Текущее состояние

Последняя неделя года и один из завершающих постов про личное стратегирование. Стратегия – это ответы на три вопроса: "зачем", "что" и "как"? "Зачем" – это миссия и ценностное предложение; "что" – это видение и цели; "как" – это про самое важное в личной стратегии — приоритеты. Казалось бы, ну и говорим про приоритеты. Но нет, чтобы ответить на вопрос “как” сначала надо понять нашу старторвую точку: где мы находимся на текущий день? И конец года отлично подходит для этого — рефлексия того, как прошел год — одно из самых популярных действий под елочкой🎄

Мы не будем сверхоригинальными и предложим нафталиновую классику, которая работает. Можно использовать колесо баланса (как мы уже упоминали в одном из прошлых постов). Алгоритм по оценке текущего состояния довольно прост.

Шаг 1: посмотрите на колесо баланса и все категории. Оцените их от 0 до 10, где 0 - все плохо, а 10 - категория выглядит идеально для прошедшего года, и вы не знаете как ее улучшить. Очень важно: обычно на 10 смотрят как на нечто идеальное. Но попробуйте оценить факты. Например, если вы не творческий человек и осознанно не хотите заниматься творчеством, то, возможно, 10 для вас — это и есть отсутствие творчества в 2024?

Шаг 2: посмотрите на ваше видение и сопоставьте его с важнейшими категориями, которые помогут его достичь. Если каких-то категорий в видении нет - подумайте, а стоит ли их отразить? Действительно ли они вам нужны или это чьи-то чужие категории? Ваши сильные и слабые стороны — это не абстракция, а всего-лишь то, что подходит и не подходит под видение, о котором мы говорили раньше.

Некоторые категории, например, здоровье, в принципе являются фундаментальными, так как без него, видение, скорее всего, достичь будет затруднительно. Но вот другими мы можем управлять как хотим.

И помните: стратегия — это всегда про отказ. Постарайтесь понять, был ли фокус, например, на работе или учебе, подсознательным отказом от отдыха, отношений или здоровья. Когда-то эта мысль заставила нас по-новому взглянуть на свои приоритеты.

Шаг 3: какие из важных для видения категорий у вас находятся на неудовлетворительном уровне? Они станут частью приоритетов, о которых мы еще поговорим

Шаг 4: по каждой из приоритетных категорий напишите следующее:
- где я сейчас нахожусь? Как категория выглядит?
- Как выглядит 10 для меня в 2024-25? Это может сопоставить с системой сбалансированных показателей, о которых мы говорили пару постов назад
- что мне мешает продвигаться к 10?
- что мне помогает продвигаться к 10?
- могу ли и хочу ли я прыгнуть еще выше?

Таким образом вы поймете текущее состояние и над чем вам необходимо работать в ближайшем будущем, чтобы достичь своего видения. Если вам кажется, что это всё скучно и «да я и так все это знаю, не нужно мне это записывать», все равно запишите. Скорее всего, вы понимаете в общих чертах, и переложив на бумагу свои мысли, вы можете обратить внимание на новые детали.

Шаблоны для заполнения - в презентации. А в следующий раз мы поговорим про приоритеты и это будет еще в этом году🔮

Про приоритеты

Итог стратегии, в том числе и личной, это понимание своих первых шагов: планов, с чего начать, и необходимых для этого ресурсов. Все было бы просто, если бы ресурсы были безграничными, но мир чуть сложнее. И, чтобы в новогоднем обнулении не забыть про это, важно выбрать приоритеты. Про это и поговорим в последнем фрейме для личной стратегии.

Приоритеты связывают будущее состояние (видение) и текущее. Идеальная последовательность формулировки стратегии: будущее (точка Б) - настоящее (точка А) - приоритетные направления (как). Вопрос, который нужно себе задать при формулировке приоритетов, всего один: что действительно поможет мне достигнуть видения, учитывая мое текущее состояние? Дальше любые ответы подходят.

Всего приоритетных проектов обычно не больше 15-20 (максимум) и они все отвечают на вопрос «как я достигну видения?». При этом эти 15-20 проектов удобно группировать. Обычно мы советуем использовать до 4-6 приоритетных направлений. Если нужна структура, можно оттолкнуться от структуры видения, которое мы описывали в пятом фрейме. Мы описывали приоритеты ровно так. Пример, как всегда, в презентации.

Последние или первые дни года мы всегда описываем приоритеты на год грядущий и сверяем статус по прошлогодним. Очень помогает оставаться в фокусе. Завтра поделимся итогами и соберем все личное стратегирование вместе, а пока можно заполнить новый фрейм🔮

Личная стратегия: гайд от futureproof

В течение более 3 месяцев мы публиковали здесь гайд, как формулировать личную стратегию. Собираем все в одном месте и напоминаем, что алгоритм состоит из трех вопросов: «зачем я делаю то, что я делаю», «что будет результатом моей деятельности через некоторое время» и «как я достигну этих результатов». Не важно, формулируете вы свою стратегию на год или 80 лет, под елочкой или под пальмой, в жаре, холоде или даже межсезонье. Этот гайд подойдет в любое время года. Совет начинающим у нас только один — начать. А если захотите начать, эти фреймы помогут сделать все системнее:

Введение и идея личной стратегии

Часть 1: зачем?
Фрейм 1: ценностное предложение
Фрейм 2: ценности
Фрейм 3: миссия

Часть 2: что?
Фрейм 4: BHAG, амбиция
Фрейм 5: декомпозиция амбиций до целей
Фрейм 6: сценарии жизни

Часть 3: как?
Фрейм 7: текущее состояние
Фрейм 8: приоритеты

В презентациях есть примеры и более детальные инструкции. Примерное время заполнения: от 2 часов. В основу последовательности фреймов легли наши сессии с клиентами по личной и корпоративной стратегии. И помните, что нет плохих личных стратегий, есть только те, которые отзываются или не отзываются вам.

Сохраняйте, делитесь и ставьте реакции, если полезно, нам будет приятно. А еще мы будем рады обратной связи здесь или в личку. С наступающим новым стратегическим циклом!🔮

Проверяем свою стратегию

Сезон вокруг нового года — классический период для формулировки стратегий: личных и корпоративных. И, если вы вошли в первые рабочие дни с готовой стратегией, то самое время проверить ее. Долгое время думали над легким способом проверить качество своей стратегии, оказалось, что не одни — Сергей Предко, вот, например, написал замечательный пост про это.

У нас появилась еще более простая идея — оттолкнуться от синонимов к слову стратегия.

Синонимы стратегии — фокус и трансформация

Почему это важно?

◼️ Фокус. Если в вашей стратегии нет фокуса, т.е., вы не отказываетесь ни от чего, скорее всего, там либо написаны банальные вещи, либо слишком объемные. Это будет сложно для реализации или восприятия стейкхолдеров.

Для проверки фокусности есть тест на банальность, который прекрасно изложил Евгений Теруков. Смысл в том, чтобы добавить частицу «не» и как раз проверить, есть ли в идее отказ от чего-то. Если фраза с частицей «не» не имеет смысла, она банальна. Возьмем пару примеров личной стратегии:

• «Быть счастливым и есть, что захочу». Это банальная стратегия, потому что фраза «не быть счастливым и не есть, что захочу» вряд ли имеет смысл. Вряд ли найдется кто-то, кто не хочет быть счастливым и есть все, что захочет. Здесь не подразумевается отказ от чего-либо.
• А вот фраза «Быть счастливым и есть, что захочу, вместо того, чтобы считать калории и париться о теле» — это уже небанальная стратегия. Здесь мы подчеркиваем отказ от того, чтобы считать калории и думать об эффектах на тело/здоровье.

На самом деле неявный отказ есть почти всегда. Просто не всегда мы его признаем и отдаем себе отчет о его существовании. Мы писали о 4-6 приоритетах, конкретных метриках и других лайфхаках о том, как изначально сформулировать стратегию конкретнее. Но идея, которая стоит за всеми этими правилами — фокус и отказ. Если в вашей стратегии нет фокуса, вас может разорвать на разные неважные задачки. Фокус — основа run части вашей стратегии.

◼️ Трансформация. Трансформация — основа change части вашей стратегии. Стратегия «продолжать все как было» — хороша только если вас абсолютно (т.е. на 100%) устраивает, как все работает. Так может быть, но на практике это означает, что не учитывается будущий контекст, так как создатель стратегии предполагает, что все будет как прежде. Чтобы избавиться от этой иллюзии бывает полезно задать себе 3 вопроса: «что произойдет?», «что это значит?», «что я с этим сделаю?». Спрашивая эти вопросы регулярно, можно повысить качество своей рефлексии и принятых решений.

Как это использовать?

Так как синонимы стратегии — фокус и трансформация, вы можете проверить свою стратегию на банальность и сфокусированность и спросить себя, достаточно ли в ней изменений. Оценки, конечно, субъективные, но они помогают отрефлексировать ваш опыт и понять, насколько результат стратегирования действительно такой, как вы хотели. Попробуйте ответить на следующий набор вопросов:
1. От чего я отказываюсь, преследуя эту стратегию? Возможно, от каких-то идей, продуктов, времени на что-то или свободы выбора.
2. Достаточно ли я сфокусирован(а)? Помогают ли мои приоритеты достичь ключевых целей и не слишком ли разные цели? Обычно приоритетных проектов до 15, а приоритетных направлений до 6
3. Какие проекты изменений подразумеваются в мой стратегии? Что я буду менять в будущие периоды? Соотносятся ли они с контекстом и трендами

Эти два простых синонима уже легли в основу нашей адаптации контента по стратегии. В ближайшее время поделимся, что нового придумали в стратегии на 2025 год и еще набором инструментов для тех, у кого готовы ответы на ключевые фреймы. А пока с наступившим новым стратегическим циклом!🔮

Личная и корпоративная стратегия

Несколько раз в год я (Егор) провожу модули в EMBA и открытые программы по стратегии. Очень люблю это время, потому что на 4 дня погружаешься в процесс диалога с 50+ успешными людьми и об алгоритмах, и о философии. Местами даже непонятно про бизнес, про жизнь или вообще мироздание. И ты проживаешь этот процесс вместе с группой, проходя и личные процессы тоже, рефлексируя об опыте, который прожил. В продолжение прошлой публичной рефлексии, решил не нарушать традиций, и поделиться новым эпизодом. Благодарен группе за прекрасные мысли, атмосферу и совместный опыт.

Мой прошлый модуль по стратегии в EMBA был в сентябре, когда жизнь бурлит, за месяц до второго марафона и в самый деловой сезон. А этот модуль выпал на январь, на первую полноценную рабочую неделю, и поэтому контекст совсем другой. Возможно поэтому в период великого обновления и обнуления после январских праздников, мы особенно много говорили про связку личного и корпоративного.

Несколько хайлайтов:
1. Ты не растешь до уровня своих целей, а падаешь до уровня базовых систем. Если у тебя амбициозные цели, но нет дисциплины и выстроенной структуры и системы процессов, в момент тестирования ты не покажешь запланированный результат. Ты покажешь результат, к которому готов организм или компания. Если ты запланировал пробежать марафон, но не тренируешься, организм может и не достичь целей. Если ты поставил себе цель вырасти в 10 раз, но люди остались те же (без обучения, смены компетенций, расширения штата или другого редизайна организации), есть шанс не добежать. Забрал себе еще более явную связку орг. дизайна и стратегии + дисциплины и стратегии.
2. Ценности = фильтр для выбора компаний, клиентов и людей. Ценности и есть наши решения. Проверьте корреляцию своих и корпоративных ценностей. Не обязательно иметь совпадения, но важно не иметь противоречий.
3. Не надо тащить все ценности в бизнес. Некоторым ценностям нормально быть реализованными вне компании. Если ты авантюрист в бизнесе, ценность которого заточена на обеспечении стабильности (например, управление инфраструктурой ИТ платформ), возможно, лучше найти авантюрное хобби, чем играться с продуктами или сервисами.
4. Жизнь — это не только работа. Но работа должна быть наполнена жизнью. У бизнеса обычно объемная стратегия, требующая части жизни людей, но и у работников жизнь наполнена не только работой. Бизнес может быть не только про финансовый результат, но и про другие метрики (например, наслаждение процессом или вовлеченность/интерес сотрудников).
5. Все, что мы не меняем, мы выбираем. Просто оставлю без лишних комментариев.

Это про стратегию. Это и не только про стратегию🔮

Сценарии российского бизнеса 2026+

Мы всегда стараемся возвращаться из затишья с полезностями и сегодня хотим поделиться сценариями российского бизнеса на ближайшие пару лет.

Какие сценарии выделяет российский бизнес на весну 2025 года?

2 ключевые неопределенности, на которые смотрят на горизонте 2 лет (до 2026+ года) — это регулирование и потребительский спрос. Детали в презентации. На пересечении получается 4 сценария:
• Российское чудо — повышение привлекательности российского рынка и предложений, в том числе и на международной арене.
• Национальные чемпионы — развитие крупнейших и сильнейших компаний с фокусом на национальные приоритеты.
• Сушите весла — усиленная оптимизация бизнеса из-за недостаточной маржинальности классических бизнес-моделей
• Back to 90s — расцвет предпринимательства (в т.ч. теневого) и возврат международных компаний

Откуда мы взяли информацию?

Мы проводим сессии сценарного планирования регулярно в рамках обучения или страт. сессий и время от времени консолидируем картинку того, куда смотрят абсолютно разные российские компании. Эта презентация — результат нашей рефлексии 100+ сессий и дополнительной аналитики.

Как это использовать?

Посмотрите, в каких сценариях ваша бизнес-модель не работает и подумайте, что вы можете сделать, чтобы подготовиться к разным вариантам будущего. Адаптируйте сценарии своего бизнеса под различный контекст. Подумайте, какие развилки релевантны для вас и как вы можете использовать их (напр., развитие технологий или возврат международных компаний).

Зачем мы это делаем?

Мы верим, что мир будет лучше, если люди будут осознанно делиться наблюдениями и рефлексией. А еще мы небольшое консалтинговое бюро, которое всегда открыто к сотрудничеству или партнерству. Ну а в этом канале мы стартуем новый период, где мы будем делиться нашими соображениями о том, куда идет мир и как с этим можно работать. Можете ожидать по несколько постов в неделю и новости о новом канале совсем скоро🔮

Марафонская компания

«Марафон — это человечность в лучшем виде». Почему тогда мы не строим такие компании?

Мы всегда пытаемся вернуться с чем-то большим и громким и постоянно наступаем на те же грабли: затягиваем молчание и уходим из системных постов. А коммуникации, между прочим, один из стратегических проектов. Поэтому возвращаемся с майских с рефлексией и дальше выходим на нормальную коммуникацию.

За последние 5 месяцев наша компания выросла в несколько раз. У нас появилась стабильная команда, серьезные продукты и много-много-много приятных и сложных моментов: от факапов до побед. Но самое главное, мы начали строить культуру команды. И так совпало, что этот период выпал на начало бегового сезона.

За последние 3 года наше взаимодействие (Егора и Кати) часто включало бег: Егор бегает забеги от 5к до ультры, а Катя поддерживает его. Когда ты выходишь на забег, можно много фокусироваться на цифрах: время, темп, объемы подготовки. Но самое главное — это атмосфера, которая царит в день забега. Тысячи людей бросают себе вызов, готовятся месяцами и выходят на дистанцию достигать своих амбиций. Сотни волонтеров отдают себя, чтобы подавать воду, бананы и апельсины на пунктах питания и помогать тем, кому тяжело. Тысячи незнакомых болельщиков выходят вдоль дистанции и болеют за бегунов как в последний раз вплоть до самого последнего финишера, которого всегда встречают не тише победителя.

А ведь то же самое происходит и в бизнесе. Бизнес появляется, потому что кто-то бросает себе вызов и идет за своей амбицией. Сотрудники, клиенты и другие важные стейкхолдеры присоединяются к этой амбиции как волонтеры и болельщики или бегуны. И, как и в беге, мы часто забываем про атмосферу, излишне фокусируясь на цифрах.

Строя компанию, мы договорились постараться создать марафонскую атмосферу и культуру. Вывели для себя несколько базовых правил:
1. Ставить амбициозные цели, но подходить к ним разумно и с системной подготовкой, устраивая дни отдыха.
2. Поддерживать, праздновать, радоваться, хвалить и поощрять всех причастных на всем пути, а не только на финише.
3. Напоминать себе и другим, что консалтинг, образование и другая интеллектуальная работа — это, как и марафон, непредсказуемый и сложносоставной процесс, поэтому спокойнее относиться к трудностям и победам. Часто это стечение обстоятельств, а не только результаты подготовки.
4. Ставить дисциплину и постоянство выше одноразовых усилий.
5. Планировать большие события как забеги (запуски, большие проекты и др)
6. Помнить, что у каждого свой забег, и чаще напоминать о своем «зачем»
7. Не забывать делиться путем, даже если тренировка в страве пост набирает 3 лайка
8. Помнить, что иногда может быть тяжело или наоборот очень легко без объяснимых причин

Честно, построение такой культуры — рисковая и сложная затея. Но как по-другому, когда очень хочется) Пишем этот пост по 3 причинам:
1. Помните, что каждый бизнес — свой марафон и вы можете поддержать их как болельщики
2. Мы будем делиться своими «подготовками» и совсем скоро запускаем наш бизнес-канал (stay tuned). Так же как каждый крик поддержки помогает марафонцу, каждый причастный помогает бизнесу
3. Возможно, что-то из этих наблюдений поможет и вам

В ближайшее время запускаем второй канал и новый сезон better future, а пока уходим в последний длинный майский выходной с чувством любви и благодарности к команде, подписчикам, клиентам и всем причастным и красивым рилзом из запрещенной соцсети🔮

Смысловая стратегия

За последние три недели поучаствовали в большом количестве мероприятий, где обсуждали будущее, а недавно наткнулись на пост Дениса Конанчука о вехах развития менеджмента. В целом, согласились и решили внести свою лепту в эту дискуссию:

0️⃣ Стратегия и менеджмент почти всегда начинается с абстракции.
Ключевые вопросы: зачем я это строю? Что я строю и не строю? Как я это построю?
Пример: быть здоровым и счастливым

1️⃣ Стратегия 1.0 — это про то, как превратить это в сбалансированную и оцифрованную систему.
Фреймы: КПЭ, OKR, цели по SMART или системе сбалансированных показателей.
Ключевой вопрос: как я это измеряю?
Ключевая философия — управлять можно тем, что можно измерить.
Пример: это уже не просто быть здоровым и счастливым, а поставить четкие измеримые показатели по HRV, VO2Max, эмоциям и другим метрикам на понятном горизонте.

2️⃣ Стратегия 2.0 — это про ценность.
Фреймы: ценности, ценностное предложение, миссия, фокус в стратегии, и другие конструкции вокруг ценности.
Ключевой вопрос: для чего я это делаю?
Ключевая философия — если что-то создается, значит это кому-нибудь нужно.
Пример: это уже не про метрики, а про то, что будет за «здоровьем и счастьем» — родить детей, дожить до 80+ лет, создать надежную базу для себя и родных.

3️⃣ Стратегия 3.0 — это про смыслы.
Фреймы: пока появляются.
Ключевой вопрос: что это значит для меня и почему мы в это верим?
Ключевая философия — управляется то, в чем люди видят смысл.
Пример: здесь мы снова фокусируемся на «здоровье и счастье», но идем не в первый уровень погружения, а во второй-третий-четвертый и пытаемся операционализировать стратегию.

Но самая магия происходит не когда ты выбираешь, какая стратегия тебе подходит, а когда ты комбинируешь эти подходы вместе: и используешь метрики, и формируешь ценность, и задумываешься о смыслах. Мы в futureproof работаем именно над такой комбинацией. Фрейм, который может помочь разложить стратегию со всех сторон в презентации ниже. А в ближайшее время мы расскажем про некоторые детали этой классификации.

P.S.: кстати, смысловое управление — одна из бизнес-возможностей better future 2025. А пока можно почитать прошлую версию🔮

Про ценности

За последние 3 недели, примерно с середины мая, у нас какая-то нескончаемая череда проектов про ценности и культуру как неотъемлемую часть стратегии. И нам это очень нравится. Решили поделиться набором инсайтов с преподавания, стратегических сессий, SELF Forum и проведенных диагностических игр по культуре компании. Тем более, что сессии были с разными лидерами индустрий, преподавание на EMBA и открытой программе по стратегии в Сколково, а игры с очень разными командами — от техногигантов до ритейла. Набор мыслей и инсайтов:

1. Ценности есть всегда. Это то, как мы ведем себя. В первый раз их не надо формулировать, их надо описывать. Делали набор проектов по ценностям, почти всегда это этнография, интервью и прочее.
2. Ценности можно менять когда они формализованы. Через рефлексию, трансформационный опыт, смену окружения. Это сложный путь, иногда вполне выход в лидерскую позицию, но иногда это помогает в достижении стратегических целей.
3. Нам бывает сложно признаться себе в ценностях, если они не про социально приемлемые вещи. Иногда людям тяжело сказать себе, а тем более другим, что их ценность, например, «большие деньги» или «рост любой ценой». За это могут осудить. Была прекрасная дискуссия с группой EMBA о культурном коде и историческом наследии стран и отпечатке на ценностях.
4. Ценности помогают найти тех, кто на них отзывается. Обратная сторона медали: если у вас ценность «большие деньги», то и к вам притягиваются те, у кого такие ценности. А значит и платить придется немало.
5. Насаженные ценности хуже, чем отсутствие их формализации. «Чужие» ценности стопорят развитие команд из-за сопротивления и саботажа.
6. Культура, организационный дизайн и ценности взаимосвязаны. Сначала диагностика, а потом работа с ценностями. Иначе системная работа заменяется фантазиями.
7. Уникальный продукт сложно сделать без самобытных ценностей. Это не единственный путь, но немало успешных компаний (Точка, Maison Kitsune, Додо, Брусника, Disney и др.) работают на основе уникальных ценностей.
8. Сейчас происходит рефокус на EVP (ценностное предложение для сотрудников, employee value proposition). Без четкого объяснения для чего вы нужны сотрудникам и почему к вам приходят определенные люди может быть сложнее нанимать заряженных людей.

Мы вот, нанимая сотрудников, наткнулись на то, что мы хорошая точка привлечения для тех, кто реализовался в своей индустрии и своем деле и хочет попробовать что-то новое: создавать интеллектуальный контент и продукты на его базе (от симуляций до стратегий), выходить в класс и изучать новые для себя рынки. Для тех, кто устал от одной интеллектуальной деятельности и хочет заняться другой. Так произошло с нами когда-то, и это ощущение мы заложили в основу компании. Осознавать свои ценности, на уровне человека или команды, бывает особенно важно, чтобы искать «свою стаю»🔮

Организационный дизайн по пятницам с futureproof

Запускаем новую рубрику, где будем рассказывать про организационный дизайн по пятницам. Спасибо Георгию из одной крупной FMCG компании за идею, озвученную на одном из наших обучений. Начнем здесь, продолжим в нашем корпоративном канале (подробности скоро).

Организационный дизайн — это концепция (проект) того, как работает организация на разных уровнях.

Сейчас это одна из самых популярных тем в компаниях, в том числе в ИТ-гигантах кремниевой долины и Китая. Компании часто не задумываются о своем орг. дизайне. Из-за этого появляется ступор: больше ресурсов не дает большего результата. Осознанное управление организационным дизайном и синхронизация стратегии и структуры, процессов и культуры — это то, что помогает компаниям оставаться устойчивыми к разным будущим шокам и захватывать возможности.

Самая легкая форма презентации организационного дизайна — спиральная динамика. При этом у нас своеобразный взгляд на спиралку, фокус здесь не на теории, а связке структуры, операционной модели и культуры. В ближайшие недели мы расскажем про разные примеры компаний с разными организационными дизайнами, а пока сама теория.

🤎Бежевая организация:
Цель: выживание
Образ: лес. Каждое дерево растет само по себе.
Идея: это организация, где каждая функция работает сама по себе в своей зоне. Нет объединения, а функции воспринимают друг друга в штыки.
Пример: стартапы, где все отвечают за все.

💜Фиолетовая организация:
Цель: объединение
Образ: племя. Вождь или совет вождей объединяет племя вокруг общей цели (обычно борьбы с угрозой или захвата возможности).
Идея: это организация, где происходит объединение функций. Обычно характеризуется поддержкой.
Пример: Apple Стива Джобса, где Стив объединял компанию вокруг своего видения.

❤️Красная организация:
Цель: масштабирование видения лидера
Образ: мафиозный клан. Харизматичный лидер выстраивает иерархию вокруг своих представлений о правильном.
Идея: это организация, где иерархия выстраивается вокруг личности лидера.
Пример: многие IT-гиганты сегодня (напр., FAMGA)

💙Синяя организация:
Цель: делать правильно
Образ: оркестр. Каждый участник играет по нотам и правилам.
Идея: это организация, где иерархия выстраивается вокруг правил и регламентов.
Пример: бюджетные организации, производственные холдинги

🧡Оранжевая организация:
Цель: вовлекать новаторов и делать индивидуальный прорыв
Образ: съемки кино. Появляется обратная связь режиссеру: актер может предложить свой взгляд на то, как надо снимать сцену
Идея: это организация, где из-за культуры вертикального диалога появляются неформальные связи.
Пример: некоторые FMCG компании (особенно из менее динамичных сегментов рынка)

💚Зеленая организация:
Цель: искать подобных
Образ: агент Смит в матрице. Не важно, какой из агентов настигнет Нео, главное настичь его.
Идея: организация здесь устроена горизонтально. Часто это принципы холократии и формирующихся команд для проектной деятельности
Пример: Тройка диалог, Patagonia

💛Желтая организация:
Цель: вовлекать разных
Образ: команда Бэнкси. Есть гипотеза, что это разные люди, которые имеют индивидуальный стиль, но объединены общей целью и стремлению к искусству
Пример: Maison Kitsune

🩵Бирюзовая организация:
Цель: развиваться самой по себе (как экосистема)
Образ: природа, где все элементы взаимосвязаны
Идея и пример: таких организаций мы не знаем, пока это миф.

В ближайшие недели мы обсудим примеры отдельных организационных дизайнов, поговорим, как они миксуются между собой в том числе и на разных уровнях в компаниях, а также расскажем про яркие кейсы работы с разными компаниями из нашей практики и поделимся инструментами диагностики и управления орг. дизайном.

А пока предлагаем вам подумать в комментариях: (1) почему лососевый орг.дизайн — тренд сезона, (2) какие похожие особенности есть у желтых, зеленых, бежевых и фиолетовых организаций и (3) что возможно в съемках кино, но невозможно в оркестре. Ответы на эти и любые ваши вопросы дадим в следующих постах или комментариях, если появятся интересные версии🔮

Диагностика организационного дизайна

Проекты по организационному редизайну — это одни из самых интересных проектов в консалтинговой практике, по крайней мере для нас. Ты смотришь на всю систему бизнеса: стратегию, операционную модель, ценности и культуру, мотивацию и полномочия людей, системы хранения и передачи знаний. Трансформировать это — одно удовольствие, потому что ты перестраиваешь системы целиком. Но диагностика для таких проектов — это дорого, долго и тяжело. А оформленных артефактов по всем этим аспектам довольно часто нет или они разрознены. Поэтому мы с командой долго думали, как сделать диагностику проще и быстрее. Так появилась идея симуляции по организационному дизайну futureproofing Say&Pay, которую мы совсем недавно превратили в первый цифровой продукт от futureproof.

futureproofing Say&Pay

Симуляция погружает участников команды в ситуацию, где им надо комплексно трансформировать компанию принимая решения по всем направлениям: операционке, продукту, маркетингу, HR, финансам. Ваша задача — навести порядок в платежном стартапе.

Зачем нужна симуляция?

Симуляция помогает продиагностировать, как команда сейчас принимает решения, на какие аспекты обращает внимание при принятии решений и в какой очередности производит трансформацию. На выходе получается комплексный взгляд на то, какого типа орг. дизайн у вашей команды в реальности. Сравнивали результаты по симуляции и более комплексную аналитику — сходилось.

Но даже если не использовать симуляцию как диагностический инструмент, на ее основе можно неплохо научиться ключевым идеям организационного дизайна и релевантным блокам. Сейчас используем ее и в обучении, и в диагностике, и просто чтобы весело провести время.

Если вы HR, руководитель в бизнесе, собственник, занимаетесь обучением и развитием или просто заинтересованы в развитии компании, все детали в презентации. По любым вопросам можно написать нам в личные сообщения или по контактам из презентации. Сейчас мы проводим игру на сессиях или просто так (в оффлайне и онлайне). А если вы просто человек, который хочет весело провести время и познакомиться с новыми людьми, совсем скоро мы запускаем открытые игры и обучения, где можно и поиграть, и про орг. дизайн узнать, и с новыми людьми познакомиться. Stay tuned & futureproof yourself🔮

Организационный дизайн: бежевые и фиолетовые организации

Сегодня пятница, поэтому мы продолжаем нашу серию постов про орг. дизайн и сегодня мы обсудим бежевые и фиолетовые организации. Как бы ни казалось, что многие команды красные, синие, оранжевые или какие угодно еще, немалая доля организаций на самом деле бежевые или фиолетовые и мы замечаем это, в том числе и по результатам диагностики. Проблема просто в том, что многие не признают этого.

Что общего у бежевой и фиолетовой организации?
Если посмотреть на структуру и бежевой, и фиолетовой организации, то можно заметить, что они обе круговые, но при этом департаменты/команды/люди внутри воспринимают друг друга в штыки. Часто это происходит потому что у каждого участника системы свои цели, например, свои KPI. Эти системы неплохо работают: индивидуализм в спокойном состоянии приводит к тому, что фокус на своей зоне ответственности может ускорять принятие решений, достижение результата и, в целом, рост, особенно если структура организации подразумевает автономность. Тем не менее, обычно это работает до первого сбоя. Когда надо найти ответственного, в бежевой или фиолетовой организации может начаться коллективная безответственность или перекатывание бочек друг на друга. Но самое главное, что и в фиолетовую, и в бежевую организацию можно просто попасть. Часто здесь оказываются те команды, которые не задумываются о своем орг. дизайне.

Кому может подойти бежевая или фиолетовая организация?
Когда у вас сообщество из индивидуальных предпринимателей — коалиция консультантов, коллегия адвокатов, гилдия блоггеров, объединение тренеров — все это хорошо подойдет под бежевую организацию. Каждый работает сам по себе, но есть базовая общая инфраструктура: бухгалтерия, юристы, маркетинг и т.д.

Фиолетовая организация встречается чаще. В отличие от сугубо индивидуалистской бежевой организации здесь появляются номинированные лидеры: те, кого команда считает спасителем, визионером или наделяет какими-то другими лидерскими свойствами. Нередко такие люди становятся первыми лицами: акционеры, генеральные директора и т.д. При этом чаще всего фиолетовой организация становится, когда появляется внешняя угроза или большая возможность.

Самый известный кейс фиолетовой организации — Apple Стива Джобса после его возвращения. Стив объединил организацию вокруг общих угроз и выступил в роли “спасителя”, который починит все сломанные процессы и уберет все сложности из компании. Можете посмотреть реакцию аудитории на его переход на перманентную позицию СЕО в конце этого видео. Но вообще фиолетовым часто является большинство советов директоров или правлений: в присутствии лидера команда работает над решением общих целей, но в его/ее отсутствии распадается на систему независимых элементов.

Что делать, если вы бежевые или фиолетовые?
Во-первых, спросить, каково вам там. Возможно, вам не надо объединяться и искать общие цели, стратегию и смыслы. Фиолетовые и бежевые организации хорошо подходят когда есть задача деления базовых ресурсов, а отдельные элементы хотят выживать. Это плохо работает для кросс-функциональных проектов и команд, но если у вас автономные элементы системы, возможно, это ваше.

Во-вторых, начинать работать над стратегией. Короткий спойлер к дискуссии о желтых и зеленых организациях: они все круговые, но отличает их, в первую очередь, наличие четкой стратегии и общих ценностей. В красной, синей и оранжевой структуре, в целом, иногда можно работать без четко артикулированной стратегии, но какие-то ее элементы — видение лидера, правила или культура индивидуального вовлечения точно должны проявляться.

В-третьих, спросить себя о текущей задаче. Если цель вашей команды — выжить или объединиться, то вам подойдет такая структура. Если же вы хотите расти быстрее, создавать больше новаций или делать правильно — здесь сложнее. Более того, важно помнить, что фиолетовые и бежевые организации растут через количество людей, а это может увеличить расходы на команду, поэтому часто такие организации начинают переходить к иерархичным структурам🔮

Организационный дизайн: красные организации — часть 2

Почему красная культура бывает опасной?

У красной культуры несколько подводных камней:
1. Команда расслабляется. Часто в красной культуре люди даже на руководящих позициях не принимают решений без главной звезды. Ты можешь предлагать решения, но, если команда чувствует, что это не зайдет топ-руководителю, это могут даже не предлагать, ведь топ-руководитель “сам знает”, как лучше. Результат — сломанная коммуникация. Снизу 1 трактор, а наверх доложили, что произвели миллион.
2. Команда выгорает и оттекает. В одной красноватой команде один очень грамотный HRD спросил прекрасный вопрос на долгую оборону команды по орг. дизайну: “друзья, вы готовы менять пол команды каждый год? У нас текучка под 50% из-за культуры и иерархичного орг. дизайна”. Почему так? В красной культуре часто есть одно правильное мнение. Если есть отличные — их могут специально заглушать. Многим людям такое не нравится. Здесь также сложно найти преемника, поэтому в красных организациях люди часто сидят подолгу на руководящих должностях. А еще в красных культурах нередко знания уходят вместе с уволившимися экспертами.
3. Звезда может ошибаться и тухнуть. “А король-то голый”. Пока главный красный руководитель дает быстрый результат — все идеально растет. Но это огромная нагрузка на руководителя. Как только происходит сбой (ломается организм, происходит не та ставка, нет системности), руководителя могут начать дискредитировать. Однажды мы были свидетелями ситуации, когда ярко красный руководитель серьезно не выполнил план. Его карьера из публичной и медийной ушла в тень примерно на 5 лет.
4. Подковерные игры. В одной большой организации, с которой мы работали, появился явно красный руководитель. При этом сама топ-команда была ярко-выраженной оранжевой. Нам было интересно, кто кого перекрасит. Руководителя воспринимали вштыки, но каждый раз говорили что-то в духе “но он такой эксперт, что мы готовы это терпеть”. Через примерно полгода руководитель устал от вечного принятия решений самостоятельно и отсутствия поддержки и решил сделать ход конем, предложив акционерам план смены части команды. Итог: руководителя выжала система, при этом с разрывом отношений внутри команды.

Что делать, если вы красные?
Если все подводные камни красной культуры для вас производственная необходимость, а задача — расти быстрее, то просто принять ответственность за это и выжимать “газ в пол”. В красных организациях важна скорость, в том числе и в принятии решений. Поэтому часто лучше не затягивать с решениями и изменениями.

Если вы хотите поменять красный дизайн, то это системная работа. Сначала мы советуем выстроить правила и процессы. Заменить костыли на работающие и описанные процедуры. Это очень больно, но заставлять людей описывать знания и процессы.

Помимо описания процессов важно начинать создавать безопасную среду. Она будет чуждой и здесь нужно начинать с топ-команды: внедрять культуру fuckup nights и публично рефлексировать об ошибках. Поощрять эксперименты и быть готовым не ругать за них. Устранять чайка-менеджмент (прилетел - покричал - улетел) и давать больше ответственности команде, даже если это приведет к тому, что “ряд вазочек разобьется”.

Ну и, конечно, при изменениях не падать в красное поведение. Это самое распространенное. Например, когда команда заявляет, что у нас культура экспериментов и проб и ошибок, но после первой ошибки увольняет людей. Либо же публично ругает провинившихся. Один из клевых ритуалов, который мы увидели в сингапурском DBS — это стена “осужденных”, где каждый, кто совершил ошибку, фотографируется со своей ошибкой на моментальное фото и приклеивает к стене свою фотку. Команда видит, что все ошибаются и начинает сама спокойнее относиться к ошибкам.

Ну и напоследок: конечно же, все совпадения случайны. Красная культура — это как 5 пороков команды. Когда читаешь, это всегда про кого-то другого, но не про тебя, потому что у нас-то не так. Поэтому советуем просто перечитать маркеры на скриншоте или сделать диагностику орг. дизайна для себя🔮

часть 1