Я принес. Кинжал и переговоры
Я довольно давно познакомился с творчеством Максима Ильяхова («Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки»). И мне так импонирует идея понятного, корректного и уважительного письменного общения, что мы в «Кода кода» даже как-то Максима на эту тему приглашали поговорить.
А вот уже после я узнал, что есть интернет-издание «Кинжал», где Максим – главред. Я подписан на «Кинжал» в телеграме https://www.tg-me.com/Le_kinzhal Там простые и, казалось бы, очевидные мысли и идеи описаны коротко, понятно, с иллюстрациями. Однако настолько эти очевидные идеи нечасто воплощаются у людей в реальной жизни, что точно стоит об этом много раз писать и читать.
И вот, собственно, что я вам сегодня принес https://kinzhal.media/three-negotiations/
Статья про то, что в переговорах у вас есть три лайфхака, которые позволят сделать их эффективнее и приятнее.
1. Уточняем, что именно имелось в виду, а не додумываем за собеседника.
2. Вы можете не давать ответ сразу, а взять паузу на подумать.
3. Вы можете (и другой стороне надо дать такую возможность) сказать «нет».
Кэпство! Однако сколько раз мы все додумывали за собеседника или сразу на что-то соглашались, а потом спустя полдня жалели об этом?
Я довольно давно познакомился с творчеством Максима Ильяхова («Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки»). И мне так импонирует идея понятного, корректного и уважительного письменного общения, что мы в «Кода кода» даже как-то Максима на эту тему приглашали поговорить.
А вот уже после я узнал, что есть интернет-издание «Кинжал», где Максим – главред. Я подписан на «Кинжал» в телеграме https://www.tg-me.com/Le_kinzhal Там простые и, казалось бы, очевидные мысли и идеи описаны коротко, понятно, с иллюстрациями. Однако настолько эти очевидные идеи нечасто воплощаются у людей в реальной жизни, что точно стоит об этом много раз писать и читать.
И вот, собственно, что я вам сегодня принес https://kinzhal.media/three-negotiations/
Статья про то, что в переговорах у вас есть три лайфхака, которые позволят сделать их эффективнее и приятнее.
1. Уточняем, что именно имелось в виду, а не додумываем за собеседника.
2. Вы можете не давать ответ сразу, а взять паузу на подумать.
3. Вы можете (и другой стороне надо дать такую возможность) сказать «нет».
Кэпство! Однако сколько раз мы все додумывали за собеседника или сразу на что-то соглашались, а потом спустя полдня жалели об этом?
Гастролеры
Сегодня тема, которая заслуживает, чтобы мне в комментах написали «ДА ТЫ ПРОСТО ЗАВИДУЕШЬ!» Это тема гастролеров, надувателей щек и озолачивания портфолио.
Есть такая категория граждан, которых я зову гастролерами. Они регулярно меняют компании раз в год-два, при этом заскакивают всё выше и выше, а проекты и компании выбирают, только наиболее выгодно отражающиеся в портфолио для следующего прыжка наверх. Вроде всё более-менее как всегда, но есть о чем поговорить.
И сейчас я предлагаю больше сосредоточиться на уровне менеджмента, а не линейной работы руками. Потому как гастролеры в менеджменте особенно разрушительны.
Пример
Как-то в одной из компаний, где я работал, наняли в топы одного супер-дупер цифрового трансформатора всяких цифровых трансформеров, да еще и с приставкой C в должности. Мы с ребятами смотрели на его резюме и восхищались, там чего только не было! И такой бизнес, и сякой, и производство, и банки, и ритейл. Ну, в общем, человек опытный, матерый.
Так вот, он пришел и нарисовал красивую презентацию, где рассказал, как сейчас всё круто переделает. Постфактум я узнал, что в эту презентацию и часть проектов моей команды входило. Мы, правда, с ним не встречались и он не узнавал, как что работает, однако нарисовал действительно красиво. Микросервисы там, кафки, всё как положено. Зеленые стрелочки вверх пробивали небеса.
Я с ним попытался на контакт выйти, обсудить, что так работать не будет, но гражданин отморозился. Ну, сами понимаете, где планы топов, а где эти самые от сохи со своей рутиной.
И закипела работа. Я продолжал делать, что делаю, а чувак собирал команду. Штат дулся. Один проект мне сказали даже больше не делать, он со своей командой займется, всё перепишет, и оно заработает так лихо, как раньше не работало.
Чем всё закончилось
Тем, что гражданин спустя пару лет написал письмо в корпоративную рассылку, что он старался, как мог, но ему пора двигаться к новым горизонтам. Портфолио обновил, классную должность в резюме добавил.
«А что же с проектами?» – спросите вы. А ничего за 2 года не случилось из тех обещаний, что мне были известны. Нового – 0, еще и одно старое сломалось, которое не давали починить под предлогом, что он щас все сделает и теперь это его поляна. Но поляна так и не зацвела.
Итог
К гастролерам обращаться нет никакого смысла. У них самих всё хорошо. Есть деньги, карьера, успех.
А вот нанимающих я хочу предостеречь о том, что бывают такие граждане. Они особенно опасны на высоких уровнях, где многие десятки (если не сотни) миллионов вам просто сольют в улучшение своего портфолио, а потом и с вами попрощаются.
Сегодня тема, которая заслуживает, чтобы мне в комментах написали «ДА ТЫ ПРОСТО ЗАВИДУЕШЬ!» Это тема гастролеров, надувателей щек и озолачивания портфолио.
Есть такая категория граждан, которых я зову гастролерами. Они регулярно меняют компании раз в год-два, при этом заскакивают всё выше и выше, а проекты и компании выбирают, только наиболее выгодно отражающиеся в портфолио для следующего прыжка наверх. Вроде всё более-менее как всегда, но есть о чем поговорить.
И сейчас я предлагаю больше сосредоточиться на уровне менеджмента, а не линейной работы руками. Потому как гастролеры в менеджменте особенно разрушительны.
Пример
Как-то в одной из компаний, где я работал, наняли в топы одного супер-дупер цифрового трансформатора всяких цифровых трансформеров, да еще и с приставкой C в должности. Мы с ребятами смотрели на его резюме и восхищались, там чего только не было! И такой бизнес, и сякой, и производство, и банки, и ритейл. Ну, в общем, человек опытный, матерый.
Так вот, он пришел и нарисовал красивую презентацию, где рассказал, как сейчас всё круто переделает. Постфактум я узнал, что в эту презентацию и часть проектов моей команды входило. Мы, правда, с ним не встречались и он не узнавал, как что работает, однако нарисовал действительно красиво. Микросервисы там, кафки, всё как положено. Зеленые стрелочки вверх пробивали небеса.
Я с ним попытался на контакт выйти, обсудить, что так работать не будет, но гражданин отморозился. Ну, сами понимаете, где планы топов, а где эти самые от сохи со своей рутиной.
