В поисках «Герби»
Вместе с вами мы постепенно будем изучать Теорию ограничений (TOC) Голдратта, а по прочтении, как обычно, соберём всё в саммари — так у вас на руках будет целое руководство по TOC, уже без детективной истории.
«Караван движется со скоростью самого медленного верблюда» — поговорим о узких местах, или бутылочных горлышках. В книге таким бутылочным горлышком стал мальчик по имени Герби, который во время похода затруднял движение дружного отряда бойскаутов. Так «Герби» перекочевал в лексикон главного героя и стал наименованием узких мест на его заводе.
Согласно TOC, любая система — это набор процессов или последовательных задач, а каждый процесс имеет свою пропускную способность (мощность). Когда один из процессов отстаёт, а такое есть в любой системе, то становится узким местом. А это значит, вся система не может быть мощнее её самого слабого места, то есть бутылочного горлышка.
Пока не будем раскрывать правила работы с узкими местами — к этому мы придём вместе почти под занавес книги (пост с пошаговыми действиями менеджеров обязательно сделаем). Давайте лучше устроим мозговой штурм в комментариях: расскажите о своих «Герби» — в производстве, банке, больнице, дома. И как вы с ними справляетесь?
Больше об узких местах в производстве можно почитать → здесь
Вместе с вами мы постепенно будем изучать Теорию ограничений (TOC) Голдратта, а по прочтении, как обычно, соберём всё в саммари — так у вас на руках будет целое руководство по TOC, уже без детективной истории.
«Караван движется со скоростью самого медленного верблюда» — поговорим о узких местах, или бутылочных горлышках. В книге таким бутылочным горлышком стал мальчик по имени Герби, который во время похода затруднял движение дружного отряда бойскаутов. Так «Герби» перекочевал в лексикон главного героя и стал наименованием узких мест на его заводе.
Согласно TOC, любая система — это набор процессов или последовательных задач, а каждый процесс имеет свою пропускную способность (мощность). Когда один из процессов отстаёт, а такое есть в любой системе, то становится узким местом. А это значит, вся система не может быть мощнее её самого слабого места, то есть бутылочного горлышка.
Пока не будем раскрывать правила работы с узкими местами — к этому мы придём вместе почти под занавес книги (пост с пошаговыми действиями менеджеров обязательно сделаем). Давайте лучше устроим мозговой штурм в комментариях: расскажите о своих «Герби» — в производстве, банке, больнице, дома. И как вы с ними справляетесь?
Больше об узких местах в производстве можно почитать → здесь
Онлайн-сессия по «Цели» — сохраняйте ссылку в календари
25 апреля в 18:30, встречаемся на онлайн-сессию по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения».
Обсудим прочитанное вместе и в группах, обменяемся идеями, сделаем вечер четверга полезным и приятным.
Всех ждём!
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения»
Время: 25.04 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/86166272347
Идентификатор конференции: 861 6627 2347
Сохраняйте ссылку в календарики и приходите разговаривать о книге.
Если придёте, ставьте — ❤️
Если не сможете — 🌚
25 апреля в 18:30, встречаемся на онлайн-сессию по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения».
Обсудим прочитанное вместе и в группах, обменяемся идеями, сделаем вечер четверга полезным и приятным.
Всех ждём!
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения»
Время: 25.04 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/86166272347
Идентификатор конференции: 861 6627 2347
Сохраняйте ссылку в календарики и приходите разговаривать о книге.
Если придёте, ставьте — ❤️
Если не сможете — 🌚
Системные ограничения
В предыдущем посте мы поговорили об узких местах любой системы, а сегодня возьмём ту же тему, но посмотрим на неё общо. Речь пойдёт о системных ограничениях, то есть обо всём, что мешает системе достичь цели.
Помимо узких мест, которые нас и правда интересуют особенно сильно, Элияху Голдратт говорит о двух типах ограничений: материальных и нематериальных.
1. Материальные ограничения: нехватка персонала, отсутствие оборудования или финансовых ресурсов.
2. Нематериальные ограничения: нехватка спроса на товар или услугу, дефицит знаний или опыта, несовершенная политика организации.
Обычно нематериальных ограничений больше, но Голдратт предлагает начинать работу с материальных. Согласно ТОС, ограничения — это место, на которое нужно обратить внимание, к которому нужно приложить усилия и таким образом сделать систему лучше. Благодаря выявлению ограничений менеджеры смогут оценить всю систему и заняться планированием позитивных изменений, а не только реагировать на случившиеся катастрофы.
Какие ограничения сейчас беспокоят вас?
В предыдущем посте мы поговорили об узких местах любой системы, а сегодня возьмём ту же тему, но посмотрим на неё общо. Речь пойдёт о системных ограничениях, то есть обо всём, что мешает системе достичь цели.
Помимо узких мест, которые нас и правда интересуют особенно сильно, Элияху Голдратт говорит о двух типах ограничений: материальных и нематериальных.
1. Материальные ограничения: нехватка персонала, отсутствие оборудования или финансовых ресурсов.
2. Нематериальные ограничения: нехватка спроса на товар или услугу, дефицит знаний или опыта, несовершенная политика организации.
Обычно нематериальных ограничений больше, но Голдратт предлагает начинать работу с материальных. Согласно ТОС, ограничения — это место, на которое нужно обратить внимание, к которому нужно приложить усилия и таким образом сделать систему лучше. Благодаря выявлению ограничений менеджеры смогут оценить всю систему и заняться планированием позитивных изменений, а не только реагировать на случившиеся катастрофы.
Какие ограничения сейчас беспокоят вас?
Прежде чем мы перейдём к следующей части, давайте вместе подумаем над вопросами одного из героев книги, Ионы (похоже, он и олицетворяет Голдратта в книге):
1. Если кто-то из ваших рабочих стоит без работы, это хорошо или плохо для фирмы?
2. У вас (на производстве, на заводе, в компании) есть излишки материально-производственных запасов? То есть производите ли вы впрок?
3. Если на предыдущий вопрос вы ответили «да», то хорошо это или плохо? Если «нет», то хорошо это или плохо? И почему?
1. Если кто-то из ваших рабочих стоит без работы, это хорошо или плохо для фирмы?
2. У вас (на производстве, на заводе, в компании) есть излишки материально-производственных запасов? То есть производите ли вы впрок?
3. Если на предыдущий вопрос вы ответили «да», то хорошо это или плохо? Если «нет», то хорошо это или плохо? И почему?
Система вытягивания и система выталкивания
Давайте обсудим предыдущий пост: Голдратт поднимает вопрос излишков на производстве. Речь идёт о системе вытягивания и системе выталкивания, хоть Голдратт и не называет из так.
«Выталкивание» означает работу «на склад», считается, что эта система ориентирована не на реальный спрос. У вас есть план, и вы его придерживаетесь. «Вытягивание» — это производство на заказ, то есть ориентация на существующий спрос.
Вокруг этих систем много домыслов и непоняток, что лучше, поэтому технический директор Марк Спирмен и профессор экономики Майкл Зазанис провели целое исследование «Производственные системы вытягивания и выталкивания: проблемы и сравнения», в котором проверяли три гипотезы:
1. В системе вытягивания меньше перегрузок.
2. Процессы в системе вытягивания легче контролировать.
3. Преимущества системы вытягивания обусловлены тем, что незавершённое производство имеет ограничения и вы не выпускаете много полупродуктов.
Система вытягивания явно ограничивает объём незавершённой работы во внутренних процессах. Система выталкивания при этом не имеет таких ограничений: можете производить столько продукции, сколько сможет вместить склад (подставьте сюда то, что производите вы).
Получается, если ограничить выполнение работы, которая создаёт «незавершёнку», то это — вытягивающая система. Если нет — выталкивающая.
Авторы сошлись на том, что лучше отдать предпочтение гибриду выталкивания и вытягивания. Гибридная система имеет более широкое применение, чем традиционные системы вытягивания, такие как Канбан (система организации производства и снабжения «точно в срок»).
Что думаете теперь, как совмещать две системы и удобно ли это в вашем случае?
Дополнительные материалы: Вытягивающая cистема и выталкивающая система производства. В чём их различие? (читать с VPN)
Почитать про систему Канбан → тут
Подробнее о системе Канбан мы напишем в саммари, иначе вы лопнете.
Давайте обсудим предыдущий пост: Голдратт поднимает вопрос излишков на производстве. Речь идёт о системе вытягивания и системе выталкивания, хоть Голдратт и не называет из так.
«Выталкивание» означает работу «на склад», считается, что эта система ориентирована не на реальный спрос. У вас есть план, и вы его придерживаетесь. «Вытягивание» — это производство на заказ, то есть ориентация на существующий спрос.
Вокруг этих систем много домыслов и непоняток, что лучше, поэтому технический директор Марк Спирмен и профессор экономики Майкл Зазанис провели целое исследование «Производственные системы вытягивания и выталкивания: проблемы и сравнения», в котором проверяли три гипотезы:
1. В системе вытягивания меньше перегрузок.
2. Процессы в системе вытягивания легче контролировать.
3. Преимущества системы вытягивания обусловлены тем, что незавершённое производство имеет ограничения и вы не выпускаете много полупродуктов.
Система вытягивания явно ограничивает объём незавершённой работы во внутренних процессах. Система выталкивания при этом не имеет таких ограничений: можете производить столько продукции, сколько сможет вместить склад (подставьте сюда то, что производите вы).
Получается, если ограничить выполнение работы, которая создаёт «незавершёнку», то это — вытягивающая система. Если нет — выталкивающая.
Авторы сошлись на том, что лучше отдать предпочтение гибриду выталкивания и вытягивания. Гибридная система имеет более широкое применение, чем традиционные системы вытягивания, такие как Канбан (система организации производства и снабжения «точно в срок»).
Что думаете теперь, как совмещать две системы и удобно ли это в вашем случае?
Дополнительные материалы: Вытягивающая cистема и выталкивающая система производства. В чём их различие? (читать с VPN)
Почитать про систему Канбан → тут
Подробнее о системе Канбан мы напишем в саммари, иначе вы лопнете.
Билл Пич
Давайте немного отдохнём? Голдратт ведь даёт нам затеряться в атмосфере 80-х, расследовании и семейных трудностях главного героя. Вот и мы не хотим бесконечно нагружать вас формулами.
Поговорим о довольно красочном образе менеджера: перед вами, господа, Билл Пич. Начальник главного героя, который является на завод, переворачивает там всё с ног на голову и даёт герою три месяца на серьёзные изменения в работе, иначе завод закроется.
«Пару лет назад Пич был другим — уверенным в себе. Он не боялся наделять подчинённых большей ответственностью. Он давал людям свободу действий при условии, что они обеспечивали приличный конечный результат. [...] Когда кто-нибудь из консультантов говорил ему: „Для того чтобы люди работали продуктивно, им должно нравиться работать у нас“, Пич старался прислушаться к этим словам».
Из уверенного руководителя, который давал свободу действий своим подчинённым, Пич становится таким ↓
«Билл напоминает генерала, осознающего, что проигрывает битву, и отчаянно стремящегося победить, забыв о стратегии».
Как считаете, почему Билл стал таким? Это путь любого руководителя или шансы есть?
Давайте немного отдохнём? Голдратт ведь даёт нам затеряться в атмосфере 80-х, расследовании и семейных трудностях главного героя. Вот и мы не хотим бесконечно нагружать вас формулами.
Поговорим о довольно красочном образе менеджера: перед вами, господа, Билл Пич. Начальник главного героя, который является на завод, переворачивает там всё с ног на голову и даёт герою три месяца на серьёзные изменения в работе, иначе завод закроется.
«Пару лет назад Пич был другим — уверенным в себе. Он не боялся наделять подчинённых большей ответственностью. Он давал людям свободу действий при условии, что они обеспечивали приличный конечный результат. [...] Когда кто-нибудь из консультантов говорил ему: „Для того чтобы люди работали продуктивно, им должно нравиться работать у нас“, Пич старался прислушаться к этим словам».
Из уверенного руководителя, который давал свободу действий своим подчинённым, Пич становится таким ↓
«Билл напоминает генерала, осознающего, что проигрывает битву, и отчаянно стремящегося победить, забыв о стратегии».
Как считаете, почему Билл стал таким? Это путь любого руководителя или шансы есть?
Базовый план для менеджера
В предыдущем посте мы обсудили образ Билла Пича: его смелую, свободную версию, которую видел главный герой при знакомстве, и того Пича, которого мы встречаем на первых страницах книги. Нервного, ультимативного и несистемного.
Голдратт и здесь предлагает схему действий для тех, кто пришёл в качестве руководителя в новую компанию, и для тех, у кого расширился набор функций.
1. Организуйте встречу с сотрудниками и послушайте, о чём они говорят, что для них важно, какая атмосфера царит в коллективе. Голдратт советует проводить такой разговор в формате вопросов, а не заявлений в духе «Я ваш начальник, теперь всё будет вот так».
2. Поймите, чем занимается каждый отдел, узнайте важные детали его работы.
3. Зайдите со стороны проблем и задайте вопросы сотрудникам: какие проблемы в работе они видят? И главное: какие улучшения они сами могли бы предложить, какую инициативу каждый из них мог бы проявить?
4. Ознакомьтесь с тем, как весь процесс выглядит со стороны клиента.
С чего бы вы начали, если бы стали менеджером? Если вы в роли сотрудника, то какие бы действия со стороны нового руководства вы хотели бы видеть?
В предыдущем посте мы обсудили образ Билла Пича: его смелую, свободную версию, которую видел главный герой при знакомстве, и того Пича, которого мы встречаем на первых страницах книги. Нервного, ультимативного и несистемного.
Голдратт и здесь предлагает схему действий для тех, кто пришёл в качестве руководителя в новую компанию, и для тех, у кого расширился набор функций.
1. Организуйте встречу с сотрудниками и послушайте, о чём они говорят, что для них важно, какая атмосфера царит в коллективе. Голдратт советует проводить такой разговор в формате вопросов, а не заявлений в духе «Я ваш начальник, теперь всё будет вот так».
2. Поймите, чем занимается каждый отдел, узнайте важные детали его работы.
3. Зайдите со стороны проблем и задайте вопросы сотрудникам: какие проблемы в работе они видят? И главное: какие улучшения они сами могли бы предложить, какую инициативу каждый из них мог бы проявить?
4. Ознакомьтесь с тем, как весь процесс выглядит со стороны клиента.
С чего бы вы начали, если бы стали менеджером? Если вы в роли сотрудника, то какие бы действия со стороны нового руководства вы хотели бы видеть?
Процесс непрерывного улучшения
Итак, мы добрались до финиша, ура! Наконец-то можно посмотреть на ту самую систему ограничений Голдратта, о которой он рассказывает нам целых сорок глав.
Главный герой с командой вырабатывают план, по которому они будут двигаться теперь при работе как на собственном заводе, так и на других объектах.
1. Определите системное ограничение. При этом важно держать в голове мысль о том, что завод, компания, отдел или семья — это система, и нужно смотреть на неё как бы сверху. Мозгу захочется простых решений — не ведитесь.
2. Решите, как максимально эффективно использовать ограничения.
3. Согласуйте последующие действия с принятым решением по устранению ограничения. Думайте о продуктивности всей системы: скорее всего, придётся вмешаться в работу других элементов, но пусть это вас не пугает.
4. Если на предыдущем шаге система не стала работать эффективнее, то придётся применить больше усилий. Вложить больше денег, возможно, кого-то нанять или уволить — да, сложно, но возвращайтесь к вопросу: «Иду ли я к цели?»
5. Переходите к шагу №1, если текущее ограничение больше не тревожит систему.
Задача любого менеджера — проходить этот цикл на различных участках производственного процесса.
