#НаПравахСамиЗнаетеЧего
VK закрыла ICQ: разбираем новость и превращаем в кейс в подкасте «Это вам не Гарвард»
В июне ICQ прекратил работу спустя почти 28 лет существования — ушла эпоха одного из первых мессенджеров. Вместе с гостями кейс-подкаста «Это вам не Гарвард» https://clck.ru/3CZL4e ведущие Елена Черникова, СЕО Invisible Force, и Дмитрий Махлин, директор по развитию HRlink, искали причины решения лидеров и рассуждали, как можно было сохранить мессенджер.
ICQ запустили в 1996 году, и он быстро стал популярным: на пике в нулевых им пользовались 100 миллионов человек. Мессенджер полюбили за простоту использования, групповые чаты и возможность общаться с людьми по всему миру.
Однако «Аська» не смогла адаптироваться к новым реалиям и уступила место конкурентам, Viber, WhatsApp и Telegram, которые предложили более современные функции.
Почему VK закрыла ICQ и что стало с его основателями? Как бывшие сотрудники отзываются о компании? Как держать руку на пульсе изменений, работать с корпоративной культурой и мотивировать команды, чтобы быть «на волне»?
Разбираемся во втором выпуске подкаста вместе с гостями —
Маратом Исмагуловым, HR-директором «Альфа-Банка», и
Евгением Давыдовым, сооснователем и СЕО SETTERS.
— Смотрите второй выпуск на YouTube: https://youtu.be/8iTJBqfVFno и в VK Видео: https://clck.ru/3CZL4e
— Слушайте на подкаст-площадках: https://clck.ru/3CZKyy
Реклама ООО "Культура Инноваций" LjN8KNXYN
VK закрыла ICQ: разбираем новость и превращаем в кейс в подкасте «Это вам не Гарвард»
В июне ICQ прекратил работу спустя почти 28 лет существования — ушла эпоха одного из первых мессенджеров. Вместе с гостями кейс-подкаста «Это вам не Гарвард» https://clck.ru/3CZL4e ведущие Елена Черникова, СЕО Invisible Force, и Дмитрий Махлин, директор по развитию HRlink, искали причины решения лидеров и рассуждали, как можно было сохранить мессенджер.
ICQ запустили в 1996 году, и он быстро стал популярным: на пике в нулевых им пользовались 100 миллионов человек. Мессенджер полюбили за простоту использования, групповые чаты и возможность общаться с людьми по всему миру.
Однако «Аська» не смогла адаптироваться к новым реалиям и уступила место конкурентам, Viber, WhatsApp и Telegram, которые предложили более современные функции.
Почему VK закрыла ICQ и что стало с его основателями? Как бывшие сотрудники отзываются о компании? Как держать руку на пульсе изменений, работать с корпоративной культурой и мотивировать команды, чтобы быть «на волне»?
Разбираемся во втором выпуске подкаста вместе с гостями —
Маратом Исмагуловым, HR-директором «Альфа-Банка», и
Евгением Давыдовым, сооснователем и СЕО SETTERS.
— Смотрите второй выпуск на YouTube: https://youtu.be/8iTJBqfVFno и в VK Видео: https://clck.ru/3CZL4e
— Слушайте на подкаст-площадках: https://clck.ru/3CZKyy
Реклама ООО "Культура Инноваций" LjN8KNXYN
VK Видео
VK закрыла ICQ: разбираем новость и превращаем в кейс. Ищем причины и обсуждаем ошибки лидеров
Почему VK закрыла ICQ и что стало с его основателями? Как бывшие сотрудники отзываются о компании? Как держать руку на пульсе изменений, работать с корпоративной культурой и мотивировать команды, чтобы быть «на волне»? На эти и другие вопросы искали ответы…
Пятничное, жизненное.
Есть такая глобальная HR и HRTech-конференция под символичным названием UNLEASH, что на русский язык буквально переводится как «РАЗВЯЖИ». Речь в названии, видимо, о том, чтобы выпустить на свободу таланты и драйв сотрудников, но на деле это, конечно, о том, чтобы собраться всем эйчарским сообществом и как следует РАЗВЯЗАТЬ.
Чтобы развязать, европейская часть конференции обычно бывает либо в Амстердаме, либо в Париже, а американская – в Лас-Вегасе. То есть в местах, где если что-то случилось, оно обычно там и остается.
И вот на Лас-Вегасский извод UNLEASH заглянул местный журналист – и давай собирать материал для эссе о сложной судьбе эйчаров. Со слов, конечно, самих эйчаров, которые собрались там поныть друг другу под вкусную еду и напитки. Ну а мы его вам кратко перескажем.
Итак, коллеги, чтоб вы знали: во-первых, работа у нас неблагодарная. Ежели мы массовыми или не очень увольнениями занимаемся – то нас хорошо видно, а ежели мы паче чаяния эти самые увольнения своим умением предотвращаем – то нас не видно совсем, а иной раз и рассказывать никому нельзя.
Когда мы руководителей коучим, сотрудников менторим, конфликты разруливаем и прочее непоправимое добро причиняем – то это обычно за закрытыми дверями. А ежели мы очередную противоречивую политику рассылаем на ознакомление и подписание или сомнительную инициативу запускаем – то в опенспейсе аж слышно, как люди глаза закатывают.
Кстати, о противоречивых и сомнительных. Не только в наших широтах, но и в этой ихней Америке в эйчар летит все, что не влезает в другие функции. Разогнать людей по домам в ковид – эйчар, загнать одичавших и потерявших человеческий облик коллег обратно в офисы и заново прививать им правила общения в коллективе – эйчар.
Добровольно-принудительное увеличение гендерного и расового разнообразие – в эйчар, конечно, куда ж еще. Разгребать последствия этого самого разнообразия – сто процентов тоже в эйчар. Уверены, что если когда-нибудь датасатанисты из консалтинга найдут в мировой бигдате корреляцию повышенной ебитды и креативности с процентом сотрудников, умеющих скрещивать на удачу по четыре пальца на каждой руке, именно на эйчар ляжет ответственность за подбор таких сотрудников и организацию тренингов скрещиванию пальцев для остальной компании.
Ну и наконец, самое обидное: поговорить не с кем. Отчасти потому, что ни один эйчар не будет рассказывать страсти-мордасти о своей работе обычным сотрудникам, отчасти – потому что и сами сотрудники в здравом уме вряд ли будут откровенничать с эйчаром. Ведь все знают, что эйчар только притворяется, что он на стороне сотрудников, на самом же деле он на стороне сами знаете кого. В общем, наша профессия и потенциальный конфликт интересов – просто не разлей вода. А особенно обидно и странно, если раньше вы работали в «бизнесе», а теперь вот – в эйчаре. Или, например, вы из тех эйчаров, которые про эмпатию и любовь к людям, а вам патологически не верят. Так и просекко не напасешься.
Сомнительная, в общем, у нас карьера, что и говорить, особенно в последние годы, причем вне зависимости от географии. Если верить данным LinkedIn, именно в HR-функции случилось больше всего увольнений и смен работы за последние несколько лет, и это совершенно немудрено.
Так что, коллеги, сегодня пятница, а значит, самое время найти родственную душу – а лучше несколько – и устроить это самое РАЗВЯЖИ. А уж каким способом вы это будете устраивать – мы оставим на вашей совести. Ибо верим – у людей такой героической профессии совесть не может быть нечиста.
Хороших выходных!
Есть такая глобальная HR и HRTech-конференция под символичным названием UNLEASH, что на русский язык буквально переводится как «РАЗВЯЖИ». Речь в названии, видимо, о том, чтобы выпустить на свободу таланты и драйв сотрудников, но на деле это, конечно, о том, чтобы собраться всем эйчарским сообществом и как следует РАЗВЯЗАТЬ.
Чтобы развязать, европейская часть конференции обычно бывает либо в Амстердаме, либо в Париже, а американская – в Лас-Вегасе. То есть в местах, где если что-то случилось, оно обычно там и остается.
И вот на Лас-Вегасский извод UNLEASH заглянул местный журналист – и давай собирать материал для эссе о сложной судьбе эйчаров. Со слов, конечно, самих эйчаров, которые собрались там поныть друг другу под вкусную еду и напитки. Ну а мы его вам кратко перескажем.
Итак, коллеги, чтоб вы знали: во-первых, работа у нас неблагодарная. Ежели мы массовыми или не очень увольнениями занимаемся – то нас хорошо видно, а ежели мы паче чаяния эти самые увольнения своим умением предотвращаем – то нас не видно совсем, а иной раз и рассказывать никому нельзя.
Когда мы руководителей коучим, сотрудников менторим, конфликты разруливаем и прочее непоправимое добро причиняем – то это обычно за закрытыми дверями. А ежели мы очередную противоречивую политику рассылаем на ознакомление и подписание или сомнительную инициативу запускаем – то в опенспейсе аж слышно, как люди глаза закатывают.
Кстати, о противоречивых и сомнительных. Не только в наших широтах, но и в этой ихней Америке в эйчар летит все, что не влезает в другие функции. Разогнать людей по домам в ковид – эйчар, загнать одичавших и потерявших человеческий облик коллег обратно в офисы и заново прививать им правила общения в коллективе – эйчар.
Добровольно-принудительное увеличение гендерного и расового разнообразие – в эйчар, конечно, куда ж еще. Разгребать последствия этого самого разнообразия – сто процентов тоже в эйчар. Уверены, что если когда-нибудь датасатанисты из консалтинга найдут в мировой бигдате корреляцию повышенной ебитды и креативности с процентом сотрудников, умеющих скрещивать на удачу по четыре пальца на каждой руке, именно на эйчар ляжет ответственность за подбор таких сотрудников и организацию тренингов скрещиванию пальцев для остальной компании.
Ну и наконец, самое обидное: поговорить не с кем. Отчасти потому, что ни один эйчар не будет рассказывать страсти-мордасти о своей работе обычным сотрудникам, отчасти – потому что и сами сотрудники в здравом уме вряд ли будут откровенничать с эйчаром. Ведь все знают, что эйчар только притворяется, что он на стороне сотрудников, на самом же деле он на стороне сами знаете кого. В общем, наша профессия и потенциальный конфликт интересов – просто не разлей вода. А особенно обидно и странно, если раньше вы работали в «бизнесе», а теперь вот – в эйчаре. Или, например, вы из тех эйчаров, которые про эмпатию и любовь к людям, а вам патологически не верят. Так и просекко не напасешься.
Сомнительная, в общем, у нас карьера, что и говорить, особенно в последние годы, причем вне зависимости от географии. Если верить данным LinkedIn, именно в HR-функции случилось больше всего увольнений и смен работы за последние несколько лет, и это совершенно немудрено.
Так что, коллеги, сегодня пятница, а значит, самое время найти родственную душу – а лучше несколько – и устроить это самое РАЗВЯЖИ. А уж каким способом вы это будете устраивать – мы оставим на вашей совести. Ибо верим – у людей такой героической профессии совесть не может быть нечиста.
Хороших выходных!
Самые интересные новости, как известно, начинают приходить, когда вы к ним меньше всего готовы.
Вот и мы - собрались в творческий отпуск, а тут сразу куча интересного: и про роль личности в капитализации компании, и про экстравагантные манеры отмечать дни рождения собственников компании, и очередная порция историй про увольнение и этот ваш искусственный интеллект.
Но среди авторов канала есть не только HR, но и люди с опытом выгорания. И потому мы твердо знаем: выражаясь бессмертными словами одного знакомого нам CEO, "отпуск - это хорошо, и ходить в него надо по-человечески".
Поэтому мы сделаем над собой усилие и ни один из авторов канала не подойдёт к клавиатуре до первой недели сентября. Даже неутомимая рубрика #НаПравахСамиЗнаетеЧего не будет на посту. Зато когда вернемся, напишем обо всем.
Увидимся в сентябре и хорошего отпуска тем, кто отдыхает одновременно с нами!
Вот и мы - собрались в творческий отпуск, а тут сразу куча интересного: и про роль личности в капитализации компании, и про экстравагантные манеры отмечать дни рождения собственников компании, и очередная порция историй про увольнение и этот ваш искусственный интеллект.
Но среди авторов канала есть не только HR, но и люди с опытом выгорания. И потому мы твердо знаем: выражаясь бессмертными словами одного знакомого нам CEO, "отпуск - это хорошо, и ходить в него надо по-человечески".
Поэтому мы сделаем над собой усилие и ни один из авторов канала не подойдёт к клавиатуре до первой недели сентября. Даже неутомимая рубрика #НаПравахСамиЗнаетеЧего не будет на посту. Зато когда вернемся, напишем обо всем.
Увидимся в сентябре и хорошего отпуска тем, кто отдыхает одновременно с нами!
Понедельничное утро!
Мы вернулись из отпуска, и как обещали, начинаем рассказывать обо всем. И начнем с истории, которой уже две недели, но это тот случай, когда новость двухнедельной выдержки не хуже, а даже лучше свежей.