И закипела работа. Я продолжал делать, что делаю, а чувак собирал команду. Штат дулся. Один проект мне сказали даже больше не делать, он со своей командой займется, всё перепишет, и оно заработает так лихо, как раньше не работало.
Чем всё закончилось
Тем, что гражданин спустя пару лет написал письмо в корпоративную рассылку, что он старался, как мог, но ему пора двигаться к новым горизонтам. Портфолио обновил, классную должность в резюме добавил.
«А что же с проектами?» – спросите вы. А ничего за 2 года не случилось из тех обещаний, что мне были известны. Нового – 0, еще и одно старое сломалось, которое не давали починить под предлогом, что он щас все сделает и теперь это его поляна. Но поляна так и не зацвела.
Итог
К гастролерам обращаться нет никакого смысла. У них самих всё хорошо. Есть деньги, карьера, успех.
А вот нанимающих я хочу предостеречь о том, что бывают такие граждане. Они особенно опасны на высоких уровнях, где многие десятки (если не сотни) миллионов вам просто сольют в улучшение своего портфолио, а потом и с вами попрощаются.
Я принес. Majesty
Сегодня я принес вам тимлидское, но несерьезное и ностальгическое.
Тимлидских книг, конференций, подкастов очень много. Даже думая про кино и сериалы, можно найти что-то релевантное. Например, «Тед Лассо».
А что с играми? Я большой поклонник компьютерных игр еще с детства и до сих пор. И вот сегодня я вспомнил игру, которую можно было бы определить как «тимлидскую». Сейчас мы поймем, здесь ли олды. Ставьте 💯, если вы в неё играли.
Это Majesty. Там всё вроде бы типовое для помеси стратегии и рпг. Постройки, юниты, прокачка. Но есть нюанс – юнитами нельзя управлять напрямую. А цели достичь нужно.
Нужно победить короля нежити, а ваши юниты в ту сторону даже не идут, охотятся себе, на рынок ходят, новые девайсы покупают, отдыхают. Но можно назначить награду, например, и тогда кто-то из юнитов, да пойдет и попробует разобраться. И то не факт. Ну чем не симулятор тимлида в мире фэнтези?)
Прикладываю вам обзор одного канала, на который я подписан и который я очень люблю, как большой любитель старых игр, пошаговых стратегий и RPG. Там этого добра навалом.
https://www.youtube.com/watch?v=cCxISJfmY1w
Сегодня я принес вам тимлидское, но несерьезное и ностальгическое.
Тимлидских книг, конференций, подкастов очень много. Даже думая про кино и сериалы, можно найти что-то релевантное. Например, «Тед Лассо».
А что с играми? Я большой поклонник компьютерных игр еще с детства и до сих пор. И вот сегодня я вспомнил игру, которую можно было бы определить как «тимлидскую». Сейчас мы поймем, здесь ли олды. Ставьте 💯, если вы в неё играли.
Это Majesty. Там всё вроде бы типовое для помеси стратегии и рпг. Постройки, юниты, прокачка. Но есть нюанс – юнитами нельзя управлять напрямую. А цели достичь нужно.
Нужно победить короля нежити, а ваши юниты в ту сторону даже не идут, охотятся себе, на рынок ходят, новые девайсы покупают, отдыхают. Но можно назначить награду, например, и тогда кто-то из юнитов, да пойдет и попробует разобраться. И то не факт. Ну чем не симулятор тимлида в мире фэнтези?)
Прикладываю вам обзор одного канала, на который я подписан и который я очень люблю, как большой любитель старых игр, пошаговых стратегий и RPG. Там этого добра навалом.
https://www.youtube.com/watch?v=cCxISJfmY1w
YouTube
Majesty: Ещё один день потерян, милорд, но всегда приходит завтра
Majesty - это очень смелая попытка сделать полноценный симулятор фэнтезийного королевства. Здесь вы не сможет отдавать прямые приказы вашим героям, как в Warcraft или Tiberium Sun. Для подвигов в игре нужна мотивация в виде звонкой монеты. У всех юнитов…
Кода Кодатлин
Сегодня у нас в подкасте приятное событие. Мы задумали это года полтора назад по-приколу и периодически про это вспоминали в шутливой форме.
Итак, сегодня мы собрали мегазорда (отсылка к шутке про пауэр рейнджеров) подкаста Podlodka🎉
Последний, из Подлодки, кто у нас не бывал – Егор Толстой. И мы с ним поговорим про Kotlin, конечно же!
Мы постарались покрыть разные стороны разработки языка программирования: как он родился, как развивается, как живет в опенсорсе, как запартнерился с Гуглом, как монетизируется, как конкурирует с джавой, кем и в каком составе разрабатывается, по каким процессам и многое другое.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками здесь.
Сегодня у нас в подкасте приятное событие. Мы задумали это года полтора назад по-приколу и периодически про это вспоминали в шутливой форме.
Итак, сегодня мы собрали мегазорда (отсылка к шутке про пауэр рейнджеров) подкаста Podlodka🎉
Последний, из Подлодки, кто у нас не бывал – Егор Толстой. И мы с ним поговорим про Kotlin, конечно же!
Мы постарались покрыть разные стороны разработки языка программирования: как он родился, как развивается, как живет в опенсорсе, как запартнерился с Гуглом, как монетизируется, как конкурирует с джавой, кем и в каком составе разрабатывается, по каким процессам и многое другое.
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками здесь.
Я завожу пружину
Недавно мы с товарищами в книжном клубе читали очень понравившуюся мне книгу Харуки Мураками «Норвежский лес».
В ней главный герой говорил: «Я тоже каждое утро завожу свою пружину. Пока встаю с постели, чищу зубы, бреюсь, завтракаю, переодеваюсь, выхожу из общежития, иду в институт – делаю тридцать шесть оборотов. А сам думаю: пусть и этот день пройдет не зря. Долго не обращал внимания, но в последнее время стал разговаривать сам с собой. Завожу пружину и что-нибудь бурчу себе под нос».
Для него вот эта обычная рутина – опора и помощь, островок стабильности среди жизненных неурядиц. Это я понимаю и принимаю.
А дальше герой рассказывает, что по воскресеньям у него нет дел и он пружину не заводит. И вот тут я не смог с ним согласиться.
Что у меня
У меня довольно активная жизнь в последнее (и предпоследнее) время. Я и работаю много, и общественной деятельностью (канал, подкасты, выступления, ПК разных конференций и митапов) занимаюсь. Сверху где-то над этим бесконечный ремонт висит и прочая фигня.
И правда помогают в норме держаться распорядок, дисциплина, ежедневные распланированные ритуалы.
Но я считаю, что завожу пружину по субботам. Там я сплю, вкусно ем, провожу время с женой, смотрю какое-нибудь кино, читаю книгу, играю в игры. И строго не занимаюсь ничем из так сказать деловых дел. А если два дня удается позаводить, то дальше неделя прям очень бодро идет.
Бывали дни, когда позаводить не удавалось. Командировки, может, какие-то, или бытовая суета типа ремонта накрыла и субботу. Вот тогда прям со скрипом шла неделя и по ощущениям, и по продуктивности.
