Forwarded from Кода кода
Эмиграция Айтишников за рубеж. Истории переезда. Часть 2.
Во второй части выпуска мы рассмотрим еще две истории релокации за границу наших гостей. Они, с одной стороны, кардинально отличаются как от гостей в первой части, так и друг от друга, и могут принести множество новых фактов и интересных деталей. И, конечно, же различаются по обстоятельствам — в этом выпуске обсудим особенности переезда всей семьей и как меняется взгляд на смену страны через 10 лет после переезда. С другой стороны, все истории эмиграции чем-то неуловимо похожи друг на друга — и вот эту похожесть и непохожесть обсудим вместе с вами.
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/6GE8~H8TE2K
Спонсор выпуска
Крутая конференция по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
18–19 мая 2022
— Доклады и кейсы от экспертов кибербеза;
— Хакерские соревнования;
— 30-часовая кибербитва The Standoff.
Приходите на бесплатную трансляцию!
Гости выпуска:
Полунин Семен
Руководитель группы интернет-продвижения, Контур
Россия -> Турция
Леви Ким
Тимлид из Израиля
Россия -> Израиль
Ведущие:
Виктор Корейша https://www.tg-me.com/koreysha
Евгений Антонов https://www.tg-me.com/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://www.tg-me.com/general_it_talks
Содержание выпуска:
0:00 - 0:38 — О чем выпуск
0:38 - 1:14 — Вступление первого гостя
1:14 - 2:47 — Принятие решения
2:47 - 3:20 — Почему именно Турция?
3:20 - 4:55 — Языковые вопросы
4:55 - 5:41 — Документы для переезда
5:41 - 6:53 — Получение денег из России
6:53 - 7:26 — Проблемы с учебой
7:26 - 8:38 — Придётся ли при окончательном переезде обрывать все связи?
8:38 - 9:47 — Реакция компании на релокацию
9:47 - 10:40 — Реакция команды на релокацию
10:40 - 11:15 — Реакция близких на релокацию
11:15 - 12:58 — Отношение местных
12:58 - 13:54 — Полезные советы
13:54 - 14:38 — Серьезный разговор с ребенком
14:38 - 21:55 — Подробнее про Конференцию по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
22:08 - 23:15 — Представление второго гостя
23:15 - 25:05 — Работа во время переезда и сегодня
25:05 - 26:14 — Что нужно было 10 лет назад для миграции в Израиль?
26:14 - 26:43— Условия переезда
26:43 - 28:27— Языковой барьер
28:27 - 30:13 — Как мигранты встают на ноги
30:13 - 35:02 — «Островное» государство. Израильская армия
35:02 - 38:59 — Стартапы и работа в Израиле сегодня. Специфика менталитета.
38:59 - 41:38 — Требования на работе
41:38 - 42:25 — Выход на американский рынок
42:25 - 43:23 — Сложности иврита
43:23 - 44:42 — Новая волна миграции
44:42 - 49:08 — Актуальные советы по поводу переезда
49:08 - 1:06:22 — Обсуждение ведущих
Во второй части выпуска мы рассмотрим еще две истории релокации за границу наших гостей. Они, с одной стороны, кардинально отличаются как от гостей в первой части, так и друг от друга, и могут принести множество новых фактов и интересных деталей. И, конечно, же различаются по обстоятельствам — в этом выпуске обсудим особенности переезда всей семьей и как меняется взгляд на смену страны через 10 лет после переезда. С другой стороны, все истории эмиграции чем-то неуловимо похожи друг на друга — и вот эту похожесть и непохожесть обсудим вместе с вами.
🎧 Слушайте подкаст «Кода кода» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и много ещё где по ссылке https://podcast.ru/e/6GE8~H8TE2K
Спонсор выпуска
Крутая конференция по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
18–19 мая 2022
— Доклады и кейсы от экспертов кибербеза;
— Хакерские соревнования;
— 30-часовая кибербитва The Standoff.
Приходите на бесплатную трансляцию!
Гости выпуска:
Полунин Семен
Руководитель группы интернет-продвижения, Контур
Россия -> Турция
Леви Ким
Тимлид из Израиля
Россия -> Израиль
Ведущие:
Виктор Корейша https://www.tg-me.com/koreysha
Евгений Антонов https://www.tg-me.com/eantonov
Канал Тимлид Очевидность https://www.tg-me.com/general_it_talks
Содержание выпуска:
0:00 - 0:38 — О чем выпуск
0:38 - 1:14 — Вступление первого гостя
1:14 - 2:47 — Принятие решения
2:47 - 3:20 — Почему именно Турция?
3:20 - 4:55 — Языковые вопросы
4:55 - 5:41 — Документы для переезда
5:41 - 6:53 — Получение денег из России
6:53 - 7:26 — Проблемы с учебой
7:26 - 8:38 — Придётся ли при окончательном переезде обрывать все связи?
8:38 - 9:47 — Реакция компании на релокацию
9:47 - 10:40 — Реакция команды на релокацию
10:40 - 11:15 — Реакция близких на релокацию
11:15 - 12:58 — Отношение местных
12:58 - 13:54 — Полезные советы
13:54 - 14:38 — Серьезный разговор с ребенком
14:38 - 21:55 — Подробнее про Конференцию по кибербезопасности Positive Hack Days (https://event.phdays.com/ru?utm_source=podcast&utm_medium=blogger&utm_campaign=phd_codacoda)
https://event.phdays.com/ru
22:08 - 23:15 — Представление второго гостя
23:15 - 25:05 — Работа во время переезда и сегодня
25:05 - 26:14 — Что нужно было 10 лет назад для миграции в Израиль?
26:14 - 26:43— Условия переезда
26:43 - 28:27— Языковой барьер
28:27 - 30:13 — Как мигранты встают на ноги
30:13 - 35:02 — «Островное» государство. Израильская армия
35:02 - 38:59 — Стартапы и работа в Израиле сегодня. Специфика менталитета.
38:59 - 41:38 — Требования на работе
41:38 - 42:25 — Выход на американский рынок
42:25 - 43:23 — Сложности иврита
43:23 - 44:42 — Новая волна миграции
44:42 - 49:08 — Актуальные советы по поводу переезда
49:08 - 1:06:22 — Обсуждение ведущих
Podcast.ru
Эмиграция Айтишников за рубеж. Истории переезда. Часть 2. – КОДА КОДА – Podcast.ru
Во второй части выпуска мы рассмотрим еще две истории релокации за границу наших гостей. Они, с одной стороны, кардинально отличаются как от гостей в первой части, так и друг от друга, и могут принести множество новых фактов и интересных деталей. И, конечно…
👍11🔥2
Гуманизм и уважение на собеседовании
Недавно наблюдал и участвовал в рамках консалтинга в ряде собеседований. Хочу сегодня с вами поделиться одной положительной историей по этому поводу.
Начало
В целом постарались, чтобы интервью были не стрессовыми. Присутствовало не больше двух человек от компании.
Рассказывали про проект, про стэк, про ожидания от кандидата. Не такие как часто в вакансиях пишут, чтобы швец, жнец, на дуде игрец и летать, чтобы умел, а о реальных ожиданиях, над которыми мы хорошо подумали и соотнесли с бюджетом на вакансию.
Цель была максимально открыто и честно рассказать о проекте, команде, руководстве, что может ждать кандидата в дальнейшем, чтобы сразу обе стороны поняли, интересно ли им вместе поработать или нет.
Разгар
Сразу скажу, что не буду вдаваться в детали вопросов для собеса, т.к. всё это было обсуждено нами в Кода кода тут https://www.tg-me.com/kodakodacast/115 и не представляет главную мысль поста.
Если коротко, то problem solving, system design (не спроектируйте нетфликс, а спроектируйте более-менее типовую фичу для проекта, похожего на наш), архитектура и актуальные вопросы по требуемому фреймворку.
Про опыт поспрашивали, чего как в работе у себя кандидат делал. По технической части, по работе в команде. Какие-то вопросы по софт скиллам.
Ну в целом просто адекватный собес без «Почему люки круглые?», «Кем видите себя через 5 лет?», «Почему выбрали именно нашу компанию?», «А детки у вас есть? А что так? А часики же тикают!».
Конец
Ну и в конце на все вопросы кандидата поотвечали. Тоже вроде всё в рамках разумной беседы, а не «я начальник, ты дурак».
После №1
Тимлид, который собеседовал, – хороший и ответственный человек. Так что всем кандидатам, которые не подошли, он не писал отписку в стиле «мы выбрали другого кандидата» и не бросал в игнор, чем очень часто грешат рекрутеры. Каждому обещал после собеса выдать обратную связь и выдавал её. Рекомендации, чего, где, как подтянуть, даже материалы какие-то. В общем, отнесся так, как очень многие хотели бы, чтобы к ним относились после собеседований.
После №2
Так сложилось, что тот кандидат, которого мы изначально выбрали, не подошел и отвалился спустя месяц. Причин много, разной степени сложности.
Но самое интересное то, что другие кандидаты, которым отказали, но собеседовали гуманно, уважительно, были не прочь с компанией поработать спустя месяц после того отказа.
Новый человек уже принялся за работу и я этому очень рад.
Итог
Удивительно об этом писать, ведь это капец как очевидно, но капец как порой не соблюдается в индустрии.
Если проводить хорошее собеседование, давать обратную связь и в целом вести себя с человеком уважительно, то окажется, что вы себя хорошо зарекомендуете в долгосрочной перспективе.
И думается мне, что по маленькому айти сарафанным радио разнесется о вас хорошая молва. И люди с большей готовностью будут с вами сотрудничать, зная, что вы для них не просто «человеческий ресурс».
Недавно наблюдал и участвовал в рамках консалтинга в ряде собеседований. Хочу сегодня с вами поделиться одной положительной историей по этому поводу.
Начало
В целом постарались, чтобы интервью были не стрессовыми. Присутствовало не больше двух человек от компании.
Рассказывали про проект, про стэк, про ожидания от кандидата. Не такие как часто в вакансиях пишут, чтобы швец, жнец, на дуде игрец и летать, чтобы умел, а о реальных ожиданиях, над которыми мы хорошо подумали и соотнесли с бюджетом на вакансию.
Цель была максимально открыто и честно рассказать о проекте, команде, руководстве, что может ждать кандидата в дальнейшем, чтобы сразу обе стороны поняли, интересно ли им вместе поработать или нет.
Разгар
Сразу скажу, что не буду вдаваться в детали вопросов для собеса, т.к. всё это было обсуждено нами в Кода кода тут https://www.tg-me.com/kodakodacast/115 и не представляет главную мысль поста.
Если коротко, то problem solving, system design (не спроектируйте нетфликс, а спроектируйте более-менее типовую фичу для проекта, похожего на наш), архитектура и актуальные вопросы по требуемому фреймворку.
Про опыт поспрашивали, чего как в работе у себя кандидат делал. По технической части, по работе в команде. Какие-то вопросы по софт скиллам.
Ну в целом просто адекватный собес без «Почему люки круглые?», «Кем видите себя через 5 лет?», «Почему выбрали именно нашу компанию?», «А детки у вас есть? А что так? А часики же тикают!».
Конец
Ну и в конце на все вопросы кандидата поотвечали. Тоже вроде всё в рамках разумной беседы, а не «я начальник, ты дурак».
После №1
Тимлид, который собеседовал, – хороший и ответственный человек. Так что всем кандидатам, которые не подошли, он не писал отписку в стиле «мы выбрали другого кандидата» и не бросал в игнор, чем очень часто грешат рекрутеры. Каждому обещал после собеса выдать обратную связь и выдавал её. Рекомендации, чего, где, как подтянуть, даже материалы какие-то. В общем, отнесся так, как очень многие хотели бы, чтобы к ним относились после собеседований.
После №2
Так сложилось, что тот кандидат, которого мы изначально выбрали, не подошел и отвалился спустя месяц. Причин много, разной степени сложности.
Но самое интересное то, что другие кандидаты, которым отказали, но собеседовали гуманно, уважительно, были не прочь с компанией поработать спустя месяц после того отказа.
Новый человек уже принялся за работу и я этому очень рад.
Итог
Удивительно об этом писать, ведь это капец как очевидно, но капец как порой не соблюдается в индустрии.
Если проводить хорошее собеседование, давать обратную связь и в целом вести себя с человеком уважительно, то окажется, что вы себя хорошо зарекомендуете в долгосрочной перспективе.
И думается мне, что по маленькому айти сарафанным радио разнесется о вас хорошая молва. И люди с большей готовностью будут с вами сотрудничать, зная, что вы для них не просто «человеческий ресурс».
❤71👍30
Нет легкого и идеального управления
В одной из своих книг Ицхак Адизес пишет:
«Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.»
В этом абзаце для меня переплетаются две ценные мысли.
Мысль №1
Задача руководства – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним.
Как часто мы видим или сами делаем типовые ошибки, связанные с уклоном в ту, или иную сторону?
Где-то руководитель решает сегодняшнюю проблему, когда нужно резко поднять производительность, порезать расходы и начинает больше доить и меньше кормить. Делает это бесконтрольно долго, почти в постоянном режиме.
Сегодня это работает, завтра тоже будет работать, а послезавтра команда развалится, и придется большие усилия и деньги вкладывать в то, чтобы хоть какую-то команду восстановить, чтобы она хоть что-то делала. А тем временем работа совсем колом встанет, пока эти движухи ведутся.
Или какой-нибудь тим/техлид начинает делать супержирный рефакторинг, потому что «а вдруг через год структура данных поменяется?». Полгода рефачили, фичи не делали. Год прошел, а данные так и не не поменялись. Да и вообще проект что-то не взлетел, удаляйте-ка его и давайте новый пилить.
Как найти идеальный баланс? Я не знаю точно алгоритма. Наверное, и никто не знает, иначе бы таких одинаковых проблем мы бы не встречали на каждом шагу.
Как вариант могу предложить хотя бы задуматься о том, на каких проблемах сосредоточено наше внимание, и если окажется, что у нас ярко выраженный перекос, то начинать активнее задумываться о том, всё ли в порядке.
Мысль №2
Любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам.
Здесь про то, что проблемы есть всегда, а серебряной пули нет никогда. Т.е. невозможно идеально подготовиться, идеально всё один раз продумать и годами на этом всём ездить так, чтобы прям всё получалось хорошо.
В том и большая сложность для руководителя, что нужно постоянно проблемы отслеживать, постоянно решения придумывать, постоянно бороться с последствиями прошлых решений, постоянно адаптироваться к настоящему, да еще и к будущему не забывать готовиться.
Это тоже довольно типовая проблема, когда кто-то в руководстве постарался (уже хорошо, ведь могли бы и не стараться, а всё на самотек пустить), придумал какую-то крутую методику, потом годами почивает на лаврах. Оно сначала ехало хорошо, потом заскрипело, потом уже с рельс сошло, а теперь уже и вовсе несется под откос, а руководитель или продолжает радоваться успехам прошлого, или просто игнорирует проблемы настоящего, чтобы не разрушить свою счастливую картину мира. В результате либо запоздалые фиксы в стиле «мертвому припарка», либо анекдот про три конверта. Если не знаете анекдот про три конверта, пишите в комментарии, я отдельный пост про это сделаю, т.к. анекдот очень мудрый и жизненный.
Итог
Если мы рассматриваем действительно эффективное руководство, то оказывается, что это весьма сложный, неалгоритмизируемый и постоянный процесс, где надо каждый день крутиться в разном направлении, с разной скоростью и умудриться никого не зашибить (для любителей мемов - «не попасть в стекло»).
А если хочется полегче, то можно всегда устроиться типичным форвардером писем, яначальниктыдураком и прочими антипаттернами, которые каждый из вас прекрасно знает. Результат будет так себе, но и не каждого волнует результат, ведь существует ОКЛАД:)
В одной из своих книг Ицхак Адизес пишет:
«Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.»
В этом абзаце для меня переплетаются две ценные мысли.
Мысль №1
Задача руководства – решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним.
Как часто мы видим или сами делаем типовые ошибки, связанные с уклоном в ту, или иную сторону?
Где-то руководитель решает сегодняшнюю проблему, когда нужно резко поднять производительность, порезать расходы и начинает больше доить и меньше кормить. Делает это бесконтрольно долго, почти в постоянном режиме.
Сегодня это работает, завтра тоже будет работать, а послезавтра команда развалится, и придется большие усилия и деньги вкладывать в то, чтобы хоть какую-то команду восстановить, чтобы она хоть что-то делала. А тем временем работа совсем колом встанет, пока эти движухи ведутся.
Или какой-нибудь тим/техлид начинает делать супержирный рефакторинг, потому что «а вдруг через год структура данных поменяется?». Полгода рефачили, фичи не делали. Год прошел, а данные так и не не поменялись. Да и вообще проект что-то не взлетел, удаляйте-ка его и давайте новый пилить.
Как найти идеальный баланс? Я не знаю точно алгоритма. Наверное, и никто не знает, иначе бы таких одинаковых проблем мы бы не встречали на каждом шагу.
Как вариант могу предложить хотя бы задуматься о том, на каких проблемах сосредоточено наше внимание, и если окажется, что у нас ярко выраженный перекос, то начинать активнее задумываться о том, всё ли в порядке.
Мысль №2
Любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам.
Здесь про то, что проблемы есть всегда, а серебряной пули нет никогда. Т.е. невозможно идеально подготовиться, идеально всё один раз продумать и годами на этом всём ездить так, чтобы прям всё получалось хорошо.
В том и большая сложность для руководителя, что нужно постоянно проблемы отслеживать, постоянно решения придумывать, постоянно бороться с последствиями прошлых решений, постоянно адаптироваться к настоящему, да еще и к будущему не забывать готовиться.
Это тоже довольно типовая проблема, когда кто-то в руководстве постарался (уже хорошо, ведь могли бы и не стараться, а всё на самотек пустить), придумал какую-то крутую методику, потом годами почивает на лаврах. Оно сначала ехало хорошо, потом заскрипело, потом уже с рельс сошло, а теперь уже и вовсе несется под откос, а руководитель или продолжает радоваться успехам прошлого, или просто игнорирует проблемы настоящего, чтобы не разрушить свою счастливую картину мира. В результате либо запоздалые фиксы в стиле «мертвому припарка», либо анекдот про три конверта. Если не знаете анекдот про три конверта, пишите в комментарии, я отдельный пост про это сделаю, т.к. анекдот очень мудрый и жизненный.
Итог
Если мы рассматриваем действительно эффективное руководство, то оказывается, что это весьма сложный, неалгоритмизируемый и постоянный процесс, где надо каждый день крутиться в разном направлении, с разной скоростью и умудриться никого не зашибить (для любителей мемов - «не попасть в стекло»).
А если хочется полегче, то можно всегда устроиться типичным форвардером писем, яначальниктыдураком и прочими антипаттернами, которые каждый из вас прекрасно знает. Результат будет так себе, но и не каждого волнует результат, ведь существует ОКЛАД:)
👍31❤1
Три конверта
По просьбам подписчиков рассказываю мудрый и жизненный анекдот:
С завода увольняется один старый начальник, и его место занимает новый молодой. Старый начальник перед тем, как уйти, передаёт своему преемнику три конверта и говорит:
— Держи эти три конверта.
Когда всё будет плохо — вскрывай 1-й конверт.
Если же всё будет очень плохо — вскрывай 2-й конверт.
А если всё будет просто ужасно — вскрывай 3-й конверт.
Новый назначенный директор завода отложил все три конверта к себе в рабочий стол.
Прошло два года. У нового руководителя ничего не получается. Он сильно переживает по этому поводу и думает о том, как бы его на первом же собрании не отправили в отставку. В какой-то момент он вспоминает про три конверта, которые все эти годы лежали у него в столе. Достает их. Открывает первый, а там написано:
"Вали всё на меня".
Директор приходит на собрание, все работники сильно ругаются. На что директор говорит:
— Я тут совершенно ни при чём, товарищи. Это всё ваш предыдущий начальник. Все проблемы ещё после него остались.
Работники выслушали его и успокоились.
Прошли ещё два года и времена вновь стали тяжёлыми. Руководитель опять начал беспокоиться — всё думает, что теперь его точно выгонят. Он вскрывает второй конверт. Там написано:
"Делай модернизацию".
На собрании было очень жарко. Обстановка была напряжённая. Ругань со всех сторон.
Руководитель:
— А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе – устарело. Необходимо всё обновить и модернизировать!
В итоге все рабочие его поддержали.
Дела снова пошли в гору. Модернизация сделала своё дело.
Прошло ещё три года. Производство стало загибаться окончательно. Переживая и волнуясь за то, что его уже точно отправят в отставку, руководитель вскрывает третий конверт. А там написано:
"Готовь три конверта и оставляй их следующему преемнику".
Мудрость и жиза
Ведь действительно кому-то покажется простым способом прийти на руководящую хорошо оплачиваемую должность, а потом балду гонять N времени, рассказывая то одну, то другую отмазки, а потом написать три конверта, положить компанию к себе в резюме и идти дальше гастролировать по рынку труда.
Не скажу, что я прям с таким откровенным саботажем сталкивался, но в какой-то мере похожие вещи видел, когда люди безответственные, профнепригодные, не желающие что-то реально разбирать и улучшать, сидели, пока всё плохо не станет, а потом сваливали. А преемнику ещё повезет, если три конверта оставляли. Порой и вообще ничего не оставляют ведь, как хочешь, так крутись.
А как еще бывает?
В последнее время мне удалось в рамках консалтинга найти двух людей, которые вместо «я выхожу к вам завтра» сказали «я еще месяц буду дела сдавать на старой работе, ну а у вас могу этот месяц только на полшишечки начинать входить в курс дела». И я, и работодатель были рады такому отношению, пусть и сулило оно первым малопродуктивным месяцем.
Ведь порядочный человек думает не только о первом месяце, но и о последнем. Если человек на прошлом месте не бросает свою компанию в подвешенном состоянии, закрывает все дела, передает все знания, подготавливает себе замену, то и в вашей компании он скорее всего так же ответственно к своей работе отнесется (если вы с ним будете адекватно обходиться).
Итог
При возможности не будьте начальником с тремя конвертами, если заботитесь о своей репутации и правда хотите чем-то полезным в работе заниматься. Но помните, что такие бывают и к этому надо быть готовым.
А бывают и другие, хорошие, ответственные, неравнодушные. Цените таких работников.
По просьбам подписчиков рассказываю мудрый и жизненный анекдот:
С завода увольняется один старый начальник, и его место занимает новый молодой. Старый начальник перед тем, как уйти, передаёт своему преемнику три конверта и говорит:
— Держи эти три конверта.
Когда всё будет плохо — вскрывай 1-й конверт.
Если же всё будет очень плохо — вскрывай 2-й конверт.
А если всё будет просто ужасно — вскрывай 3-й конверт.
Новый назначенный директор завода отложил все три конверта к себе в рабочий стол.
Прошло два года. У нового руководителя ничего не получается. Он сильно переживает по этому поводу и думает о том, как бы его на первом же собрании не отправили в отставку. В какой-то момент он вспоминает про три конверта, которые все эти годы лежали у него в столе. Достает их. Открывает первый, а там написано:
"Вали всё на меня".
Директор приходит на собрание, все работники сильно ругаются. На что директор говорит:
— Я тут совершенно ни при чём, товарищи. Это всё ваш предыдущий начальник. Все проблемы ещё после него остались.
Работники выслушали его и успокоились.
Прошли ещё два года и времена вновь стали тяжёлыми. Руководитель опять начал беспокоиться — всё думает, что теперь его точно выгонят. Он вскрывает второй конверт. Там написано:
"Делай модернизацию".
На собрании было очень жарко. Обстановка была напряжённая. Ругань со всех сторон.
Руководитель:
— А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе – устарело. Необходимо всё обновить и модернизировать!
В итоге все рабочие его поддержали.
Дела снова пошли в гору. Модернизация сделала своё дело.
Прошло ещё три года. Производство стало загибаться окончательно. Переживая и волнуясь за то, что его уже точно отправят в отставку, руководитель вскрывает третий конверт. А там написано:
"Готовь три конверта и оставляй их следующему преемнику".
Мудрость и жиза
Ведь действительно кому-то покажется простым способом прийти на руководящую хорошо оплачиваемую должность, а потом балду гонять N времени, рассказывая то одну, то другую отмазки, а потом написать три конверта, положить компанию к себе в резюме и идти дальше гастролировать по рынку труда.
Не скажу, что я прям с таким откровенным саботажем сталкивался, но в какой-то мере похожие вещи видел, когда люди безответственные, профнепригодные, не желающие что-то реально разбирать и улучшать, сидели, пока всё плохо не станет, а потом сваливали. А преемнику ещё повезет, если три конверта оставляли. Порой и вообще ничего не оставляют ведь, как хочешь, так крутись.
А как еще бывает?
В последнее время мне удалось в рамках консалтинга найти двух людей, которые вместо «я выхожу к вам завтра» сказали «я еще месяц буду дела сдавать на старой работе, ну а у вас могу этот месяц только на полшишечки начинать входить в курс дела». И я, и работодатель были рады такому отношению, пусть и сулило оно первым малопродуктивным месяцем.
Ведь порядочный человек думает не только о первом месяце, но и о последнем. Если человек на прошлом месте не бросает свою компанию в подвешенном состоянии, закрывает все дела, передает все знания, подготавливает себе замену, то и в вашей компании он скорее всего так же ответственно к своей работе отнесется (если вы с ним будете адекватно обходиться).
Итог
При возможности не будьте начальником с тремя конвертами, если заботитесь о своей репутации и правда хотите чем-то полезным в работе заниматься. Но помните, что такие бывают и к этому надо быть готовым.
А бывают и другие, хорошие, ответственные, неравнодушные. Цените таких работников.
👍73🔥9
Можно/нужно ли менять людей и как?
Вопрос такой задается часто в разных контекстах:
⁃ Человек нелюдимый и плохо вписывается в дружелюбную команду
⁃ Человек патологически опаздывает на собрания
⁃ Человек откровенно подзабивает на работу
⁃ Человек грубый, токсичный и тиранит коллектив
⁃ Человек делает свою работу неэффективно и нерационально
Таких примеров можно привести много. Хочется выделить какие-то общие паттерны из подобных вопросов.
Человек делает что-то некорректно и другим от этого плохо
Это как раз про токсичных, про тех, кто бестолково делает свою часть работы, а другие потом страдают и т.д.
По классике менеджмента желательно понять мотивацию данного гражданина и предложить какое-то win-win решение, т.е. «ты перестаешь так косячить, делая нам хорошо и тебе станет тоже хорошо потому-то и потому-то».
Или инвертированный вариант, что я описывал еще давно в своем посте https://www.tg-me.com/general_it_talks/38
Это когда мы говорим «у проблем, доставляемых тобой нам, есть и обратная сторона, которая на тебе же отражается в негативную сторону». К сожалению, иногда есть такие господа, которых вин-вином не проймешь, а вот как на горизонте появляются для них проблемы, сразу начинают задумываться.
Человек делает что-то некорректно и хочет научиться делать хорошо
Тут, конечно, большой простор для изменений. Можно учить персонально, можно погружать в группы, где уже это хорошо умеют делать, можно отправлять на курсы, можно организовывать курсы внутри компании, можно применять ситуационное лидерство (писал про это тут https://www.tg-me.com/general_it_talks/59).
Человек делает что-то некорректно и НЕ хочет научиться делать хорошо, но это другим людям не вредит
Я большой энтузиаст в помощи людям, оптимизации процессов и всё в этом духе. Я не могу стоять в стороне, когда вижу, что что-то можно улучшить и зачем-то постоянно лезу со своими советами (не самая лучшая ролевая модель). В результате обычно получается следующее: кто-то действительно пробует им следовать, а другая часть людей не пробует, смотрит на меня косо и, возможно, правильно делает. Ведь я лезу в чужую работу со своими непрошеными советами и пытаюсь учить и воспитывать взрослых людей. Не надо так. Очень буду стараться так не делать.
Т.е. если вы не знаете, понимает ли человек, что можно лучше, то попробуйте прийти с предложением об оптимизации и помощи. А если уже понятно, что не хочет человек – тут вы скорее всего бессильны. Особенно если вы где-то на одном уровне работаете.
Подчеркиваю, это для случаев, когда это НЕ вредит другим людям. Как только начинает вредить всей команде или её части, надо вернуться к первому пункту.
Важность наглядного примера
Какую бы мы теорию и объяснения людям не задвигали, всё равно бОльшее количество будет убеждено наглядным примером, показывающим, что теория сходится с практикой.
Про важность личного примера я писал пост тут https://www.tg-me.com/general_it_talks/177
А при внедрении какого-то нового процесса я люблю собирать группку энтузиастов и делать этот процесс с ними, чтобы остальные сомневающиеся могли наглядно посмотреть, что ничего страшного нет, что становится лучше и полезнее. Тогда не приходится весь коллектив ломать через колено и заставлять что-то делать из-под палки. После такой демонстрации оставшиеся люди более охотно подхватят новый процесс.
Итог
Людям помогать нужно, важно, полезно. Но это можно сделать не всегда. Иной раз изменение/воспитание взрослых людей становится неблагодарным и бесполезным делом, лишь провоцирующим напряжение. Такие вещи лучше отпустить, если они не трогают других людей. Каждый свою жизнь живет.
Бонусный контент
Этот пост мы договорились сделать с Олей Елисеевой, ведущей канала «TeamLead. С места в career» Ссылка на её пост тут https://www.tg-me.com/smestavcareer/346
Мы не договаривались до деталей, обговорили лишь заголовок темы, так что для меня загадка, что будет у неё в посте. Больше конкретных случаев? Общие рассуждения как у меня? Что-то другое, про что я даже не подумал? Вот сейчас и узнаем:)
Вопрос такой задается часто в разных контекстах:
⁃ Человек нелюдимый и плохо вписывается в дружелюбную команду
⁃ Человек патологически опаздывает на собрания
⁃ Человек откровенно подзабивает на работу
⁃ Человек грубый, токсичный и тиранит коллектив
⁃ Человек делает свою работу неэффективно и нерационально
Таких примеров можно привести много. Хочется выделить какие-то общие паттерны из подобных вопросов.
Человек делает что-то некорректно и другим от этого плохо
Это как раз про токсичных, про тех, кто бестолково делает свою часть работы, а другие потом страдают и т.д.
По классике менеджмента желательно понять мотивацию данного гражданина и предложить какое-то win-win решение, т.е. «ты перестаешь так косячить, делая нам хорошо и тебе станет тоже хорошо потому-то и потому-то».
Или инвертированный вариант, что я описывал еще давно в своем посте https://www.tg-me.com/general_it_talks/38
Это когда мы говорим «у проблем, доставляемых тобой нам, есть и обратная сторона, которая на тебе же отражается в негативную сторону». К сожалению, иногда есть такие господа, которых вин-вином не проймешь, а вот как на горизонте появляются для них проблемы, сразу начинают задумываться.
Человек делает что-то некорректно и хочет научиться делать хорошо
Тут, конечно, большой простор для изменений. Можно учить персонально, можно погружать в группы, где уже это хорошо умеют делать, можно отправлять на курсы, можно организовывать курсы внутри компании, можно применять ситуационное лидерство (писал про это тут https://www.tg-me.com/general_it_talks/59).
Человек делает что-то некорректно и НЕ хочет научиться делать хорошо, но это другим людям не вредит
Я большой энтузиаст в помощи людям, оптимизации процессов и всё в этом духе. Я не могу стоять в стороне, когда вижу, что что-то можно улучшить и зачем-то постоянно лезу со своими советами (не самая лучшая ролевая модель). В результате обычно получается следующее: кто-то действительно пробует им следовать, а другая часть людей не пробует, смотрит на меня косо и, возможно, правильно делает. Ведь я лезу в чужую работу со своими непрошеными советами и пытаюсь учить и воспитывать взрослых людей. Не надо так. Очень буду стараться так не делать.
Т.е. если вы не знаете, понимает ли человек, что можно лучше, то попробуйте прийти с предложением об оптимизации и помощи. А если уже понятно, что не хочет человек – тут вы скорее всего бессильны. Особенно если вы где-то на одном уровне работаете.
Подчеркиваю, это для случаев, когда это НЕ вредит другим людям. Как только начинает вредить всей команде или её части, надо вернуться к первому пункту.
Важность наглядного примера
Какую бы мы теорию и объяснения людям не задвигали, всё равно бОльшее количество будет убеждено наглядным примером, показывающим, что теория сходится с практикой.
Про важность личного примера я писал пост тут https://www.tg-me.com/general_it_talks/177
А при внедрении какого-то нового процесса я люблю собирать группку энтузиастов и делать этот процесс с ними, чтобы остальные сомневающиеся могли наглядно посмотреть, что ничего страшного нет, что становится лучше и полезнее. Тогда не приходится весь коллектив ломать через колено и заставлять что-то делать из-под палки. После такой демонстрации оставшиеся люди более охотно подхватят новый процесс.
Итог
Людям помогать нужно, важно, полезно. Но это можно сделать не всегда. Иной раз изменение/воспитание взрослых людей становится неблагодарным и бесполезным делом, лишь провоцирующим напряжение. Такие вещи лучше отпустить, если они не трогают других людей. Каждый свою жизнь живет.
Бонусный контент
Этот пост мы договорились сделать с Олей Елисеевой, ведущей канала «TeamLead. С места в career» Ссылка на её пост тут https://www.tg-me.com/smestavcareer/346
Мы не договаривались до деталей, обговорили лишь заголовок темы, так что для меня загадка, что будет у неё в посте. Больше конкретных случаев? Общие рассуждения как у меня? Что-то другое, про что я даже не подумал? Вот сейчас и узнаем:)
👍24❤5🔥4
Двухфакторная мотивация
Когда в работе речь заходит о мотивации, людей обычно пытаются бустануть двумя путями:
1. У компании мало денег и тогда в ход идут истории про интересные задачи, семью, и т.д.
2. У компании много денег и она закидывает людей деньгами.
В случае, когда денег много, частенько руководители недоумевают: «Да что вам еще надо?! Уже и денег насыпали гору, а работаете вы вяло!»
Сегодня хочется поговорить о двухфакторной теории мотивации, которую разработал Фредерик Герцберг в 1959 году. Это американский социальный психолог, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний.
Согласно его теории, мотивация складывается из суммы двух факторов: гигиенических и мотивирующих.
Гигиенические факторы
Это всем нам известные вещи, за которые легко прослыть меркантильным. Деньги, график труда, ДМС, оплата больничных и праздничных дней, размер отпуска, отгулы и прочее.
Хорошие отношения в коллективе сюда подойдут тоже (поправьте меня, если я не прав).
В общем все эти плюшки, с которыми нам повезло (не всем) в ИТ.
Мотивационные факторы
Сюда можно отнести как раз пресловутые интересные задачи, общественное признание успешного успеха, возможность профессионального развития и карьерного роста, уровень ответственности и значимости человека в работе.
Не всегда эти факторы существуют вместе
Лично я за свои 15 лет в ИТ поработал во многих местах, где присутствовал только один фактор (или ни одного).
Бывало, что со мной проводили беседы о том, что у меня не горят глаза от интересных задач, а при этом зарплата у меня 20к в месяц, из них 12к надо было за аренду квартиры заплатить.
Бывало, что денег платят нормально, а при этом задачи одна бестолковее другой и тоже ни о какой особой мотивации речи не идет.
При этом давайте уточним, что говоря о себе и своей мотивации, я имею в виду то, что когда мотивации нет, я просто нормально и добросовестно делаю свою работу (это воспитание у меня такое, а кто-то может и откровенно забивать), а когда мотивация есть, я прям стараюсь что-то сделать сверх этой нормы: улучшить, проявить инициативу, креативное придумать, новое внедрить и т.д.
Не подумайте, что я жалуюсь, что все 15 лет я «страдал», нет. Бывали и времена, когда оба фактора сходились, и это были довольно счастливые и продуктивные времена, которые я вспоминаю с удовольствием. Надеюсь, впереди меня еще ждет такое.
А у вас что?
Буду рад, если вы поделитесь своими успешными или грустными историями про сочетание или отсутствие этих двух факторов мотивации.
Итог
Нельзя просто озолотить человека, дав ему бестолковейшую работу, и надеяться, что он будет с горящими глазами её делать. Первое время будет, конечно, но это ненадолго.
Также нельзя поддерживать мотивацию человека историями об интересных задачах, когда у него нет денег на удовлетворение базовых потребностей. Джунов можно первое время, пока год опыта в проде не набьют и не попрощаются с вами.
Если действительно хотите иметь мотивированных людей, придется хорошенько подумать, как сложить оба фактора сразу.
Когда в работе речь заходит о мотивации, людей обычно пытаются бустануть двумя путями:
1. У компании мало денег и тогда в ход идут истории про интересные задачи, семью, и т.д.
2. У компании много денег и она закидывает людей деньгами.
В случае, когда денег много, частенько руководители недоумевают: «Да что вам еще надо?! Уже и денег насыпали гору, а работаете вы вяло!»
Сегодня хочется поговорить о двухфакторной теории мотивации, которую разработал Фредерик Герцберг в 1959 году. Это американский социальный психолог, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний.
Согласно его теории, мотивация складывается из суммы двух факторов: гигиенических и мотивирующих.
Гигиенические факторы
Это всем нам известные вещи, за которые легко прослыть меркантильным. Деньги, график труда, ДМС, оплата больничных и праздничных дней, размер отпуска, отгулы и прочее.
Хорошие отношения в коллективе сюда подойдут тоже (поправьте меня, если я не прав).
В общем все эти плюшки, с которыми нам повезло (не всем) в ИТ.
Мотивационные факторы
Сюда можно отнести как раз пресловутые интересные задачи, общественное признание успешного успеха, возможность профессионального развития и карьерного роста, уровень ответственности и значимости человека в работе.
Не всегда эти факторы существуют вместе
Лично я за свои 15 лет в ИТ поработал во многих местах, где присутствовал только один фактор (или ни одного).
Бывало, что со мной проводили беседы о том, что у меня не горят глаза от интересных задач, а при этом зарплата у меня 20к в месяц, из них 12к надо было за аренду квартиры заплатить.
Бывало, что денег платят нормально, а при этом задачи одна бестолковее другой и тоже ни о какой особой мотивации речи не идет.
При этом давайте уточним, что говоря о себе и своей мотивации, я имею в виду то, что когда мотивации нет, я просто нормально и добросовестно делаю свою работу (это воспитание у меня такое, а кто-то может и откровенно забивать), а когда мотивация есть, я прям стараюсь что-то сделать сверх этой нормы: улучшить, проявить инициативу, креативное придумать, новое внедрить и т.д.
Не подумайте, что я жалуюсь, что все 15 лет я «страдал», нет. Бывали и времена, когда оба фактора сходились, и это были довольно счастливые и продуктивные времена, которые я вспоминаю с удовольствием. Надеюсь, впереди меня еще ждет такое.
А у вас что?
Буду рад, если вы поделитесь своими успешными или грустными историями про сочетание или отсутствие этих двух факторов мотивации.
Итог
Нельзя просто озолотить человека, дав ему бестолковейшую работу, и надеяться, что он будет с горящими глазами её делать. Первое время будет, конечно, но это ненадолго.
Также нельзя поддерживать мотивацию человека историями об интересных задачах, когда у него нет денег на удовлетворение базовых потребностей. Джунов можно первое время, пока год опыта в проде не набьют и не попрощаются с вами.
Если действительно хотите иметь мотивированных людей, придется хорошенько подумать, как сложить оба фактора сразу.
👍66
Конференция и онбординг
Сегодня хочу немного рассказать о том, как в мае съездил выступить на TeamLead Conf. Оргмоменты опишу, впечатления, благодарности рассыплю, ну и сам доклад покажу. Писанина вышла объемом аж на 2 поста, извините.
А начать хочется с немного перефразированного высказывания незабвенного Александра Кучука: «Если мне отрубить голову, то я еще 30 минут буду рассказывать про конференцию».
Публичные выступления в формате подкастов или онлайн вебинаров/лекций для меня открылись примерно 2 года назад. Несмотря на оставшееся волнение перед каждым таким выступлением, это всё равно уже как будто стало привычным делом.
А вот оффлайн докладов на конференциях у меня еще не было.
Подача и утверждение доклада
Началось всё с того, что Виталий Шароватов уговорил меня развернуть один из постов этого канала в доклад. А потом еще и помог провалидировать набор тезисов для доклада. Спасибо ему большое.
Это казалось скорее пранком каким-то, чем серьезным намерением выступить. Ведь тимлидконф для меня – это прям крутая конфа-конфища, а тут я с постом из телеги пришел подаваться. Но я подумал: «А почему бы и нет, посмотрю насколько далеко сможет зайти этот пранк»)
Пранк продвинулся дальше, когда Рома Ивлиев (которого раньше я только в ютубе видел) связался со мной для уточнения тезисов. И, на мое удивление, к моему контенту и тут не возникло вопросов. Спасибо большое Роме за внимательность и желание вникнуть в суть того, что я хотел донести. Так мне утвердили доклад.
Подготовка
Поняв, что теперь точно придется готовиться, я начал смотреть разные видео, как чего там в докладах надо рассказывать, но не скажу, что мне это очень помогло. Просто постарался создать логически последовательную структуру и полезный контент. Не нашел в себе сил в первом докладе делать какую-то драматургию, и не нашел в себе смелости испещрять его искрометными шутехами.
Прогон
У тимлидконфа очень крутая система с обязательными прогонами докладов. Поэтому мне обязательно нужно было сделать 1-2 прогона. Так я попал к Леше Обровцу. Очень клевый опыт, прям супер полезно было. Выслушав меня, Леша скинул мне портянку из штук 10 замечаний, предложений, как оживить доклад, удержать внимание и прочее подобное. Огромная благодарность, Леша очень крутой.
Так что если будете ругаться, что доклад у меня нудный, то знайте, всё могло бы быть куда хуже)
Оргвопросики
Все вопросы по трансферу, проживанию, питанию, предпрогонам оффлайновым и прочее такое решалось на высшем уровне. Честно признаться, я до сих пор не могу поверить, что столько денег, труда, заботы было мне уделено, просто чтобы я пошел и 40 минут порассказывал свой доклад и поотвечал на вопросы.
Огромное спасибо Ксюше Губаненковой, которая со всем этим помогала, всегда была на связи и отвечала неизменно очень терпеливо и подробно. Всегда восхищался теми, кто в такой суетной работе с людьми может сохранять такое спокойствие и дружелюбность)
Само выступление
Оказалось, что выступать оффлайн – это совсем не так, как вести какой-нибудь онлайн вебинар. Как ходить, куда смотреть, что руками делать, как с аудиторией работать, как говорить в микрофон и т.д. Прям целый новый мир.
Пугало то, что я этот мир не знаю и иду с дебютом на крупнейшую тимлидскую конференцию в России. А еще я прям конкретно испугался того, что меня поставили в большой главный зал, в котором до меня выступили такие опытные спикеры, как Виталий Шароватов, Настя Абрашитова, Максим Дорофеев, и сказали, что там эхо, и оно может «немножко мешать». После чего я стал бояться еще больше, потому что если опытнейшим мешает немножко, то я вообще собьюсь, не смогу ничего сказать и под запись опозорюсь перед всем честным народом. Спойлер: эхо мне не помешало, и в целом я его не заметил. Возможно звуковики что-то подкрутили.
Сегодня хочу немного рассказать о том, как в мае съездил выступить на TeamLead Conf. Оргмоменты опишу, впечатления, благодарности рассыплю, ну и сам доклад покажу. Писанина вышла объемом аж на 2 поста, извините.
А начать хочется с немного перефразированного высказывания незабвенного Александра Кучука: «Если мне отрубить голову, то я еще 30 минут буду рассказывать про конференцию».
Публичные выступления в формате подкастов или онлайн вебинаров/лекций для меня открылись примерно 2 года назад. Несмотря на оставшееся волнение перед каждым таким выступлением, это всё равно уже как будто стало привычным делом.
А вот оффлайн докладов на конференциях у меня еще не было.
Подача и утверждение доклада
Началось всё с того, что Виталий Шароватов уговорил меня развернуть один из постов этого канала в доклад. А потом еще и помог провалидировать набор тезисов для доклада. Спасибо ему большое.
Это казалось скорее пранком каким-то, чем серьезным намерением выступить. Ведь тимлидконф для меня – это прям крутая конфа-конфища, а тут я с постом из телеги пришел подаваться. Но я подумал: «А почему бы и нет, посмотрю насколько далеко сможет зайти этот пранк»)
Пранк продвинулся дальше, когда Рома Ивлиев (которого раньше я только в ютубе видел) связался со мной для уточнения тезисов. И, на мое удивление, к моему контенту и тут не возникло вопросов. Спасибо большое Роме за внимательность и желание вникнуть в суть того, что я хотел донести. Так мне утвердили доклад.
Подготовка
Поняв, что теперь точно придется готовиться, я начал смотреть разные видео, как чего там в докладах надо рассказывать, но не скажу, что мне это очень помогло. Просто постарался создать логически последовательную структуру и полезный контент. Не нашел в себе сил в первом докладе делать какую-то драматургию, и не нашел в себе смелости испещрять его искрометными шутехами.
Прогон
У тимлидконфа очень крутая система с обязательными прогонами докладов. Поэтому мне обязательно нужно было сделать 1-2 прогона. Так я попал к Леше Обровцу. Очень клевый опыт, прям супер полезно было. Выслушав меня, Леша скинул мне портянку из штук 10 замечаний, предложений, как оживить доклад, удержать внимание и прочее подобное. Огромная благодарность, Леша очень крутой.
Так что если будете ругаться, что доклад у меня нудный, то знайте, всё могло бы быть куда хуже)
Оргвопросики
Все вопросы по трансферу, проживанию, питанию, предпрогонам оффлайновым и прочее такое решалось на высшем уровне. Честно признаться, я до сих пор не могу поверить, что столько денег, труда, заботы было мне уделено, просто чтобы я пошел и 40 минут порассказывал свой доклад и поотвечал на вопросы.
Огромное спасибо Ксюше Губаненковой, которая со всем этим помогала, всегда была на связи и отвечала неизменно очень терпеливо и подробно. Всегда восхищался теми, кто в такой суетной работе с людьми может сохранять такое спокойствие и дружелюбность)
Само выступление
Оказалось, что выступать оффлайн – это совсем не так, как вести какой-нибудь онлайн вебинар. Как ходить, куда смотреть, что руками делать, как с аудиторией работать, как говорить в микрофон и т.д. Прям целый новый мир.
Пугало то, что я этот мир не знаю и иду с дебютом на крупнейшую тимлидскую конференцию в России. А еще я прям конкретно испугался того, что меня поставили в большой главный зал, в котором до меня выступили такие опытные спикеры, как Виталий Шароватов, Настя Абрашитова, Максим Дорофеев, и сказали, что там эхо, и оно может «немножко мешать». После чего я стал бояться еще больше, потому что если опытнейшим мешает немножко, то я вообще собьюсь, не смогу ничего сказать и под запись опозорюсь перед всем честным народом. Спойлер: эхо мне не помешало, и в целом я его не заметил. Возможно звуковики что-то подкрутили.
❤22👍9🔥5
И в конце еще одну благодарность выражу Виталию Шароватову и Насте Зиновьевой, что уделили мне час перед моим докладом, помогли успокоиться, расслабиться, настроиться, сделать всякую артикуляционную гимнастику и прочее. Виталий с Настей вместе делают «кружок для выступающих», где помогают разным спикерам валидировать и формулировать темы, учиться сценическому искусству для хороших выступлений. Вот и мне немножко помогли по доброте душевной.
Нетворкинг
Отдельная крутая история – это нетворкинг на конференции. Тут я и старых знакомых повстречал, и новыми интересными знакомствами обзавелся. Например, так душевно познакомились и пообщались с Олей Елисеевой, что позапрошлый авторский пост в канале писал в сотрудничестве с ней. Ну и в целом удалось пообщаться с кучей ребят и девчат, которых я только в ютубе видел по их докладам, или какие-то их статьи читал, или какие-то подкасты слушал/смотрел. Жаль только, что с Женей Котом так и не удалось лично пообщаться, т.к. он выступал онлайн.
Отдельной искренней радостью для себя отмечу то, что раньше и вовсе казалось невероятным – постоять в коридорчике и почесать языками с Максимом Дорофеевым. Ну счастлив, как ребенок)
Итог
Невероятно рад, что мне удалось получить подобный опыт. И новый мир оффлайн конференций открыл для себя, и с кучей классных, интересных и профессиональных людей познакомился, и сам поделился чем-то, что, надеюсь, сможет принести кому-то пользу в работе.
А вот и сам доклад: https://www.youtube.com/watch?v=7zrRzELnr8U&ab_channel=ManagementChannel
Нетворкинг
Отдельная крутая история – это нетворкинг на конференции. Тут я и старых знакомых повстречал, и новыми интересными знакомствами обзавелся. Например, так душевно познакомились и пообщались с Олей Елисеевой, что позапрошлый авторский пост в канале писал в сотрудничестве с ней. Ну и в целом удалось пообщаться с кучей ребят и девчат, которых я только в ютубе видел по их докладам, или какие-то их статьи читал, или какие-то подкасты слушал/смотрел. Жаль только, что с Женей Котом так и не удалось лично пообщаться, т.к. он выступал онлайн.
Отдельной искренней радостью для себя отмечу то, что раньше и вовсе казалось невероятным – постоять в коридорчике и почесать языками с Максимом Дорофеевым. Ну счастлив, как ребенок)
Итог
Невероятно рад, что мне удалось получить подобный опыт. И новый мир оффлайн конференций открыл для себя, и с кучей классных, интересных и профессиональных людей познакомился, и сам поделился чем-то, что, надеюсь, сможет принести кому-то пользу в работе.
А вот и сам доклад: https://www.youtube.com/watch?v=7zrRzELnr8U&ab_channel=ManagementChannel
YouTube
Система онбординга комфорт-класса / Евгений Антонов (Positive Technologies)
Приглашаем на конференцию Saint TeamLead Conf 2025, которая пройдет 26 и 27 июня 2025 в Санкт-Петербурге.
https://teamleadconf.ru/spb/2025
Подать доклад: https://tlconf.info/
________
TeamLead Conf Foundation 2022
Тезисы и презентация: https://team…
https://teamleadconf.ru/spb/2025
Подать доклад: https://tlconf.info/
________
TeamLead Conf Foundation 2022
Тезисы и презентация: https://team…
❤30👍15🔥10
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вчера с удовольствием пообщался с ребятами из подкаста IT Way, а сегодня они уже выпуск релизнули🙂
Мне понравилась возможность немного отойти от типичной своей риторики, уже набившей оскомину, и немножко подискутировать, а нужны ли тимлиды, а нужны ли джуны и мидлы, а что там у Бугаенко в зерокраси, а надо ли "нянькаться" с сотрудниками и т.д.
Возможно, вам будет интересно. Ссылки тут:
Yandex: http://it-way.pro/inr45
Google: http://it-way.pro/btlww
Spotify: http://it-way.pro/439am
Apple: http://it-way.pro/1tlqv
Youtube: http://it-way.pro/hqqvk
RSS: http://bit.ly/2JuDkYY
Мне понравилась возможность немного отойти от типичной своей риторики, уже набившей оскомину, и немножко подискутировать, а нужны ли тимлиды, а нужны ли джуны и мидлы, а что там у Бугаенко в зерокраси, а надо ли "нянькаться" с сотрудниками и т.д.
Возможно, вам будет интересно. Ссылки тут:
Yandex: http://it-way.pro/inr45
Google: http://it-way.pro/btlww
Spotify: http://it-way.pro/439am
Apple: http://it-way.pro/1tlqv
Youtube: http://it-way.pro/hqqvk
RSS: http://bit.ly/2JuDkYY
👍15🔥6
Три гвоздя
Недавно писал пост про анекдот про три конверта. Но ведь есть еще и тема про три гвоздя:)
Оригинал
Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удаётся столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос, я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание, перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания – на третий. И только после третьего напоминания приступаю к выполнению. Однако мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.
Альтернативная концовка
После третьего гвоздя распоряжения выкидываются в мусорку, как морально устаревшие.
Такое правда бывает?
Действительно в жизни, в быту, в работе периодически бывают такие просьбы или приказы, или побуждения к действию, которые не очень-то мотивированы.
Ну то есть у заказчика левая пятка зачесалась и он вам задачу принес тут же, чтобы вы подорвались и сделали. Вполне возможно, что к концу дня пятка чесаться перестанет, и человек про это забудет, или ему перестанет быть актуально завтра, потому что он плохо продумал вчера, а вы уже в поте лица фигачите.
Для борьбы с таким несознательным и безалаберным целеполаганием и используется метод трех гвоздей. Особенно хорошо это заметно в энтерпрайзе, когда к желаниям левой пятки добавляется еще желание пройтись по чужим головам и чужими руками жар загрести.
Но есть нюанс
Нюанс в том, что ваши просьбы тоже могут теперь проходить путь из трех гвоздей, замедляя вашу работу.
В данном случае я рекомендую не надеяться на чудо, порядочность, и то, что оно там всё само как-то сделается, а держать всё под контролем. Особенно если вы руководитель, это часть вашей работы.
И рекомендую все свои запросы к другим людям формировать осознано и с уважением к чужому времени и труду. Возможно тогда вы сможете не попасть в категорию тех, чьи просьбы надо вешать на три гвоздя.
Итог
Сегодня он у меня, как всегда, из серии «нормально делай, нормально будет». Свои просьбы к другим людям формулируйте осознано. А свою работу умейте отстаивать. Если видите, что к вам приходят несознательные, то поберегите себя (если вы руководитель, то и команду), воспользуйтесь мудростью про три гвоздя.
Недавно писал пост про анекдот про три конверта. Но ведь есть еще и тема про три гвоздя:)
Оригинал
Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удаётся столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос, я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание, перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания – на третий. И только после третьего напоминания приступаю к выполнению. Однако мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.
Альтернативная концовка
После третьего гвоздя распоряжения выкидываются в мусорку, как морально устаревшие.
Такое правда бывает?
Действительно в жизни, в быту, в работе периодически бывают такие просьбы или приказы, или побуждения к действию, которые не очень-то мотивированы.
Ну то есть у заказчика левая пятка зачесалась и он вам задачу принес тут же, чтобы вы подорвались и сделали. Вполне возможно, что к концу дня пятка чесаться перестанет, и человек про это забудет, или ему перестанет быть актуально завтра, потому что он плохо продумал вчера, а вы уже в поте лица фигачите.
Для борьбы с таким несознательным и безалаберным целеполаганием и используется метод трех гвоздей. Особенно хорошо это заметно в энтерпрайзе, когда к желаниям левой пятки добавляется еще желание пройтись по чужим головам и чужими руками жар загрести.
Но есть нюанс
Нюанс в том, что ваши просьбы тоже могут теперь проходить путь из трех гвоздей, замедляя вашу работу.
В данном случае я рекомендую не надеяться на чудо, порядочность, и то, что оно там всё само как-то сделается, а держать всё под контролем. Особенно если вы руководитель, это часть вашей работы.
И рекомендую все свои запросы к другим людям формировать осознано и с уважением к чужому времени и труду. Возможно тогда вы сможете не попасть в категорию тех, чьи просьбы надо вешать на три гвоздя.
Итог
Сегодня он у меня, как всегда, из серии «нормально делай, нормально будет». Свои просьбы к другим людям формулируйте осознано. А свою работу умейте отстаивать. Если видите, что к вам приходят несознательные, то поберегите себя (если вы руководитель, то и команду), воспользуйтесь мудростью про три гвоздя.
👍54🐳15❤🔥11
Естественный отбор. Но есть нюанс
Все мы знаем про естественный отбор, где выживают сильнейшие, или умнейшие, тем самым делая свой вид более успешным.
Хочется рассмотреть естественный отбор в другую сторону.
Условие
Представим, что в компании/команде творится что-то не очень продуктивное.
⁃ Фичи пилятся не в результате исследований рынка и юзеров, а просто по велению левой пятки, потому что кому-то из менеджеров показалось, что это «прикольная фишка».
⁃ Вместо профессиональных рабочих отношений – все друзяшки, братишки, СЕМЬЯ.
⁃ Вместо регулярного ревью процессов, которые имеют свойство становиться неэффективными со временем, – ответ «просто так исторически сложилось».
⁃ Вместо выделения ответственных лиц в проектах – либо каждый друг на друга стрелки мечет, либо ответственность по семи нянькам размазана.
⁃ Вместо рационального развития командных процессов дергаются карго-культные процессы из нерелевантных источников «просто потому что».
⁃ Вместо планирования и целеполагания – хаос, пожары и «движухи»
Процесс
Кажется, что в таком процессе хорошие специалисты не очень захотят работать. Ну или по крайней мере надолго не задержатся.
А оставаться, скорее всего, будут люди, которых больше интересует не эффективность и результаты, а оклад, жопочасы, возможность сразиться в подковерной борьбе.
А еще кажется, что те, кто устроил всё, что было в условии, будут нанимать тех, кто еще больше не понимает, почему так делать не надо.
Ведь известна присказка, что руководители класса A нанимают сотрудников класса A, а руководители класса B нанимают сотрудников класса C. Это банальный job security, где нельзя нанимать никого толкового, деятельного и компетентного, чтобы он эту всю ситуацию не начал раскручивать и выявлять непрофессионализм.
Следствие
Мне кажется, следствием будет являться естественный отбор в обратную сторону. Те, кто хотят нормально работать и делать нормальные вещи, будут или уходить сами, или выдавливаться системой, а в результате останется система, где как на картинке, когда куча иждивенцев с разными лычками смотрят, а один Вася копает и получает замечания о том, что недостаточно быстро и недостаточно глубокая яма получается.
Итог
Влияние работы руководителя сложно переоценить. Если вдруг в управлении начинаются дисфункции, и они не чинятся, то это может привести к очень плачевным последствиям деградации всей системы. Не надо так.
Все мы знаем про естественный отбор, где выживают сильнейшие, или умнейшие, тем самым делая свой вид более успешным.
Хочется рассмотреть естественный отбор в другую сторону.
Условие
Представим, что в компании/команде творится что-то не очень продуктивное.
⁃ Фичи пилятся не в результате исследований рынка и юзеров, а просто по велению левой пятки, потому что кому-то из менеджеров показалось, что это «прикольная фишка».
⁃ Вместо профессиональных рабочих отношений – все друзяшки, братишки, СЕМЬЯ.
⁃ Вместо регулярного ревью процессов, которые имеют свойство становиться неэффективными со временем, – ответ «просто так исторически сложилось».
⁃ Вместо выделения ответственных лиц в проектах – либо каждый друг на друга стрелки мечет, либо ответственность по семи нянькам размазана.
⁃ Вместо рационального развития командных процессов дергаются карго-культные процессы из нерелевантных источников «просто потому что».
⁃ Вместо планирования и целеполагания – хаос, пожары и «движухи»
Процесс
Кажется, что в таком процессе хорошие специалисты не очень захотят работать. Ну или по крайней мере надолго не задержатся.
А оставаться, скорее всего, будут люди, которых больше интересует не эффективность и результаты, а оклад, жопочасы, возможность сразиться в подковерной борьбе.
А еще кажется, что те, кто устроил всё, что было в условии, будут нанимать тех, кто еще больше не понимает, почему так делать не надо.
Ведь известна присказка, что руководители класса A нанимают сотрудников класса A, а руководители класса B нанимают сотрудников класса C. Это банальный job security, где нельзя нанимать никого толкового, деятельного и компетентного, чтобы он эту всю ситуацию не начал раскручивать и выявлять непрофессионализм.
Следствие
Мне кажется, следствием будет являться естественный отбор в обратную сторону. Те, кто хотят нормально работать и делать нормальные вещи, будут или уходить сами, или выдавливаться системой, а в результате останется система, где как на картинке, когда куча иждивенцев с разными лычками смотрят, а один Вася копает и получает замечания о том, что недостаточно быстро и недостаточно глубокая яма получается.
Итог
Влияние работы руководителя сложно переоценить. Если вдруг в управлении начинаются дисфункции, и они не чинятся, то это может привести к очень плачевным последствиям деградации всей системы. Не надо так.
🔥43👍17👎1
Подкаст Кода кода вернулся с новым (четвертым) сезоном!
Вы думали, что мы отдыхали? Ну да, мы и правда немножечко отдохнули.
Но в последнее время мы еще и активно готовились к новому сезону. Только в этот раз нам с Виктором помогает в этом команда @ozon_tech.
Как и всегда, будем выходить в привычном формате обсуждения между ведущими и интервью двух гостей. Из нового: в каждом выпуске спросили мнения эксперта из Ozon по теме выпуска.
И первый выпуск четвертого сезона будет посвящен аджайлу. Но не про то, что надо жить по скраму или канбану, чтить аджайл манифест, грумить, проводить демо, ретро и стендапы, а скорее про то, где тут могут крыться подводные камни и даже обман.
Первый гость, Сергей Шмаков — автор очень разошедшейся хабрастатьи «Как правильно имитировать Agile?», так что узнаем про то, как хаос и безалаберность мимикрируют под аджайл.
Второй наш гость — мною очень уважаемый Алексей Пименов, расскажет, как и когда аджайл поможет, как к этому готовиться, где это не нужно, где это бесполезно, где вредно. Леша про это знает очень много💪
Дмитрий Савельев из Ozon расскажет, как у них обстоят дела в проектном управлении.
Ну а мы с Виктором как всегда:)
Надеюсь, что вам будет полезен/интересен выпуск. Приятного прослушивания!
Со второго выпуска прослушивание должно стать еще приятнее, потому что меня застыдили, что я говорю в мак (ненавязчиво повыделывался), и заставили купить микрофон 🙂
Пост с картинками, площадками для прослушивания и материалами тут
Вы думали, что мы отдыхали? Ну да, мы и правда немножечко отдохнули.
Но в последнее время мы еще и активно готовились к новому сезону. Только в этот раз нам с Виктором помогает в этом команда @ozon_tech.
Как и всегда, будем выходить в привычном формате обсуждения между ведущими и интервью двух гостей. Из нового: в каждом выпуске спросили мнения эксперта из Ozon по теме выпуска.
И первый выпуск четвертого сезона будет посвящен аджайлу. Но не про то, что надо жить по скраму или канбану, чтить аджайл манифест, грумить, проводить демо, ретро и стендапы, а скорее про то, где тут могут крыться подводные камни и даже обман.
Первый гость, Сергей Шмаков — автор очень разошедшейся хабрастатьи «Как правильно имитировать Agile?», так что узнаем про то, как хаос и безалаберность мимикрируют под аджайл.
Второй наш гость — мною очень уважаемый Алексей Пименов, расскажет, как и когда аджайл поможет, как к этому готовиться, где это не нужно, где это бесполезно, где вредно. Леша про это знает очень много💪
Дмитрий Савельев из Ozon расскажет, как у них обстоят дела в проектном управлении.
Ну а мы с Виктором как всегда:)
Надеюсь, что вам будет полезен/интересен выпуск. Приятного прослушивания!
Со второго выпуска прослушивание должно стать еще приятнее, потому что меня застыдили, что я говорю в мак (ненавязчиво повыделывался), и заставили купить микрофон 🙂
Пост с картинками, площадками для прослушивания и материалами тут
👍10❤4🔥4🤮1
Ты меня уважаешь?
В последнее время много общаюсь с разными руководителями, эйчарами, деврелами о комфортных условиях работы людей. Об отношениях в коллективе, о том, как можно удержать сотрудника подольше, чтобы он при этом оставался счастлив и доволен, о том, как надо и как не надо.
На эту тему есть много идей, инструментов, методологий, мероприятий всяких. Но я думаю, что прежде чем переходить к каким-то хитрым и сложным вещам, надо, чтобы у тебя работали простые и надежные.
На мой взгляд, одно из самых простых и эффективных решений с людьми в рабочих и не рабочих ситуациях – уважение.
Уважение – это просто
Казалось бы, просто уважай тех, с кем ты работаешь, уважай их интересы, уважай их труд, уважай их время, уважай их взгляды, не ломай их через колено, не прогибай, не унижай. Что тут сложного?
Уважение – это сложно
А теперь давайте посмотрим, что уважение практически во всем может проявляться, и попытаемся подумать, а достаточно ли часто оно проявляется вокруг нас?
Уважение это:
⁃ Когда ты не кричишь на своих коллег. Видали мы такое, когда орут и кулачком по столу стучат.
⁃ Когда ты не угрожаешь коллегам. Тоже видали «Ты еще пожалеешь! Я тебе не дам рекомендаций, ты никуда не устроишься!»
⁃ Когда ты ставишь встречи и зовешь не всех подряд, а только тех, кто и правда нужен.
⁃ Когда пишешь понятные повестки встреч заранее.
⁃ Когда ты не НАЧАЛЬНИК, а другие не ПОДЧИНЕННЫЕ, а вы коллеги, которые вместе делают одно дело.
⁃ Когда ты не ходишь по головам, чтобы получить очередную лычку.
⁃ Когда ты не врешь коллегам, обещая зарплаты и проекты, лишь бы их удержать сейчас, хотя сам понимаешь, что это не сбудется.
⁃ Когда ты выполняешь свои обещания.
⁃ Когда у тебя не надо по сто раз что-то просить, чтобы ты пошевелился.
⁃ Когда ты, будучи требователен к коллегам, требуешь и от себя не меньше.
⁃ Когда ты не только указываешь всем, как жить и работать, но и подкрепляешь это личным примером.
⁃ Когда ты сохраняешь нормальные отношения с уже уволившимся от тебя человеком.
⁃ Когда ты можешь даже помочь, твердо решившему уволиться человеку, найти работу по его желаниям, дать рекомендации и т.д.
⁃ Когда ты не приносишь товарищам задачи со сроком «вчера АСАП», потому что сам продолбался.
⁃ Когда продолбавшись, ты умеешь это признать, публично извиниться, и сделать выводы, чтобы больше так не продалбываться.
⁃ Когда можешь прийти на помощь «застрявшему» товарищу, несмотря на то, что это формально «не твои обязанности».
⁃ Когда ты не злоупотребляешь людьми, которые приходят на помощь 🙂
⁃ Когда ты не замалчиваешь проблемы и не заметаешь под ковер неудобные разговоры, лишь бы поиметь свою выгоду.
⁃ Когда ты не заставляешь людей овертаймить (да еще и бесплатно) просто потому, что где-то был в менеджменте факап.
⁃ Когда ты следуешь всем договоренностям, которые утвердили с командой, а не забиваешь на часть, потому что ты НАЧАЛЬНИК, а следовательно из другой касты и правила не для тебя.
⁃ Когда ты не сваливаешь вину на всех подряд, кроме себя.
⁃ Когда ты не прогибаешь, не давишь на людей, лишь бы вынудить их сделать, что тебе нужно, понимая, что они при этом будут явно в минусе.
И этот список можно еще долго продолжать. Думаю, многие из подобных примеров встречались и вам.
Обожаю истории про такое. Если расскажете в комментах – буду очень благодарен.
Что почитать полезного
Есть замечательная, очень заплюсованная, статья на хабре, которая буквально пропитана уважением. Я вам очень советую ее почитать и показать всем коллегам, особенно тем, кто на руководящих должностях https://habr.com/ru/post/511868/
Итог
Уважайте коллег, уважайте себя. Надеюсь, что на вашем текущем рабочем месте вас уважают.
В последнее время много общаюсь с разными руководителями, эйчарами, деврелами о комфортных условиях работы людей. Об отношениях в коллективе, о том, как можно удержать сотрудника подольше, чтобы он при этом оставался счастлив и доволен, о том, как надо и как не надо.
На эту тему есть много идей, инструментов, методологий, мероприятий всяких. Но я думаю, что прежде чем переходить к каким-то хитрым и сложным вещам, надо, чтобы у тебя работали простые и надежные.
На мой взгляд, одно из самых простых и эффективных решений с людьми в рабочих и не рабочих ситуациях – уважение.
Уважение – это просто
Казалось бы, просто уважай тех, с кем ты работаешь, уважай их интересы, уважай их труд, уважай их время, уважай их взгляды, не ломай их через колено, не прогибай, не унижай. Что тут сложного?
Уважение – это сложно
А теперь давайте посмотрим, что уважение практически во всем может проявляться, и попытаемся подумать, а достаточно ли часто оно проявляется вокруг нас?
Уважение это:
⁃ Когда ты не кричишь на своих коллег. Видали мы такое, когда орут и кулачком по столу стучат.
⁃ Когда ты не угрожаешь коллегам. Тоже видали «Ты еще пожалеешь! Я тебе не дам рекомендаций, ты никуда не устроишься!»
⁃ Когда ты ставишь встречи и зовешь не всех подряд, а только тех, кто и правда нужен.
⁃ Когда пишешь понятные повестки встреч заранее.
⁃ Когда ты не НАЧАЛЬНИК, а другие не ПОДЧИНЕННЫЕ, а вы коллеги, которые вместе делают одно дело.
⁃ Когда ты не ходишь по головам, чтобы получить очередную лычку.
⁃ Когда ты не врешь коллегам, обещая зарплаты и проекты, лишь бы их удержать сейчас, хотя сам понимаешь, что это не сбудется.
⁃ Когда ты выполняешь свои обещания.
⁃ Когда у тебя не надо по сто раз что-то просить, чтобы ты пошевелился.
⁃ Когда ты, будучи требователен к коллегам, требуешь и от себя не меньше.
⁃ Когда ты не только указываешь всем, как жить и работать, но и подкрепляешь это личным примером.
⁃ Когда ты сохраняешь нормальные отношения с уже уволившимся от тебя человеком.
⁃ Когда ты можешь даже помочь, твердо решившему уволиться человеку, найти работу по его желаниям, дать рекомендации и т.д.
⁃ Когда ты не приносишь товарищам задачи со сроком «вчера АСАП», потому что сам продолбался.
⁃ Когда продолбавшись, ты умеешь это признать, публично извиниться, и сделать выводы, чтобы больше так не продалбываться.
⁃ Когда можешь прийти на помощь «застрявшему» товарищу, несмотря на то, что это формально «не твои обязанности».
⁃ Когда ты не злоупотребляешь людьми, которые приходят на помощь 🙂
⁃ Когда ты не замалчиваешь проблемы и не заметаешь под ковер неудобные разговоры, лишь бы поиметь свою выгоду.
⁃ Когда ты не заставляешь людей овертаймить (да еще и бесплатно) просто потому, что где-то был в менеджменте факап.
⁃ Когда ты следуешь всем договоренностям, которые утвердили с командой, а не забиваешь на часть, потому что ты НАЧАЛЬНИК, а следовательно из другой касты и правила не для тебя.
⁃ Когда ты не сваливаешь вину на всех подряд, кроме себя.
⁃ Когда ты не прогибаешь, не давишь на людей, лишь бы вынудить их сделать, что тебе нужно, понимая, что они при этом будут явно в минусе.
И этот список можно еще долго продолжать. Думаю, многие из подобных примеров встречались и вам.
Обожаю истории про такое. Если расскажете в комментах – буду очень благодарен.
Что почитать полезного
Есть замечательная, очень заплюсованная, статья на хабре, которая буквально пропитана уважением. Я вам очень советую ее почитать и показать всем коллегам, особенно тем, кто на руководящих должностях https://habr.com/ru/post/511868/
Итог
Уважайте коллег, уважайте себя. Надеюсь, что на вашем текущем рабочем месте вас уважают.
❤46👍19🔥8👏2
У самурая нет цели, только путь
Сегодня пост про мысленный настрой, который мне помогает преодолевать сложные времена. Времена, когда наваливается много дел, забот, проблем, несчастий и прочего подобного.
Историческая отсылка
Когда я проходил срочную службу в армии 10+ лет назад, я попал в достаточно непростые (в сравнении с бытом только закончившего университет парня, который даже в общаге не жил) условия. Среди моих сослуживцев были такие, кто сразу начал приунывать, смаковать, как тяжело жить, и что это продлится еще год.
Им было тяжело, общаться с ними было тяжело, даже смотреть на их уныние было тяжело.
Но был у меня один сослуживец, который был всегда довольно спокойным, уравновешенным и даже веселым. У него была одна традиция: каждый день, после отбоя, перед тем как ложиться спать, он говорил: «День прошел, и слава богу».
Не в религиозном смысле, а в том, что ему нужно было пережить этот тяжелый день, в отличие от других, которые каждый день концентрировались на том, как они переживают тяжелый год.
У меня тоже была похожая маленькая фича. Я нарисовал в блокнотике 365 пустых кружочков и закрашивал их по одному после завтрака. После каждого кружочка я был рад, что еще на один день приблизился к дому, и мог тут же посмотреть, какой путь я уже прошел.
К чему это я
К тому, что если я прохожу через сложности, перегрузки, болезни, невзгоды, я стараюсь фокусироваться не на общем длинном пути, который мне еще надо проделать, а на предстоящем одном локальном шаге, который я могу сделать относительно легко.
А есть невкусного протухшего слона каждый день по щепотке мне как-то легче, чем каждый день налетать на него, набивать пузо, а остаток дня стоять рядом с ним, смотреть, нюхать и представлять, что будет завтра.
Не является ли это непродуктивным избеганием проблем?
На мой взгляд, нет, если у вас при этом есть какой-то план. Вы не просто зажмурились и делаете каждый день по шагу наобум, а перед этим хорошенько посидели, подумали, прикинули план движения и потом уже пошли по шагам.
Итог
Попробуйте в случае возникновения проблемы не концентрироваться на том, как все плохо, несправедливо и опять все планы спутались, а составить план как её решать, и каждый день сосредотачиваться на одном конкретном шаге.
А если лог этих шагов будете вести, то еще и немножко вдохновитесь, увидев, как спустя какое-то время, вы на самом деле очень много всего полезного сделали.
Сегодня пост про мысленный настрой, который мне помогает преодолевать сложные времена. Времена, когда наваливается много дел, забот, проблем, несчастий и прочего подобного.
Историческая отсылка
Когда я проходил срочную службу в армии 10+ лет назад, я попал в достаточно непростые (в сравнении с бытом только закончившего университет парня, который даже в общаге не жил) условия. Среди моих сослуживцев были такие, кто сразу начал приунывать, смаковать, как тяжело жить, и что это продлится еще год.
Им было тяжело, общаться с ними было тяжело, даже смотреть на их уныние было тяжело.
Но был у меня один сослуживец, который был всегда довольно спокойным, уравновешенным и даже веселым. У него была одна традиция: каждый день, после отбоя, перед тем как ложиться спать, он говорил: «День прошел, и слава богу».
Не в религиозном смысле, а в том, что ему нужно было пережить этот тяжелый день, в отличие от других, которые каждый день концентрировались на том, как они переживают тяжелый год.
У меня тоже была похожая маленькая фича. Я нарисовал в блокнотике 365 пустых кружочков и закрашивал их по одному после завтрака. После каждого кружочка я был рад, что еще на один день приблизился к дому, и мог тут же посмотреть, какой путь я уже прошел.
К чему это я
К тому, что если я прохожу через сложности, перегрузки, болезни, невзгоды, я стараюсь фокусироваться не на общем длинном пути, который мне еще надо проделать, а на предстоящем одном локальном шаге, который я могу сделать относительно легко.
А есть невкусного протухшего слона каждый день по щепотке мне как-то легче, чем каждый день налетать на него, набивать пузо, а остаток дня стоять рядом с ним, смотреть, нюхать и представлять, что будет завтра.
Не является ли это непродуктивным избеганием проблем?
На мой взгляд, нет, если у вас при этом есть какой-то план. Вы не просто зажмурились и делаете каждый день по шагу наобум, а перед этим хорошенько посидели, подумали, прикинули план движения и потом уже пошли по шагам.
Итог
Попробуйте в случае возникновения проблемы не концентрироваться на том, как все плохо, несправедливо и опять все планы спутались, а составить план как её решать, и каждый день сосредотачиваться на одном конкретном шаге.
А если лог этих шагов будете вести, то еще и немножко вдохновитесь, увидев, как спустя какое-то время, вы на самом деле очень много всего полезного сделали.
👍82🤔3
Информационная безопасность — это важно, понятненько?
С темой инфобеза я сталкивался в разработке, системном администрировании, и в бытовой жизни, например, когда меня хотели развести на деньги мошенники по поводу этого телеграм канала.
На мой взгляд это очень важная для всех тема.
Разработчикам важно разрабатывать безопасные приложения. Важно понимать как это делать, какие могут быть угрозы, какие векторы атак, как с ними бороться.
Руководителям важно понимать, где есть угрозы, какие риски, что с этим делать, какие в компании могут быть нужны аудиты, пентесты, специальные люди в команде.
Людям, далеким от айти и инфобеза, полезно было бы знать про социальную инженерию, почему не надо хранить пароли на стикере, приклееном к монитору, и сообщать пинкод своей банковской карты любому, представляющемуся службой безопасности банка.
Всё это и многое другое для меня является довольно интересными и важными аспектами информационной безопасности.
В нашем очередном выпуске подкаста Кода кода мы постарались об этом поговорить, насколько хватило временного лимита.
Нам помогали наши уважаемые и очень технически сильные гости: Дмитрий Симонов и Алексей Гончаров. А так же не менее сильный и уважаемый эксперт из Ozon Tech Тарас Иващенко.
Приятного прослушивания!
Делитесь своим мнением о выпуске, подкасте, контенте в комментариях. Мы рады любой обратной связи🙂
Ссылка на пост с описанием, фоточками спикеров, ссылками на разные площадки для прослушивания тут.
С темой инфобеза я сталкивался в разработке, системном администрировании, и в бытовой жизни, например, когда меня хотели развести на деньги мошенники по поводу этого телеграм канала.
На мой взгляд это очень важная для всех тема.
Разработчикам важно разрабатывать безопасные приложения. Важно понимать как это делать, какие могут быть угрозы, какие векторы атак, как с ними бороться.
Руководителям важно понимать, где есть угрозы, какие риски, что с этим делать, какие в компании могут быть нужны аудиты, пентесты, специальные люди в команде.
Людям, далеким от айти и инфобеза, полезно было бы знать про социальную инженерию, почему не надо хранить пароли на стикере, приклееном к монитору, и сообщать пинкод своей банковской карты любому, представляющемуся службой безопасности банка.
Всё это и многое другое для меня является довольно интересными и важными аспектами информационной безопасности.
В нашем очередном выпуске подкаста Кода кода мы постарались об этом поговорить, насколько хватило временного лимита.
Нам помогали наши уважаемые и очень технически сильные гости: Дмитрий Симонов и Алексей Гончаров. А так же не менее сильный и уважаемый эксперт из Ozon Tech Тарас Иващенко.
Приятного прослушивания!
Делитесь своим мнением о выпуске, подкасте, контенте в комментариях. Мы рады любой обратной связи🙂
Ссылка на пост с описанием, фоточками спикеров, ссылками на разные площадки для прослушивания тут.
👍12🔥4
Самый тупой карандаш острее самой острой памяти
В целом у меня неплохая память. Особенно на какие-то хоть сколько-то необычные инциденты, особенности людей и систем. Т.е. когда всплывает какой-то баг, который похож на баг, который появлялся 5 лет назад, обычно я – первый, кто вспоминает эту взаимосвязь.
Или когда какой-нибудь заказчик что-то предлагает сделать, я могу даже раньше него вспомнить, что он нам предлагал это 3 года назад и мы это делали, по какой причине это не полетело, и в результате было упразднено.
Ну, понятное дело, тех, кто со мной плохо поступал, я тоже запоминаю 🙂
Так вот даже мне очень нравится присказка про то, что самый тупой карандаш острее самой острой памяти.
Привычка писать всякие памятки, инструкции и доки меня не раз выручала.
Это помогало мне
Таких примеров пруд пруди:
⁃ Делал фичу год назад, а сейчас надо вспомнить детали бизнес логики, и почему вообще все так, а не иначе? Поможет дока и задачи.
⁃ Раз в полгода-год надо проводить какой-то сложный многоступенчатый процесс, который до сих пор не удалось автоматизировать? Поможет инструкция.
⁃ Раз в хз сколько времени нанимаешь и онбордишь сотрудника? Тут тоже доки и инструкции в помощь.
⁃ В ходе обсуждения зафиксированное на письме уже не вырубишь топором. Никто не отмажется под видом «да вы просто неправильно запомнили, все было не так».
⁃ В проектном менеджменте вообще милое дело всё записать, зарисовать, визуализировать. Такое в одну голову не уместится.
Это помогало другим
Год назад я помогал своему тренеру по борьбе с автоматизацией бэкапов его небольшого интернет-магазина. На сервере там всё бэкапится нормально, но мы же тут не дураки собрались, чтобы в рамках одного сервера всё держать.
Сейчас не будет истории, как я сделал бэкап на другой сервер. Сейчас будет история, как я ему показал, как по фтп откуда что скачать к себе на компьютер и куда положить.
С тех пор прошел год. Позавчера на тренировке он мне рассказал, что принялся данные скачивать и всё забыл: куда чего жать, какие папки, куда откуда скачивать. Потом взял инструкцию, которую мы вместе с ним тогда написали и всё быстро сделал.
Как мы писали инструкцию?
Сначала я ему всё объяснил, что, зачем и куда, а потом под моим руководством он сам писал инструкцию понятными ему словами и знаками. Потом провалидировали еще раз с ним вместе, что она корректная и ему всё понятно. Всё.
Итог
Как бы ни была мощна и могуча ваша память, записывать, документировать, вести письменную историю, не будет лишним. А если вы подумаете не только о себе, но и о группе людей, работающих совместно, то и совсем это станет очевидной необходимостью.
В целом у меня неплохая память. Особенно на какие-то хоть сколько-то необычные инциденты, особенности людей и систем. Т.е. когда всплывает какой-то баг, который похож на баг, который появлялся 5 лет назад, обычно я – первый, кто вспоминает эту взаимосвязь.
Или когда какой-нибудь заказчик что-то предлагает сделать, я могу даже раньше него вспомнить, что он нам предлагал это 3 года назад и мы это делали, по какой причине это не полетело, и в результате было упразднено.
Ну, понятное дело, тех, кто со мной плохо поступал, я тоже запоминаю 🙂
Так вот даже мне очень нравится присказка про то, что самый тупой карандаш острее самой острой памяти.
Привычка писать всякие памятки, инструкции и доки меня не раз выручала.
Это помогало мне
Таких примеров пруд пруди:
⁃ Делал фичу год назад, а сейчас надо вспомнить детали бизнес логики, и почему вообще все так, а не иначе? Поможет дока и задачи.
⁃ Раз в полгода-год надо проводить какой-то сложный многоступенчатый процесс, который до сих пор не удалось автоматизировать? Поможет инструкция.
⁃ Раз в хз сколько времени нанимаешь и онбордишь сотрудника? Тут тоже доки и инструкции в помощь.
⁃ В ходе обсуждения зафиксированное на письме уже не вырубишь топором. Никто не отмажется под видом «да вы просто неправильно запомнили, все было не так».
⁃ В проектном менеджменте вообще милое дело всё записать, зарисовать, визуализировать. Такое в одну голову не уместится.
Это помогало другим
Год назад я помогал своему тренеру по борьбе с автоматизацией бэкапов его небольшого интернет-магазина. На сервере там всё бэкапится нормально, но мы же тут не дураки собрались, чтобы в рамках одного сервера всё держать.
Сейчас не будет истории, как я сделал бэкап на другой сервер. Сейчас будет история, как я ему показал, как по фтп откуда что скачать к себе на компьютер и куда положить.
С тех пор прошел год. Позавчера на тренировке он мне рассказал, что принялся данные скачивать и всё забыл: куда чего жать, какие папки, куда откуда скачивать. Потом взял инструкцию, которую мы вместе с ним тогда написали и всё быстро сделал.
Как мы писали инструкцию?
Сначала я ему всё объяснил, что, зачем и куда, а потом под моим руководством он сам писал инструкцию понятными ему словами и знаками. Потом провалидировали еще раз с ним вместе, что она корректная и ему всё понятно. Всё.
Итог
Как бы ни была мощна и могуча ваша память, записывать, документировать, вести письменную историю, не будет лишним. А если вы подумаете не только о себе, но и о группе людей, работающих совместно, то и совсем это станет очевидной необходимостью.
👍64🔥11💯10
Neverending story
Хотелось бы сегодня поговорить о том, что я, так или иначе, уже освещал. Но это очень важно и требуется повторять не один раз, чтобы как можно больше людей услышало, поняло и применило.
Так о чем же речь?
О том, что нет идеального универсального рабочего процесса. Как и нет лучшей на свете архитектуры приложения, которую можно запилить, а потом почивать на лаврах. Это всё бесконечная история изменений, рефлексии, анализа, улучшений.
И делать это нужно всегда регулярно и осознано. И закладывать время, труд и риски под это тоже надо.
Менеджмент
Иногда в управлении проектами и командами можно встретить ситуацию, когда 5 лет назад решили работать по скраму, раз в неделю проводить 1-1, раз в 2 недели перещелкивать спринт. И оно, может быть, тогда даже работало хорошо. И менеджмент искренне верит, что поймал удачу за хвост, сделал идеальную систему и идет пинать болт работать над другими задачами.
А потом спустя 5 лет оказывается, что команда выросла втрое, проектов стало не 1, а 15, скоуп спринта расползается, не успев родиться, планирование не работает, на 1-1 менеджер просиживает 20 часов в неделю и каждый час из серии «–Как дела? – Нормально. – Как работа? – Нормально. – Как сам? – Нормально.».
Проекты разваливаются, команда приуныла, панацея превратилась в слабительное.
Разработка
В разработке всё то же самое. Засучили рукава, собрали архитектурку, реализовали, пушнули в прод. Все хорошо, бизнес крутится, клиентик мутится.
А через 3 года уже и данных накопилось столько, что база не выдерживает, и наплыв людей такой, что надо масштабироваться, и доп фичей наросло столько, что без бутылки и костылей не разберешься, кто куда стучится, и где, что, почему сломалось.
А что же делать?
Ответ простой и сложный одновременно.
Регулярно ревьювить свою систему, что социальную, что техническую. Думать, что за процессы, какой профит приносят, когда становятся неэффективными, как их поменять, что добавить, от чего отказаться.
Недавно мой товарищ, Виталий Шароватов, делал на тимлидконфе доклад про это с точки зрения процессов.
https://www.youtube.com/watch?v=1gKdzgjRirk&list=PLFtS8Ah0wZvWS37oveJ0-D5K6V7GWUpqY&index=23
Посмотрите, это кажется простым, но очень мало кто этим занимается.
Итог
Постоянно думайте и анализируйте свои системы. Не надейтесь на то, что если оно сейчас работает, то не надо тратить время на ревью, поддержку и улучшение. Иначе в какой-то момент вы очнетесь летящим с горочки вниз.
Ну а потом сами знаете, пора будет резюме обновлять 🙂
Бонусный контент
Мы договорились написать пост на эту тему с Денисом Бакановым, автором канала «Баканов про …»
Вот его вариант https://www.tg-me.com/bakanov_pro/202
Хотелось бы сегодня поговорить о том, что я, так или иначе, уже освещал. Но это очень важно и требуется повторять не один раз, чтобы как можно больше людей услышало, поняло и применило.
Так о чем же речь?
О том, что нет идеального универсального рабочего процесса. Как и нет лучшей на свете архитектуры приложения, которую можно запилить, а потом почивать на лаврах. Это всё бесконечная история изменений, рефлексии, анализа, улучшений.
И делать это нужно всегда регулярно и осознано. И закладывать время, труд и риски под это тоже надо.
Менеджмент
Иногда в управлении проектами и командами можно встретить ситуацию, когда 5 лет назад решили работать по скраму, раз в неделю проводить 1-1, раз в 2 недели перещелкивать спринт. И оно, может быть, тогда даже работало хорошо. И менеджмент искренне верит, что поймал удачу за хвост, сделал идеальную систему и идет пинать болт работать над другими задачами.
А потом спустя 5 лет оказывается, что команда выросла втрое, проектов стало не 1, а 15, скоуп спринта расползается, не успев родиться, планирование не работает, на 1-1 менеджер просиживает 20 часов в неделю и каждый час из серии «–Как дела? – Нормально. – Как работа? – Нормально. – Как сам? – Нормально.».
Проекты разваливаются, команда приуныла, панацея превратилась в слабительное.
Разработка
В разработке всё то же самое. Засучили рукава, собрали архитектурку, реализовали, пушнули в прод. Все хорошо, бизнес крутится, клиентик мутится.
А через 3 года уже и данных накопилось столько, что база не выдерживает, и наплыв людей такой, что надо масштабироваться, и доп фичей наросло столько, что без бутылки и костылей не разберешься, кто куда стучится, и где, что, почему сломалось.
А что же делать?
Ответ простой и сложный одновременно.
Регулярно ревьювить свою систему, что социальную, что техническую. Думать, что за процессы, какой профит приносят, когда становятся неэффективными, как их поменять, что добавить, от чего отказаться.
Недавно мой товарищ, Виталий Шароватов, делал на тимлидконфе доклад про это с точки зрения процессов.
https://www.youtube.com/watch?v=1gKdzgjRirk&list=PLFtS8Ah0wZvWS37oveJ0-D5K6V7GWUpqY&index=23
Посмотрите, это кажется простым, но очень мало кто этим занимается.
Итог
Постоянно думайте и анализируйте свои системы. Не надейтесь на то, что если оно сейчас работает, то не надо тратить время на ревью, поддержку и улучшение. Иначе в какой-то момент вы очнетесь летящим с горочки вниз.
Ну а потом сами знаете, пора будет резюме обновлять 🙂
Бонусный контент
Мы договорились написать пост на эту тему с Денисом Бакановым, автором канала «Баканов про …»
Вот его вариант https://www.tg-me.com/bakanov_pro/202
👍25❤9🔥2
Технические собеседования
Технические собеседования это важно, это страшно, это интересно.
Как готовиться? Что учить? Как себя вести на собесах? Какие бывают собесы? Почему именно такие, а не какие-то другие? А если проводишь, то что спрашивать, зачем и почему?
Вопросов очень много, и они всегда интересовали людей. 15 лет уже работаю в индустрии, 15 лет слышу, читаю, провожу, прохожу и обсуждаю сам.
В этом выпуске подкаста Кода кода мы Виктором, нашими великоопытными гостями и экспертом из @ozon_tech постарались всё это обсудить.
Очень надеюсь и верю, что кому-то этот выпуск принесет реальную практическую пользу. Ведь он на это точно способен. Он для того и задумывался.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
P.S. Делитесь своими историями про прохождение и проведение технических собеседований в комментариях. Ну и давайте обратную связь по самому подкасту, мы всегда этому очень рады❤️
Технические собеседования это важно, это страшно, это интересно.
Как готовиться? Что учить? Как себя вести на собесах? Какие бывают собесы? Почему именно такие, а не какие-то другие? А если проводишь, то что спрашивать, зачем и почему?
Вопросов очень много, и они всегда интересовали людей. 15 лет уже работаю в индустрии, 15 лет слышу, читаю, провожу, прохожу и обсуждаю сам.
В этом выпуске подкаста Кода кода мы Виктором, нашими великоопытными гостями и экспертом из @ozon_tech постарались всё это обсудить.
Очень надеюсь и верю, что кому-то этот выпуск принесет реальную практическую пользу. Ведь он на это точно способен. Он для того и задумывался.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут
P.S. Делитесь своими историями про прохождение и проведение технических собеседований в комментариях. Ну и давайте обратную связь по самому подкасту, мы всегда этому очень рады❤️
🔥14👍8
Сосиски без жопок
Как вы уже поняли, я люблю из мудрых анекдотов извлекать аналогии, которые пригодятся и в работе, и в жизни в целом.
Сам анекдот
Муж заметил, что жена перед варкой отрезает жопки у сосисок, и спрашивает:
– Зачем ты так делаешь?
– Я не знаю, моя мама всегда так делает.
Позвонили маме.
– Я не знаю, так варила ещё моя мама.
Бабушка встрепенулась, услышав разговор:
– А вы что, до сих пор варите в моей маленькой кастрюльке?
Так исторически сложилось
О, наверное многие из вас слышали эту фразу, приходя в новую команду или проект. Возможно, другим людям на вопросы «А почему тут так? А зачем здесь вот это?» вы тоже так отвечали.
Так вот, мне кажется, что если вы слышите этот ответ, или даете его, то вполне возможно, что в данную секудну звенит тревожный звоночек.
Если что-то не объясняется какими-то конкретными аргументами, причинами, примерами, то высока вероятность того, что просто кто-то не стал задумываться и продолжает обрезать жопки у сосисок, в то время как эпохи сменились, и кастрюлька уже не такая маленькая.
Пример
Вчера в одном чате заговорили про письменные стендапы, которые у нас есть в команде. Товарищ меня спросил: «А зачем они?». Так вот грош бы мне была цена, как специалисту (особенно по чьей инициативе они и были внедрены), если бы я сказал, что «так исторически сложилось».
В итоге я описал человеку ряд проблем и полезных вещей, которые нас мучили и которые удалось получить, и он, удовлетворенный, понял, что это не просто так, потому что левая пятка захотела у кого-то когда-то.
Не стесняйтесь копать вглубь
Порой бывает такое, что люди стесняются спросить «Почему?». И ответ «Так исторически сложилось» воспринимают как что-то конечное и незыблемое.
Я всё же сторонник того, чтобы докапываться до реальных причин, ведь там может крыться большой простор для оптимизации труда. Да и не просто «оптимизации», а шанс сделать что-то не только эффективнее, но и комфортнее, приятнее, проще. Мы же на работе проводим много времени, поэтому хочется не только продуктивности, но и удовольствия.
Итог
Отрезая жопки у сосисок, подумайте, почему вы это делаете и точно ли нужно этим заниматься.
А если вы кому-то советуете отрезать сосисьи жопки, то будьте готовы объяснить, почему именно вы так предлагаете делать.
Приятного аппетита!
Как вы уже поняли, я люблю из мудрых анекдотов извлекать аналогии, которые пригодятся и в работе, и в жизни в целом.
Сам анекдот
Муж заметил, что жена перед варкой отрезает жопки у сосисок, и спрашивает:
– Зачем ты так делаешь?
– Я не знаю, моя мама всегда так делает.
Позвонили маме.
– Я не знаю, так варила ещё моя мама.
Бабушка встрепенулась, услышав разговор:
– А вы что, до сих пор варите в моей маленькой кастрюльке?
Так исторически сложилось
О, наверное многие из вас слышали эту фразу, приходя в новую команду или проект. Возможно, другим людям на вопросы «А почему тут так? А зачем здесь вот это?» вы тоже так отвечали.
Так вот, мне кажется, что если вы слышите этот ответ, или даете его, то вполне возможно, что в данную секудну звенит тревожный звоночек.
Если что-то не объясняется какими-то конкретными аргументами, причинами, примерами, то высока вероятность того, что просто кто-то не стал задумываться и продолжает обрезать жопки у сосисок, в то время как эпохи сменились, и кастрюлька уже не такая маленькая.
Пример
Вчера в одном чате заговорили про письменные стендапы, которые у нас есть в команде. Товарищ меня спросил: «А зачем они?». Так вот грош бы мне была цена, как специалисту (особенно по чьей инициативе они и были внедрены), если бы я сказал, что «так исторически сложилось».
В итоге я описал человеку ряд проблем и полезных вещей, которые нас мучили и которые удалось получить, и он, удовлетворенный, понял, что это не просто так, потому что левая пятка захотела у кого-то когда-то.
Не стесняйтесь копать вглубь
Порой бывает такое, что люди стесняются спросить «Почему?». И ответ «Так исторически сложилось» воспринимают как что-то конечное и незыблемое.
Я всё же сторонник того, чтобы докапываться до реальных причин, ведь там может крыться большой простор для оптимизации труда. Да и не просто «оптимизации», а шанс сделать что-то не только эффективнее, но и комфортнее, приятнее, проще. Мы же на работе проводим много времени, поэтому хочется не только продуктивности, но и удовольствия.
Итог
Отрезая жопки у сосисок, подумайте, почему вы это делаете и точно ли нужно этим заниматься.
А если вы кому-то советуете отрезать сосисьи жопки, то будьте готовы объяснить, почему именно вы так предлагаете делать.
Приятного аппетита!
👍95🔥17👏6👎1
Принцип Питера (это не про человека-паука)
Как часто вы видели неудачное повышение или серию повышений?
Например:
⁃ Был хороший разработчик, его повысили, потому что он хорошо работает, и он стал плохим тимлидом.
⁃ Или был менеджер по одному направлению, хорошо работал, и его поставили на другое направление, где он мало компетентен и плохо справляется.
Я видел такое неоднократно. Общаясь с товарищами по индустрии, я понимаю, что они видят это довольно часто, а порой и сами в такие ситуации попадают.
Если брать конкретно разработку, то примеров, когда компания теряет хорошего разработчика, превращая его в плохого менеджера, просто море. Очень болезненная штука.
Так вот существует такая формулировка, которую предложил Лоуренс Питер «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Как же так получается?
Вполне резонный вопрос. Ведь изначально такое благое дело, как повышение хороших работников, оказывается в итоге провальной штукой.
Давайте рассмотрим типичный путь таких повышений:
1. Компетентного работника повышают.
2. Новая позиция предъявляет к работнику новые требования по его обязанностям и компетенциям. Для красочности иллюстрации представим, что на этом этапе работник начинает справляться и с новыми обязанностями (хотя на самом деле он может уже тут зафейлиться).
3. Хорошо справившегося опять повышают и предъявляют еще новые требования.
4. Невозможно всегда со всеми задачами всем справляться, следовательно, пройдя какой-то путь повышений, в итоге человек дойдет до позиции, где он застрянет, не справляясь.
5. А подарки – не отдарки! Даже со стороны ТК чтобы понизить – это надо еще постараться. С человеческой точки зрения тоже не каждый захочет морочиться с тем, что человеку наобещали молочных рек и кисельных берегов, а потом надо назад его тянуть в болото прошлое. Так что обычно человека либо оставляют на текущем месте и ждут, когда он научится, когда он справится, когда вареный рак на горе свистнет.
6. Усугубляется это тем, что человеку в среднем самому стремно откатиться назад (не будьте такими), ибо его постигнет и давление собственной психики, и общество в целом. Фу, слабак, не справился, не потянул, неудачник, разочарование!
Что из этого следует?
Из этого следует очень страшная и печальная вещь. Что очень много людей, занимающих свои текущие должности, по факту недостаточно компетентны для этого. И мы получаем ровно то, что видим, оглядываясь по сторонам (а может быть и в зеркало).
Что же делать?
А желательно думать, прежде чем повышать человека. Думать не о том, что он свою работу хорошо делает (делает же хорошо, зачем сдергиваете его?), а о том, как хорошо он будет делать новую работу. И говорить с человеком, насколько он понимает новые обязанности и задачи, насколько он вообще хочет этим заниматься, идти по этому карьерному пути дальше.
Вот такой вот, как всегда простой и сложный совет. Хорошенечко подумать, прежде чем что-то сделать.
Итог
Попробуйте посмотреть по сторонам, посмотреть на себя, понять, кто из ваших коллег, товарищей, знакомых мог попасть под действие принципа Питера. Такое умственное упражнение поможет лучше закрепить понимание самого принципа.
Надеюсь, что после этого поста хоть кто-то сможет избежать такой тупиковой ветки карьерной эволюции, или вовремя поможет своему товарищу не сделать роковую ошибку.
Как часто вы видели неудачное повышение или серию повышений?
Например:
⁃ Был хороший разработчик, его повысили, потому что он хорошо работает, и он стал плохим тимлидом.
⁃ Или был менеджер по одному направлению, хорошо работал, и его поставили на другое направление, где он мало компетентен и плохо справляется.
Я видел такое неоднократно. Общаясь с товарищами по индустрии, я понимаю, что они видят это довольно часто, а порой и сами в такие ситуации попадают.
Если брать конкретно разработку, то примеров, когда компания теряет хорошего разработчика, превращая его в плохого менеджера, просто море. Очень болезненная штука.
Так вот существует такая формулировка, которую предложил Лоуренс Питер «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Как же так получается?
Вполне резонный вопрос. Ведь изначально такое благое дело, как повышение хороших работников, оказывается в итоге провальной штукой.
Давайте рассмотрим типичный путь таких повышений:
1. Компетентного работника повышают.
2. Новая позиция предъявляет к работнику новые требования по его обязанностям и компетенциям. Для красочности иллюстрации представим, что на этом этапе работник начинает справляться и с новыми обязанностями (хотя на самом деле он может уже тут зафейлиться).
3. Хорошо справившегося опять повышают и предъявляют еще новые требования.
4. Невозможно всегда со всеми задачами всем справляться, следовательно, пройдя какой-то путь повышений, в итоге человек дойдет до позиции, где он застрянет, не справляясь.
5. А подарки – не отдарки! Даже со стороны ТК чтобы понизить – это надо еще постараться. С человеческой точки зрения тоже не каждый захочет морочиться с тем, что человеку наобещали молочных рек и кисельных берегов, а потом надо назад его тянуть в болото прошлое. Так что обычно человека либо оставляют на текущем месте и ждут, когда он научится, когда он справится, когда вареный рак на горе свистнет.
6. Усугубляется это тем, что человеку в среднем самому стремно откатиться назад (не будьте такими), ибо его постигнет и давление собственной психики, и общество в целом. Фу, слабак, не справился, не потянул, неудачник, разочарование!
Что из этого следует?
Из этого следует очень страшная и печальная вещь. Что очень много людей, занимающих свои текущие должности, по факту недостаточно компетентны для этого. И мы получаем ровно то, что видим, оглядываясь по сторонам (а может быть и в зеркало).
Что же делать?
А желательно думать, прежде чем повышать человека. Думать не о том, что он свою работу хорошо делает (делает же хорошо, зачем сдергиваете его?), а о том, как хорошо он будет делать новую работу. И говорить с человеком, насколько он понимает новые обязанности и задачи, насколько он вообще хочет этим заниматься, идти по этому карьерному пути дальше.
Вот такой вот, как всегда простой и сложный совет. Хорошенечко подумать, прежде чем что-то сделать.
Итог
Попробуйте посмотреть по сторонам, посмотреть на себя, понять, кто из ваших коллег, товарищей, знакомых мог попасть под действие принципа Питера. Такое умственное упражнение поможет лучше закрепить понимание самого принципа.
Надеюсь, что после этого поста хоть кто-то сможет избежать такой тупиковой ветки карьерной эволюции, или вовремя поможет своему товарищу не сделать роковую ошибку.
👍45❤8🔥7👎2