И история наша будет про экстремальный случай влияния HR-решения на финансовые показатели компании.
Вообще случаи почти прямого влияния HR-процессов на финпоказатели бывают разные, в том числе контринтуитивные. Все, например, знают, что хороший системный онбординг сокращает время выхода сотрудника на ожидаемые показатели, и приносит компании совершенно конкретные дополнительные деньги.
Но и хороший офбординг способен зарабатывать компании деньги. Например, на щедрых условиях и без скандала уволенный или сокращенный сотрудник, ушедший к потенциальному клиенту, запросто может принести компании в будущем хороший контракт.
На масштабе многотысячных корпораций это даёт неплохой эффект, но все эти процессы – что называется, в час по чайной ложке. Сделки стоимостью в миллиарды долларов в короткой перспективе – это не про HR-процессы. Хотя иногда такое бывает, и классический пример – это влияние кадровых перестановок на капитализацию компании.
Вот, например, привели вы звездного CEO в так себе работающую публичную компанию – и можете считать, что заработали владельцам деньги. Уже. Потому что фондовый рынок на подобное событие обязательно отреагирует, люди бросятся покупать акции компании, и их цена пойдет вверх. Так и случилось после того, как находящийся в кризисе Starbucks схантил CEO компании Chipotle Брайана Никкола, который в свое время вернул к жизни умиравшую было сеть мексиканских ресторанов.
Причем эффект превзошел все ожидания – акции Starbucks в моменте взлетели аж на 25%, и остаются там до сих пор. При огромной капитализации Starbucks, эффект одного кадрового назначения оказался в районе 20 миллиардов долларов!
Посчитайте ROI от Executive Search проекта взяв общий годовой доход Никкола в Старбаксе (около 120 миллионов), и предположив, что комиссия хедхантеров (без которых явно не обошлось) была в районе 30 миллионов., и вы увидите, что проект себя окупил уже самим фактом, даже без достижений Никола на новом посту.
Кстати, забавно, что в России подобный случай мы тоже однажды наблюдали, только он был, что называется, с противоположным знаком – когда Ольга Наумова покинула Магнит, акции Магнита выросли на 4%.
А что же акции «пострадавших»? А ничего – в первый день акции Chipotle, конечно упали, но потом инвесторы вспомнили, что в целом это очень хороший бизнес даже без звездного CEO – и акции благополучно «отскочили» обратно. Что называется, жертв и разрушений на рынке нет.
Зато один Exec Search консультант теперь сможет рассказывать, что благодаря ему клиенты буквально зарабатывают миллиарды долларов и тысячи процентов прибыли – и даже не будет при этом врать, разве что приукрасит слегка.
Хорошей недели!
Мы вернулись из отпуска, и как обещали, начинаем рассказывать обо всем. И начнем с истории, которой уже две недели, но это тот случай, когда новость двухнедельной выдержки не хуже, а даже лучше свежей.
И история наша будет про экстремальный случай влияния HR-решения на финансовые показатели компании.
Вообще случаи почти прямого влияния HR-процессов на финпоказатели бывают разные, в том числе контринтуитивные. Все, например, знают, что хороший системный онбординг сокращает время выхода сотрудника на ожидаемые показатели, и приносит компании совершенно конкретные дополнительные деньги.
Но и хороший офбординг способен зарабатывать компании деньги. Например, на щедрых условиях и без скандала уволенный или сокращенный сотрудник, ушедший к потенциальному клиенту, запросто может принести компании в будущем хороший контракт.
На масштабе многотысячных корпораций это даёт неплохой эффект, но все эти процессы – что называется, в час по чайной ложке. Сделки стоимостью в миллиарды долларов в короткой перспективе – это не про HR-процессы. Хотя иногда такое бывает, и классический пример – это влияние кадровых перестановок на капитализацию компании.
Вот, например, привели вы звездного CEO в так себе работающую публичную компанию – и можете считать, что заработали владельцам деньги. Уже. Потому что фондовый рынок на подобное событие обязательно отреагирует, люди бросятся покупать акции компании, и их цена пойдет вверх. Так и случилось после того, как находящийся в кризисе Starbucks схантил CEO компании Chipotle Брайана Никкола, который в свое время вернул к жизни умиравшую было сеть мексиканских ресторанов.
Причем эффект превзошел все ожидания – акции Starbucks в моменте взлетели аж на 25%, и остаются там до сих пор. При огромной капитализации Starbucks, эффект одного кадрового назначения оказался в районе 20 миллиардов долларов!
Посчитайте ROI от Executive Search проекта взяв общий годовой доход Никкола в Старбаксе (около 120 миллионов), и предположив, что комиссия хедхантеров (без которых явно не обошлось) была в районе 30 миллионов., и вы увидите, что проект себя окупил уже самим фактом, даже без достижений Никола на новом посту.
Кстати, забавно, что в России подобный случай мы тоже однажды наблюдали, только он был, что называется, с противоположным знаком – когда Ольга Наумова покинула Магнит, акции Магнита выросли на 4%.
А что же акции «пострадавших»? А ничего – в первый день акции Chipotle, конечно упали, но потом инвесторы вспомнили, что в целом это очень хороший бизнес даже без звездного CEO – и акции благополучно «отскочили» обратно. Что называется, жертв и разрушений на рынке нет.
Зато один Exec Search консультант теперь сможет рассказывать, что благодаря ему клиенты буквально зарабатывают миллиарды долларов и тысячи процентов прибыли – и даже не будет при этом врать, разве что приукрасит слегка.
Хорошей недели!
Reuters
Starbucks taps Chipotle's Niccol as CEO in surprise move, shares soar
Starbucks on Tuesday named Chipotle Mexican Grill head Brian Niccol as its new CEO, poaching a successful fast-food executive known for reviving the burrito chain to lead a turnaround, in a shock move that sent the coffee chain's shares up 24%.
Продолжаем запоздало комментировать новости последних пары недель. И на очереди, конечно, история про Павла нашего Дурова.
И история эта, поскольку мы эйчары – не про то, политическое ли это дело, не про свободу слова в интернете и даже не про сотрудничество со спецслужбами. Она про корпоративное планирование на случай ЧП.
Мы не знаем наверняка, но уверены: в Телеграм, в силу специфики деятельности, есть все нужные протоколы на такой случай. Они, конечно, связаны в первую очередь с инфобезом – например, что делать, когда спецслужбы некой страны пытаются получить доступ к рабочим аккаунтам CEO после задержания. В какие сроки и кому нужно сменить пароли от каких аккаунтов в организации, и кому какие доступы отключить, если есть подозрение, что эти самые спецслужбы этот самый доступ таки получили.
Но есть и вполне организационные вещи – например, как выглядит контур принятия решений без CEO – и по каким вопросам? Кто говорит с инвесторами? Какие объявления делаются сотрудникам?
Если вы думаете, что ваша компания – не Телеграм, и никогда не станет объектом подобных действий со стороны госорганов – то подумайте еще раз. Для сотрудников многих российских компаний, или компаний с российскими корнями, работающих за рубежом, пересечение границ некоторых государств постоянно несет в себе невиданные раньше риски.
Вот, например, «обычная выборочная проверка» на границе, когда у вашего сотрудника десять раз проверили все документы, позадавали разные интересные вопросы, а потом попросили показать, что он с собой везет, и зачем-то унесли в другую комнату его телефон и ноутбук.
Через полчаса и то, и другое отдадут, и счастливый сотрудник отправится дальше, но этого времени вполне достаточно, чтобы соответствующие органы завладели всей информацией, которая на них хранилась. И это может быть совершенно не преследование сотрудника или компании по политическим причинам, а самый обыкновенный промышленный шпионаж.
Ваши сотрудники знают, как вести себя в такой ситуации? Умеют сообщать о произошедшем эйчару и инфобезу как можно скорее? Вы всегда в курсе, что ваш сотрудник собирается пересекать разные интересные границы?
В общем, если вы работаете за рубежом, и у вас нет карты локаций, куда лучше не брать рабочий компьютер и телефон, и протоколов на подобные случаи, то, возможно, в новом мире вы рискуете сильнее, чем думаете.
Если же ваша компания и «правда не из этих», вам нечего скрывать, вы просто починяете примусы в промышленных масштабах и застрахованы от подобных случаев – может, это и так.
Но даже в этом случае, к сожалению, с вашим ГД кем-то из топов может банально случиться несчастный случай. Какие риски это вам принесет? Есть ли у вас человек или группа людей, которые возьмут на себя обязанности пострадавшего? Какие действия в отношении клиентов, инвесторов и сотрудников вам нужно будет предпринять? Кто и к какой информации из рабочих аккаунтов пострадавшего должен немедленно получить доступ?
Но и это не все риски. Зная, как у многих проводятся увольнения, и зная, что потом делают сотрудники с данными компании, подумайте: предупрежден ли, например, ваш инфобез о сложном увольнении конфликтного сотрудника?
В общем, если вам повезло быть эйчаром в интересное время, сходите на обед с вашим главным инфо- и просто безопасником, и имейте их контакты при себе примерно всегда. Пригодится.
И история эта, поскольку мы эйчары – не про то, политическое ли это дело, не про свободу слова в интернете и даже не про сотрудничество со спецслужбами. Она про корпоративное планирование на случай ЧП.
Мы не знаем наверняка, но уверены: в Телеграм, в силу специфики деятельности, есть все нужные протоколы на такой случай. Они, конечно, связаны в первую очередь с инфобезом – например, что делать, когда спецслужбы некой страны пытаются получить доступ к рабочим аккаунтам CEO после задержания. В какие сроки и кому нужно сменить пароли от каких аккаунтов в организации, и кому какие доступы отключить, если есть подозрение, что эти самые спецслужбы этот самый доступ таки получили.
Но есть и вполне организационные вещи – например, как выглядит контур принятия решений без CEO – и по каким вопросам? Кто говорит с инвесторами? Какие объявления делаются сотрудникам?
Если вы думаете, что ваша компания – не Телеграм, и никогда не станет объектом подобных действий со стороны госорганов – то подумайте еще раз. Для сотрудников многих российских компаний, или компаний с российскими корнями, работающих за рубежом, пересечение границ некоторых государств постоянно несет в себе невиданные раньше риски.
Вот, например, «обычная выборочная проверка» на границе, когда у вашего сотрудника десять раз проверили все документы, позадавали разные интересные вопросы, а потом попросили показать, что он с собой везет, и зачем-то унесли в другую комнату его телефон и ноутбук.
Через полчаса и то, и другое отдадут, и счастливый сотрудник отправится дальше, но этого времени вполне достаточно, чтобы соответствующие органы завладели всей информацией, которая на них хранилась. И это может быть совершенно не преследование сотрудника или компании по политическим причинам, а самый обыкновенный промышленный шпионаж.
Ваши сотрудники знают, как вести себя в такой ситуации? Умеют сообщать о произошедшем эйчару и инфобезу как можно скорее? Вы всегда в курсе, что ваш сотрудник собирается пересекать разные интересные границы?
В общем, если вы работаете за рубежом, и у вас нет карты локаций, куда лучше не брать рабочий компьютер и телефон, и протоколов на подобные случаи, то, возможно, в новом мире вы рискуете сильнее, чем думаете.
Если же ваша компания и «правда не из этих», вам нечего скрывать, вы просто починяете примусы в промышленных масштабах и застрахованы от подобных случаев – может, это и так.
Но даже в этом случае, к сожалению, с вашим ГД кем-то из топов может банально случиться несчастный случай. Какие риски это вам принесет? Есть ли у вас человек или группа людей, которые возьмут на себя обязанности пострадавшего? Какие действия в отношении клиентов, инвесторов и сотрудников вам нужно будет предпринять? Кто и к какой информации из рабочих аккаунтов пострадавшего должен немедленно получить доступ?
Но и это не все риски. Зная, как у многих проводятся увольнения, и зная, что потом делают сотрудники с данными компании, подумайте: предупрежден ли, например, ваш инфобез о сложном увольнении конфликтного сотрудника?
В общем, если вам повезло быть эйчаром в интересное время, сходите на обед с вашим главным инфо- и просто безопасником, и имейте их контакты при себе примерно всегда. Пригодится.
Пятничное, про жизнь на работе.
Тут Крис Эллисон, управляющий директор добывающей компании Mineral Resources из Австралии, заявил, что не хочет, чтобы его сотрудники тратили деньги на поход за кофе. Но не просто так заявил, а добавил, что они подсчитали сколько это стоит для компании – и оказалось, что слишком дорого.
Настолько дорого, что господин Эллисон, цитата, хотел бы «удерживать сотрудников в заложниках весь день».
Не подумайте плохого, это, конечно метафора. Ну а даже если не метафора, то наш герой хочет быть таким, чтобы у его заложников сразу возникал стойкий стокгольмский синдром. Поэтому он построил в офисе не только кофейню и ресторан, но также спортзал и девять (!) кабинетов психологов – видимо, публике требуется этот самый стокгольмский синдром с терапевтом обсудить. Ну или клаустрофобию, потому что начальник хочет, чтобы они весь день сидели взаперти.
Даже необходимость ухаживать за детьми не может избавить сотрудников от необходимости присутствовать на рабочем месте весь день. Но это не проблема, в офисном комплексе есть детский сад, в котором за ребенком присмотрят воспитатели, медсестры и даже врачи на всякий случай. Отдавайте своих малышей на входе, забирайте на выходе, только не выходите из офиса во время рабочего дня. Пять дней в неделю, ибо «компания не может себе позволить, чтобы сотрудники получали деньги за пять дней, а работали три или четыре».
Понятное дело, при такой постановке вопроса про удаленку в компании даже не заикаются. И такая отеческая забота о сотрудниках, переходящая в паранойю и сопровождающаяся призывами ко всем коллегам в отрасли делать то же самое – это невероятно трогательно. Страшно подумать, что там творится у человека в семье, но это уже не наше эйчарское дело.
Но это же добывающая отрасль – скажете вы. Они и суровые, и патерналистские, и денег на вложения в инфраструктуру для сотрудников у них есть. Но в целом и этот ваш бигтех в лице Гугла и Эппла вполне себе понастроил офисов, из которых не выйдешь, потому что смысла нет – там вся инфраструктура вплоть до прачечных. А Эрик Шмидт, бывший CEO Alphabet, так вообще заявил, что Гугл проигрывает гонку за ИИ, потому что дает своим сотрудникам слишком много свободы.
Так что индустриальная специфика тут, кажется, ни при чем.
А при чем, видимо, вера руководства компании в некоторые идеи. Например, что запертые в четырех стенах сотрудники будут продуктивнее, чем те, кому поставили цели и отпустили на все четыре стороны. И хотя есть некоторые подтверждения тому, что собранные вместе в физическом помещении люди лучше решают креативные задачи, железобетонного доказательства более высокой эффективности ходящих в офис людей по сравнению с удаленщиками в наличии нет. Да и не может быть, потому что, во-первых, все решает контекст, а во-вторых, определите-ка универсальный критерий эффективности офисного самурая.
И потому в вопросе возвращения или невозвращения сотрудников в офис все решает именно что слепая вера и индивидуальные психологические особенности собственника. Ну и еще желание отбить вложенные в недвижимость и инфраструктуру деньги, конечно.
Хороших выходных!
Тут Крис Эллисон, управляющий директор добывающей компании Mineral Resources из Австралии, заявил, что не хочет, чтобы его сотрудники тратили деньги на поход за кофе. Но не просто так заявил, а добавил, что они подсчитали сколько это стоит для компании – и оказалось, что слишком дорого.
Настолько дорого, что господин Эллисон, цитата, хотел бы «удерживать сотрудников в заложниках весь день».
Не подумайте плохого, это, конечно метафора. Ну а даже если не метафора, то наш герой хочет быть таким, чтобы у его заложников сразу возникал стойкий стокгольмский синдром. Поэтому он построил в офисе не только кофейню и ресторан, но также спортзал и девять (!) кабинетов психологов – видимо, публике требуется этот самый стокгольмский синдром с терапевтом обсудить. Ну или клаустрофобию, потому что начальник хочет, чтобы они весь день сидели взаперти.
Даже необходимость ухаживать за детьми не может избавить сотрудников от необходимости присутствовать на рабочем месте весь день. Но это не проблема, в офисном комплексе есть детский сад, в котором за ребенком присмотрят воспитатели, медсестры и даже врачи на всякий случай. Отдавайте своих малышей на входе, забирайте на выходе, только не выходите из офиса во время рабочего дня. Пять дней в неделю, ибо «компания не может себе позволить, чтобы сотрудники получали деньги за пять дней, а работали три или четыре».
Понятное дело, при такой постановке вопроса про удаленку в компании даже не заикаются. И такая отеческая забота о сотрудниках, переходящая в паранойю и сопровождающаяся призывами ко всем коллегам в отрасли делать то же самое – это невероятно трогательно. Страшно подумать, что там творится у человека в семье, но это уже не наше эйчарское дело.
Но это же добывающая отрасль – скажете вы. Они и суровые, и патерналистские, и денег на вложения в инфраструктуру для сотрудников у них есть. Но в целом и этот ваш бигтех в лице Гугла и Эппла вполне себе понастроил офисов, из которых не выйдешь, потому что смысла нет – там вся инфраструктура вплоть до прачечных. А Эрик Шмидт, бывший CEO Alphabet, так вообще заявил, что Гугл проигрывает гонку за ИИ, потому что дает своим сотрудникам слишком много свободы.
Так что индустриальная специфика тут, кажется, ни при чем.
А при чем, видимо, вера руководства компании в некоторые идеи. Например, что запертые в четырех стенах сотрудники будут продуктивнее, чем те, кому поставили цели и отпустили на все четыре стороны. И хотя есть некоторые подтверждения тому, что собранные вместе в физическом помещении люди лучше решают креативные задачи, железобетонного доказательства более высокой эффективности ходящих в офис людей по сравнению с удаленщиками в наличии нет. Да и не может быть, потому что, во-первых, все решает контекст, а во-вторых, определите-ка универсальный критерий эффективности офисного самурая.
И потому в вопросе возвращения или невозвращения сотрудников в офис все решает именно что слепая вера и индивидуальные психологические особенности собственника. Ну и еще желание отбить вложенные в недвижимость и инфраструктуру деньги, конечно.
Хороших выходных!
BBC News
Mining boss opposes staff leaving office for coffee
Managing director of Mineral Resources Chris Ellison wants to "hold staff captive all day long".
Понедельничное утро!
Коллеги тут пишут, что многие компании собираются выплатить бонусы своим сотрудникам в декабре этого года, чтобы те не попали на повышенный НДФЛ. А некоторые компании даже собираются индексировать топам и особо ценным сотрудникам зарплату на разницу между их старым и новым налогом. Разница в расходах на самом деле будет невелика – даже если человек зарабатывает больше 50 миллионов, его эффективная налоговая ставка вырастет всего на 19% (текущая эффективная налоговая ставка таких персонажей составляет где-то между 14% и 15%). Но вопрос как всегда не в цифрах.
Механизм того, как подобные практики захватывают рынок похож на то, как новый популярный технологический продукт захватывает рынок по фреймворку Роджерса. Выглядит так, что несколько особо заботливых или тревожных HR-директоров (этакие innovators) побежали к своим CEO / акционерам сразу после объявления об изменении налогового режима, попутно рассказав об этом коллегам за рюмкой чая. Пара итераций таких разговоров – и вот уже сформирована группа early adopters (которая вместе с инноваторами обычно составляет около 20% от общего числа будущих пользователей продукта).
В нашем случае таких, кто не хочет отставать от нового тренда, набралось 30% - именно столько компаний планируют гроссапить своим топам и ключевым сотрудникам доход, либо выплачивать бонус за этот год в этом же году. Две трети пока ожидают – хотят рыночные данные о том, сколько процентов их коллег будет повышать топам доход. В итоге они разделятся на сегменты, которые в квлассификации внедрения инноваций называются early majority, late majority и laggards.
Самое смешное, конечно, что психологические игры и «боевое НЛП» вокруг этого всего на самом деле значительно важнее разницы в доходах. Если сказать «наши конкуренты повысили своим топам зарплату на 6%», большинство HR-директоров даже не почешется. Для топа повышение оклад на 6% - это вряд ли мотивация уйти на новое место. Это не продавец в Пятерочке, для которого важна каждая копейка.
Но вот фраза «наши конкуренты заботятся о своих ключевых сотрудниках и компенсируют им разницу в налогах» проймет почти любого HR-директора и даже некоторых акционеров с неустойчивой психикой. Потому что забота – это вам не 6% денег сверху кинуть, это по-человечески. А времена-то сами знаете какие.
А для тех, кто считает, что эти ваши топы совсем уже зажрались, у нас есть история из-за бугра – в одной уважаемой компании, перевозившей своих весьма квалифицированных сотрудников в одну зарубежную страну, сотрудники потребовали не только поднять оклад на разницу в налогах между Россией и этой самой страной, но и компенсировать разницу между налоговыми ставками резидента (13-15%) и нерезидента (30%) для тех, кто уехал в середине года, и таким образом полгода получал зарплату в России, но по итогам года был признан нерезидентом.
И уважаемая компания была вынуждена согласиться, потому как парочка других уважаемых компаний, которые переехали в эту же страну, такой фокус провернула. Вот такие неожиданные налоговые кульбиты.
Хорошей недели!
Коллеги тут пишут, что многие компании собираются выплатить бонусы своим сотрудникам в декабре этого года, чтобы те не попали на повышенный НДФЛ. А некоторые компании даже собираются индексировать топам и особо ценным сотрудникам зарплату на разницу между их старым и новым налогом. Разница в расходах на самом деле будет невелика – даже если человек зарабатывает больше 50 миллионов, его эффективная налоговая ставка вырастет всего на 19% (текущая эффективная налоговая ставка таких персонажей составляет где-то между 14% и 15%). Но вопрос как всегда не в цифрах.
Механизм того, как подобные практики захватывают рынок похож на то, как новый популярный технологический продукт захватывает рынок по фреймворку Роджерса. Выглядит так, что несколько особо заботливых или тревожных HR-директоров (этакие innovators) побежали к своим CEO / акционерам сразу после объявления об изменении налогового режима, попутно рассказав об этом коллегам за рюмкой чая. Пара итераций таких разговоров – и вот уже сформирована группа early adopters (которая вместе с инноваторами обычно составляет около 20% от общего числа будущих пользователей продукта).
В нашем случае таких, кто не хочет отставать от нового тренда, набралось 30% - именно столько компаний планируют гроссапить своим топам и ключевым сотрудникам доход, либо выплачивать бонус за этот год в этом же году. Две трети пока ожидают – хотят рыночные данные о том, сколько процентов их коллег будет повышать топам доход. В итоге они разделятся на сегменты, которые в квлассификации внедрения инноваций называются early majority, late majority и laggards.
Самое смешное, конечно, что психологические игры и «боевое НЛП» вокруг этого всего на самом деле значительно важнее разницы в доходах. Если сказать «наши конкуренты повысили своим топам зарплату на 6%», большинство HR-директоров даже не почешется. Для топа повышение оклад на 6% - это вряд ли мотивация уйти на новое место. Это не продавец в Пятерочке, для которого важна каждая копейка.
Но вот фраза «наши конкуренты заботятся о своих ключевых сотрудниках и компенсируют им разницу в налогах» проймет почти любого HR-директора и даже некоторых акционеров с неустойчивой психикой. Потому что забота – это вам не 6% денег сверху кинуть, это по-человечески. А времена-то сами знаете какие.
А для тех, кто считает, что эти ваши топы совсем уже зажрались, у нас есть история из-за бугра – в одной уважаемой компании, перевозившей своих весьма квалифицированных сотрудников в одну зарубежную страну, сотрудники потребовали не только поднять оклад на разницу в налогах между Россией и этой самой страной, но и компенсировать разницу между налоговыми ставками резидента (13-15%) и нерезидента (30%) для тех, кто уехал в середине года, и таким образом полгода получал зарплату в России, но по итогам года был признан нерезидентом.
И уважаемая компания была вынуждена согласиться, потому как парочка других уважаемых компаний, которые переехали в эту же страну, такой фокус провернула. Вот такие неожиданные налоговые кульбиты.
Хорошей недели!
Коммерсантъ
Прибавка к прибавке
Работодатели планируют компенсировать повышение НДФЛ топ-менеджерам
А вот интересное, про дорожное движение и поведение офисных самуроаев.
Компания INRIX, которая занимается вопросами интеллектуального управления дорожным движением, проанализировала дорожные пробки в 947 городских агломерациях по всему миру – и обнаружила, что традиционное представление об утреннем и вечернем «часе пик» теперь неактуален.
Раньше ведь как – все едут на работу к 8 или 9 утра, потом сидят там весь день, а обратно выдвигаются, начиная с 5 вечера. Были, конечно, некоторые страновые отличия, но в целом везде можно было рассчитывать попасть в пробку в понятные часы утром и вечером.
А после ковида вместо утреннего часа пик, потом резкого падения, а потом плавного роста, кульминация которого приходилась на 6 вечера, эксперты начали наблюдать интересную картину. Во-первых утренний час пик сглаживается. Во-вторых, после утреннего часа пик нет никакого спада – плотность движения продолжает плавно расти.
А в-третьих, вечерний час пик начинается раньше – не в 5, а в 4 часа дня.
Для тех читателей, которые не смогли превратить наше сумбурное объяснение в четкую картинку, сразу приведем вывод экспертов из INRIX: люди теперь массово ездят на работу не с десяти до пяти, а с десяти до четырех.
Виной всему удаленная работа и более гибкие правила присутствия в офисе. Теперь во многих компаниях на рабочих местах не обязательно появляться к 9 утра, поэтому большая часть сотрудников, вместо стояния в утренних пробках предпочитает выехать чуть позже.
Поэтому ни традиционного утреннего паралича трафика, ни резкого освобождения дорог после него больше нет. Да и домой теперь многие уезжают раньше – все по той же причине, чтобы не стоять в пробках. А потом, приехав домой и, разобравшись с домашними делами и уложив детей спать, кто-то садится дорабатывать (а кто-то и нет). Такой вот гибридный режим работы.
Интересно, что, несмотря на все усилия крупных работодателей, которые начиная с 2022 года уговорами, плюшками, шантажом и насилием загоняют сотрудников обратно в офис, график INRIX с 2021 года практически не меняется.
Ну и, конечно, жаль, что у нас нет каких-нибудь агрегированных данных о том, сколько людей в какие часы присутствуют в офисах, и сколько из них используют переговорки для личных встреч. Было бы забавно увидеть подтверждение находок исследователей из INRIX в стиле «раньше 10 и позже 4 никто важных рабочих встреч не назначает».
Но в эпоху, когда люди запросто подключаются к рабочим встречам из автомобилей, а часть людей так и вообще не ходит в офис, мы такой информации, конечно, не получим.
Компания INRIX, которая занимается вопросами интеллектуального управления дорожным движением, проанализировала дорожные пробки в 947 городских агломерациях по всему миру – и обнаружила, что традиционное представление об утреннем и вечернем «часе пик» теперь неактуален.
Раньше ведь как – все едут на работу к 8 или 9 утра, потом сидят там весь день, а обратно выдвигаются, начиная с 5 вечера. Были, конечно, некоторые страновые отличия, но в целом везде можно было рассчитывать попасть в пробку в понятные часы утром и вечером.
А после ковида вместо утреннего часа пик, потом резкого падения, а потом плавного роста, кульминация которого приходилась на 6 вечера, эксперты начали наблюдать интересную картину. Во-первых утренний час пик сглаживается. Во-вторых, после утреннего часа пик нет никакого спада – плотность движения продолжает плавно расти.
А в-третьих, вечерний час пик начинается раньше – не в 5, а в 4 часа дня.
Для тех читателей, которые не смогли превратить наше сумбурное объяснение в четкую картинку, сразу приведем вывод экспертов из INRIX: люди теперь массово ездят на работу не с десяти до пяти, а с десяти до четырех.
Виной всему удаленная работа и более гибкие правила присутствия в офисе. Теперь во многих компаниях на рабочих местах не обязательно появляться к 9 утра, поэтому большая часть сотрудников, вместо стояния в утренних пробках предпочитает выехать чуть позже.
Поэтому ни традиционного утреннего паралича трафика, ни резкого освобождения дорог после него больше нет. Да и домой теперь многие уезжают раньше – все по той же причине, чтобы не стоять в пробках. А потом, приехав домой и, разобравшись с домашними делами и уложив детей спать, кто-то садится дорабатывать (а кто-то и нет). Такой вот гибридный режим работы.
Интересно, что, несмотря на все усилия крупных работодателей, которые начиная с 2022 года уговорами, плюшками, шантажом и насилием загоняют сотрудников обратно в офис, график INRIX с 2021 года практически не меняется.
Ну и, конечно, жаль, что у нас нет каких-нибудь агрегированных данных о том, сколько людей в какие часы присутствуют в офисах, и сколько из них используют переговорки для личных встреч. Было бы забавно увидеть подтверждение находок исследователей из INRIX в стиле «раньше 10 и позже 4 никто важных рабочих встреч не назначает».
Но в эпоху, когда люди запросто подключаются к рабочим встречам из автомобилей, а часть людей так и вообще не ходит в офис, мы такой информации, конечно, не получим.
INRIX
"New Normal" of 10am to 4pm Hybrid Work While Congestion Grows Globally - INRIX
INRIX helps cities and businesses use big data to identify and solve transportation problems, making the world safer, happier and greener.
Новый формат мероприятия для HRD, HRBP, менеджеров по обучению и развитию персонала от Babat Consulting и Еврейского музея и центра толерантности 💫
«Что-то другое» — эксперимент по соединению до этого несоединяемого: экспериментального сообщества Burning Man, буддизма и бизнеса. Именно через соединение этих трех миров вы сможете погрузиться в принципы многообразия, инклюзивности и равенства.
Главная тема встречи: работа над установками, которые мешают личной и командной продуктивности.
Что гарантировано будет: новый опыт в уютном пространстве с неформальной обстановкой, вкусной едой и новыми практиками, послевкусие от которых останется с вами надолго.
Где: Москва, Еврейский музей и центра толерантности
Когда: 19 сентября
Программа:
17:00−18:00 — сбор гостей, вкусный стол, приятная музыка и неформальное общение
18:20−19:40 — семинар-медитация «4 истины»
20:00−22:00 — групповая рефлексия и практика open space от команды Центра толерантности
Встреча некоммерческая. Символический регистрационный взнос создан для покрытия организационных расходов и для чуть большей гарантии вашего присутствия.
☘️ Узнать все детали и зарегистрироваться
«Что-то другое» — эксперимент по соединению до этого несоединяемого: экспериментального сообщества Burning Man, буддизма и бизнеса. Именно через соединение этих трех миров вы сможете погрузиться в принципы многообразия, инклюзивности и равенства.
Главная тема встречи: работа над установками, которые мешают личной и командной продуктивности.
Что гарантировано будет: новый опыт в уютном пространстве с неформальной обстановкой, вкусной едой и новыми практиками, послевкусие от которых останется с вами надолго.
Где: Москва, Еврейский музей и центра толерантности
Когда: 19 сентября
Программа:
17:00−18:00 — сбор гостей, вкусный стол, приятная музыка и неформальное общение
18:20−19:40 — семинар-медитация «4 истины»
20:00−22:00 — групповая рефлексия и практика open space от команды Центра толерантности
Встреча некоммерческая. Символический регистрационный взнос создан для покрытия организационных расходов и для чуть большей гарантии вашего присутствия.
☘️ Узнать все детали и зарегистрироваться
Пятничное, про режим дня и отдыха.
Работать из кафе – это не только романтика больших городов, это еще и экономит вам деньги на электричество и интернет, а заодно позволяет создать себе иллюзию социальной жизни на работе, чтобы не выглядеть как в мемах про «корпоратив фрилансера».
Для многих удаленщиков это также возможность выгулять красивую «рабочую» одежду и красивый макбук. А в Москве можно еще красиво достать из сумки Birkin и выложить на стол последний айфон, чтобы почувствовать себя патрицием третьего Рима. И вся эта красота – за чашку какого-нибудь флэт уайта.
В общем, сплошные преимущества. Но только не для владельцев кафе.
И хорошо, если это, например, сетевая кофейня, где в каждом конкретном заведении местному менеджеру плевать на оборачиваемость (хотя в Кофемании, говорят, косо посматривают на тех, кто там работает, а не встречается).
Но вот из маленькой частной кофейни, где от количества гостей в расчете на столик могут зависеть ключевые статьи дохода владельца, вас могут запросто попросить. Особенно, если вы красиво разложили все свои высокотехнологичные причиндалы на столике для четверых гостей, а столиков этих в заведении всего-то пять или шесть.
Но тут возникает этическая дилемма – если красивых гостей с их айфонами и макбуками просить сделать еще заказ или освободить столик, то о заведении пойдет дурная слава, плюс эти самые красавчики могут привлекать других посетителей своим блистательным видом. Если же не выгонять, то за этот столик могут сесть еще пятеро-шестеро посетителей, и даже если каждый из них закажет всего-то флэт уайт, то доход заведения уже будет сильно больше, чем от одного удаленщика.
В общем, владельцы нескольких кафе в Великобритании нашли, кажется, довольно элегантный выход. Они запретили использовать в кафе ноутбуки – но не навсегда, а только на обеденное время (с 11.30 до 13.30) в будние дни, а также на все выходные.
Логика тут проста – между завтраком и обедом посетителей все равно немного, так что пусть себе удаленщики и удаленщицы работают на своих красивых компьютерах и привлекают случайных посетителей своим видом. Но на обеде, когда кафе делает свою основную выручку, извольте закрыть аппарат и заказать чего-нибудь поесть.
Мы не знаем, насколько такая политика эффективна, но нам она очень нравится, и не только потому, что при этом и волки будут сыты, и овцы целы. На самом деле она еще и поощряет правильное распределение труда и отдыха. Хотите работать в обеденное время и выходные, когда люди должны отдыхать? Извольте делать это дома, где нет романтики, социального окружения и некому показать свое новое платье и новый же айфон. Потому что баланс работы и личной жизни предотвращает выгорание. Целее будете.
Хороших выходных!
Работать из кафе – это не только романтика больших городов, это еще и экономит вам деньги на электричество и интернет, а заодно позволяет создать себе иллюзию социальной жизни на работе, чтобы не выглядеть как в мемах про «корпоратив фрилансера».
Для многих удаленщиков это также возможность выгулять красивую «рабочую» одежду и красивый макбук. А в Москве можно еще красиво достать из сумки Birkin и выложить на стол последний айфон, чтобы почувствовать себя патрицием третьего Рима. И вся эта красота – за чашку какого-нибудь флэт уайта.
В общем, сплошные преимущества. Но только не для владельцев кафе.
И хорошо, если это, например, сетевая кофейня, где в каждом конкретном заведении местному менеджеру плевать на оборачиваемость (хотя в Кофемании, говорят, косо посматривают на тех, кто там работает, а не встречается).
Но вот из маленькой частной кофейни, где от количества гостей в расчете на столик могут зависеть ключевые статьи дохода владельца, вас могут запросто попросить. Особенно, если вы красиво разложили все свои высокотехнологичные причиндалы на столике для четверых гостей, а столиков этих в заведении всего-то пять или шесть.
Но тут возникает этическая дилемма – если красивых гостей с их айфонами и макбуками просить сделать еще заказ или освободить столик, то о заведении пойдет дурная слава, плюс эти самые красавчики могут привлекать других посетителей своим блистательным видом. Если же не выгонять, то за этот столик могут сесть еще пятеро-шестеро посетителей, и даже если каждый из них закажет всего-то флэт уайт, то доход заведения уже будет сильно больше, чем от одного удаленщика.
В общем, владельцы нескольких кафе в Великобритании нашли, кажется, довольно элегантный выход. Они запретили использовать в кафе ноутбуки – но не навсегда, а только на обеденное время (с 11.30 до 13.30) в будние дни, а также на все выходные.
Логика тут проста – между завтраком и обедом посетителей все равно немного, так что пусть себе удаленщики и удаленщицы работают на своих красивых компьютерах и привлекают случайных посетителей своим видом. Но на обеде, когда кафе делает свою основную выручку, извольте закрыть аппарат и заказать чего-нибудь поесть.
Мы не знаем, насколько такая политика эффективна, но нам она очень нравится, и не только потому, что при этом и волки будут сыты, и овцы целы. На самом деле она еще и поощряет правильное распределение труда и отдыха. Хотите работать в обеденное время и выходные, когда люди должны отдыхать? Извольте делать это дома, где нет романтики, социального окружения и некому показать свое новое платье и новый же айфон. Потому что баланс работы и личной жизни предотвращает выгорание. Целее будете.
Хороших выходных!
BBC News
Stop hogging tables, cafes tell remote workers
Coffee shops in Caversham and Newbury introduce policies limiting laptop use.
Понедельничное утро!
Как известно, любое вознаграждение назначается не просто так, а за вклад в успех компании. За время существования организаций было изобретено множество способов измерить этот самый вклад – от корпоративной иерархии и выслуги лет до систем грейдов и замысловатых схем управления эффективностью.
Никуда не делись и схемы в стиле «я начальник, я так вижу», которые можно применять примерно ко всему, начиная от оклада и заканчивая акционерным вознаграждением. Но даже при том, что изобретать в этом смысле уже, кажется, нечего, не перевелись еще начальники, способные удивлять.
Тут пишут, что Илон наш Маск, кажется, только что исполнил мечту любого эйчара, заставив сотрудников оценивать свой вклад в компанию самостоятельно.
История эта, про сотрудников любимого пасынка Маска под названием X, также известного как «бывший Твиттер», в котором, как известно, с момента пришествия гениального визионера дела идут не очень. Любой нормальный собственник компании, у которой дела идут не очень, начинает спрашивать у руководителей бизнеса, чего это они так много тратят. А те, в свою очередь, начинают отчаянно экономить. А какая главная статья расходов в технологической компании? Правильно, зарплаты.
При этом даже самые радикальные меры – несколько раундов массовых увольнений, в результате которых от 6 тысяч штатных сотрудников в Твиттере осталось полторы – не привели расходы на персонал к требуемому уровню. И потому компания продолжает неистово экономить на всем, что касается персонала. В частности, недавно в Твиттере заморозили все повышения, рассказав сотрудникам, что будут вводить новую систему управления эффективностью, которая будет на эти самые повышения влиять, а до тех пор, простите, придется сидеть с текущей зарплатой.
Но самое интересное происходит с акционерным вознаграждением. Компанию Маск в свое время выкупил с биржи, поэтому в любой момент конвертировать свои завестившиеся опционы в кэш у сотрудников теперь не выйдет. Вместо этого в компании обещали ввести такой же механизм, как в SpaceX, когда раз в определенный период сотрудники могут окэшить свои акции по определенной цене. Стоит ли говорить, что процедура эта так и не была запущена?
Но это все были цветочки, ягодки – вот такие: сотрудникам X до сих пор каждый год раздаются дополнительные опционы. Но, во-первых, цена, в которую оцениваются раздаваемые акции компании, в два с лишним раза меньше, чем стоимость акций, по которой Маск покупал Твиттер. А во-вторых, перед последним раундом раздачи дополнительных акций Илон Эрролович разослал сотрудникам письмо, в котором написал: чтобы получить новый грант, нужно написать сочинение в одну страницу, описывающее свой вклад в компанию, а дальше начальство будет решать, достоин этот вклад нового гранта или нет.
В Америке, где всех с детства учат самопрезентации и продаже, сам заход выглядит не так странно, как в наших широтах – вполне логично раздавать акции тем сотрудникам, чья (воображаемая) оценка собственного вклада будет совпадать с приоритетами организации. Ибо акционерное вознаграждение на то и акционерное, что дается не только за достижения, но и ради верности компании.
Однако с точки зрения HR – это довольно забавная новация, ибо акции принято раздавать на основе более-менее объективных критериев, а не умения себя продать. К тому же в контексте прочих мер экономии все это выглядит как «кручу-верчу, обмануть хочу». Но таков уж Илон Эрролович Маск, ему, как известно, палец в рот не клади.
Хорошей недели!
Как известно, любое вознаграждение назначается не просто так, а за вклад в успех компании. За время существования организаций было изобретено множество способов измерить этот самый вклад – от корпоративной иерархии и выслуги лет до систем грейдов и замысловатых схем управления эффективностью.
Никуда не делись и схемы в стиле «я начальник, я так вижу», которые можно применять примерно ко всему, начиная от оклада и заканчивая акционерным вознаграждением. Но даже при том, что изобретать в этом смысле уже, кажется, нечего, не перевелись еще начальники, способные удивлять.
Тут пишут, что Илон наш Маск, кажется, только что исполнил мечту любого эйчара, заставив сотрудников оценивать свой вклад в компанию самостоятельно.
История эта, про сотрудников любимого пасынка Маска под названием X, также известного как «бывший Твиттер», в котором, как известно, с момента пришествия гениального визионера дела идут не очень. Любой нормальный собственник компании, у которой дела идут не очень, начинает спрашивать у руководителей бизнеса, чего это они так много тратят. А те, в свою очередь, начинают отчаянно экономить. А какая главная статья расходов в технологической компании? Правильно, зарплаты.
При этом даже самые радикальные меры – несколько раундов массовых увольнений, в результате которых от 6 тысяч штатных сотрудников в Твиттере осталось полторы – не привели расходы на персонал к требуемому уровню. И потому компания продолжает неистово экономить на всем, что касается персонала. В частности, недавно в Твиттере заморозили все повышения, рассказав сотрудникам, что будут вводить новую систему управления эффективностью, которая будет на эти самые повышения влиять, а до тех пор, простите, придется сидеть с текущей зарплатой.
Но самое интересное происходит с акционерным вознаграждением. Компанию Маск в свое время выкупил с биржи, поэтому в любой момент конвертировать свои завестившиеся опционы в кэш у сотрудников теперь не выйдет. Вместо этого в компании обещали ввести такой же механизм, как в SpaceX, когда раз в определенный период сотрудники могут окэшить свои акции по определенной цене. Стоит ли говорить, что процедура эта так и не была запущена?
Но это все были цветочки, ягодки – вот такие: сотрудникам X до сих пор каждый год раздаются дополнительные опционы. Но, во-первых, цена, в которую оцениваются раздаваемые акции компании, в два с лишним раза меньше, чем стоимость акций, по которой Маск покупал Твиттер. А во-вторых, перед последним раундом раздачи дополнительных акций Илон Эрролович разослал сотрудникам письмо, в котором написал: чтобы получить новый грант, нужно написать сочинение в одну страницу, описывающее свой вклад в компанию, а дальше начальство будет решать, достоин этот вклад нового гранта или нет.
В Америке, где всех с детства учат самопрезентации и продаже, сам заход выглядит не так странно, как в наших широтах – вполне логично раздавать акции тем сотрудникам, чья (воображаемая) оценка собственного вклада будет совпадать с приоритетами организации. Ибо акционерное вознаграждение на то и акционерное, что дается не только за достижения, но и ради верности компании.
Однако с точки зрения HR – это довольно забавная новация, ибо акции принято раздавать на основе более-менее объективных критериев, а не умения себя продать. К тому же в контексте прочих мер экономии все это выглядит как «кручу-верчу, обмануть хочу». Но таков уж Илон Эрролович Маск, ему, как известно, палец в рот не клади.
Хорошей недели!
The Verge
Elon Musk says X staff can get their stock — if they prove they deserve it
They’ll have to write a one-page email.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Как выбрать решение для автоматизации HR-процессов? Отвечает Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech в ЭКОПСИ.
❓Что выбрать: коробочное или кастомизированное решение?
Сейчас интересный период на рынке HR-Tech. Пока отечественные HCM-платформы ищут себя, к выбору решения нужно подходить особенно вдумчиво. Вот на что стоит обратить внимание:
1) Зрелость процессов
Оцените степень зрелости и качества процессов, которые хотите автоматизировать, убедитесь в том, что они актуальны для компании. Бывает, что HR-процесс прорабатывается только одним сотрудником, являющимся его держателем, а после его увольнения, процесс полностью пересматривают, и кастомизация, которая была сделана под него, становится ненужной. Только если процессы действительно эффективны и критически важны для вашей компании, и для их автоматизации нужна кастомизация, то тогда стоит идти по этому пути.
2) Соответствие платформы запросам компании
Не пренебрегайте качественной проработкой ТЗ, чтобы подобрать решение, которое максимально соответствует вашим требованиям в стандартном функционале и предполагает минимальные кастомные доработки, требующие вмешательства в код.
3) Полнофункциональный центр администрирования
У более зрелых решений значительную часть доработок можно вносить через настройки в админке, без вмешательства в код. Это позволяет быстрее внедрить систему и облегчить поддержку.
4) Поддержка системы
Уточните, кто сможет поддерживать вашу систему после внедрения, особенно, если предполагается большой объем доработок. Избегайте платформ, где за поддержку кастомных доработок отвечает вендор единолично.
5) Открытый код и партнерская экосистема
Оптимально выбирать решения с открытым кодом и развитой экосистемой партнеров. Это даст вам возможность не зависеть от одного вендора и в любой момент находить дополнительную экспертизу для развития системы и ее качественной поддержки.
Важно тщательно проанализировать свои потребности и возможности. И уже после выбирать решение. Мы с коллегами подготовили бесплатный чек-лист, который поможет вам выбрать решение и лучше подготовиться к проекту по автоматизации.
❓Что выбрать: облачное решение или серверное?
За рубежом есть явная тенденция к внедрению облачных решений. Крупные вендоры, такие как SAP, концентрируются именно на продажах облачных продуктов.
В России ситуация иная. Безусловно, облачные решения имеют свои плюсы. За поддержку инфраструктуры и обновления системы отвечает вендор, что снижает «нагрузку» на IT-команду заказчика.
Однако есть свои «но». Например, многие вендоры не могут предоставить достаточную инфраструктуру для поддержки большого числа пользователей. Поэтому крупным компаниям решение on-premise подходят лучше. Тем более, что в текущих условиях оно считается и наиболее надежным выбором с точки зрения информационной безопасности и сохранности данных. Особенно после спешного ухода зарубежных вендоров😉
❓Какой бюджет нужен на проект по HR-автоматизации?
Этот вопрос остается сложным и многогранным.
С одной стороны, есть перегретый рынок ресурсов, ставки разработчиков продолжают расти. То же самое можно сказать и о всём рынке HR-Tech, показавшем только за 1 квартал этого года рост на 43%.
С другой стороны, в условиях нестабильности многие вендоры принимают нерациональные решения. Одни демпингуют, другие недооценивают или переоценивают свои возможности в части функциональности, ресурсов и сроков реализации. Это всё приводит к неожиданным ценовым условиям.
Также заказчики различаются и уровнем требований, и степенью зрелости. Некоторые подходят к проекту без сформированных процессов и чёткого ТЗ и получают абсолютно рандомные суммы в КП, другие, наоборот, стремятся развивать внутреннюю экспертизу и замыкают значительную часть работ на себе.
Поэтому мы приглашаем записаться на индивидуальную консультацию, где мы сможем детально обсудить ваш запрос и предоставить оценку с учётом особенностей проекта.
Реклама. АО «ЭКОПСИ», ИНН 7710434132
Как выбрать решение для автоматизации HR-процессов? Отвечает Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech в ЭКОПСИ.
❓Что выбрать: коробочное или кастомизированное решение?
Сейчас интересный период на рынке HR-Tech. Пока отечественные HCM-платформы ищут себя, к выбору решения нужно подходить особенно вдумчиво. Вот на что стоит обратить внимание:
1) Зрелость процессов
Оцените степень зрелости и качества процессов, которые хотите автоматизировать, убедитесь в том, что они актуальны для компании. Бывает, что HR-процесс прорабатывается только одним сотрудником, являющимся его держателем, а после его увольнения, процесс полностью пересматривают, и кастомизация, которая была сделана под него, становится ненужной. Только если процессы действительно эффективны и критически важны для вашей компании, и для их автоматизации нужна кастомизация, то тогда стоит идти по этому пути.
2) Соответствие платформы запросам компании
Не пренебрегайте качественной проработкой ТЗ, чтобы подобрать решение, которое максимально соответствует вашим требованиям в стандартном функционале и предполагает минимальные кастомные доработки, требующие вмешательства в код.
3) Полнофункциональный центр администрирования
У более зрелых решений значительную часть доработок можно вносить через настройки в админке, без вмешательства в код. Это позволяет быстрее внедрить систему и облегчить поддержку.
4) Поддержка системы
Уточните, кто сможет поддерживать вашу систему после внедрения, особенно, если предполагается большой объем доработок. Избегайте платформ, где за поддержку кастомных доработок отвечает вендор единолично.
5) Открытый код и партнерская экосистема
Оптимально выбирать решения с открытым кодом и развитой экосистемой партнеров. Это даст вам возможность не зависеть от одного вендора и в любой момент находить дополнительную экспертизу для развития системы и ее качественной поддержки.
Важно тщательно проанализировать свои потребности и возможности. И уже после выбирать решение. Мы с коллегами подготовили бесплатный чек-лист, который поможет вам выбрать решение и лучше подготовиться к проекту по автоматизации.
❓Что выбрать: облачное решение или серверное?
За рубежом есть явная тенденция к внедрению облачных решений. Крупные вендоры, такие как SAP, концентрируются именно на продажах облачных продуктов.
В России ситуация иная. Безусловно, облачные решения имеют свои плюсы. За поддержку инфраструктуры и обновления системы отвечает вендор, что снижает «нагрузку» на IT-команду заказчика.
Однако есть свои «но». Например, многие вендоры не могут предоставить достаточную инфраструктуру для поддержки большого числа пользователей. Поэтому крупным компаниям решение on-premise подходят лучше. Тем более, что в текущих условиях оно считается и наиболее надежным выбором с точки зрения информационной безопасности и сохранности данных. Особенно после спешного ухода зарубежных вендоров😉
❓Какой бюджет нужен на проект по HR-автоматизации?
Этот вопрос остается сложным и многогранным.
С одной стороны, есть перегретый рынок ресурсов, ставки разработчиков продолжают расти. То же самое можно сказать и о всём рынке HR-Tech, показавшем только за 1 квартал этого года рост на 43%.
С другой стороны, в условиях нестабильности многие вендоры принимают нерациональные решения. Одни демпингуют, другие недооценивают или переоценивают свои возможности в части функциональности, ресурсов и сроков реализации. Это всё приводит к неожиданным ценовым условиям.
Также заказчики различаются и уровнем требований, и степенью зрелости. Некоторые подходят к проекту без сформированных процессов и чёткого ТЗ и получают абсолютно рандомные суммы в КП, другие, наоборот, стремятся развивать внутреннюю экспертизу и замыкают значительную часть работ на себе.
Поэтому мы приглашаем записаться на индивидуальную консультацию, где мы сможем детально обсудить ваш запрос и предоставить оценку с учётом особенностей проекта.
Реклама. АО «ЭКОПСИ», ИНН 7710434132
Вчера примерно во всех мировых СМИ вышла новость про то, что Amazon возвращает всех сотрудников в офисе на полные 5 дней, причем довольно строго – ежели кто из сотрудников не желает возвращаться в офис на полную недели, те идут работать в другие места.
Амазон по следам приключений с их складскими работниками любят обвинять в излишней жесткости по отношению к сотрудникам, хотя к амазонским офисным самураям это относится едва ли не в меньшей степени, чем к сотрудникам Apple или Microsoft. Но это первая компания такого масштаба, решившая провернуть фокус в стиле «ящик водки и всех обратно», и поэтому все так возбудились и рассуждают, сколько же людей по своей воле покинет компанию, которая так внезапно и резко себя ведет.
Но на самом деле немного, потому что ничего внезапного и резкого в поведении Амазона нет.
Во-первых, компания подходила к вопросу постепенно и на мягких лапах в течение аж трех лет. В 2021 году CEO Энди Джесси заявлял, что в компании не будет политики возвращения в офис. Прожив еще год без такой политики, и, видимо, сделав выводы о влиянии удаленки на эффективность работы сотрудников, в начале 23 Джесси ввёл политику трех дней в офисе – и это уже заставило большинство сотрудников компании вернуться из своих убежищ в деревне и переехать поближе к офисам компании. И лишь спустя полтора года была объявлена полная пятидневка, причем не сразу, а лишь с января 2025, чтобы те, кто может, еще успели вернуться в офисы. Более того, если кому-то нужно посидеть дома, чтобы покодить в тишине или побыть дома с больным ребенком, такая возможность у них будет.
Во-вторых, одновременно с возвращением в офис Амазон проводит кампанию по искоренению лишних иерархических уровней и увеличению среднего количества индейцев на одного вождя. Мы не можем навскидку вспомнить никаких данных по этому поводу (возможно, у Амазона они и есть), но считаем как минимум интуитивно верным, что в офисе менеджер может управлять большей командой просто за счет, извините, серендипности, а также феномена, известного как Management by walking around (и неловко переведенного на русский как «управление путем личных встреч»).
Ну и, наконец, Амазон может это себе позволить. Как верно заметил бывший HRD Гугла Ласло Бок в своем LinkedIn, в среднем удаленка дает преимущества только сотрудникам, но не дает преимуществ компаниям – ни с точки зрения эффективности, ни с точки зрения сокращения расходов – прекрасные комфортабельные офисы простаивают, а платить за них надо.
И в ситуации рынка работодателя, когда новую работу найти значительно сложнее, чем остаться на старой, ужесточение условий труда не приведет к значительному росту добровольной текучки.
Впрочем, если отвлечься от цинизма и взглянуть на вещи оптимистично, то даже отмена удаленки не возвращает компании к доковидным временам – это другой уровень офисной работы в других пространствах, с другими средствами связи и на другом технологическом уровне. Так что эпидемия, простихосспади, была не зря.
Отдельно рекомендуем почитать письмо товарища Джесси к сотрудникам по этому поводу, чтобы окунуться в амазонскую культуру письменной коммуникации.
Амазон по следам приключений с их складскими работниками любят обвинять в излишней жесткости по отношению к сотрудникам, хотя к амазонским офисным самураям это относится едва ли не в меньшей степени, чем к сотрудникам Apple или Microsoft. Но это первая компания такого масштаба, решившая провернуть фокус в стиле «ящик водки и всех обратно», и поэтому все так возбудились и рассуждают, сколько же людей по своей воле покинет компанию, которая так внезапно и резко себя ведет.
Но на самом деле немного, потому что ничего внезапного и резкого в поведении Амазона нет.
Во-первых, компания подходила к вопросу постепенно и на мягких лапах в течение аж трех лет. В 2021 году CEO Энди Джесси заявлял, что в компании не будет политики возвращения в офис. Прожив еще год без такой политики, и, видимо, сделав выводы о влиянии удаленки на эффективность работы сотрудников, в начале 23 Джесси ввёл политику трех дней в офисе – и это уже заставило большинство сотрудников компании вернуться из своих убежищ в деревне и переехать поближе к офисам компании. И лишь спустя полтора года была объявлена полная пятидневка, причем не сразу, а лишь с января 2025, чтобы те, кто может, еще успели вернуться в офисы. Более того, если кому-то нужно посидеть дома, чтобы покодить в тишине или побыть дома с больным ребенком, такая возможность у них будет.
Во-вторых, одновременно с возвращением в офис Амазон проводит кампанию по искоренению лишних иерархических уровней и увеличению среднего количества индейцев на одного вождя. Мы не можем навскидку вспомнить никаких данных по этому поводу (возможно, у Амазона они и есть), но считаем как минимум интуитивно верным, что в офисе менеджер может управлять большей командой просто за счет, извините, серендипности, а также феномена, известного как Management by walking around (и неловко переведенного на русский как «управление путем личных встреч»).
Ну и, наконец, Амазон может это себе позволить. Как верно заметил бывший HRD Гугла Ласло Бок в своем LinkedIn, в среднем удаленка дает преимущества только сотрудникам, но не дает преимуществ компаниям – ни с точки зрения эффективности, ни с точки зрения сокращения расходов – прекрасные комфортабельные офисы простаивают, а платить за них надо.
И в ситуации рынка работодателя, когда новую работу найти значительно сложнее, чем остаться на старой, ужесточение условий труда не приведет к значительному росту добровольной текучки.
Впрочем, если отвлечься от цинизма и взглянуть на вещи оптимистично, то даже отмена удаленки не возвращает компании к доковидным временам – это другой уровень офисной работы в других пространствах, с другими средствами связи и на другом технологическом уровне. Так что эпидемия, простихосспади, была не зря.
Отдельно рекомендуем почитать письмо товарища Джесси к сотрудникам по этому поводу, чтобы окунуться в амазонскую культуру письменной коммуникации.
US About Amazon
Message from CEO Andy Jassy: Strengthening our culture and teams
The message below was shared with Amazon employees today.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
А сегодня, наши маленькие любители что-нибудь организовать, мы расскажем вам про эталон корпоратива:
Во-первых, все должно быть под ключ - фото, диско, ресторан, сценарий под заданную тематику и минимальное участие эйчара, чтобы вы тоже могли отдохнуть.
Во-вторых, посреди всего этого должно найтись место как фанатам тусовок, так и занудам с их интеллектуальными развлечениями.
В-третьих, цены на все это удовольствие должны умещаться в ваш бюджет.
И, наконец, все должно быть организовано правильным провайдером - известным, с хорошим опытом, приятным в работе и с красивым названием: как, например, Мозгва!
В общем, если вы еще не поняли намёк, то срочно идите по ссылке вот сюда - там объяснительная бригада все вам растолкует - и конечно, поможет организовать лучший корпоратив в вашей карьере!
А сегодня, наши маленькие любители что-нибудь организовать, мы расскажем вам про эталон корпоратива:
Во-первых, все должно быть под ключ - фото, диско, ресторан, сценарий под заданную тематику и минимальное участие эйчара, чтобы вы тоже могли отдохнуть.
Во-вторых, посреди всего этого должно найтись место как фанатам тусовок, так и занудам с их интеллектуальными развлечениями.
В-третьих, цены на все это удовольствие должны умещаться в ваш бюджет.
И, наконец, все должно быть организовано правильным провайдером - известным, с хорошим опытом, приятным в работе и с красивым названием: как, например, Мозгва!
В общем, если вы еще не поняли намёк, то срочно идите по ссылке вот сюда - там объяснительная бригада все вам растолкует - и конечно, поможет организовать лучший корпоратив в вашей карьере!
Mozgva
Корпоративы с Мозгвой
Пятничное, про ИБД.
Тем нашим юным читателям, которым незнакома эта аббревиатура, будет интересно узнать, что она расшифровывается как «Имитация Бурной Деятельности», и изобретена была в те далекие годы, когда авторов этого уютного канальчика даже в проекте еще не было.
Но, поскольку это явление не только бессмертное, но и глобальное, то каждое новое поколение в каждой новой географии придумывает для него свое название – а некоторые товарищи даже начинают это явление изучать и измерять.
Вот, например, есть организация под названием Workhuman, что при определенной склонности к игре слов можно перевести как «Работай, человечишко!», а при некоторой фантазии – еще и придумать, кто (или что) и в какой ситуации эту фразу может говорить.
Но шутки в сторону, ведь тут (почти) научное исследование, а самое главное – новый термин faux-ductivity, что в переводе с очень образованного английского означает «фальшивая продуктивность», ну или «фальшдуктивность».
Так вот, организация «Работай, человечишко!» провела исследование «фальшдуктивности», опросив три тысячи офисных самураев разного уровня из США и Великобритании на предмет того, занимаются ли они ею на работе.
И оказалось, что занимаются, да еще как. Тридцать три богатыря, ой, простите, процента респондентов признались, что имитируют бурную деятельность на работе десятками разных способов – от фантазийного заполнения табелей рабочего времени, также известных как таймшиты, до имитации движений мышкой.
Но это не самое интересное. То, что примерно треть сотрудников в корпорациях занимается бог знает чем, мы знали и так. Причем знали из многих источников, от глобальных бенчмарков по вовлеченности до книги Bullshit Jobs.
Самое интересное, что среди менеджеров мастеров ИБД оказалось больше, чем среди индивидуальных исполнителей – 37% против 32%. А среди топ-менеджеров – и того больше – 38%.
Чему нас учат результаты этого опроса (если, конечно, абстрагироваться от того, что это опрос, а значит, доверять результатам можно лишь ограниченно)?
Можно придумать множество ответов, но наш любимый вот такой: руководители – такие же люди, а в некоторых аспектах – даже более люди, чем все остальные.
Но несмотря на повышенный уровень разгильдяйства (а может быть, благодаря ему), они все же стали руководителями. Как? А вот подумайте об этом, когда будете наблюдать очередного небожителя в красивом костюме, проходящего мимо красивой походкой в свой красивый кабинет.
Главное при этом – не забывать двигать мышкой, чтобы ИИ-трекер продуктивности вас не спалил.
Хороших выходных!
Тем нашим юным читателям, которым незнакома эта аббревиатура, будет интересно узнать, что она расшифровывается как «Имитация Бурной Деятельности», и изобретена была в те далекие годы, когда авторов этого уютного канальчика даже в проекте еще не было.
Но, поскольку это явление не только бессмертное, но и глобальное, то каждое новое поколение в каждой новой географии придумывает для него свое название – а некоторые товарищи даже начинают это явление изучать и измерять.
Вот, например, есть организация под названием Workhuman, что при определенной склонности к игре слов можно перевести как «Работай, человечишко!», а при некоторой фантазии – еще и придумать, кто (или что) и в какой ситуации эту фразу может говорить.
Но шутки в сторону, ведь тут (почти) научное исследование, а самое главное – новый термин faux-ductivity, что в переводе с очень образованного английского означает «фальшивая продуктивность», ну или «фальшдуктивность».
Так вот, организация «Работай, человечишко!» провела исследование «фальшдуктивности», опросив три тысячи офисных самураев разного уровня из США и Великобритании на предмет того, занимаются ли они ею на работе.
И оказалось, что занимаются, да еще как. Тридцать три богатыря, ой, простите, процента респондентов признались, что имитируют бурную деятельность на работе десятками разных способов – от фантазийного заполнения табелей рабочего времени, также известных как таймшиты, до имитации движений мышкой.
Но это не самое интересное. То, что примерно треть сотрудников в корпорациях занимается бог знает чем, мы знали и так. Причем знали из многих источников, от глобальных бенчмарков по вовлеченности до книги Bullshit Jobs.
Самое интересное, что среди менеджеров мастеров ИБД оказалось больше, чем среди индивидуальных исполнителей – 37% против 32%. А среди топ-менеджеров – и того больше – 38%.
Чему нас учат результаты этого опроса (если, конечно, абстрагироваться от того, что это опрос, а значит, доверять результатам можно лишь ограниченно)?
Можно придумать множество ответов, но наш любимый вот такой: руководители – такие же люди, а в некоторых аспектах – даже более люди, чем все остальные.
Но несмотря на повышенный уровень разгильдяйства (а может быть, благодаря ему), они все же стали руководителями. Как? А вот подумайте об этом, когда будете наблюдать очередного небожителя в красивом костюме, проходящего мимо красивой походкой в свой красивый кабинет.
Главное при этом – не забывать двигать мышкой, чтобы ИИ-трекер продуктивности вас не спалил.
Хороших выходных!
Workhuman
Survey: Is the Faux-Productivity Problem Real or Imagined? | Workhuman
In this quarter's global Human Workplace Index survey, we explore what's really behind low productivity concerns, why employees pretend to be online and productive when they're not, and what managers can do to combat the poor company culture that fuels a…
Понедельничное утро!
В конце недели пришла апокалиптическая новость: российские работодатели перестали повышать зарплаты IT-специалистам. Некоторые записные скандалисты и паникеры даже пишут, что ситуация критическая, и господам айтишникам нужно готовиться стремительно беднеть на фоне высокой инфляции.
Вызваны панические настроения очередной жемчужиной исследовательской мысли, каковую произвел гегемон отечественного рынка джоббордов совместно с пиар-отделом одной там облачной компании. И жемчужина гласит, что – о ужас! – аж 38% работодателей не готовы индексировать зарплаты сразу всем своим айтишникам без разбора.
Цифра эта состоит из 15% тех, кто «точно не повысит», и еще 23% из тех, кто «скорее не повысит». На тех, кто «скорее повысит», «повысит в индивидуальном порядке» и даже «точно повысит», каковых в общей сложности набирается 62%, предлагается внимания не обращать.
В оправдание авторов шедевра можно было бы сказать, что «точно не повышающих» аж на 4% больше, чем «точно повышающих», но с другой стороны «скорее повышающих» на сопоставимую величину больше, чем «скорее не повышающих», так что тут бабушка надвое сказала.
Поскольку шедевр произведен на свет в единственном экземпляре, а не является регулярным исследованием, мы не можем сказать, что доля повышающих или не повышающих выросла или, наоборот, упала по сравнению с предыдущим годом. Так что «перестали» ли работодатели повышать айтишникам зарплату, или и так не платили – вопрос.
К тому же у нас нет подробных данных о том, что за выборка была в опросе. Господа исследователи любезно сообщили, что в исследовании участвовали 900 организаций из сфер строительства, недвижимости, банков, логистики, торговли, промышленности, производства и т.д.
А ведь во всех этих организациях экономическая ситуация разная – и если банки, получившие в этом году рекордные прибыли, могут себе позволить сделать с зарплатами своих айтишников примерно все что угодно, то слегка придушенный задранной ставкой рефинансирования реальный сектор запросто мог дружно решить повременить с индексацией даже для уникальных ИТ-специалистов. Кого было больше в опросе, совпадает ли это с реальной картиной распределения компаний по отраслям и как это повлияло на результаты – большой вопрос.
Но самое интересное, что динамика в стиле «примерно две трети делают, одна треть не делает» - практически золотой стандарт рынка примерно по любым вопросам (вот самый недавний пример), если брать данные, что называется «в среднем по больнице». А еще опрос был проведен летом, а решение об индексации принимается обычно осенью, так что приличная доля ответов была, что называется, пальцем в небо.
Другими словами, паниковать и готовиться провести остаток жизни в нищете господам айтишникам пока рано. Идемте, господа, работать.
Хорошей недели!
В конце недели пришла апокалиптическая новость: российские работодатели перестали повышать зарплаты IT-специалистам. Некоторые записные скандалисты и паникеры даже пишут, что ситуация критическая, и господам айтишникам нужно готовиться стремительно беднеть на фоне высокой инфляции.
Вызваны панические настроения очередной жемчужиной исследовательской мысли, каковую произвел гегемон отечественного рынка джоббордов совместно с пиар-отделом одной там облачной компании. И жемчужина гласит, что – о ужас! – аж 38% работодателей не готовы индексировать зарплаты сразу всем своим айтишникам без разбора.
Цифра эта состоит из 15% тех, кто «точно не повысит», и еще 23% из тех, кто «скорее не повысит». На тех, кто «скорее повысит», «повысит в индивидуальном порядке» и даже «точно повысит», каковых в общей сложности набирается 62%, предлагается внимания не обращать.
В оправдание авторов шедевра можно было бы сказать, что «точно не повышающих» аж на 4% больше, чем «точно повышающих», но с другой стороны «скорее повышающих» на сопоставимую величину больше, чем «скорее не повышающих», так что тут бабушка надвое сказала.
Поскольку шедевр произведен на свет в единственном экземпляре, а не является регулярным исследованием, мы не можем сказать, что доля повышающих или не повышающих выросла или, наоборот, упала по сравнению с предыдущим годом. Так что «перестали» ли работодатели повышать айтишникам зарплату, или и так не платили – вопрос.
К тому же у нас нет подробных данных о том, что за выборка была в опросе. Господа исследователи любезно сообщили, что в исследовании участвовали 900 организаций из сфер строительства, недвижимости, банков, логистики, торговли, промышленности, производства и т.д.
А ведь во всех этих организациях экономическая ситуация разная – и если банки, получившие в этом году рекордные прибыли, могут себе позволить сделать с зарплатами своих айтишников примерно все что угодно, то слегка придушенный задранной ставкой рефинансирования реальный сектор запросто мог дружно решить повременить с индексацией даже для уникальных ИТ-специалистов. Кого было больше в опросе, совпадает ли это с реальной картиной распределения компаний по отраслям и как это повлияло на результаты – большой вопрос.
Но самое интересное, что динамика в стиле «примерно две трети делают, одна треть не делает» - практически золотой стандарт рынка примерно по любым вопросам (вот самый недавний пример), если брать данные, что называется «в среднем по больнице». А еще опрос был проведен летом, а решение об индексации принимается обычно осенью, так что приличная доля ответов была, что называется, пальцем в небо.
Другими словами, паниковать и готовиться провести остаток жизни в нищете господам айтишникам пока рано. Идемте, господа, работать.
Хорошей недели!
CNews.ru
В российских ИТ зарплатный коллапс. Программистам прекращают повышать зарплату несмотря на рост цен - CNews
Более трети работодателей решили не индексировать зарплату ИТ-специалистов в 2024 г. Среди них – компании из весьма...
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Мир технологий меняется каждый день, и за ним должен успевать каждый из нас. Но как не потерять себя в этом процессе и не забыть о том, что значит быть человеком?
VIII конференция СберУниверситета «Больше чем обучение» — это не просто разговор о технологиях. Это разговор о том, как жить и развиваться в гармонии с самим собой и окружающими, не теряя эмоциональный контакт. Какие навыки, кроме цифровых, помогут сохранить своё место в стремительно меняющемся мире? Как оставаться актуальным, сохраняя идентичность?
Вот несколько ключевых тем, которые мы обсудим:
✅ Как технологии влияют на эмоциональную связь между людьми?
✅ Почему сотворчество становится главным навыком будущего?
✅ Как развиваться в мире, где изменения происходят постоянно?
Регистрируйтесь и узнайте, как не просто адаптироваться к изменениям, а использовать их в свою пользу!
Мир технологий меняется каждый день, и за ним должен успевать каждый из нас. Но как не потерять себя в этом процессе и не забыть о том, что значит быть человеком?
VIII конференция СберУниверситета «Больше чем обучение» — это не просто разговор о технологиях. Это разговор о том, как жить и развиваться в гармонии с самим собой и окружающими, не теряя эмоциональный контакт. Какие навыки, кроме цифровых, помогут сохранить своё место в стремительно меняющемся мире? Как оставаться актуальным, сохраняя идентичность?
Вот несколько ключевых тем, которые мы обсудим:
Регистрируйтесь и узнайте, как не просто адаптироваться к изменениям, а использовать их в свою пользу!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Астрологи объявили неделю нелепых инфоповодов, и их количество возросло до состояния «горшочек, не вари». Очередная нетленка пришла от «сервиса поиска высокооплачиваемой работы» «Суперджоб». Забавный способ отстроить бренд от лидера рынка – на хедхантере, значит, ищут абы какую работу, а у нас – только высокооплачиваемую. Проверку практикой УТП Суперджоба не проходит, но кому какое дело – главное назваться.
Итак, чтобы подтвердить высокое звание сервиса поиска не абы какой работы, Суперджоб опросил тысячу не абы кого, а «директоров и руководителей, состоявших в официальном браке» со всей страны. Не абы у кого спросили, приходилось ли им разводиться, кто был инициатором, а также когда было принято решение – до или после повышения по службе. И выяснилось, что женщины чаще мужчин разводятся после того, как их повысили.
Заголовок этот тут же перепечатали несколько новостных изданий, и мгновенно случилась буря в стакане эйчарского сегмента запрещенных и не очень соцсетей – все за бедных женщин переживают. Но в данные, как обычно, никто не посмотрел, а в них интересное и странное. Странное настолько, что мы просим вас мысленно добавлять «если верить выводам исследования» в каждое наше предложение до конца этого поста.
Во-первых, мужчины-руководители в России в целом разводятся чаще женщин – 41% против 36%. Министерству скреп на заметку: если сравнить эту выборку с общей статистикой разводов, где 70% браков распадаются, то руководителей пора ставить в пример всем остальным – их браки распадаются почти в два раза реже, чем в среднем по популяции.
Решив на досуге пару уравнений, мы также выяснили, что на тысячу руководителей, ответивших на первый вопрос (разводились ли вы), пришлось примерно 80% мужчин и 20% женщин.
А дальше началось забавное. На второй вопрос (кто был инициатором развода) уже ответили не тысяча, а всего 400 человек (где женщин было 22%), а количество ответивших на третий вопрос (до или после повышения) исследователи и вовсе не стали публиковать, но известно, что женщин в этой выборке осталось уже не 20% и не 22%, а всего 15%.
Но это еще на самое интересное. Самое – вот.
Оказалось, что женщины-руководители разводятся чаще мужчин не только после того, как их повысили (26% против 17%), но и до (67% против 63%). И, чтобы сделать жизнь читателя еще веселее – мы ведь помним, что в общем по выборке мужчины-руководители разводятся чаще. Как же так?
А вот так: 20% мужчин не помнят, до или после повышения принималось решение о разводе. Зато женщины отлично помнят – барышень с девичьей памятью оказалось всего 7%.
То ли это потому, что девушки у нас более организованные, и записывают, когда что происходило в их жизни. То ли потому, что значительно больше женщин признались, что были инициаторами разводов, а значит, точно помнили, как принимали решение и как это соотносилось с повышением, а у мужиков вечно все как в тумане.
То ли потому, что женщина, получив повышение, наконец, расправляет крылья и бросает уже надоевшего занудного скуфа, с которым нечаянно связала жизнь, будучи наивной девочкой.
То ли потому, что на все три вопроса «исследования», кажется, отвечали разные люди, их становилось все меньше, пропорция тех и других менялась, и цифры с выводами у коллег не бьются от слова совсем.
В общем, мы, как диванные социологи, постеснялись бы делать выводы в таких условиях, но коллеги из Суперджоба не диванные – не постеснялись. И правильно: стеснительные люди высокооплачиваемую работу не продают.
Итак, чтобы подтвердить высокое звание сервиса поиска не абы какой работы, Суперджоб опросил тысячу не абы кого, а «директоров и руководителей, состоявших в официальном браке» со всей страны. Не абы у кого спросили, приходилось ли им разводиться, кто был инициатором, а также когда было принято решение – до или после повышения по службе. И выяснилось, что женщины чаще мужчин разводятся после того, как их повысили.
Заголовок этот тут же перепечатали несколько новостных изданий, и мгновенно случилась буря в стакане эйчарского сегмента запрещенных и не очень соцсетей – все за бедных женщин переживают. Но в данные, как обычно, никто не посмотрел, а в них интересное и странное. Странное настолько, что мы просим вас мысленно добавлять «если верить выводам исследования» в каждое наше предложение до конца этого поста.
Во-первых, мужчины-руководители в России в целом разводятся чаще женщин – 41% против 36%. Министерству скреп на заметку: если сравнить эту выборку с общей статистикой разводов, где 70% браков распадаются, то руководителей пора ставить в пример всем остальным – их браки распадаются почти в два раза реже, чем в среднем по популяции.
Решив на досуге пару уравнений, мы также выяснили, что на тысячу руководителей, ответивших на первый вопрос (разводились ли вы), пришлось примерно 80% мужчин и 20% женщин.
А дальше началось забавное. На второй вопрос (кто был инициатором развода) уже ответили не тысяча, а всего 400 человек (где женщин было 22%), а количество ответивших на третий вопрос (до или после повышения) исследователи и вовсе не стали публиковать, но известно, что женщин в этой выборке осталось уже не 20% и не 22%, а всего 15%.
Но это еще на самое интересное. Самое – вот.
Оказалось, что женщины-руководители разводятся чаще мужчин не только после того, как их повысили (26% против 17%), но и до (67% против 63%). И, чтобы сделать жизнь читателя еще веселее – мы ведь помним, что в общем по выборке мужчины-руководители разводятся чаще. Как же так?
А вот так: 20% мужчин не помнят, до или после повышения принималось решение о разводе. Зато женщины отлично помнят – барышень с девичьей памятью оказалось всего 7%.
То ли это потому, что девушки у нас более организованные, и записывают, когда что происходило в их жизни. То ли потому, что значительно больше женщин признались, что были инициаторами разводов, а значит, точно помнили, как принимали решение и как это соотносилось с повышением, а у мужиков вечно все как в тумане.
То ли потому, что женщина, получив повышение, наконец, расправляет крылья и бросает уже надоевшего занудного скуфа, с которым нечаянно связала жизнь, будучи наивной девочкой.
То ли потому, что на все три вопроса «исследования», кажется, отвечали разные люди, их становилось все меньше, пропорция тех и других менялась, и цифры с выводами у коллег не бьются от слова совсем.
В общем, мы, как диванные социологи, постеснялись бы делать выводы в таких условиях, но коллеги из Суперджоба не диванные – не постеснялись. И правильно: стеснительные люди высокооплачиваемую работу не продают.
Неделю социологического безумия хочется завершить чем-нибудь поспокойнее. А что может быть спокойнее, чем пенсия (господа гусары, отставить шуточки про кладбище)?
Вот и американские бумеры так думают. По опросу CNBC и SurveyMonkey, 71% текущих американских пенсионеров успешно занимаются на пенсии dolce far niente. Из оставшихся 18% работают потому что хотят, и лишь 11% - потому что вынуждены.
А вот среди нового поколения настроения совершенно другие – лишь 11% опрошенных CNBC американцев собираются делать это самое прекрасное ничего, в то время как 53% собираются работать (оставшиеся 36%, как вы, возможно, догадались, затрудняются ответить).
Будущие великовозрастные работяги разделились примерно поровну на тех, кому нужно больше денег, и тех, кто будет работать, потому что хочет (27% против 26%). Поколенческая разница весьма заметна.
Первая причина – это, безусловно, необходимость сводить концы с концами. Продолжительность жизни растёт, а золотой век вэлфера, кажется, уже позади. Одни там американские специалисты по пенсионному страхованию вычислили, что при ожидаемой продолжительности жизни и ожидаемой сумме пенсионных накоплений примерно 45% американских домохозяйств потратят все накопления до переезда в локацию, про которое мы выше попросили гусар не шутить. Но это если прекратить работать в 65 лет. А если перестать трудиться в 70, то на финансовую мель сядут лишь 28% - тоже довольно много, но уже значимо меньше.
Работать до 70 лет – конечно, такое себе развлечение, но в целом можно снижать нагрузку постепенно – переставать работать на полный день чуть раньше, зато окончательно расслабляться чуть позже.
Но есть и еще один важный момент – часть людей вообще не хотят выходить на пенсию, потому что им не нравится перспективка в прямом смысле умереть со скуки.
Дело в том, что для многих людей работа – настолько важная часть их жизни, что, уйдя на пенсию, они переживают настоящий кризис идентичности. Никто не хочет, чтобы его воспринимали как просто очередного пенсионера, который иногда играет в теннис, шахматы или литрабол, кому уж что интереснее.
Понятно, что в 65 и тем более 70 лет невозможно выдерживать эмоциональные и когнитивные нагрузки тридцати- и сорокалетних. Но заниматься оплачиваемым хобби – отличная идея, ибо помимо ответа на вопрос «зачем я?», работа на пенсии может еще и сильно отодвинуть возрастные нарушения когнитивных функций, что в целом тоже помогает продлить жизнь.
Поэтому не только финансовые консультанты, но и психологи с геронтологами советуют как можно раньше начинать думать о стиле жизни, который вы хотели бы поддерживать в старости, а также какие оплачиваемые хобби вам могут быть по душе.
И если вдруг вы считаете, что вам еще рано об этом думать, посчитайте еще раз. Или попробуйте сходить в банк и узнать, на какое максимальное количество лет вам могут дать ипотечный кредит. Очень отрезвляет, знаете ли.
Хороших выходных!
Вот и американские бумеры так думают. По опросу CNBC и SurveyMonkey, 71% текущих американских пенсионеров успешно занимаются на пенсии dolce far niente. Из оставшихся 18% работают потому что хотят, и лишь 11% - потому что вынуждены.
А вот среди нового поколения настроения совершенно другие – лишь 11% опрошенных CNBC американцев собираются делать это самое прекрасное ничего, в то время как 53% собираются работать (оставшиеся 36%, как вы, возможно, догадались, затрудняются ответить).
Будущие великовозрастные работяги разделились примерно поровну на тех, кому нужно больше денег, и тех, кто будет работать, потому что хочет (27% против 26%). Поколенческая разница весьма заметна.
Первая причина – это, безусловно, необходимость сводить концы с концами. Продолжительность жизни растёт, а золотой век вэлфера, кажется, уже позади. Одни там американские специалисты по пенсионному страхованию вычислили, что при ожидаемой продолжительности жизни и ожидаемой сумме пенсионных накоплений примерно 45% американских домохозяйств потратят все накопления до переезда в локацию, про которое мы выше попросили гусар не шутить. Но это если прекратить работать в 65 лет. А если перестать трудиться в 70, то на финансовую мель сядут лишь 28% - тоже довольно много, но уже значимо меньше.
Работать до 70 лет – конечно, такое себе развлечение, но в целом можно снижать нагрузку постепенно – переставать работать на полный день чуть раньше, зато окончательно расслабляться чуть позже.
Но есть и еще один важный момент – часть людей вообще не хотят выходить на пенсию, потому что им не нравится перспективка в прямом смысле умереть со скуки.
Дело в том, что для многих людей работа – настолько важная часть их жизни, что, уйдя на пенсию, они переживают настоящий кризис идентичности. Никто не хочет, чтобы его воспринимали как просто очередного пенсионера, который иногда играет в теннис, шахматы или литрабол, кому уж что интереснее.
Понятно, что в 65 и тем более 70 лет невозможно выдерживать эмоциональные и когнитивные нагрузки тридцати- и сорокалетних. Но заниматься оплачиваемым хобби – отличная идея, ибо помимо ответа на вопрос «зачем я?», работа на пенсии может еще и сильно отодвинуть возрастные нарушения когнитивных функций, что в целом тоже помогает продлить жизнь.
Поэтому не только финансовые консультанты, но и психологи с геронтологами советуют как можно раньше начинать думать о стиле жизни, который вы хотели бы поддерживать в старости, а также какие оплачиваемые хобби вам могут быть по душе.
И если вдруг вы считаете, что вам еще рано об этом думать, посчитайте еще раз. Или попробуйте сходить в банк и узнать, на какое максимальное количество лет вам могут дать ипотечный кредит. Очень отрезвляет, знаете ли.
Хороших выходных!
SurveyMonkey
CNBC | SurveyMonkey Your Money Retirement Survey August 2024
SurveyMonkey delivers People Powered Data to organizations around the world. From simple surveys to advanced feedback solutions and enterprise offerings, SurveyMonkey products work for any use case or budget
Понедельничное утро!
Про карьерные стратегии в интересные времена.
Как известно всякому, кто верит непроверенным цитатам в интернете, если долго сидеть на берегу реки, то рано или поздно по ней проплывет труп твоего начальника. Но иногда долго сидеть не надо – достаточно, пользуясь другой псевдокитайской квазимудростью, сесть на берегу реки в эпоху перемен. И тогда срок ожидания проплывающего трупа резко сокращается.
Если вы не поняли, это мы, конечно, про новый рейтинг «Топтыща российских менеджеров» от Коммерсанта.
Уже 25 лет Коммерсант и Ассоциация российских менеджеров опрашивают людей, попавших в рейтинг в прошлом году, кого из коллег они бы порекомендовали в список в новом году.
Процесс этот устроен так, что какое-то количество новых имен в рейтинг попадает неминуемо. Но динамика ротации людей, которых в отраслевых тусовках считают новыми звездами менеджмента, может многое рассказать о том, что происходит с карьерой топов в стране.
Надо сказать, что процент «новых имен» в рейтинге с 2022 года не только не падает, а вполне себе растет. Если в 2021 году новых имен было 37,7%, то уже в 2022 году этот процент составлял 49,7%, в 2023 – 49,5%, а в этом – 53,8%.
В прошлом году рейтинг Коммерсанта вышел с заголовком «Перемены сбавляют темп», но оказалось, что совершенно не сбавляют. Почему так? Ведь за два года все должно было устаканиться.
Мы не знаем наверняка. Но можно предположить следующую картину.
Доля топ-менеджеров среди уехавших в 2022 году была непропорционально велика. Если считать, что разница между количеством «новых имён» в 2021 и 2022 годах – это замены уехавших, и эта пропорция распространяется на всю популяцию топов, то из России свинтил примерно каждый десятый высший руководитель. Цифра недостаточная для управленческого коллапса, но для создания острого дефицита опытных топов на рынке – вполне.
Добавьте к этому необходимость заменять оставшихся, но не справляющихся (на дворе невиданный ранее тип кризиса), и цифра еще подрастет. Заменять такое количество топов при отсутствии притока извне можно двумя способом – хантить у конкурентов за огромную прибавку к зарплате или повышать бывших замов.
Так в управленческой элите России в кризисный момент появились условные 15% новых людей, которых жизнь к резкому карьерному взлету не готовила. И часть из них, встав у руля компаний или функций, теперь уходит – кто-то объективно не справился, у кого-то не сложились отношения с собственником, а кто-то решил, что здоровье дороже, и пошел искать место поспокойнее.
Есть и такие, кто окончательно отчаливает только сейчас – сначала «открыли офис компании в Дубае» или в Ташкенте, а потом, выстроив инфраструктуру, уже окончательно покинули российский рынок. Но таких – малая доля, и она будет только меньше.
Получается, что карьерная стратегия в стиле «досидеть до кризисных времен в качестве зама» и правда хороша для того, чтобы занять кресло начальника. Но насколько она хороша для того, чтобы в этом кресле усидеть – судите сами.
Хорошей недели!
Про карьерные стратегии в интересные времена.
Как известно всякому, кто верит непроверенным цитатам в интернете, если долго сидеть на берегу реки, то рано или поздно по ней проплывет труп твоего начальника. Но иногда долго сидеть не надо – достаточно, пользуясь другой псевдокитайской квазимудростью, сесть на берегу реки в эпоху перемен. И тогда срок ожидания проплывающего трупа резко сокращается.
Если вы не поняли, это мы, конечно, про новый рейтинг «Топтыща российских менеджеров» от Коммерсанта.
Уже 25 лет Коммерсант и Ассоциация российских менеджеров опрашивают людей, попавших в рейтинг в прошлом году, кого из коллег они бы порекомендовали в список в новом году.
Процесс этот устроен так, что какое-то количество новых имен в рейтинг попадает неминуемо. Но динамика ротации людей, которых в отраслевых тусовках считают новыми звездами менеджмента, может многое рассказать о том, что происходит с карьерой топов в стране.
Надо сказать, что процент «новых имен» в рейтинге с 2022 года не только не падает, а вполне себе растет. Если в 2021 году новых имен было 37,7%, то уже в 2022 году этот процент составлял 49,7%, в 2023 – 49,5%, а в этом – 53,8%.
В прошлом году рейтинг Коммерсанта вышел с заголовком «Перемены сбавляют темп», но оказалось, что совершенно не сбавляют. Почему так? Ведь за два года все должно было устаканиться.
Мы не знаем наверняка. Но можно предположить следующую картину.
Доля топ-менеджеров среди уехавших в 2022 году была непропорционально велика. Если считать, что разница между количеством «новых имён» в 2021 и 2022 годах – это замены уехавших, и эта пропорция распространяется на всю популяцию топов, то из России свинтил примерно каждый десятый высший руководитель. Цифра недостаточная для управленческого коллапса, но для создания острого дефицита опытных топов на рынке – вполне.
Добавьте к этому необходимость заменять оставшихся, но не справляющихся (на дворе невиданный ранее тип кризиса), и цифра еще подрастет. Заменять такое количество топов при отсутствии притока извне можно двумя способом – хантить у конкурентов за огромную прибавку к зарплате или повышать бывших замов.
Так в управленческой элите России в кризисный момент появились условные 15% новых людей, которых жизнь к резкому карьерному взлету не готовила. И часть из них, встав у руля компаний или функций, теперь уходит – кто-то объективно не справился, у кого-то не сложились отношения с собственником, а кто-то решил, что здоровье дороже, и пошел искать место поспокойнее.
Есть и такие, кто окончательно отчаливает только сейчас – сначала «открыли офис компании в Дубае» или в Ташкенте, а потом, выстроив инфраструктуру, уже окончательно покинули российский рынок. Но таких – малая доля, и она будет только меньше.
Получается, что карьерная стратегия в стиле «досидеть до кризисных времен в качестве зама» и правда хороша для того, чтобы занять кресло начальника. Но насколько она хороша для того, чтобы в этом кресле усидеть – судите сами.
Хорошей недели!
Коммерсантъ
Трансформационные перемены
Какие изменения произошли в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров»