, потому что опытные сотрудники не видят в них смысла – у них свои методы управления и вытаскивания проектов из жопы, которые пока что не подводили. А навязывать им готовый фреймворк и вовсе бесполезно, потому что в реальности все эти «лучшие» практики не работают.
Что делать? Какой должна быть система управления проектами, чтобы даже ветераны вашей компании превратились из скептиков в амбассадоров новых правил? Ведь только в этом случае у организации будет шанс окупить вложенные инвестиции в их разработку.
Читайте мою новую статью на хабре, где я рассказываю о четырех принципах разработки такой системы управления проектами🔥
Как я не долетел на конференцию, но все-таки выступил
На прошлой неделе я собрался в Ижевск, чтобы выступить на конференции «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса» с докладом о сборке технологии управления проектами. Купил билеты на самолет, приехал в Домодедово, расположился в зале ожидания, но… Наш самолет не успел выполнить посадку и улетел на запасной аэродром в Нижний.
В общем, просидел я в аэропорту около 12 часов. При этом мы несколько раз заходили в салон самолета и снова выходили – то закрывалось воздушное пространство, то время пилота вышло, то еще что-то пошло не так. И на протяжении всего этого времени нам говорили «сейчас все будет, подождите еще чуть-чуть». Каждый раз, когда я это слышал, в голову приходила аналогия с большим сложным проектом, где кто-то сильно накосячил, но продолжает кормить стейкхолдеров завтраками🤡
Рейс должен был состояться в 9 вечера. Наступило 8 утра… Приехала новая бригада и нас снова запустили в салон самолета. И, покатав нас какое-то время по летному полю, пилот снова попросил покинуть самолет🤬
Немного раздосадованный и уставший я вернулся домой и выступил на конференции онлайн. Спасибо слушателям за вовлеченность и вопросы😁
На прошлой неделе я собрался в Ижевск, чтобы выступить на конференции «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса» с докладом о сборке технологии управления проектами. Купил билеты на самолет, приехал в Домодедово, расположился в зале ожидания, но… Наш самолет не успел выполнить посадку и улетел на запасной аэродром в Нижний.
В общем, просидел я в аэропорту около 12 часов. При этом мы несколько раз заходили в салон самолета и снова выходили – то закрывалось воздушное пространство, то время пилота вышло, то еще что-то пошло не так. И на протяжении всего этого времени нам говорили «сейчас все будет, подождите еще чуть-чуть». Каждый раз, когда я это слышал, в голову приходила аналогия с большим сложным проектом, где кто-то сильно накосячил, но продолжает кормить стейкхолдеров завтраками🤡
Рейс должен был состояться в 9 вечера. Наступило 8 утра… Приехала новая бригада и нас снова запустили в салон самолета. И, покатав нас какое-то время по летному полю, пилот снова попросил покинуть самолет🤬
Немного раздосадованный и уставший я вернулся домой и выступил на конференции онлайн. Спасибо слушателям за вовлеченность и вопросы😁
Главная ошибка самых опытных руководителей проектов
В прошлом году мы с командой PMLogix проводили диагностику проектного управления в крупной девелоперской компании (часть 1 тут). Проблема – потеря внушительной части прибыли из-за увеличения сроков строительства. А именно: требования к проектам постоянно меняются, и новые затраты на переделки «съедают» запланированную маржу.
Кажется очевидным, что если проблема со сроками из-за разрастания требований, то и диагностировать тут нечего – и так все понятно. Однако смысл глубинной диагностики заключается в определении первопричин возникновения проблем, которые часто могут быть очень неожиданными.
Подробностями поделюсь позже. Но вот, что я хочу отметить сейчас по мотивам этого кейса – даже самые опытные, мудрые и профессиональные руководители проектов часто совершают одну и ту же ошибку. Какую? Используют проектные документы по принципу «чтобы было». И нужные, полезные документы превращаются из инструментов управления в бесполезную формальность.
💡 Пример: в реестре стейкхолдеров есть раздел «интересы сторон», где прописывается, какую информацию нужно предоставлять всем заинтересованным сторонам по ходу проекта. Если мы пишем в этом разделе что-то вроде «предоставлять своевременную информацию о ходе проекта», то это чистая абстракция. Которая по факту означает, что руководство не получит нужную информацию в нужное время для принятия нужных решений. То есть данные о прогрессе проекта, отклонениях, маржинальности на текущую дату и прочее. И в итоге важные решения будут приниматься не на основе достоверных цифр, а «с потолка».
Почему так происходит? Часто недобросовестное отношение к использованию документов кроется в высокой загрузке руководителей. Понятно, что им надо вывозить проект, а не вычитывать формулировки в документах. Но на самом деле первопричина этой проблемы обычно заключается в том, что руководители просто не видят практической пользы от всей этой «бюрократии».
Коллеги, завтра на вебинаре по внедрению новых правил управления расскажу, как это делать с умом – чтобы ваши сотрудники понимали, зачем от них требуют то, что требуют, и видели ценность в «бумажной» работе. Регистрируйтесь здесь.
В прошлом году мы с командой PMLogix проводили диагностику проектного управления в крупной девелоперской компании (часть 1 тут). Проблема – потеря внушительной части прибыли из-за увеличения сроков строительства. А именно: требования к проектам постоянно меняются, и новые затраты на переделки «съедают» запланированную маржу.
Кажется очевидным, что если проблема со сроками из-за разрастания требований, то и диагностировать тут нечего – и так все понятно. Однако смысл глубинной диагностики заключается в определении первопричин возникновения проблем, которые часто могут быть очень неожиданными.
Подробностями поделюсь позже. Но вот, что я хочу отметить сейчас по мотивам этого кейса – даже самые опытные, мудрые и профессиональные руководители проектов часто совершают одну и ту же ошибку. Какую? Используют проектные документы по принципу «чтобы было». И нужные, полезные документы превращаются из инструментов управления в бесполезную формальность.
Почему так происходит? Часто недобросовестное отношение к использованию документов кроется в высокой загрузке руководителей. Понятно, что им надо вывозить проект, а не вычитывать формулировки в документах. Но на самом деле первопричина этой проблемы обычно заключается в том, что руководители просто не видят практической пользы от всей этой «бюрократии».
Коллеги, завтра на вебинаре по внедрению новых правил управления расскажу, как это делать с умом – чтобы ваши сотрудники понимали, зачем от них требуют то, что требуют, и видели ценность в «бумажной» работе. Регистрируйтесь здесь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Что важнее – дизайн методологии или качество её внедрения?
Вот с такого каверзного вопроса я начал свой вчерашний вебинар.
Однозначного ответа здесь нет, потому что:
👉 если методология не подходит компании (не закрывает потребности, не учитывает контекст проектов, особенности процессов), то внедрение такой методологии будет провалено;
👉 если же мы разработаем качественную методологию, но не проведем нужные мероприятия по вовлечению людей, включая руководство, то и её внедрение тоже будет провалено.
Дизайн методологии и процесс её внедрения – это инь и ян. Две части одного целого, необходимые для того, чтобы все в итоге заработало, а новые правила управления приносили пользу проектам. Так что, процесс внедрения всегда идет рука об руку с процессом разработки.
🔥 Вчерашний вебинар побил все рекорды по длительности: 1 час и 40 минут плотного структурированного контента. Тем, кто досмотрел до конца и задал вопросы – отдельный респект.
Запись вебинара доступна в боте PMLogix здесь. Обязательно посмотрите его вместе с моим вебинаром по разработке кастомной системы управления проектами, потому что успех внедрения напрямую зависит от качества самой методологии.
Вот с такого каверзного вопроса я начал свой вчерашний вебинар.
Однозначного ответа здесь нет, потому что:
👉 если методология не подходит компании (не закрывает потребности, не учитывает контекст проектов, особенности процессов), то внедрение такой методологии будет провалено;
👉 если же мы разработаем качественную методологию, но не проведем нужные мероприятия по вовлечению людей, включая руководство, то и её внедрение тоже будет провалено.
Дизайн методологии и процесс её внедрения – это инь и ян. Две части одного целого, необходимые для того, чтобы все в итоге заработало, а новые правила управления приносили пользу проектам. Так что, процесс внедрения всегда идет рука об руку с процессом разработки.
🔥 Вчерашний вебинар побил все рекорды по длительности: 1 час и 40 минут плотного структурированного контента. Тем, кто досмотрел до конца и задал вопросы – отдельный респект.
Запись вебинара доступна в боте PMLogix здесь. Обязательно посмотрите его вместе с моим вебинаром по разработке кастомной системы управления проектами, потому что успех внедрения напрямую зависит от качества самой методологии.
Парацельс ПМ – готовый метод управления проектами, на базе которого можно создать собственную технологию реализации проектов. Уже много лет успешно применяю его в своих консалтинговых кейсах. И сегодня поделюсь одним из ключевых принципов метода, который позволяет:
🚀 быстро внедрять новые правила управления с минимальным сопротивлением со стороны сотрудников;
🚀 получать первые результаты от внедрения уже в ходе разработки;
🚀 делать методологию понятной, небюрократичной и максимальной практичной.
Итак, главный принцип – нужно делать то, что нужно, а что не нужно – делать не нужно 😁 (это правило, которому меня когда-то научила моя начальница, директор по консалтингу Светлана Шлыкова в компании Frontstep, немного перефразировав цитату Винни-Пуха).
💡 Казалось бы очевидно, но на самом деле это ключевая проблема большинства готовых фреймворков. А именно: использование стандартного набора аспектов (областей внимания), что в итоге порождает бесполезную бюрократию, формальное заполнение шаблонов, трату времени и негатив со стороны руководителей проектов.
Да, в готовом решении Парацельс у нас есть минималистичный набор аспектов (цели и эффекты, содержание и качество, сроки и т.д.), которыми важно управлять практически в любых типах проектов.
Однако этот набор всегда трансформируется в зависимости от специфики конкретной компании и ее внутренних процессов. Например, если у вас работают выделенные команды, вам не нужно уделять особое внимание такому аспекту, как ресурсы. Или же если бюджет ваших проектов зависит от банковских займов (например, девелоперские проекты), то одного стандартного аспекта бюджет будет недостаточно (нужно вводить дополнительный, например – финансирование).
Так что, отказываясь от стандартного набора и адаптируя состав аспектов под конкретную организацию, мы создаем максимально простую, но при этом закрывающую реальные потребности проектов и организации проектную методологию.
А еще, так как каждый аспект железобетонно обоснован, потому что решает конкретные проблемы, договориться о важности уделять ему внимание с помощью новых правил управления намного проще. И это тоже критически важно, так как работоспособность любого регламента зависит от того, является ли он результатом реальных договоренностей или же директивным требованием.
🔹 Подробнее о методе Парацельс ПМ, для каких проектов он подходит лучше всего и из чего состоит, читайте здесь
🔹 Здесь можете скачать руководство по методу, чтобы начать применять его для управления проектами самостоятельно
🔹 А если хотите подробнее разобраться в методе и получить от меня личную консультацию, записывайтесь здесь (возможны два формата)
🚀 быстро внедрять новые правила управления с минимальным сопротивлением со стороны сотрудников;
🚀 получать первые результаты от внедрения уже в ходе разработки;
🚀 делать методологию понятной, небюрократичной и максимальной практичной.
Итак, главный принцип – нужно делать то, что нужно, а что не нужно – делать не нужно 😁 (это правило, которому меня когда-то научила моя начальница, директор по консалтингу Светлана Шлыкова в компании Frontstep, немного перефразировав цитату Винни-Пуха).
Да, в готовом решении Парацельс у нас есть минималистичный набор аспектов (цели и эффекты, содержание и качество, сроки и т.д.), которыми важно управлять практически в любых типах проектов.
Однако этот набор всегда трансформируется в зависимости от специфики конкретной компании и ее внутренних процессов. Например, если у вас работают выделенные команды, вам не нужно уделять особое внимание такому аспекту, как ресурсы. Или же если бюджет ваших проектов зависит от банковских займов (например, девелоперские проекты), то одного стандартного аспекта бюджет будет недостаточно (нужно вводить дополнительный, например – финансирование).
Так что, отказываясь от стандартного набора и адаптируя состав аспектов под конкретную организацию, мы создаем максимально простую, но при этом закрывающую реальные потребности проектов и организации проектную методологию.
А еще, так как каждый аспект железобетонно обоснован, потому что решает конкретные проблемы, договориться о важности уделять ему внимание с помощью новых правил управления намного проще. И это тоже критически важно, так как работоспособность любого регламента зависит от того, является ли он результатом реальных договоренностей или же директивным требованием.
🔹 Подробнее о методе Парацельс ПМ, для каких проектов он подходит лучше всего и из чего состоит, читайте здесь
🔹 Здесь можете скачать руководство по методу, чтобы начать применять его для управления проектами самостоятельно
🔹 А если хотите подробнее разобраться в методе и получить от меня личную консультацию, записывайтесь здесь (возможны два формата)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM