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Lovable - Build for the web 20x faster
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Blog de ArmandoF
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🔥 El mito del “DevOps unicorn”.
Seguro que has visto estas ofertas de trabajo:
“Buscamos DevOps Engineer con experiencia en Kubernetes, Terraform, CI/CD, observabilidad, seguridad, redes, AWS, GCP, Azure, Go, Python, liderazgo de equipos, y si da charlas en conferencias mejor.”
Traducción: buscan un unicornio.
Realidad: lo que encuentran es una persona que sabe un poco de todo, quemada a los 6 meses y con un sueldo que no refleja ni la mitad de lo que piden.
La industria está obsesionada con perfiles “full-stack de la infraestructura”, cuando lo que de verdad funciona en producción son equipos equilibrados:
• Gente fuerte en redes.
• Gente que domina seguridad.
• Gente enfocada en automatización y CI/CD.
• Y sí, alguien que sepa unir las piezas.
💡 Aprendizaje: un DevOps/Platform Engineer no tiene que ser unicornio. Tiene que ser parte de un equipo con roles claros y bien definidos.
👉 Pregunta incómoda: ¿las empresas buscan unicornios porque no entienden lo que es un equipo de plataforma… o porque les sale más barato exprimir a uno que contratar a cinco?
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Realidad: lo que encuentran es una persona que sabe un poco de todo, quemada a los 6 meses y con un sueldo que no refleja ni la mitad de lo que piden.
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• Gente que domina seguridad.
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Todos conocemos el diagrama de “rápido, barato y bueno”.
Ahora pásalo a roles híbridos (EM, Leads...): código, gestión y presupuesto.
Este tipo de roles me encantan. Aunque ambién son los más retadores. No todas las empresas entienden lo mismo cuando dicen Engineering Manager o Tech Lead. Y ahí empiezan el lío.
En algunas, el foco es técnico y además esperan que esa persona lleve dailies, 1:1, feedback, hiring y desbloqueos.
En otras, el peso real es gestión y el teclado se toca poquito.
Se suele vender como 50–50, pero casi nunca lo es.
Luego llegan los sustos, se ficha a alguien que empuje código y mejore el ecosistema tech y acaba con el 90% del tiempo en reuniones.
La clave está en poner números antes de publicar la oferta:
¿Cuántas horas a la semana van a gestión?
¿Cuántas a ejecución técnica?
¿Cómo se mide el impacto de cada parte?
Gestionar personas consume foco y energía. Y eso, sí o sí, resta tiempo a la parte técnica.
Formas de resolverlo que veo que funcionan:
Staff o Principal Engineers como referentes técnicos que marcan estándares y mentor izan, mientras los managers multiplican a las personas.
Aceptar que, si alguien gestiona, su impacto ya no está en el código, sino en el rendimiento del equipo. Y liberarle del “commit guilt”.
Lo importante es definir bien el modelo. Si no, te llevas a la persona equivocada para el reto equivocado.
Ahora pásalo a roles híbridos (EM, Leads...): código, gestión y presupuesto.
Este tipo de roles me encantan. Aunque ambién son los más retadores. No todas las empresas entienden lo mismo cuando dicen Engineering Manager o Tech Lead. Y ahí empiezan el lío.
En algunas, el foco es técnico y además esperan que esa persona lleve dailies, 1:1, feedback, hiring y desbloqueos.
En otras, el peso real es gestión y el teclado se toca poquito.
Se suele vender como 50–50, pero casi nunca lo es.
Luego llegan los sustos, se ficha a alguien que empuje código y mejore el ecosistema tech y acaba con el 90% del tiempo en reuniones.
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¿Cuántas horas a la semana van a gestión?
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Gestionar personas consume foco y energía. Y eso, sí o sí, resta tiempo a la parte técnica.
Formas de resolverlo que veo que funcionan:
Staff o Principal Engineers como referentes técnicos que marcan estándares y mentor izan, mientras los managers multiplican a las personas.
Aceptar que, si alguien gestiona, su impacto ya no está en el código, sino en el rendimiento del equipo. Y liberarle del “commit guilt”.
Lo importante es definir bien el modelo. Si no, te llevas a la persona equivocada para el reto equivocado.
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