«Это лучшее, что я услышал на тему управления проектами за последнее время.»
«Встреча помогла мне добавить уверенности в том, что подход Парацельс более правильный, но при грамотном внедрении.»
«Повысился уровень доверия к методологии Парацельс ПМ, потому что когда что-то новое появляется, это всегда вызывает недоверие. Сейчас будет уже проще двигаться в сторону внедрения Парацельса как методологии управления проектами. Сначала начнем в рамках отдела внедрения, потом на уровне управления, потом, возможно, и на уровне всей компании.»
Вот такой отзыв получил о моем недавнем вебинаре про Парацельс ПМ и личной сессии от коллеги по цеху. Приятно получать такие отзывы 🤝 Если хотите попасть ко мне на бесплатную личную консультацию, переходите в бот PMLogix – там доступны два формата сессии.
#отзывы
«Встреча помогла мне добавить уверенности в том, что подход Парацельс более правильный, но при грамотном внедрении.»
«Повысился уровень доверия к методологии Парацельс ПМ, потому что когда что-то новое появляется, это всегда вызывает недоверие. Сейчас будет уже проще двигаться в сторону внедрения Парацельса как методологии управления проектами. Сначала начнем в рамках отдела внедрения, потом на уровне управления, потом, возможно, и на уровне всей компании.»
Вот такой отзыв получил о моем недавнем вебинаре про Парацельс ПМ и личной сессии от коллеги по цеху. Приятно получать такие отзывы 🤝 Если хотите попасть ко мне на бесплатную личную консультацию, переходите в бот PMLogix – там доступны два формата сессии.
#отзывы
Новый кейс🔥
Помните, я рассказывал вам про кейс диагностики проектного управления в девелоперской компании?
Сегодня делюсь подробностями:
🔹 зачем нужна диагностика проектного управления, если «и так понятно», почему сроки постоянно сдвигаются;
🔹 особенности и сложности реализации девелоперских проектов – от неуправляемого разрастания требований до использования заемных средств;
🔹 почему наш заказчик не мог справиться с постоянными срывами внутренних графиков самостоятельно;
🔹 из чего состоит глубинная диагностика проектного управления и почему для определения первопричин проблем важно привлекать функциональных руководителей в том числе;
🔹 как формировать пул вопросов для интервью и какие методы групповой оценки мы используем; о чем говорит большой разброс мнений при оценке одной и той же области управления;
🔹 какие первопричины проблем мы выявили по результатам интервью и анализа документов;
🔹 что важно учесть при составлении новых требований к проектному управлению, чтобы заказчик мог их реально внедрить, не перегружая операционные процессы компании.
Переходите по ссылке и читайте. Жду ваших комментариев и вопросов🤝
#кейсы
Помните, я рассказывал вам про кейс диагностики проектного управления в девелоперской компании?
Сегодня делюсь подробностями:
🔹 зачем нужна диагностика проектного управления, если «и так понятно», почему сроки постоянно сдвигаются;
🔹 особенности и сложности реализации девелоперских проектов – от неуправляемого разрастания требований до использования заемных средств;
🔹 почему наш заказчик не мог справиться с постоянными срывами внутренних графиков самостоятельно;
🔹 из чего состоит глубинная диагностика проектного управления и почему для определения первопричин проблем важно привлекать функциональных руководителей в том числе;
🔹 как формировать пул вопросов для интервью и какие методы групповой оценки мы используем; о чем говорит большой разброс мнений при оценке одной и той же области управления;
🔹 какие первопричины проблем мы выявили по результатам интервью и анализа документов;
🔹 что важно учесть при составлении новых требований к проектному управлению, чтобы заказчик мог их реально внедрить, не перегружая операционные процессы компании.
Переходите по ссылке и читайте. Жду ваших комментариев и вопросов🤝
#кейсы
Формат 1. Сессия Ясности
Разбираем вашу ситуацию и отвечаем на главный вопрос: что мешает ее разрешить и что с этим делать.
Что вы получите в зависимости от запроса:
🚀 рекомендации по целям проектного менеджмента, проектного офиса в вашей организации
🚀 экспресс-оценку проблем и барьеров, с которыми вы сталкиваетесь
🚀 рекомендации по способам решения проблем в проектной деятельности и ближайшим шагам по их устранению
🚀 рекомендации по критериям выбора ИТ-решений по управлению проектами или стратегии их внедрения
🚀 понимание, как вовлечь руководителей в проектную деятельность и преодолеть сопротивление сотрудников организации при внедрении проектной методологии
🚀 мощный импульс к действиям по улучшению своей ситуации и решению затруднений
Формат 2. Методологическая экскурсия
Покажу, как устроена наша методология изнутри, и помогу понять, как может выглядеть ваша.
Вам будет полезна экскурсия, если вы хотите:
🚀 увидеть внутреннюю методологию управления проектами PMLogix
🚀 обсудить её опыт разработки, использования и развития
🚀 увидеть реальную клиентскую методологию (обезличенную) с разбором элементов
🚀 узнать, что нужно сделать, чтобы оценить «идеальность» своей методологи
Кому моя консультация будет полезнее всего?
🔹 Собственникам организаций
🔹 Руководителям проектных офисов и всем, кто занимается построением системы управления проектами и изменениями
🔹 Топ-менеджерам, отвечающим за реализацию портфеля проектов, трансформации или стратегии развития
#отзывы
Чтобы записаться — перейдите в бот PMLogix и заполните небольшую анкету.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как подстраховаться от неудачного опыта с подрядчиками?
Решила как-то раз компания X внедрить корпоративную ИТ-систему для автоматизации логистических процессов. Все сделали как надо: просчитали экономические эффекты, назначили руководителя проекта, выделили команду, нашли подрядчика из топ-3 самых экспертных и известных… Согласовали объем, подписали контракт и приступили к работе.
Прошло три месяца. Потом полгода. Минуло девять месяцев. Работа идет полным ходом, однако понимания, на какой стадии находится проект по внедрению и когда все это закончится нет ни у заказчика, ни у подрядчика.
Казалось бы, у выбранного ИТ-интегратора огромный опыт и высокая экспертиза… Что же пошло не так?
А вот что:
⚡️ требования к системе постоянно разрастаются и добавляются новые функции, не предусмотренные договором;
⚡️ отсутствуют актуальные планы и отчеты, из-за чего непонятен прогресс проекта и нет информации по отклонениям;
⚡️ команда подрядчика фокусируется только на текущих задачах, игнорируя планирование;
⚡️ нерегулярные встречи по проекту, которые проводятся без опоры на отчеты и превращаются в дискуссии с непредсказуемым содержанием и т.д.
В итоге, конечно, систему доделали и внедрили спустя X месяцев, но какой ценой?
🔥 Коллеги, всем советую послушать мой новый подкаст, где затрагивается эта тема. А именно: даже если у подрядчика высокая экспертность в предметной области, это еще не гарантия продвинутых навыков в управлении, а также успеха проекта.
⭐️ Гость подкаста – руководитель отдела планирования и контроля проектов SetlTech Сергей Стадник, который в прошлом году привлек меня с командой PMLogix к разработке кастомной технологии управлении проектами.
Сергей поделился, как новый подход к управлению помогает не только избегать сюрпризов с подрядчиками, но и наращивать компетенции внутри компании.
Смотрите подкаст на Youtube или в ВК видео.
Решила как-то раз компания X внедрить корпоративную ИТ-систему для автоматизации логистических процессов. Все сделали как надо: просчитали экономические эффекты, назначили руководителя проекта, выделили команду, нашли подрядчика из топ-3 самых экспертных и известных… Согласовали объем, подписали контракт и приступили к работе.
Прошло три месяца. Потом полгода. Минуло девять месяцев. Работа идет полным ходом, однако понимания, на какой стадии находится проект по внедрению и когда все это закончится нет ни у заказчика, ни у подрядчика.
Казалось бы, у выбранного ИТ-интегратора огромный опыт и высокая экспертиза… Что же пошло не так?
А вот что:
⚡️ требования к системе постоянно разрастаются и добавляются новые функции, не предусмотренные договором;
⚡️ отсутствуют актуальные планы и отчеты, из-за чего непонятен прогресс проекта и нет информации по отклонениям;
⚡️ команда подрядчика фокусируется только на текущих задачах, игнорируя планирование;
⚡️ нерегулярные встречи по проекту, которые проводятся без опоры на отчеты и превращаются в дискуссии с непредсказуемым содержанием и т.д.
В итоге, конечно, систему доделали и внедрили спустя X месяцев, но какой ценой?
🔥 Коллеги, всем советую послушать мой новый подкаст, где затрагивается эта тема. А именно: даже если у подрядчика высокая экспертность в предметной области, это еще не гарантия продвинутых навыков в управлении, а также успеха проекта.
⭐️ Гость подкаста – руководитель отдела планирования и контроля проектов SetlTech Сергей Стадник, который в прошлом году привлек меня с командой PMLogix к разработке кастомной технологии управлении проектами.
Сергей поделился, как новый подход к управлению помогает не только избегать сюрпризов с подрядчиками, но и наращивать компетенции внутри компании.
Смотрите подкаст на Youtube или в ВК видео.
Топ-3 моих лучших решений в жизни
Недавно задумался о том, какие из моих решений оказали на мою жизнь наибольшее влияние. И понял, что несмотря на то, что все они были «спонтанными», в итоге оказались самыми верными. Ниже поделюсь, почему.
1️⃣ Бросил институт
После 11-го класса я поступил в Московский авиационный институт на факультет самолетостроения (кафедра «Динамика и управление полетом»), но… Не дождавшись второго курса, я бросил учебу.
Так получилось, что выбор этого ВУЗа не было моим осознанным решением. Подготовительный год оказался сложным из-за проблем со здоровьем, и мне пришлось пойти по пути наименьшего сопротивления – продолжить трудовую династию и выбрать то, что более или менее знакомо. В общем, я сдал первую сессию, поучился еще какое-то время и понял, что это не мое. И покинул МАИ буквально одним днем – вышел и больше не вернулся.
По рекомендации тех, кто уже учился в ВШЭ, я понял, что сфера менеджмента для меня намного интереснее. Так что, после решения бросить МАИ я выбрал Высшую школу экономики. Подготовился на четырехмесячных курсах, поступил на бесплатное отделение и оказался там, где я и должен был быть.
2️⃣ Бросил стабильную, комфортную работу
Моим первым местом работы по специальности стала компания Samsung Electronics. В частности, я занимался производственными проектами по сборке телевизоров. И все было хорошо: офис в центре Москвы, достойная зарплата, понятные перспективы. Однако несмотря на то, что по большому счету меня все устраивало, я понимал, что здесь от меня мало что зависит и меня легко заменить (при этом я стал единственным ведущим экспертом по местному сборочному производству).
Так что, в какой-то момент я решился на настоящую авантюру: принял предложение от директора завода «Сигнал» в Энгельсе и получил должность руководителя продуктового комплекса (большой начальник). В мои обязанности входило управление разработкой, производством и логистикой бытового отопительно-газового оборудования. И на протяжении 1,5 лет я каждую неделю ездил из Москвы на завод в 15 км от Энгельса.
Так почему же это решение бросить стабильную, хорошо оплачиваемую работу и уйти непонятно куда оказалось для меня правильным?
Тот опыт, который я получил за время работы на этом заводе, поистине бесценен. Кроме того, что я мощно прокачался как профессионал в производстве и разработке «железных» продуктов, я научился работать как с невероятно умными инженерами, руководителями советской закалки, так и с самыми простыми работягами. А еще получил запоминающийся опыт разруливания забастовки сварщиков и увольнения одним днем бывшего руководителя криминальной группировки. Ну а выстраивать рабочие процессы с местными кладовщиками, у которых зарплата в то время была на гране выживания… Поверьте, это тот еще квест.
Ну разве мог я получить настолько богатый жизненный и профессиональный опыт, сидя в уютненьком офисе в центре Москвы?
3️⃣ Бросил найм и ушел в свой бизнес
Все началось с того, что меня уволили с последнего места работы, где я трудился на позиции руководителя проектного офиса.
Дело было так: в какой-то момент я реализовал несколько больших и сложных проектов (включая вывод из кризиса программы по запуску автоматизированной банковской системы), после чего все мои функции свелись к поддержанию текущих процессов. Но из-за того, что мое мнение по поводу различных подходов к управлению и решению вопросов постоянно шло вразрез с мнением руководства… я стал очень неудобным. Так что, попрощались со мной именно с такой формулировкой – «нам не по пути, мы не видим тебя частью команды».
И возникла дилемма – вернуться в мир корпоративных интриг или же начать свое дело.
И я выбрал второе.
И это тоже оказалось судьбоносным решением.
Вот уже 9 лет с небольшим перерывом я занимаюсь собственным бизнесом, которого не было бы без всех этих решений: бросить первый ВУЗ, уютный офис Samsung Electronics и работу в найме.
Ну что, откровения за откровения? Какие судьбоносные решения были у вас?
Недавно задумался о том, какие из моих решений оказали на мою жизнь наибольшее влияние. И понял, что несмотря на то, что все они были «спонтанными», в итоге оказались самыми верными. Ниже поделюсь, почему.
1️⃣ Бросил институт
После 11-го класса я поступил в Московский авиационный институт на факультет самолетостроения (кафедра «Динамика и управление полетом»), но… Не дождавшись второго курса, я бросил учебу.
Так получилось, что выбор этого ВУЗа не было моим осознанным решением. Подготовительный год оказался сложным из-за проблем со здоровьем, и мне пришлось пойти по пути наименьшего сопротивления – продолжить трудовую династию и выбрать то, что более или менее знакомо. В общем, я сдал первую сессию, поучился еще какое-то время и понял, что это не мое. И покинул МАИ буквально одним днем – вышел и больше не вернулся.
По рекомендации тех, кто уже учился в ВШЭ, я понял, что сфера менеджмента для меня намного интереснее. Так что, после решения бросить МАИ я выбрал Высшую школу экономики. Подготовился на четырехмесячных курсах, поступил на бесплатное отделение и оказался там, где я и должен был быть.
2️⃣ Бросил стабильную, комфортную работу
Моим первым местом работы по специальности стала компания Samsung Electronics. В частности, я занимался производственными проектами по сборке телевизоров. И все было хорошо: офис в центре Москвы, достойная зарплата, понятные перспективы. Однако несмотря на то, что по большому счету меня все устраивало, я понимал, что здесь от меня мало что зависит и меня легко заменить (при этом я стал единственным ведущим экспертом по местному сборочному производству).
Так что, в какой-то момент я решился на настоящую авантюру: принял предложение от директора завода «Сигнал» в Энгельсе и получил должность руководителя продуктового комплекса (большой начальник). В мои обязанности входило управление разработкой, производством и логистикой бытового отопительно-газового оборудования. И на протяжении 1,5 лет я каждую неделю ездил из Москвы на завод в 15 км от Энгельса.
Так почему же это решение бросить стабильную, хорошо оплачиваемую работу и уйти непонятно куда оказалось для меня правильным?
Тот опыт, который я получил за время работы на этом заводе, поистине бесценен. Кроме того, что я мощно прокачался как профессионал в производстве и разработке «железных» продуктов, я научился работать как с невероятно умными инженерами, руководителями советской закалки, так и с самыми простыми работягами. А еще получил запоминающийся опыт разруливания забастовки сварщиков и увольнения одним днем бывшего руководителя криминальной группировки. Ну а выстраивать рабочие процессы с местными кладовщиками, у которых зарплата в то время была на гране выживания… Поверьте, это тот еще квест.
Ну разве мог я получить настолько богатый жизненный и профессиональный опыт, сидя в уютненьком офисе в центре Москвы?
3️⃣ Бросил найм и ушел в свой бизнес
Все началось с того, что меня уволили с последнего места работы, где я трудился на позиции руководителя проектного офиса.
Дело было так: в какой-то момент я реализовал несколько больших и сложных проектов (включая вывод из кризиса программы по запуску автоматизированной банковской системы), после чего все мои функции свелись к поддержанию текущих процессов. Но из-за того, что мое мнение по поводу различных подходов к управлению и решению вопросов постоянно шло вразрез с мнением руководства… я стал очень неудобным. Так что, попрощались со мной именно с такой формулировкой – «нам не по пути, мы не видим тебя частью команды».
И возникла дилемма – вернуться в мир корпоративных интриг или же начать свое дело.
И я выбрал второе.
И это тоже оказалось судьбоносным решением.
Вот уже 9 лет с небольшим перерывом я занимаюсь собственным бизнесом, которого не было бы без всех этих решений: бросить первый ВУЗ, уютный офис Samsung Electronics и работу в найме.
Ну что, откровения за откровения? Какие судьбоносные решения были у вас?
«Заткнись и слушай», или мои ред флаги в клиентах. Часть 1
Один раз я вернул деньги клиенту. Ранее мы с ним уже работали, и довольно успешно (мне даже написали рекомендательное письмо), но вот уже на новом проекте был другой руководитель, с которым у нас не срослось. И я в итоге отказался от проекта.
Когда я говорю о ред флагах в клиентах, конечно, имеется ввиду не компания, а конкретные люди. Которые могут вести себя так, что… ты либо откажется, либо сделаешь пометку в голове, что в будущем с этим человеком ты больше не будешь работать ни за какие деньги. Либо тысячу раз отмеряешь, прежде чем согласиться на новый проект.
Итак, мои ред флаги👇
🚩Если мы о чем-то договариваемся (формально или неформально), но требования постоянно меняются. То есть, когда клиент постоянно настаивает на том, чтобы мы делали то, что не входит в рамки проекта, даже когда прямо говоришь, что мы об этом не договаривались. При этом я не против сделать что-либо сверх нормы, если эта работа выполняется в качестве моего личного жеста доброй воли. Конечно, мы всегда стараемся найти компромисс (и в 90% это получается), однако когда клиент жестко требует выполнить все, что ему хочется вне рамок договора, это абсолютно неприемлемо.
🚩 «Заткнись и слушай». Когда требуют делать все под диктовку, не слышат аргументов, постоянно перебивают. Удивительно то, что обычно такие клиенты нанимают тебя именно за высокую экспертизу, но в итоге напрочь игнорируют твое мнение, потому что считают себя очень опытными. У них «нет времени на споры», потому что все уже решили сами и другое мнение не интересно. Схожая ситуация, когда ты все-таки высказываешь его, а тебе говорят – «а мы считаем по-другому и все».
🚩 Когда клиент манипулирует своей властью при подписании актов или уже в ходе работы. То есть пытается прогнуть на то, чтобы мы опять же сделали больше, чем договаривались – связывает подписание актов с выполнением работ, которые не задокументированы (попросить можно, но требовать – нет). Такое поведение – сразу три красных флага!
🚩 Когда требуют сделать невозможное. Например, у нас был проект, где нужно было построить отчетность на уже настроенных процессах в ИТ-системе. Но система уже была настроена так, что встроить туда отчетность просто невозможно, а её саму никто менять не хотел. Так что, мы довольно быстро это поняли и отказались от проекта.
🚩 Когда требуют сделать то, что ты не хочешь делать. Один раз меня попросили провести сессию по сценарию клиента (отвергнув мой сценарий), а я этого делать очень не хотел. Но все-таки решил пойти навстречу, хотя знал, что предложенный сценарий неэффективен и неудобен. В итоге все так и вышло – совещание превратилось в свободную дискуссию, и я понял, что зря пошел навстречу клиенту. Потому что за итоговый результат работы, качество проведения совещаний, отвечаю я, и нельзя всегда позволять клиентам делать все, что им захочется. Это, кстати, совершенно не значит, что я не учитываю их пожелания. Однако идти на поводу у клиента и при этом создавать внутренний конфликт с самим собой – для меня тоже неприемлемо.
🚩 Когда требуют доказать, что «вода мокрая». Многие вещи в управлении проектами и изменениями научно не обоснованы, и один раз я работал с руководителем проекта, который требовал предоставлять научно доказанные аргументы. С такими руководителем я тоже больше не захочу связываться, потому работа с ним затягивается на очень долго.
Интересно то, что когда мы пришли к топ-менеджеру, который был удивлен, почему мы так долго копаемся, он в итоге сказал: «Зачем это обосновывать, мы вам верим».
Продолжение следует! Делитесь пока в комментариях своими ред флагами🔥
Один раз я вернул деньги клиенту. Ранее мы с ним уже работали, и довольно успешно (мне даже написали рекомендательное письмо), но вот уже на новом проекте был другой руководитель, с которым у нас не срослось. И я в итоге отказался от проекта.
Когда я говорю о ред флагах в клиентах, конечно, имеется ввиду не компания, а конкретные люди. Которые могут вести себя так, что… ты либо откажется, либо сделаешь пометку в голове, что в будущем с этим человеком ты больше не будешь работать ни за какие деньги. Либо тысячу раз отмеряешь, прежде чем согласиться на новый проект.
Итак, мои ред флаги👇
🚩Если мы о чем-то договариваемся (формально или неформально), но требования постоянно меняются. То есть, когда клиент постоянно настаивает на том, чтобы мы делали то, что не входит в рамки проекта, даже когда прямо говоришь, что мы об этом не договаривались. При этом я не против сделать что-либо сверх нормы, если эта работа выполняется в качестве моего личного жеста доброй воли. Конечно, мы всегда стараемся найти компромисс (и в 90% это получается), однако когда клиент жестко требует выполнить все, что ему хочется вне рамок договора, это абсолютно неприемлемо.
🚩 «Заткнись и слушай». Когда требуют делать все под диктовку, не слышат аргументов, постоянно перебивают. Удивительно то, что обычно такие клиенты нанимают тебя именно за высокую экспертизу, но в итоге напрочь игнорируют твое мнение, потому что считают себя очень опытными. У них «нет времени на споры», потому что все уже решили сами и другое мнение не интересно. Схожая ситуация, когда ты все-таки высказываешь его, а тебе говорят – «а мы считаем по-другому и все».
🚩 Когда клиент манипулирует своей властью при подписании актов или уже в ходе работы. То есть пытается прогнуть на то, чтобы мы опять же сделали больше, чем договаривались – связывает подписание актов с выполнением работ, которые не задокументированы (попросить можно, но требовать – нет). Такое поведение – сразу три красных флага!
🚩 Когда требуют сделать невозможное. Например, у нас был проект, где нужно было построить отчетность на уже настроенных процессах в ИТ-системе. Но система уже была настроена так, что встроить туда отчетность просто невозможно, а её саму никто менять не хотел. Так что, мы довольно быстро это поняли и отказались от проекта.
🚩 Когда требуют сделать то, что ты не хочешь делать. Один раз меня попросили провести сессию по сценарию клиента (отвергнув мой сценарий), а я этого делать очень не хотел. Но все-таки решил пойти навстречу, хотя знал, что предложенный сценарий неэффективен и неудобен. В итоге все так и вышло – совещание превратилось в свободную дискуссию, и я понял, что зря пошел навстречу клиенту. Потому что за итоговый результат работы, качество проведения совещаний, отвечаю я, и нельзя всегда позволять клиентам делать все, что им захочется. Это, кстати, совершенно не значит, что я не учитываю их пожелания. Однако идти на поводу у клиента и при этом создавать внутренний конфликт с самим собой – для меня тоже неприемлемо.
🚩 Когда требуют доказать, что «вода мокрая». Многие вещи в управлении проектами и изменениями научно не обоснованы, и один раз я работал с руководителем проекта, который требовал предоставлять научно доказанные аргументы. С такими руководителем я тоже больше не захочу связываться, потому работа с ним затягивается на очень долго.
Интересно то, что когда мы пришли к топ-менеджеру, который был удивлен, почему мы так долго копаемся, он в итоге сказал: «Зачем это обосновывать, мы вам верим».
Продолжение следует! Делитесь пока в комментариях своими ред флагами🔥
Мои ред флаги в клиентах. Часть 2
Продолжаю тему неприемлемого для меня поведения со стороны клиентов. Если вы пропустили, здесь часть 1.
🚩 Когда клиент допускает неуважительные высказывания о моей команде. Что кто-то из консультантов слишком «зеленый», что-то не может или слишком медленно делает свою работу. Я не против замечаний, но они должны быть высказаны в уважительной форме. Но когда они переходят все грани, это уже пять красных флагов сразу. Кстати, клиент, от которого я отказался, именно так себя и вел – устроил моему стажеру унизительный допрос с пристрастием в духе «а ты вообще кто и как давно ты работаешь».
🚩 Когда постоянно требуют объяснять элементарные вещи по много раз. Когда мы начинаем совместную работу, то всегда знакомим клиента со своей терминологией, инструментами и прочим. Например, есть такие базовые вещи – план, факт, прогноз. Один раз мы объясняли клиенту раз пять или даже больше, что означает каждый из этих терминов, особенно, в чем разница между планом и прогнозом. И вот, что я понял – когда клиент не слушает и даже не старается вникнуть (может, потому что считает себя большим экспертом), то работать с ним снова мне точно не захочется.
🚩 Когда не отвечают на заданные вопросы. То есть, когда ты пытаешься что-то выяснить, например, уточнить детали о том, что и как устроено в компании, а тебе отвечают – «ну мы же об этом уже говорили». И я сейчас не говорю о ситуациях, когда консультант реально пропустил что-то мимо ушей, но даже в этом случае ожидаю, что клиент сможет еще раз ответить или пояснить свой ответ, а не «воспитывать» консультантов.
🚩 Когда очерняют тебя и твою работу перед своими руководителями. Один раз до меня дошел слух, что про меня за спиной говорят то, что я никогда не слышал на общих встречах или хотя бы в формате личной обратной связи. Абсолютно неприемлемо.
🚩 Когда нет культуры согласования документов и постоянно вносят правки в новых местах. И этот процесс может оказаться бесконечным. Большой красный флаг.
🚩 Когда постоянно говорят, что что-то не нравится без конкретики. Обычно такие высказывания носят характер оценочного суждения в духе «так никто не делает» без четкого указания, что же конкретно надо исправить. Или высказывают конкретное замечание и добавляют «ну и остальное тоже поправьте». А когда пытаешься уточнить, что это «все остальное», тебе отвечают, что нет времени объяснять.
🚩 Когда клиент не готов уделять проекту достаточно внимание. Все на бегу, содержательно поговорить не получается, не вникают в суть, не готовятся ко встречам, не принимают нужные решения. А еще не делают необходимые изменения со своей стороны и избегают принятия решений, например, о распределении ответственности или выдаче прав.
🚩 Когда не уважают границы. Например, мы договариваемся о режиме работы – что мы не работаем в выходные или поздно вечером/ночью. А заказчик начинает злиться, почему я быстро не ответил на письмо в субботу поздно вечером или не подготовил презу на выходных.
🚩 Когда не вникают в суть конфликтной ситуации и принимают решение исключить кого-либо из команды без каких-либо разбирательств.
🚩 Когда во время конфликта переходят на повышенные тона и используют крик, ненормативную лексику.
🚩 Ну и финальное: когда тебя откровенно пытаются на*бать. То есть заплатить меньше денег за то, что якобы не сделано, при этом совершенно забыв о том, что сделано намного больше того, что даже не входило в рамки проекта. Когда я столкнулся с такой ситуацией, то все же постарался доходчиво донести, что так делать не надо, и мне заплатили 100%. Но, если бы мы не решили вопрос… это мега красный флаг. К такому клиенту я точно никогда больше не вернусь.
Коллеги, а вы когда-нибудь отказывались от клиентов и почему?
Продолжаю тему неприемлемого для меня поведения со стороны клиентов. Если вы пропустили, здесь часть 1.
🚩 Когда клиент допускает неуважительные высказывания о моей команде. Что кто-то из консультантов слишком «зеленый», что-то не может или слишком медленно делает свою работу. Я не против замечаний, но они должны быть высказаны в уважительной форме. Но когда они переходят все грани, это уже пять красных флагов сразу. Кстати, клиент, от которого я отказался, именно так себя и вел – устроил моему стажеру унизительный допрос с пристрастием в духе «а ты вообще кто и как давно ты работаешь».
🚩 Когда постоянно требуют объяснять элементарные вещи по много раз. Когда мы начинаем совместную работу, то всегда знакомим клиента со своей терминологией, инструментами и прочим. Например, есть такие базовые вещи – план, факт, прогноз. Один раз мы объясняли клиенту раз пять или даже больше, что означает каждый из этих терминов, особенно, в чем разница между планом и прогнозом. И вот, что я понял – когда клиент не слушает и даже не старается вникнуть (может, потому что считает себя большим экспертом), то работать с ним снова мне точно не захочется.
🚩 Когда не отвечают на заданные вопросы. То есть, когда ты пытаешься что-то выяснить, например, уточнить детали о том, что и как устроено в компании, а тебе отвечают – «ну мы же об этом уже говорили». И я сейчас не говорю о ситуациях, когда консультант реально пропустил что-то мимо ушей, но даже в этом случае ожидаю, что клиент сможет еще раз ответить или пояснить свой ответ, а не «воспитывать» консультантов.
🚩 Когда очерняют тебя и твою работу перед своими руководителями. Один раз до меня дошел слух, что про меня за спиной говорят то, что я никогда не слышал на общих встречах или хотя бы в формате личной обратной связи. Абсолютно неприемлемо.
🚩 Когда нет культуры согласования документов и постоянно вносят правки в новых местах. И этот процесс может оказаться бесконечным. Большой красный флаг.
🚩 Когда постоянно говорят, что что-то не нравится без конкретики. Обычно такие высказывания носят характер оценочного суждения в духе «так никто не делает» без четкого указания, что же конкретно надо исправить. Или высказывают конкретное замечание и добавляют «ну и остальное тоже поправьте». А когда пытаешься уточнить, что это «все остальное», тебе отвечают, что нет времени объяснять.
🚩 Когда клиент не готов уделять проекту достаточно внимание. Все на бегу, содержательно поговорить не получается, не вникают в суть, не готовятся ко встречам, не принимают нужные решения. А еще не делают необходимые изменения со своей стороны и избегают принятия решений, например, о распределении ответственности или выдаче прав.
🚩 Когда не уважают границы. Например, мы договариваемся о режиме работы – что мы не работаем в выходные или поздно вечером/ночью. А заказчик начинает злиться, почему я быстро не ответил на письмо в субботу поздно вечером или не подготовил презу на выходных.
🚩 Когда не вникают в суть конфликтной ситуации и принимают решение исключить кого-либо из команды без каких-либо разбирательств.
🚩 Когда во время конфликта переходят на повышенные тона и используют крик, ненормативную лексику.
🚩 Ну и финальное: когда тебя откровенно пытаются на*бать. То есть заплатить меньше денег за то, что якобы не сделано, при этом совершенно забыв о том, что сделано намного больше того, что даже не входило в рамки проекта. Когда я столкнулся с такой ситуацией, то все же постарался доходчиво донести, что так делать не надо, и мне заплатили 100%. Но, если бы мы не решили вопрос… это мега красный флаг. К такому клиенту я точно никогда больше не вернусь.
Коллеги, а вы когда-нибудь отказывались от клиентов и почему?
🔥 Коллеги, мы с командой PMLogix наконец-то сделали базу полезных материалов!
Наш бот @PMLogixBot отправит вам:
🚀 подробное руководство применения метода Парацельс ПМ для сборки собственной технологии управления проектами
🚀 избранные статьи о методологиях и фреймворках управления, проектных офисах, оценке проектной деятельности, автоматизации процессов и пр.
🚀 записи моих прошедших вебинаров🔥
🚀 записи подкастов с топовыми экспертами, среди которых вы найдете нашу дискуссию с профессором бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО Павлом Алферовым о том, почему проектные методологии не работают и что с этим делать
🚀 кейсы с подробным описанием, как и что мы делали, включая разработку систем управления проектами в зрелых ИТ-компаниях, настройку ИСУП для 300+ участников в «Hoff», а также аутсорс офиса трансформации в международной логистической компании «РУЛОГ» и внедрение 8 ключевых систем за 9 месяцев
🚀 видео интервью с нашими заказчиками, которые подробно делятся деталями кейсов и результатами нашей работы
Переходите в бот @PMLogixBot и находите нужный материал!
Наш бот @PMLogixBot отправит вам:
🚀 подробное руководство применения метода Парацельс ПМ для сборки собственной технологии управления проектами
🚀 избранные статьи о методологиях и фреймворках управления, проектных офисах, оценке проектной деятельности, автоматизации процессов и пр.
🚀 записи моих прошедших вебинаров🔥
🚀 записи подкастов с топовыми экспертами, среди которых вы найдете нашу дискуссию с профессором бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО Павлом Алферовым о том, почему проектные методологии не работают и что с этим делать
🚀 кейсы с подробным описанием, как и что мы делали, включая разработку систем управления проектами в зрелых ИТ-компаниях, настройку ИСУП для 300+ участников в «Hoff», а также аутсорс офиса трансформации в международной логистической компании «РУЛОГ» и внедрение 8 ключевых систем за 9 месяцев
🚀 видео интервью с нашими заказчиками, которые подробно делятся деталями кейсов и результатами нашей работы
Переходите в бот @PMLogixBot и находите нужный материал!
🤓 В БРИЗе вы найдете инструменты для реализации разных видов проектов: оргпроекты, создание продуктов, строительные и инжиниринговые, цифровые проекты. Есть удобная навигация по важным областям внимания (аспектам) и элементам системы управления. В общем, переходите по ссылке, выбирайте нужные категории и забирайте инструменты себе!
А я пока поделюсь, что новенького появилось в нашей базе знаний за последнюю пару месяцев:
🚀 Feature-Driven Development (FDD) – методология разработки программного обеспечения, которая сочетает в себе элементы гибких и структурированных подходов. FDD полезна в процессе работы над крупным, сложным проектом, который имеет большое количество функциональных характеристик, сложную архитектуру и требует участия большого числа разработчиков. Данная методология особенно актуальна, когда требования могут изменяться в ходе разработки и необходимо быстро адаптироваться к этим изменениям.
🚀 Six Sigma – методология, которая применяется для улучшения качества продукции и услуг, снижения затрат за счет устранения дефектов, оптимизации бизнес-процессов и повышения их эффективности.
🚀 Структурирование бэклога по размеру – целенаправленная группировка элементов (bаcklog items) по их относительной трудоёмкости (или масштабу) и последующее управление каждым «слоем» с учётом его природы.
🚀 Стратегия экспериментов – методологический подход к систематическому планированию, проведению и анализу экспериментов в рамках проекта или продукта для валидации гипотез, снижения неопределённости и принятия обоснованных решений.
🚀 Business case / ТЭО – документ, обосновывающий целесообразность и эффективность реализации проекта с точки зрения бизнеса и экономики и содержащий описание целей, выгод, затрат и рисков, а также расчеты показателей окупаемости и экономической отдачи.
Подробнее о каждом инструменте, как и где его применять, читайте по ссылкам выше. И, конечно, не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как узнать, что не так с вашим проектным управлением?
По моему опыту в организациях ситуация с проектами чаще всего обстоит следующим образом👇
1️⃣ Эффективность вашей методологии как у чемодана без ручки – вроде бы упаковали все регламенты, но их практически никто не применяет (а выбросить жалко).
2️⃣ Ваша методология – призрак. Она вроде есть, но её при этом нет, потому что проекты по факту вывозятся за счет героизма, высокой экспертизы отдельных сотрудников и внимания ключевых руководителей. Которые привыкли работать на результат, а не в рамках системы, и применять отдельные инструменты управления на свое усмотрение.
❗️ Обе ситуации, когда есть и полностью описанная методология, и отдельно применяемые инструменты – не очень. Потому что в первом случае методология никак не помогает реализации проектов, а во втором… Даже с учетом стабильных результатов за счет трудовых подвигов отдельных людей масштабировать количество и сложность проектов, организацию и бизнес не получится. Так как невозможно масштабировать то, что по большому счету в «голове», а не на бумаге.
Что делать? Первый шаг, чтобы пересобрать ваше проектное управление, сделать его практическим и влияющим на результаты проектов, а также позволяющим масштабировать организацию – провести его глубинную диагностику.
С чего начать и как это сделать пошагово и структурировано, чтобы сразу же начать применять результаты диагностики на практике – расскажу на своем новом вебинаре в ближайшее время. Если вам интересна эта тема, дайте знать реакциями или в комментариях🔥
По моему опыту в организациях ситуация с проектами чаще всего обстоит следующим образом👇
1️⃣ Эффективность вашей методологии как у чемодана без ручки – вроде бы упаковали все регламенты, но их практически никто не применяет (а выбросить жалко).
2️⃣ Ваша методология – призрак. Она вроде есть, но её при этом нет, потому что проекты по факту вывозятся за счет героизма, высокой экспертизы отдельных сотрудников и внимания ключевых руководителей. Которые привыкли работать на результат, а не в рамках системы, и применять отдельные инструменты управления на свое усмотрение.
Что делать? Первый шаг, чтобы пересобрать ваше проектное управление, сделать его практическим и влияющим на результаты проектов, а также позволяющим масштабировать организацию – провести его глубинную диагностику.
С чего начать и как это сделать пошагово и структурировано, чтобы сразу же начать применять результаты диагностики на практике – расскажу на своем новом вебинаре в ближайшее время. Если вам интересна эта тема, дайте знать реакциями или в комментариях🔥
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Постоянные срывы сроков и убытки, невозможность спрогнозировать результаты проектов, нехватка людей – все это приводит к тому, что запланированные бизнес-эффекты и цели организации не достигаются из года в год.
❗️ Когда такое происходит, это значит только одно – ваша система управления проектами не работает так, как нужно. Однако в попытках исправить ситуацию руководство компании может пойти по одному из трёх путей👇
1️⃣ Первый путь – самый бесполезный. А именно: начать микроменеджирить, проверять каждого сотрудника и лично тушить пожары на проектах 24/7. Плюсы такого пути – ощущение контроля над ситуацией. Минусы – возникающие проблемы не исчезнут и будут повторяться, потому что руководство занято устранением последствий, а не причин.
2️⃣ Второй путь – самый дорогостоящий. А именно: начать решать проблемы «вслепую» – нанять более опытных руководителей, внедрить новые практики и инструменты как в других компаниях, отправить сотрудников на обучение, разработать систему мотивации с привязкой к выполнению сроков и бюджетов и т.д. Плюсы такого пути – частично или временно проблемы удастся разрешить. Минусы – полученный результат будет несоизмерим с потраченными усилиями и вложенными инвестициями.
3️⃣ Третий путь – самый прагматичный. А именно: для начала разобраться, что конкретно нужно починить в системе управления. То есть провести глубинную диагностику проектного управления, чтобы определить источники возникающих проблем и их взаимосвязи друг с другом. И в итоге составить точный план действий для устранения первопричин и сделать проектное управление реально работающим.
🚀 8 июля в 19:00 приглашаю всех на вебинар, где я расскажу про свой авторский метод – как пошагово провести глубинную диагностику проектного управления и какие методы использовать. А также поделюсь упражнением и готовым фреймом для проведения такой диагностики в вашей организации самостоятельно.
Подробнее о том, что будет на вебинаре:
🔹В каких случаях нужно проводить диагностику проектного управления?
🔹 Какие бывают способы диагностики? Их плюсы и минусы, цели, ограничения, трудоемкость, практичность.
🔹 Как выбрать наиболее эффективный способ диагностики, чтобы не потратить время впустую и получить результат, который можно применить на практике.
🔹 Из чего состоит мой авторский диагностический подход: оценка результативности и оценка системы управления (регламенты, процедуры, роли).
🔹 Как проводить диагностику результативности и какие методы применять. Почему важна субъективная оценка ключевых сотрудников компании. Примеры из кейсов.
🔹Как проводить диагностику системы управления: методы оценки регламентов, процедур, ролей.
🔹 Как структурировать выявленные проблемы по результатам двух видов диагностики, чтобы построить единую, максимально полную карту проблемных зон.
🔹 Как результаты диагностики помогают выработать новые требования к системе управления, чтобы внедряемые изменения были оптимальными с точки зрения баланса усилий и эффектов.
🔹 Упражнение для самостоятельного проведения диагностики системы управления.
Регистрируйтесь здесь. Жду вас, коллеги!
1️⃣ Первый путь – самый бесполезный. А именно: начать микроменеджирить, проверять каждого сотрудника и лично тушить пожары на проектах 24/7. Плюсы такого пути – ощущение контроля над ситуацией. Минусы – возникающие проблемы не исчезнут и будут повторяться, потому что руководство занято устранением последствий, а не причин.
2️⃣ Второй путь – самый дорогостоящий. А именно: начать решать проблемы «вслепую» – нанять более опытных руководителей, внедрить новые практики и инструменты как в других компаниях, отправить сотрудников на обучение, разработать систему мотивации с привязкой к выполнению сроков и бюджетов и т.д. Плюсы такого пути – частично или временно проблемы удастся разрешить. Минусы – полученный результат будет несоизмерим с потраченными усилиями и вложенными инвестициями.
3️⃣ Третий путь – самый прагматичный. А именно: для начала разобраться, что конкретно нужно починить в системе управления. То есть провести глубинную диагностику проектного управления, чтобы определить источники возникающих проблем и их взаимосвязи друг с другом. И в итоге составить точный план действий для устранения первопричин и сделать проектное управление реально работающим.
Подробнее о том, что будет на вебинаре:
🔹В каких случаях нужно проводить диагностику проектного управления?
🔹 Какие бывают способы диагностики? Их плюсы и минусы, цели, ограничения, трудоемкость, практичность.
🔹 Как выбрать наиболее эффективный способ диагностики, чтобы не потратить время впустую и получить результат, который можно применить на практике.
🔹 Из чего состоит мой авторский диагностический подход: оценка результативности и оценка системы управления (регламенты, процедуры, роли).
🔹 Как проводить диагностику результативности и какие методы применять. Почему важна субъективная оценка ключевых сотрудников компании. Примеры из кейсов.
🔹Как проводить диагностику системы управления: методы оценки регламентов, процедур, ролей.
🔹 Как структурировать выявленные проблемы по результатам двух видов диагностики, чтобы построить единую, максимально полную карту проблемных зон.
🔹 Как результаты диагностики помогают выработать новые требования к системе управления, чтобы внедряемые изменения были оптимальными с точки зрения баланса усилий и эффектов.
🔹 Упражнение для самостоятельного проведения диагностики системы управления.
Регистрируйтесь здесь. Жду вас, коллеги!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Какой способ диагностики управления выбрать, чтобы не потратить время зря?
Ко мне на диагностику почти всегда приходят с одной целью – оценить эффективность текущей системы управления проектами и как она работает внутри организации. А точнее узнать, какие у нее есть минусы, плюсы, насколько она эффективна как в реализации проектов, так и в получении нужных бизнес-эффектов. А еще понять, какие варианты дальнейших действий возможны в зависимости от масштаба бедствия и целей развития проектного управления. Например, можно ли обойтись только доработкой отдельных процессов, адаптацией готового фреймворка или же нужно делать кастомную методология управления, которую можно масштабировать?
Итоговый результат такой диагностики мы всегда предоставляем в виде:
📝 структурированной и максимально полной карты проблемных зон, объекты в которой сгруппированы по аспектам (областям управления) и приоритезированы по важности;
📝 карты новых требований к управлению, внедрение и соблюдение которых позволит избавиться от возникающих проблем;
📝 выработанным совместно с заказчиком пошаговым планом решения выявленных проблем, наиболее оптимальным с точки зрения вложенных усилий и эффективности.
Все это мы делаем, если цель диагностики – глубинное исследование проблем в текущем проектном управлении, их взаимосвязей и влияния на важные аспекты организации (сроки, бюджет, ресурсы и т.д.)
А что если просто хочется удостовериться, работаем ли мы по стандарту?
Я не очень рекомендую рассматривать такой вид диагностики, потому что в данном случае вы просто узнаете, соответствует ли ваша организация какому либо стандарту (например, ГОСТу) или нет. В результате получите список отклонений от стандарта, а вот что с ними делать дальше – непонятно, так как неясно, какие из этих отклонений реально создают проблемы. Так что метод диагностики с опорой на какой-либо стандарт будет не очень эффектным, если по итогу вы хотите получить понимание, насколько плохо или хорошо работает текущая система управления, а также определить источники возникающих проблем.
🗓 8 июля на вебинаре расскажу, какие бывают способы диагностики и как выбрать подходящий, чтобы не потратить время впустую, а также поделюсь нашим методом глубинной диагностики проектного управления. Регистрируйтесь здесь.
Ко мне на диагностику почти всегда приходят с одной целью – оценить эффективность текущей системы управления проектами и как она работает внутри организации. А точнее узнать, какие у нее есть минусы, плюсы, насколько она эффективна как в реализации проектов, так и в получении нужных бизнес-эффектов. А еще понять, какие варианты дальнейших действий возможны в зависимости от масштаба бедствия и целей развития проектного управления. Например, можно ли обойтись только доработкой отдельных процессов, адаптацией готового фреймворка или же нужно делать кастомную методология управления, которую можно масштабировать?
Итоговый результат такой диагностики мы всегда предоставляем в виде:
📝 структурированной и максимально полной карты проблемных зон, объекты в которой сгруппированы по аспектам (областям управления) и приоритезированы по важности;
📝 карты новых требований к управлению, внедрение и соблюдение которых позволит избавиться от возникающих проблем;
📝 выработанным совместно с заказчиком пошаговым планом решения выявленных проблем, наиболее оптимальным с точки зрения вложенных усилий и эффективности.
Все это мы делаем, если цель диагностики – глубинное исследование проблем в текущем проектном управлении, их взаимосвязей и влияния на важные аспекты организации (сроки, бюджет, ресурсы и т.д.)
А что если просто хочется удостовериться, работаем ли мы по стандарту?
Я не очень рекомендую рассматривать такой вид диагностики, потому что в данном случае вы просто узнаете, соответствует ли ваша организация какому либо стандарту (например, ГОСТу) или нет. В результате получите список отклонений от стандарта, а вот что с ними делать дальше – непонятно, так как неясно, какие из этих отклонений реально создают проблемы. Так что метод диагностики с опорой на какой-либо стандарт будет не очень эффектным, если по итогу вы хотите получить понимание, насколько плохо или хорошо работает текущая система управления, а также определить источники возникающих проблем.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Нужна ли система управления стартапам? 🧑💻
Ответ на этот вопрос – однозначно да, если ваш стартап растет с космической скоростью как у гостя моего нового подкаста!
Максим, фаундер финтех стартапа (и по совместительству наш заказчик), подробно рассказал, как в прошлом году одновременно с разработкой продукта ему пришлось срочно разруливать вопрос с системой управления.
Почему это стало настолько важно и как в итоге работа нашей команды PMLogix помогла Максиму справиться с управлением стремительно растущей компании, смотрите в этом подкасте, который длится почти 2 часа! Так что, мы успели поговорить и на другие управленческие (и злободневные) темы:
🔹 сколько времени тратит руководитель стартапа на ежедневную синхронизацию с командой при «ручном» управлении?
🔹почему все управленцы хотят выстроить систему, но сами не хотят становиться ее частью; влияет ли такая позиция руководителя на работоспособность системы?
🔹 важно ли сохранять первичную команду, когда штат сотрудников быстро увеличивается?
🔹 каких людей стоит нанимать в стартапы, а каких точно нет?
🔹 почему нанять HR-а в стартап это очень сложная задача?
🔹 и наконец, почему все сотрудники так боятся слова «трансформация»?
Обязательно к просмотру всем! Особенно, если вам интересно послушать про систему управления в быстрорастущей организации и какова роль фаундера в этом процессе.
Запись подкаста: на Youtube и в ВК Видео🔥🔥🔥
Ответ на этот вопрос – однозначно да, если ваш стартап растет с космической скоростью как у гостя моего нового подкаста!
Максим, фаундер финтех стартапа (и по совместительству наш заказчик), подробно рассказал, как в прошлом году одновременно с разработкой продукта ему пришлось срочно разруливать вопрос с системой управления.
Почему это стало настолько важно и как в итоге работа нашей команды PMLogix помогла Максиму справиться с управлением стремительно растущей компании, смотрите в этом подкасте, который длится почти 2 часа! Так что, мы успели поговорить и на другие управленческие (и злободневные) темы:
🔹 сколько времени тратит руководитель стартапа на ежедневную синхронизацию с командой при «ручном» управлении?
🔹почему все управленцы хотят выстроить систему, но сами не хотят становиться ее частью; влияет ли такая позиция руководителя на работоспособность системы?
🔹 важно ли сохранять первичную команду, когда штат сотрудников быстро увеличивается?
🔹 каких людей стоит нанимать в стартапы, а каких точно нет?
🔹 почему нанять HR-а в стартап это очень сложная задача?
🔹 и наконец, почему все сотрудники так боятся слова «трансформация»?
Обязательно к просмотру всем! Особенно, если вам интересно послушать про систему управления в быстрорастущей организации и какова роль фаундера в этом процессе.
Запись подкаста: на Youtube и в ВК Видео🔥🔥🔥
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔍Что нужно оценивать при диагностике проектного управления?
Я рекомендую остановиться на двух параметрах – результативности и эффективности – то есть насколько текущая система помогает проектам и как она работает изнутри (регламенты, роли, процессы).
Почему оценки только результативности недостаточно? Даже если проекты достигают своих целей, часто это заслуга отдельных ключевых сотрудников, а не системы.
В недавнем кейсе я поделился, как мы в PMLogix рекомендуем подходить к диагностике результативности и эффективности. Чтобы ничего не упустить, но и не сделать процесс слишком трудоемким, наша диагностика состоит из двух частей: интервью с ключевыми участниками проектов и аудит проектных документов. Подробнее о методах, которые мы использовали для этого, читайте в кейсе диагностики управления девелоперскими проектами.
🔥 Коллеги, для всех, кто зарегистрируется на вебинар 8 июля, мы подготовили подарок – набор из двух чек-листов, чтобы самостоятельно провести экспресс-оценку результативности и эффективности. Так что записывайтесь на вебинар по этой ссылке, жду вас!
Я рекомендую остановиться на двух параметрах – результативности и эффективности – то есть насколько текущая система помогает проектам и как она работает изнутри (регламенты, роли, процессы).
Почему оценки только результативности недостаточно? Даже если проекты достигают своих целей, часто это заслуга отдельных ключевых сотрудников, а не системы.
В недавнем кейсе я поделился, как мы в PMLogix рекомендуем подходить к диагностике результативности и эффективности. Чтобы ничего не упустить, но и не сделать процесс слишком трудоемким, наша диагностика состоит из двух частей: интервью с ключевыми участниками проектов и аудит проектных документов. Подробнее о методах, которые мы использовали для этого, читайте в кейсе диагностики управления девелоперскими проектами.
🔥 Коллеги, для всех, кто зарегистрируется на вебинар 8 июля, мы подготовили подарок – набор из двух чек-листов, чтобы самостоятельно провести экспресс-оценку результативности и эффективности. Так что записывайтесь на вебинар по этой ссылке, жду вас!