Это я всё к чему?
К тому, что даже если мне нравится в целом-то работать, я вижу пользу и созидательный смысл в своей общественной деятельности, всё равно мне нужно просто банально отдохнуть.
Не верю я в набившую оскомину поговорку «найди работу мечты и не будешь работать ни дня». В любом, даже любимом деле накапливаются усталость и запары. Даже если просто целыми днями подряд играть в любимые компьютерные игры, то это заколебет.
Итог
Как бы вы ни кайфовали от своей деятельности, не забывайте заводить пружину.
Я видел не один случай, когда «я так обожаю свою работу, что готов работать без продыха и по выходным, и по вечерам» за полгода превращалось во «всё плохо, все мудаки, я ничего уже тут не хочу».
Ну и обязательно расскажите в комментариях, как вы заводите свою пружину?
Недавно мы с товарищами в книжном клубе читали очень понравившуюся мне книгу Харуки Мураками «Норвежский лес».
В ней главный герой говорил: «Я тоже каждое утро завожу свою пружину. Пока встаю с постели, чищу зубы, бреюсь, завтракаю, переодеваюсь, выхожу из общежития, иду в институт – делаю тридцать шесть оборотов. А сам думаю: пусть и этот день пройдет не зря. Долго не обращал внимания, но в последнее время стал разговаривать сам с собой. Завожу пружину и что-нибудь бурчу себе под нос».
Для него вот эта обычная рутина – опора и помощь, островок стабильности среди жизненных неурядиц. Это я понимаю и принимаю.
А дальше герой рассказывает, что по воскресеньям у него нет дел и он пружину не заводит. И вот тут я не смог с ним согласиться.
Что у меня
У меня довольно активная жизнь в последнее (и предпоследнее) время. Я и работаю много, и общественной деятельностью (канал, подкасты, выступления, ПК разных конференций и митапов) занимаюсь. Сверху где-то над этим бесконечный ремонт висит и прочая фигня.
И правда помогают в норме держаться распорядок, дисциплина, ежедневные распланированные ритуалы.
Но я считаю, что завожу пружину по субботам. Там я сплю, вкусно ем, провожу время с женой, смотрю какое-нибудь кино, читаю книгу, играю в игры. И строго не занимаюсь ничем из так сказать деловых дел. А если два дня удается позаводить, то дальше неделя прям очень бодро идет.
Бывали дни, когда позаводить не удавалось. Командировки, может, какие-то, или бытовая суета типа ремонта накрыла и субботу. Вот тогда прям со скрипом шла неделя и по ощущениям, и по продуктивности.
Это я всё к чему?
К тому, что даже если мне нравится в целом-то работать, я вижу пользу и созидательный смысл в своей общественной деятельности, всё равно мне нужно просто банально отдохнуть.
Не верю я в набившую оскомину поговорку «найди работу мечты и не будешь работать ни дня». В любом, даже любимом деле накапливаются усталость и запары. Даже если просто целыми днями подряд играть в любимые компьютерные игры, то это заколебет.
Итог
Как бы вы ни кайфовали от своей деятельности, не забывайте заводить пружину.
Я видел не один случай, когда «я так обожаю свою работу, что готов работать без продыха и по выходным, и по вечерам» за полгода превращалось во «всё плохо, все мудаки, я ничего уже тут не хочу».
Ну и обязательно расскажите в комментариях, как вы заводите свою пружину?
Я принес. Разбираем примеры стратегий
В последний год по ИТ пронеслась какая-то волна «стратегической лихорадки». Сезоны конференций, куча статей, постов, рекомендаций книг.
Полезного, бесполезного, мудрого, дурацкого контента навалом.
А я вам принес заинтересовывающий и вдохновляющий. Вот две части: https://habr.com/ru/articles/728180/ https://habr.com/ru/articles/731012/
Там автор берет тезисы из книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия» и подводит под них интересные истории из бизнеса крупных известных компаний. Где кто на что сделал ставку, как прогорел или, наоборот, завоевал мировые рынки.
Стоит оговориться, что и в комменты надо сходить, где внимательные читатели подкидывают фактов и контраргументов против однозначной складности повествования.
Но лично мне читалось очень интересно. Думается мне, такое чтиво как раз полезно именно тем, чтобы разжечь интерес и мотивировать пойти почитать оригинальную книгу, порефлексировать и что-то реальное поделать.
В последний год по ИТ пронеслась какая-то волна «стратегической лихорадки». Сезоны конференций, куча статей, постов, рекомендаций книг.
Полезного, бесполезного, мудрого, дурацкого контента навалом.
А я вам принес заинтересовывающий и вдохновляющий. Вот две части: https://habr.com/ru/articles/728180/ https://habr.com/ru/articles/731012/
Там автор берет тезисы из книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия» и подводит под них интересные истории из бизнеса крупных известных компаний. Где кто на что сделал ставку, как прогорел или, наоборот, завоевал мировые рынки.
Стоит оговориться, что и в комменты надо сходить, где внимательные читатели подкидывают фактов и контраргументов против однозначной складности повествования.
Но лично мне читалось очень интересно. Думается мне, такое чтиво как раз полезно именно тем, чтобы разжечь интерес и мотивировать пойти почитать оригинальную книгу, порефлексировать и что-то реальное поделать.
Хабр
Разбираем примеры хороших стратегий. Часть 1
Что такое хорошая корпоративная стратегия? Чем она отличается от плохой? И какие примеры хороших стратегий могут наглядно это показать? В этой и следующей публикации я раскрываю примеры хороших...
Монокаузальность
Есть у меня один товарищ, который любит говорить: «Физики доказали, что у всяческих явлений не бывает монокаузальности».
Монокаузальность – обусловленность какого-либо процесса одной причиной.
А любит он это повторять применимо к нашей работе.
И я с ним полностью согласен.
О чем речь
О том, что если у нас что-то на работе хромает, будь то перформанс софта, или людей, или процессов, то нет этому только одной причины.
Сейчас меня заклюют любители искать корневую причину, но я уточню. Наиболее влияющая корневая причина одна, может, и есть, но помимо нее есть и другие, и не только её надо решать.
А порой бывает, что люди впериваются во что-то одно, что нагляднее и очевиднее решать, при этом закрывают глаза на всё остальное и надеются, что вот сейчас одно волшебное действие улучшим и тогда уж заживем.
Я понимаю, почему они так поступают. Сильно проще делать одну штучку и надеяться на светлое будущее, чем охватывать сразу много вариантов и по ним всем работать.
Пример
Как-то мне довелось работать над трудным саппортом в одной команде. Людей мало, поток саппорта большой. И если смотреть монокаузально, то было две точки зрения: либо просто смириться, либо сделать первую линию саппорта, которая волшебным образом бы разгрузила команду.
Смирение я не захотел использовать.
А дальше оказалось, что и первая линия саппорта частично поможет, и правильный менеджмент зависших людей и тикетов, и определенное реформирование ротации саппорта, и улучшение саппортной базы знаний, и более наглядная визуализация происходящего, и перераспределение нагрузки из узких мест, и разный другой тюнинг.
Вот такой комплексный подход вроде везде дал понемножку, но общую картину, судя по замерам, улучшил и продолжит ещё улучшать. Я искренне верю, что это вышло лучше, чем мы бы с командой долбились в одну проблему в надежде на чудо.
Итог
Хочется поискать легкий путь и понадеяться, что есть одно волшебное действие, одна корневая причина всех бед. Но жизнь (как доказали физики) несколько сложнее, и надо суетиться по разным сторонам, чтобы что-то и правда стало лучше.
Работает и на работе, и в быту, и в обучении, и в тренировках, и в чем угодно 🙂
Есть у меня один товарищ, который любит говорить: «Физики доказали, что у всяческих явлений не бывает монокаузальности».
Монокаузальность – обусловленность какого-либо процесса одной причиной.
А любит он это повторять применимо к нашей работе.
И я с ним полностью согласен.
О чем речь
О том, что если у нас что-то на работе хромает, будь то перформанс софта, или людей, или процессов, то нет этому только одной причины.
Сейчас меня заклюют любители искать корневую причину, но я уточню. Наиболее влияющая корневая причина одна, может, и есть, но помимо нее есть и другие, и не только её надо решать.
А порой бывает, что люди впериваются во что-то одно, что нагляднее и очевиднее решать, при этом закрывают глаза на всё остальное и надеются, что вот сейчас одно волшебное действие улучшим и тогда уж заживем.
Я понимаю, почему они так поступают. Сильно проще делать одну штучку и надеяться на светлое будущее, чем охватывать сразу много вариантов и по ним всем работать.
Пример
Как-то мне довелось работать над трудным саппортом в одной команде. Людей мало, поток саппорта большой. И если смотреть монокаузально, то было две точки зрения: либо просто смириться, либо сделать первую линию саппорта, которая волшебным образом бы разгрузила команду.
Смирение я не захотел использовать.
А дальше оказалось, что и первая линия саппорта частично поможет, и правильный менеджмент зависших людей и тикетов, и определенное реформирование ротации саппорта, и улучшение саппортной базы знаний, и более наглядная визуализация происходящего, и перераспределение нагрузки из узких мест, и разный другой тюнинг.
Вот такой комплексный подход вроде везде дал понемножку, но общую картину, судя по замерам, улучшил и продолжит ещё улучшать. Я искренне верю, что это вышло лучше, чем мы бы с командой долбились в одну проблему в надежде на чудо.
Итог
Хочется поискать легкий путь и понадеяться, что есть одно волшебное действие, одна корневая причина всех бед. Но жизнь (как доказали физики) несколько сложнее, и надо суетиться по разным сторонам, чтобы что-то и правда стало лучше.
Работает и на работе, и в быту, и в обучении, и в тренировках, и в чем угодно 🙂
Я принес. Председатель
Я приношу вам разные вещи: статьи, подкасты, доклады, книги. Недавно игру принес поностальгировать. А сегодня приношу фильм «Председатель».
https://www.kinopoisk.ru/series/43231/ он обозначен как сериал, но на самом деле это двухсерийный фильм с частями по 1,5 и 1 часу. Видимо, в 1964-м году было немыслимо сделать один фильм на два с половиной часа. А сегодня этим мало кого удивишь (привет, Нолан).
Так вот, фильм этот мне неоднократно рекомендовали некоторые управленцы.
В нем иллюстрация типичного прихода руководителем в кризисную команду. Дела плохи, люди демотивированы, ресурсов нет, нанять никого не получается, сами люди постепенно уходят, любые изменения воспринимают скептически, кто-то даже саботирует.
Ну и как дальше с этим управляется. Получает первые победы, по-разному мотивирует разных людей, воспитывает культуру уважения, делает так, чтобы команда перформила, работает с возражениями и т. д.
Бонусный контент
Так как моя жена ведет канал про фильмы, то грех было с ней не договориться, чтобы она написала отзыв на этот фильм более киноманский, покуда я тут про свою управленческую историю заливаю. Ее пост можно почитать тут.
Я приношу вам разные вещи: статьи, подкасты, доклады, книги. Недавно игру принес поностальгировать. А сегодня приношу фильм «Председатель».
https://www.kinopoisk.ru/series/43231/ он обозначен как сериал, но на самом деле это двухсерийный фильм с частями по 1,5 и 1 часу. Видимо, в 1964-м году было немыслимо сделать один фильм на два с половиной часа. А сегодня этим мало кого удивишь (привет, Нолан).
Так вот, фильм этот мне неоднократно рекомендовали некоторые управленцы.
В нем иллюстрация типичного прихода руководителем в кризисную команду. Дела плохи, люди демотивированы, ресурсов нет, нанять никого не получается, сами люди постепенно уходят, любые изменения воспринимают скептически, кто-то даже саботирует.
Ну и как дальше с этим управляется. Получает первые победы, по-разному мотивирует разных людей, воспитывает культуру уважения, делает так, чтобы команда перформила, работает с возражениями и т. д.
Бонусный контент
Так как моя жена ведет канал про фильмы, то грех было с ней не договориться, чтобы она написала отзыв на этот фильм более киноманский, покуда я тут про свою управленческую историю заливаю. Ее пост можно почитать тут.
Кинопоиск
Председатель, 1964
Смотрите онлайн сериал «Председатель» (1964) на Кинопоиске все серии, 1 сезон. Фронтовик возглавляет разоренный колхоз в послевоенной деревне. Драма с Михаилом Ульяновым и Нонной Мордюковой
И опыт, сын ошибок трудных
Не люблю ошибки, никто не любит ошибки.
Однако сегодня мы попробуем поговорить о том, что ошибки – это не так уж страшно и деструктивно. А даже в определенном смысле полезно.
Как руководитель ты периодически сталкиваешься с ошибками своих ребят, ребят из соседних отделов, со своими собственными. И не всегда понятно, что с этим делать. Ругать, кряхтеть, наказывать, ворчать, целовать во все места, махнуть рукой и забить или еще что-то.
Вот бы был кто-то, кто разбирается в ИТ, в менеджменте и в психологии, чтобы помочь во всем этом разобраться.
А он, кстати, есть! Сегодня ИТ-психолог Евгений Идзиковский поможет нам во всех этих (и не только) вопросах разобраться.
Заодно сама жизнь дала возможность нам в этой теме разобраться чуть лучше, потому что столько ошибок, сколько мы сделали по мере записи и изготовления этого выпуска, мы, наверное, никогда не делали 😁
Рассказывайте о том, как вы справляетесь со своими ошибками и ошибками коллег, в комментариях
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием здесь.
Не люблю ошибки, никто не любит ошибки.
Однако сегодня мы попробуем поговорить о том, что ошибки – это не так уж страшно и деструктивно. А даже в определенном смысле полезно.
Как руководитель ты периодически сталкиваешься с ошибками своих ребят, ребят из соседних отделов, со своими собственными. И не всегда понятно, что с этим делать. Ругать, кряхтеть, наказывать, ворчать, целовать во все места, махнуть рукой и забить или еще что-то.
Вот бы был кто-то, кто разбирается в ИТ, в менеджменте и в психологии, чтобы помочь во всем этом разобраться.
А он, кстати, есть! Сегодня ИТ-психолог Евгений Идзиковский поможет нам во всех этих (и не только) вопросах разобраться.
Заодно сама жизнь дала возможность нам в этой теме разобраться чуть лучше, потому что столько ошибок, сколько мы сделали по мере записи и изготовления этого выпуска, мы, наверное, никогда не делали 😁
Рассказывайте о том, как вы справляетесь со своими ошибками и ошибками коллег, в комментариях
Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием здесь.
Сколько ваша команда сможет работать без вас?
Очень часто руководителям задают на собеседовании вопрос: «Сколько ваша команда сможет работать с хорошей эффективностью без вас?»
Понятное дело, что в идеале бы услышать: «Бесконечно долго». В том смысле, что руководитель выстроил хорошо работающую систему, а не как кто-то в комментариях пошутит, что он просто балласт – что он есть, что нет его.
Так вот, на мой взгляд, тут не всё так просто.
Недолго
Если руководитель многое тянул на своей ручной тяге, знаниями не делился, команду не растил, то прямо сразу после его ухода начинается фрустрация и распад привычного уклада, что обязательно скажется на эффективности команды. Видел такое не раз.
Таких, кстати, не любят повышать. Ведь они же замену не подготовили, не сделали так, чтобы без них можно было обойтись. Такая вот любопытная цена job security.
Долго
Если руководитель свою работу в понятные и прозрачные процессы завернул, людей постепенно себе на смену обучал, команде смысл своих действий доносил, то всё будет работать довольно долго и без него. Да, может быть, немножко будет локальная просадка, но команда постепенно потянет то, что уже знает, понимает и умеет.
А когда новый сменщик придет, ему это быстро передадут, и он подхватит.
Бесконечно долго
А вот тут есть нюанс. Казалось бы, почему прошлая система уже не может существовать бесконечно долго? А потому что мы не знаем, что за люди её подхватят.
То есть её делал довольно грамотный и системный человек, который понимал, что творит. А достаться она может тому, кто будет просто поддерживать.
На мой взгляд, «просто поддержание» – постепенный и плавный путь к деградации системы. Постоянно куча всего меняется: состав команды, цели подразделения, новые технологии, новые возможности и проблемы у компании и т. д. И под это всё надо адаптироваться. Просто «поддерживальщик» в долгосрочной перспективе начнет постепенно вредить, если не сумеет построить свою проактивную позицию.
Итог
Во-первых, вы теперь знаете социально одобряемый ответ на собеседовании 🙂
Во-вторых, рекомендую хорошо понимать, кому передаете своё «наследие». Ну даже, скорее, не так. Вам-то в ряде случаев пофигу будет, кому передавать, а вот тому, кто над вами стоял, я рекомендую обратить внимание.
Очень часто руководителям задают на собеседовании вопрос: «Сколько ваша команда сможет работать с хорошей эффективностью без вас?»
Понятное дело, что в идеале бы услышать: «Бесконечно долго». В том смысле, что руководитель выстроил хорошо работающую систему, а не как кто-то в комментариях пошутит, что он просто балласт – что он есть, что нет его.
Так вот, на мой взгляд, тут не всё так просто.
Недолго
Если руководитель многое тянул на своей ручной тяге, знаниями не делился, команду не растил, то прямо сразу после его ухода начинается фрустрация и распад привычного уклада, что обязательно скажется на эффективности команды. Видел такое не раз.
Таких, кстати, не любят повышать. Ведь они же замену не подготовили, не сделали так, чтобы без них можно было обойтись. Такая вот любопытная цена job security.
Долго
Если руководитель свою работу в понятные и прозрачные процессы завернул, людей постепенно себе на смену обучал, команде смысл своих действий доносил, то всё будет работать довольно долго и без него. Да, может быть, немножко будет локальная просадка, но команда постепенно потянет то, что уже знает, понимает и умеет.
А когда новый сменщик придет, ему это быстро передадут, и он подхватит.
Бесконечно долго
А вот тут есть нюанс. Казалось бы, почему прошлая система уже не может существовать бесконечно долго? А потому что мы не знаем, что за люди её подхватят.
То есть её делал довольно грамотный и системный человек, который понимал, что творит. А достаться она может тому, кто будет просто поддерживать.
На мой взгляд, «просто поддержание» – постепенный и плавный путь к деградации системы. Постоянно куча всего меняется: состав команды, цели подразделения, новые технологии, новые возможности и проблемы у компании и т. д. И под это всё надо адаптироваться. Просто «поддерживальщик» в долгосрочной перспективе начнет постепенно вредить, если не сумеет построить свою проактивную позицию.
Итог
Во-первых, вы теперь знаете социально одобряемый ответ на собеседовании 🙂
Во-вторых, рекомендую хорошо понимать, кому передаете своё «наследие». Ну даже, скорее, не так. Вам-то в ряде случаев пофигу будет, кому передавать, а вот тому, кто над вами стоял, я рекомендую обратить внимание.
Я принес. Материалы для сложных времен
По ходу жизни мы в совершенно разной форме сталкиваемся с тяжелыми временами. И вот эти времена нужно суметь прожить самому и помочь прожить команде, если вы руководитель. Я принес вам подборку материалов по этой теме:
⁃ Пост моей коллеги Насти Абрашитовой про то, что делать руководителю https://www.tg-me.com/tealmead/65
⁃ Пост из канала «Тревожный эйчар» про то, как работать с тревожностью, эмоциями и оказать поддержку близким https://www.tg-me.com/trevozhnyi_hr/693
⁃ Пост из канала «Ок, ясно» про утрату и горе с отсылкой на книгу «Наутро после потери» https://www.tg-me.com/yasno_live/1379
⁃ И рекомендация книги от меня. «Всё закончится, а ты нет». Я прочитал чуть больше половины и уже понял, что готов рекомендовать. Книга оказывает некоторый терапевтический, примиряющий с реальностью, заботливый эффект. В ней тоже про всякие виды тяжелых проблем, утрат, болезней, потерь, тревог и т. д.
По ходу жизни мы в совершенно разной форме сталкиваемся с тяжелыми временами. И вот эти времена нужно суметь прожить самому и помочь прожить команде, если вы руководитель. Я принес вам подборку материалов по этой теме:
⁃ Пост моей коллеги Насти Абрашитовой про то, что делать руководителю https://www.tg-me.com/tealmead/65
⁃ Пост из канала «Тревожный эйчар» про то, как работать с тревожностью, эмоциями и оказать поддержку близким https://www.tg-me.com/trevozhnyi_hr/693
⁃ Пост из канала «Ок, ясно» про утрату и горе с отсылкой на книгу «Наутро после потери» https://www.tg-me.com/yasno_live/1379
⁃ И рекомендация книги от меня. «Всё закончится, а ты нет». Я прочитал чуть больше половины и уже понял, что готов рекомендовать. Книга оказывает некоторый терапевтический, примиряющий с реальностью, заботливый эффект. В ней тоже про всякие виды тяжелых проблем, утрат, болезней, потерь, тревог и т. д.
Польза спорта в обучении (и не только)
Вообще я недавно сгенерил структуру на целый доклад, чем может быть полезен спорт / физкультура в жизни и работе. Но доклад не приняли, поэтому я жду момента, когда я наконец-то смогу его рассказать целиком. А сегодня будет небольшой кусочек, потому что на моей прошлой тренировке в очередной раз произошла показательная ситуация.
В чем суть
Мой тренер по грэпплингу внезапно, будучи уже за 40 лет, заинтересовался актерским делом. То эпизодическую роль в сериале получил, то в спортивном фильме. Потом понял, что надо развиваться дальше, и пошел искать, где учиться. В итоге нашел идеальное совмещение: можно учиться и тут же играть в небольшом любительском театре. Даже спектакль у него первый уже был. Очень им горжусь.
Но есть нюанс. Днем он работает, вечером ведет занятия групповые и персональные (а это невероятно тяжело физически, ведь надо набороться с кучей мужиков, которые тебя хотят скрутить, заломать, придушить), а после них он возвращается домой и заучивает море текстов, репетирует, пробует всякие актерские практики. По субботам они репетируют с утра до вечера. Иногда и поздно в будни.
Из этого любопытно:
1. Ни разу не слышал от него ни слова жалобы на то, что тяжело.
2. У него стабильно идет прогресс в его занятиях.
3. Он в 40+ умудряется оооочень много учиться.
Почему так
Я ему предложил свою точку зрения, он подумал и с ней согласился.
Многое из этого получается благодаря тому, что он давно в спорте. Вот почему:
⁃ Очевидно, что это дало ему в его возрасте побольше здоровья и бодрости, чем среднестатистическому диванному жителю.
⁃ Спорт вырабатывает дисциплину. Ты понимаешь, что у тебя есть расписание тренировок, и надо на них ходить. Неважно, есть у тебя настроение или нет, идет дождик или нет, хочется в ютубчик позалипать или нет. Ты идешь и фигачишь. Вот так и он берет и учится, практикуется, неважно, какой предстоит объем и выходной это, или нет. Отсюда и прогресс.
⁃ Спорт вырабатывает терпение. Ты точно знаешь, что за два спринта ты не накачаешься, или не похудеешь, или не научишься делать хороший проход в ноги. Ты понимаешь, что сначала будет очень плохо, потом просто плохо, потом более-менее норм и так далее. Поэтому ты просто делаешь и не бросаешь, не ищешь отговорки «Ну блин, я уже неделю на это потратил, у меня не получается, пойду лучше рилсы скролить, там мне легко».
⁃ Спорт учит превозмогать. Ты точно знаешь, что прогресс у тебя будет через определенный дискомфорт, тяжесть, усталость, перешагивание через себя. Поэтому нет такого, что «Оооо, ну там чет сложно. Сходу у меня не получится, поэтому я даже идти в ту сторону не буду».
Еще можно много называть полезного, что занятия спортом дают, что влияет на наши работу и учебу. Но это я всё агрегирую в своем докладе, который когда-нибудь доложу.
Итог
Не игнорируйте спортивные занятия. Не думайте, что это только про тело, это еще и очень много про характер и полезные личностные качества.
Ну и вы можете заменить тут слово «спорт» на слово «физкультура», завернуть это в домашние тренировки минут на 20-30 и тоже свою пользу получить. А то знаю я некоторых, которые говорят: «Ой, у меня на спорт нет времени. Там надо по 2-3 часа в день тратить вместе с дорогой, форма еще нужна, тренер обязательно. Я такое не могу себе позволить». Очень многое можно себе позволить за 20-30 минут в день 3 раза в неделю дома без всякой формы (ну разве что коврик за 500 рублей купить придется).
Вообще я недавно сгенерил структуру на целый доклад, чем может быть полезен спорт / физкультура в жизни и работе. Но доклад не приняли, поэтому я жду момента, когда я наконец-то смогу его рассказать целиком. А сегодня будет небольшой кусочек, потому что на моей прошлой тренировке в очередной раз произошла показательная ситуация.
В чем суть
Мой тренер по грэпплингу внезапно, будучи уже за 40 лет, заинтересовался актерским делом. То эпизодическую роль в сериале получил, то в спортивном фильме. Потом понял, что надо развиваться дальше, и пошел искать, где учиться. В итоге нашел идеальное совмещение: можно учиться и тут же играть в небольшом любительском театре. Даже спектакль у него первый уже был. Очень им горжусь.
Но есть нюанс. Днем он работает, вечером ведет занятия групповые и персональные (а это невероятно тяжело физически, ведь надо набороться с кучей мужиков, которые тебя хотят скрутить, заломать, придушить), а после них он возвращается домой и заучивает море текстов, репетирует, пробует всякие актерские практики. По субботам они репетируют с утра до вечера. Иногда и поздно в будни.
Из этого любопытно:
1. Ни разу не слышал от него ни слова жалобы на то, что тяжело.
2. У него стабильно идет прогресс в его занятиях.
3. Он в 40+ умудряется оооочень много учиться.
Почему так
Я ему предложил свою точку зрения, он подумал и с ней согласился.
Многое из этого получается благодаря тому, что он давно в спорте. Вот почему:
⁃ Очевидно, что это дало ему в его возрасте побольше здоровья и бодрости, чем среднестатистическому диванному жителю.
⁃ Спорт вырабатывает дисциплину. Ты понимаешь, что у тебя есть расписание тренировок, и надо на них ходить. Неважно, есть у тебя настроение или нет, идет дождик или нет, хочется в ютубчик позалипать или нет. Ты идешь и фигачишь. Вот так и он берет и учится, практикуется, неважно, какой предстоит объем и выходной это, или нет. Отсюда и прогресс.
⁃ Спорт вырабатывает терпение. Ты точно знаешь, что за два спринта ты не накачаешься, или не похудеешь, или не научишься делать хороший проход в ноги. Ты понимаешь, что сначала будет очень плохо, потом просто плохо, потом более-менее норм и так далее. Поэтому ты просто делаешь и не бросаешь, не ищешь отговорки «Ну блин, я уже неделю на это потратил, у меня не получается, пойду лучше рилсы скролить, там мне легко».
⁃ Спорт учит превозмогать. Ты точно знаешь, что прогресс у тебя будет через определенный дискомфорт, тяжесть, усталость, перешагивание через себя. Поэтому нет такого, что «Оооо, ну там чет сложно. Сходу у меня не получится, поэтому я даже идти в ту сторону не буду».
Еще можно много называть полезного, что занятия спортом дают, что влияет на наши работу и учебу. Но это я всё агрегирую в своем докладе, который когда-нибудь доложу.
Итог
Не игнорируйте спортивные занятия. Не думайте, что это только про тело, это еще и очень много про характер и полезные личностные качества.
Ну и вы можете заменить тут слово «спорт» на слово «физкультура», завернуть это в домашние тренировки минут на 20-30 и тоже свою пользу получить. А то знаю я некоторых, которые говорят: «Ой, у меня на спорт нет времени. Там надо по 2-3 часа в день тратить вместе с дорогой, форма еще нужна, тренер обязательно. Я такое не могу себе позволить». Очень многое можно себе позволить за 20-30 минут в день 3 раза в неделю дома без всякой формы (ну разве что коврик за 500 рублей купить придется).
Я принес. Hire to fire
Сегодня приношу вам страшилку для меняющих работу среди бигтехов. Говорят (инфа не 146%), что это имеет место быть в западных бигтехах. В отечественных я об этом пока не слыхал.
https://seniorsoftwarevlogger.com/hire-to-fire/
Краткая суть в том, что в некоторых компаниях есть определенная квота на ежегодные увольнения. 5-10% самых плохо работающих отправляются на улицу.
А что делать, если от плохо работающих избавились, но квота осталась? И кому-то пришла в голову мысль, что при такой политике компании можно всех сохранить, если нанять уже плохо работающих сразу под увольнение. Наняли, уволили, а команда вся на месте.
Звучит безумно. Но подозреваю, эти разговоры не на пустом месте. Также не считаю, что это прям общекомпанейская практика какая-то, но совершенно не удивлюсь касте «предприимчивых» менеджеров, которые бы такое проворачивали.
Когда есть гвоздями прибитый показатель (в данном случае квота на обязательное увольнение), то люди чего только не придумают. Такие изобретательные!
Сегодня приношу вам страшилку для меняющих работу среди бигтехов. Говорят (инфа не 146%), что это имеет место быть в западных бигтехах. В отечественных я об этом пока не слыхал.
https://seniorsoftwarevlogger.com/hire-to-fire/
Краткая суть в том, что в некоторых компаниях есть определенная квота на ежегодные увольнения. 5-10% самых плохо работающих отправляются на улицу.
А что делать, если от плохо работающих избавились, но квота осталась? И кому-то пришла в голову мысль, что при такой политике компании можно всех сохранить, если нанять уже плохо работающих сразу под увольнение. Наняли, уволили, а команда вся на месте.
Звучит безумно. Но подозреваю, эти разговоры не на пустом месте. Также не считаю, что это прям общекомпанейская практика какая-то, но совершенно не удивлюсь касте «предприимчивых» менеджеров, которые бы такое проворачивали.
Когда есть гвоздями прибитый показатель (в данном случае квота на обязательное увольнение), то люди чего только не придумают. Такие изобретательные!
Senior Software Vlogger
Hire to Fire
У многих сгорело от факта, что «компании» нанимают, чтобы уволить. Сейчас сгорит еще больше. На самом деле не компании, а менеджеры. Но выслушайте меня.
Понял, принял
Сегодня хочется поговорить про типичную сленговую фразу «понял, принял», которую некоторые из нас привыкли говорить в значении «понял».
По моему опыту работы с людьми очень важно делить ваше общение на «понял» и на «принял».
Представим, что вы тимлид или иной сорт менеджеров, который хочет занести в команду какое-то изменение.
Понял
Вы уже достаточно опытный, чтобы не заходить с ноги в дверь и не рассказывать, что они дурачки и жили всё это время неправильно, а сейчас-то заживут с настоящим мудрецом.
Вы общаетесь с командой в целом, с некоторыми активистами в частности, наблюдаете, собираете статистику возникновения проблем, строите гипотезу для своего решения. Если очень заморочились, то даже метрику какую-то придумали, которую, зуб дадите, улучшите.
И вот когда все опрошены, всё заготовлено, вы объявляете о новом изменении людям. А если вы обладаете житейской мудростью, то вы и всем объявляете, и в частном порядке еще с некоторыми авторитетами в команде вопросики эти обкашливаете.
Ну и всё, дело в шляпе! Вы всем рассказали, все покивали головами и поняли. Теперь успех неизбежен.
Принял
А потом приходит время внедрения, и…. Ничего не происходит. Те, кто должен был делать, или просто делают вид, что ничего не происходит, или говорят, что забыли, или что времени нет, или что надо бы еще раз обсудить, а то чёт какие-то сомнения появились.
Каждый из этих вариантов основан на одной или нескольких тру стори, которые мне и моим коллегам в работе попадались. Это совсем не редкость.
А проблема в том, что люди понять-то поняли, но не приняли. А если человек эту идею не принимает, то он может её саботировать с разной степенью открытости: агрессивно отказываясь, демонстративно игнорируя, тихо игнорируя и т. д.
У меня тут не будет универсального ответа на вопрос «А как сделать, чтобы приняли?». В моей практике это складывается на уровне какой-то эмпатии, наверное. Я смотрю на людей, стараюсь вслушиваться в те слова, которыми они отвечают, различить интонации, формулировки, понаблюдать, как их дальнейшие действия матчатся с тем, что обсуждали.
Но это, безусловно, хорошо работает в небольших командах. В больших подразделениях (службах, департаментах) требуется нечто более формализованное, механистичное. Но персональный подход тоже понадобится, только на уровне руководителей команд поменьше или еще каких-то неформальных авторитетов.
Итог
Недостаточно, чтобы вас поняли, надо, чтобы еще вашу идею приняли. Актуально что в работе, что в быту.
Если у вас есть какие-то секретные секреты, как вы добиваетесь принятия, то делитесь в комментариях.
Сегодня хочется поговорить про типичную сленговую фразу «понял, принял», которую некоторые из нас привыкли говорить в значении «понял».
По моему опыту работы с людьми очень важно делить ваше общение на «понял» и на «принял».
Представим, что вы тимлид или иной сорт менеджеров, который хочет занести в команду какое-то изменение.
Понял
Вы уже достаточно опытный, чтобы не заходить с ноги в дверь и не рассказывать, что они дурачки и жили всё это время неправильно, а сейчас-то заживут с настоящим мудрецом.
Вы общаетесь с командой в целом, с некоторыми активистами в частности, наблюдаете, собираете статистику возникновения проблем, строите гипотезу для своего решения. Если очень заморочились, то даже метрику какую-то придумали, которую, зуб дадите, улучшите.
И вот когда все опрошены, всё заготовлено, вы объявляете о новом изменении людям. А если вы обладаете житейской мудростью, то вы и всем объявляете, и в частном порядке еще с некоторыми авторитетами в команде вопросики эти обкашливаете.
Ну и всё, дело в шляпе! Вы всем рассказали, все покивали головами и поняли. Теперь успех неизбежен.