С помощью этого алгоритма вы ответите на вопросы:
1. Что изменить? (это ваши ограничения)
2. Как изменить? (работа с ограничениями)
3. На что изменить? («расширение» ограничений)
Такой он, процесс непрерывного улучшения. Как считаете, применим ли этот алгоритм в любом деле?
Итак, мы добрались до финиша, ура! Наконец-то можно посмотреть на ту самую систему ограничений Голдратта, о которой он рассказывает нам целых сорок глав.
Главный герой с командой вырабатывают план, по которому они будут двигаться теперь при работе как на собственном заводе, так и на других объектах.
1. Определите системное ограничение. При этом важно держать в голове мысль о том, что завод, компания, отдел или семья — это система, и нужно смотреть на неё как бы сверху. Мозгу захочется простых решений — не ведитесь.
2. Решите, как максимально эффективно использовать ограничения.
3. Согласуйте последующие действия с принятым решением по устранению ограничения. Думайте о продуктивности всей системы: скорее всего, придётся вмешаться в работу других элементов, но пусть это вас не пугает.
4. Если на предыдущем шаге система не стала работать эффективнее, то придётся применить больше усилий. Вложить больше денег, возможно, кого-то нанять или уволить — да, сложно, но возвращайтесь к вопросу: «Иду ли я к цели?»
5. Переходите к шагу №1, если текущее ограничение больше не тревожит систему.
Задача любого менеджера — проходить этот цикл на различных участках производственного процесса.
С помощью этого алгоритма вы ответите на вопросы:
1. Что изменить? (это ваши ограничения)
2. Как изменить? (работа с ограничениями)
3. На что изменить? («расширение» ограничений)
Такой он, процесс непрерывного улучшения. Как считаете, применим ли этот алгоритм в любом деле?
Сессия по Голдратту
Завтра, 25 апреля, мы ждём вас на онлайн-встрече, чтобы обсудить книгу Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения».
Немного о формате и правилах:
1. Обсуждение пройдёт в формате фасилитационной сессии. Это значит, что вас будет много, и для удобства мы разделим вас на небольшие группы, чтобы все смогли высказаться.
2. Мы запланировали встречу на 1,5–2 часа — кажется, этого будет достаточно для обсуждения.
3. Если по ходу чтения у вас появились вопросы и темы, которые хотелось бы поднять, — приносите. Это здорово поддержит встречу.
4. Мы попросим вас заходить под вашим именем, с включёнными камерой и микрофоном, поэтому желательно быть в этот момент не в метро. Зачем нам это? Мы хотим создать сообщество, в котором люди могут познакомиться и пообщаться, а это сложно сделать, когда не видишь лица собеседника и не понимаешь, как его зовут. Всё ради вас (и нас).
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения»
Время: 25.04 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/86166272347
Идентификатор конференции: 861 6627 2347
Сохраняйте ссылку в календарики и приходите разговаривать о книге уже завтра.
Если придёте, ставьте — ❤️
Если не сможете — 🌚
Завтра, 25 апреля, мы ждём вас на онлайн-встрече, чтобы обсудить книгу Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения».
Немного о формате и правилах:
1. Обсуждение пройдёт в формате фасилитационной сессии. Это значит, что вас будет много, и для удобства мы разделим вас на небольшие группы, чтобы все смогли высказаться.
2. Мы запланировали встречу на 1,5–2 часа — кажется, этого будет достаточно для обсуждения.
3. Если по ходу чтения у вас появились вопросы и темы, которые хотелось бы поднять, — приносите. Это здорово поддержит встречу.
4. Мы попросим вас заходить под вашим именем, с включёнными камерой и микрофоном, поэтому желательно быть в этот момент не в метро. Зачем нам это? Мы хотим создать сообщество, в котором люди могут познакомиться и пообщаться, а это сложно сделать, когда не видишь лица собеседника и не понимаешь, как его зовут. Всё ради вас (и нас).
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Элияху Голдратта «Цель: процесс непрерывного улучшения»
Время: 25.04 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/86166272347
Идентификатор конференции: 861 6627 2347
Сохраняйте ссылку в календарики и приходите разговаривать о книге уже завтра.
Если придёте, ставьте — ❤️
Если не сможете — 🌚
Вторая встреча Клуба читателей бизнес-литературы состоялась — ура! 🙌
Обсудили «Цель» Голдратта, насколько зацепила книга и что из неё можно забрать в обычную жизнь. Оказалось, и зацепила, и уже пошли изменения. Выяснили, что «Цель» про жизнь в целом, а не только про работу на заводе.
Для кого-то книга стала крутой находкой последнего времени — мы рады разделить с вами такое событие!
Спасибо всем, кто пришёл — мы много раз это сказали на сессии и повторим тут: вы очень крутые💞
Как и обещали, отдаём саммари, где мы зафиксировали основные инструменты и докинули дополнительные материалы (внутри классный подкаст, послушайте) → Забрать саммари
Что дальше? Мы с вами увидимся уже в понедельник, 29 апреля.
По традиции: новый месяц — новая книга.
Stay tuned🙌
Обсудили «Цель» Голдратта, насколько зацепила книга и что из неё можно забрать в обычную жизнь. Оказалось, и зацепила, и уже пошли изменения. Выяснили, что «Цель» про жизнь в целом, а не только про работу на заводе.
Для кого-то книга стала крутой находкой последнего времени — мы рады разделить с вами такое событие!
Спасибо всем, кто пришёл — мы много раз это сказали на сессии и повторим тут: вы очень крутые
Как и обещали, отдаём саммари, где мы зафиксировали основные инструменты и докинули дополнительные материалы (внутри классный подкаст, послушайте) → Забрать саммари
Что дальше? Мы с вами увидимся уже в понедельник, 29 апреля.
По традиции: новый месяц — новая книга.
Stay tuned
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня, 29 апреля, начинаем читать — Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия». О книге и теме месяца без спойлеров Родион рассказывает на видео.
Читаем вместе весь месяц, мы публикуем посты с полезными инструментами, а в конце месяца встречаемся на онлайн-сессии для общего обсуждения.
Дату выбираете вы. Голосование → в следующем посте.
Ссылки на книгу не будет, простите. Румельт в 2024 году как доллар по 60, поэтому предлагаем в комментариях организовать пункт помощи и обмен электронной версией, если кто-то не найдёт для себя экземпляр.
После созвона каждого ждёт саммари книги, а дальше «новый месяц — новая книга».
Читаем вместе весь месяц, мы публикуем посты с полезными инструментами, а в конце месяца встречаемся на онлайн-сессии для общего обсуждения.
Дату выбираете вы. Голосование → в следующем посте.
Ссылки на книгу не будет, простите. Румельт в 2024 году как доллар по 60, поэтому предлагаем в комментариях организовать пункт помощи и обмен электронной версией, если кто-то не найдёт для себя экземпляр.
После созвона каждого ждёт саммари книги, а дальше «новый месяц — новая книга».
Онлайн-сессию по «Стратегии» Румельта проводим
Final Results
35%
30.05 (четверг) 18:30
32%
31.05 (пятница) 18:30
32%
1.06 (суббота) 11:00
Онлайн-сессия по Румельту
Что ж, вы выбрали своего бойца: встречаемся ровно через месяц 30.05 в 18:30. Отправляем всех отдыхать и читать Румельта🍄
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
Время: 30.05 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/82440664029
Идентификатор конференции: 824 4066 4029
Сохраняйте ссылку в календари и приходите — будем всех ждать!
Что ж, вы выбрали своего бойца: встречаемся ровно через месяц 30.05 в 18:30. Отправляем всех отдыхать и читать Румельта
Тема: Книжный клуб, онлайн-сессия по книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
Время: 30.05 с 18:30 до 20:30 мск
Ссылка на конференцию: https://us06web.zoom.us/j/82440664029
Идентификатор конференции: 824 4066 4029
Сохраняйте ссылку в календари и приходите — будем всех ждать!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Плохая стратегия
Румельт уверен, что плохих стратегий намного больше, чем хороших. Они живут своей жизнью и по своим логическим законам. При плохой стратегии нет попыток проанализировать возникающие сложности, а лидер считает, что негативные мысли только вредят общему делу.
Признаки плохой стратегии:
— «Вода»: сложные термины, абстрактные разговоры и блуждание вокруг да около.
— Неспособность выявлять и решать проблемы: если нельзя выявить проблему, то нельзя оценить стратегию и улучшить её.
— Подмена стратегии целью. Об этом мы говорили в предыдущем посте.
— Плохие стратегические подцели: цели считаются плохими, когда не решают важных вопросов или недостижимы.
Пример плохой стратегии в системе образования: многие учебные заведения преуспели в принятии стандартов, постановке целей и плановых показателей, но оказались бессильны понять причины плохой успеваемости своих учеников.
Если плохая стратегия — это «улучшить успеваемость учеников», то как бы звучала хорошая стратегия?
Румельт уверен, что плохих стратегий намного больше, чем хороших. Они живут своей жизнью и по своим логическим законам. При плохой стратегии нет попыток проанализировать возникающие сложности, а лидер считает, что негативные мысли только вредят общему делу.
Признаки плохой стратегии:
— «Вода»: сложные термины, абстрактные разговоры и блуждание вокруг да около.
— Неспособность выявлять и решать проблемы: если нельзя выявить проблему, то нельзя оценить стратегию и улучшить её.
— Подмена стратегии целью. Об этом мы говорили в предыдущем посте.
— Плохие стратегические подцели: цели считаются плохими, когда не решают важных вопросов или недостижимы.
Пример плохой стратегии в системе образования: многие учебные заведения преуспели в принятии стандартов, постановке целей и плановых показателей, но оказались бессильны понять причины плохой успеваемости своих учеников.
Если плохая стратегия — это «улучшить успеваемость учеников», то как бы звучала хорошая стратегия?
Ядро стратегии
Хорошая стратегия — это согласованные меры, подкреплённые веским основанием. Ядро хорошей стратегии включает в себя постановку диагноза, направляющую политику и согласованные меры.
1. Постановка диагноза — на этом этапе необходимо определить или объяснить природу проблемы. → Задайтесь вопросом «Что происходит?» и ответьте максимально развёрнуто, так вы обозначите поле деятельности.
2. Направляющая политика — это общий подход, выбранный для преодоления тех проблем, которые вы нашли на этапе постановки диагноза. Направляющая политика «не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем. Скорее она определяет метод исправления ситуации».
3. Согласованные меры — это чётко скоординированные этапы, которые вырисовываются из выбранного вами курса.
Простой пример от Румельта: врач анализирует симптомы пациента и его историю болезни, ставит диагноз и определяет заболевание. Это «постановка диагноза». Тактика лечения — это «направляющая политика». А предписания по поводу диеты и лекарств — «согласованные меры».
Ну что, интимный вопрос: покажете нам своё ядро?
Хорошая стратегия — это согласованные меры, подкреплённые веским основанием. Ядро хорошей стратегии включает в себя постановку диагноза, направляющую политику и согласованные меры.
1. Постановка диагноза — на этом этапе необходимо определить или объяснить природу проблемы. → Задайтесь вопросом «Что происходит?» и ответьте максимально развёрнуто, так вы обозначите поле деятельности.
2. Направляющая политика — это общий подход, выбранный для преодоления тех проблем, которые вы нашли на этапе постановки диагноза. Направляющая политика «не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем. Скорее она определяет метод исправления ситуации».
3. Согласованные меры — это чётко скоординированные этапы, которые вырисовываются из выбранного вами курса.
Простой пример от Румельта: врач анализирует симптомы пациента и его историю болезни, ставит диагноз и определяет заболевание. Это «постановка диагноза». Тактика лечения — это «направляющая политика». А предписания по поводу диеты и лекарств — «согласованные меры».
Ну что, интимный вопрос: покажете нам своё ядро?
Одна из целей «КЧбЛ» — нетворкинг и полезные знакомства. Мы точно знаем, что вы классные, интересные ребята, и нам хочется узнать вас получше. Может, среди вас даже найдутся эксперты, которые захотят прочитать лекции в нашем клубе — с радостью предоставим вам такую возможность.
Немного о нас ↓
✨ Настя Иванова: «В прошлом я преподка по английскому, сейчас переводчица и редакторка в издательствах и „Палиндроме“ — работаю с текстами и делаю так, чтобы в художественных книжках персонажи не рычали на каждой второй странице (а они это делают, особенно в переводной литературе).
В клубе отвечаю за текстовое сопровождение канала и вот эти эмоджи в постах с бегающей лисицей🙌 В свободное от работы время (ха!) занимаюсь тем же — читаю, только лёжа».
✨ Родион Скрябин: «Автор неизмеримого количества курсов про контент-маркетинг и бренд-медиа, а также идейный вдохновитель этого книжного клуба. Иногда объясняю Насте, как выглядят процессы изнутри, — такой вот у нас здесь симбиоз.
В свободное время (тут тоже ха!) играю в сквош или шахматы и бесконечно учусь, поэтому, помимо того, что я медиаменеджер и CEO Палиндрома, я ещё транзактный аналитик (TA 101 EATA) и коуч (CCE ICF)».
Ваша очередь! Пишите, кто вы, как проводите свободное время и в чём вы эксперт?
Немного о нас ↓
В клубе отвечаю за текстовое сопровождение канала и вот эти эмоджи в постах с бегающей лисицей
В свободное время (тут тоже ха!) играю в сквош или шахматы и бесконечно учусь, поэтому, помимо того, что я медиаменеджер и CEO Палиндрома, я ещё транзактный аналитик (TA 101 EATA) и коуч (CCE ICF)».
Ваша очередь! Пишите, кто вы, как проводите свободное время и в чём вы эксперт?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Средства воздействия
Итак, мы постепенно вкатываемся в хорошую стратегию, вернее, в благоприятные для неё условия. Красивая цитата сегодняшнего поста: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир», и к точке будет прилагаться рычаг, в нашем случае — стратегический.
Больше терминов богу терминов! Стратегический рычаг возникает на стыке трёх факторов → умения прогнозировать, определения поворотного момента, концентрации.
1. Прогнозирование — это умение предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Никакой шизотерики, вам не нужно быть экстрасенсом. Румельт пишет: «речь идёт лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие».
2. Поворотный момент — это точка, в которой ваше средство воздействия принесёт максимальную пользу. Опытный стратег чувствует дисбаланс или неустойчивость ситуации, естественную или искусственную.
3. Концентрация — это ограничение целей, когда ваше внимание направлено только на то, что даст результат. Есть такой «пороговый эффект», когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему. То есть усилия ниже этого уровня уже не дадут результата. Так вот, когда вы ограничиваете цели и концентрируетесь на главном, результат ваших усилий — это комбинация ограничений с пороговым эффектом.
Давайте приведём понятные примеры в комментариях? Особенно на концентрацию и пороговый эффект.
Итак, мы постепенно вкатываемся в хорошую стратегию, вернее, в благоприятные для неё условия. Красивая цитата сегодняшнего поста: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир», и к точке будет прилагаться рычаг, в нашем случае — стратегический.
Больше терминов богу терминов! Стратегический рычаг возникает на стыке трёх факторов → умения прогнозировать, определения поворотного момента, концентрации.
1. Прогнозирование — это умение предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Никакой шизотерики, вам не нужно быть экстрасенсом. Румельт пишет: «речь идёт лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие».
2. Поворотный момент — это точка, в которой ваше средство воздействия принесёт максимальную пользу. Опытный стратег чувствует дисбаланс или неустойчивость ситуации, естественную или искусственную.
3. Концентрация — это ограничение целей, когда ваше внимание направлено только на то, что даст результат. Есть такой «пороговый эффект», когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему. То есть усилия ниже этого уровня уже не дадут результата. Так вот, когда вы ограничиваете цели и концентрируетесь на главном, результат ваших усилий — это комбинация ограничений с пороговым эффектом.
Давайте приведём понятные примеры в комментариях? Особенно на концентрацию и пороговый эффект.