Принял
А потом приходит время внедрения, и…. Ничего не происходит. Те, кто должен был делать, или просто делают вид, что ничего не происходит, или говорят, что забыли, или что времени нет, или что надо бы еще раз обсудить, а то чёт какие-то сомнения появились.
Каждый из этих вариантов основан на одной или нескольких тру стори, которые мне и моим коллегам в работе попадались. Это совсем не редкость.
А проблема в том, что люди понять-то поняли, но не приняли. А если человек эту идею не принимает, то он может её саботировать с разной степенью открытости: агрессивно отказываясь, демонстративно игнорируя, тихо игнорируя и т. д.
У меня тут не будет универсального ответа на вопрос «А как сделать, чтобы приняли?». В моей практике это складывается на уровне какой-то эмпатии, наверное. Я смотрю на людей, стараюсь вслушиваться в те слова, которыми они отвечают, различить интонации, формулировки, понаблюдать, как их дальнейшие действия матчатся с тем, что обсуждали.
Но это, безусловно, хорошо работает в небольших командах. В больших подразделениях (службах, департаментах) требуется нечто более формализованное, механистичное. Но персональный подход тоже понадобится, только на уровне руководителей команд поменьше или еще каких-то неформальных авторитетов.
Итог
Недостаточно, чтобы вас поняли, надо, чтобы еще вашу идею приняли. Актуально что в работе, что в быту.
Если у вас есть какие-то секретные секреты, как вы добиваетесь принятия, то делитесь в комментариях.
Я принес. Игра в бюрократию
Наткнулся недавно на короткий, но пропитанный страданием и опытом, пост про то, как выиграть в бюрократию.
Тут пошаговый гайд про фиксирование договоренностей, прозрачность в работе, борьбу с переобуваками, и протыкивание острыми палочками обещалкиных.
Ну и в конце автор замечает, что это для агрессивной корпоративной среды, а не для нормальных дружных товарищей.
https://www.tg-me.com/thectoru/164
Наткнулся недавно на короткий, но пропитанный страданием и опытом, пост про то, как выиграть в бюрократию.
Тут пошаговый гайд про фиксирование договоренностей, прозрачность в работе, борьбу с переобуваками, и протыкивание острыми палочками обещалкиных.
Ну и в конце автор замечает, что это для агрессивной корпоративной среды, а не для нормальных дружных товарищей.
https://www.tg-me.com/thectoru/164
Карьерный рост. Ну сколько можно?
Сегодня хочется поднять тему ограничения карьерного роста. Вот буквально вчера смотрел доклад про стеклянный потолок в карьере. Как его пробить и достичь успеха.
А мне кажется, что иногда человеку нужно посидеть (или полежать) и хорошенько подумать, где же он сам себе потолок хочет установить.
Обязательно надо расти
Карьерный рост – это успех, деньги, расширение сфер ответственности и влияния, гордая галочка в резюме и мощное поглаживание своей самооценки! Вчера ты был разработчиком, сегодня гордо выпячиваешь грудь как тимлид, а перед сном представляешь, как будешь купаться в солнечных лучах, став тимлидом тимлидов.
А еще вокруг из всяких соцсетей, конференций и статей говорят, что надо обязательно расти. Что чуть замешкался – и всё, ты в болоте, а дальше стагнация и жизнь на обочине индустрии.
Ну точно расти надо, надо достигать новых высот, жить лучшую жизнь и становиться лучшей версией себя!
Не обязательно надо расти
Но ведь карьерный рост – это не только деньжищи, успех и признание. Это куча ответственности, море дополнительной работы и ворох срочных дел. Всё же не достается бесплатно. Готовы ли вы заплатить цену за успех? Каждый должен сам хорошенечко подумать.
Чтобы проще думалось, возьмите знакомых людей на целевых для вас позициях. Поспрашивайте, как они живут, как работают, сколько на это тратят времени, сколько оставляют для себя, для жизни, для семьи. Ну и на себя прикиньте.
А еще тоже недавно один доклад смотрел, где умудренный жизнью СТО рассказывает, что чем выше ты шагаешь по карьерной лестнице, тем меньше у тебя на работе друзей и людей, которым искренне с тобой хорошо. На этих позициях ты вынужден принимать непопулярные, тяжелые, но нужные компании решения. А еще кто-то тебя банально начинает побаиваться. Это тоже цена карьерного роста.
Рефлексируем
Пришла пора прикинуть на себя и свою жизнь сейчас и в перспективе хотя бы года, двух, трех. Если вы готовы заплатить цену карьерного успеха и вам эта жизнь по нраву, то всё нормально, продолжайте двигаться в нужном направлении.
Если оказалось, что не готовы, то поймите, где ваш потолок, когда вы хотите остановиться, и поговорите с руководителем об этом.
Вот буквально вчера я видел девушку, которая не хочет быть тимлидом, а куда ни приходит, её постепенно делают тимлидом.
Итог
Карьерные успешные успехи не достаются бесплатно и требуют свою цену. Нужно эту цену хорошо понять, прикинуть на себя и либо заплатить, либо отказаться. Кредит тут будет по очень высокой процентной ставке. Вплоть до проблем со здоровьем и близким окружением.
Если у вас есть истории, какую цену подъемную и неподъемную платили вы за свой карьерный рост, то буду рад прочесть и обсудить в комментариях.
Сегодня хочется поднять тему ограничения карьерного роста. Вот буквально вчера смотрел доклад про стеклянный потолок в карьере. Как его пробить и достичь успеха.
А мне кажется, что иногда человеку нужно посидеть (или полежать) и хорошенько подумать, где же он сам себе потолок хочет установить.
Обязательно надо расти
Карьерный рост – это успех, деньги, расширение сфер ответственности и влияния, гордая галочка в резюме и мощное поглаживание своей самооценки! Вчера ты был разработчиком, сегодня гордо выпячиваешь грудь как тимлид, а перед сном представляешь, как будешь купаться в солнечных лучах, став тимлидом тимлидов.
А еще вокруг из всяких соцсетей, конференций и статей говорят, что надо обязательно расти. Что чуть замешкался – и всё, ты в болоте, а дальше стагнация и жизнь на обочине индустрии.
Ну точно расти надо, надо достигать новых высот, жить лучшую жизнь и становиться лучшей версией себя!
Не обязательно надо расти
Но ведь карьерный рост – это не только деньжищи, успех и признание. Это куча ответственности, море дополнительной работы и ворох срочных дел. Всё же не достается бесплатно. Готовы ли вы заплатить цену за успех? Каждый должен сам хорошенечко подумать.
Чтобы проще думалось, возьмите знакомых людей на целевых для вас позициях. Поспрашивайте, как они живут, как работают, сколько на это тратят времени, сколько оставляют для себя, для жизни, для семьи. Ну и на себя прикиньте.
А еще тоже недавно один доклад смотрел, где умудренный жизнью СТО рассказывает, что чем выше ты шагаешь по карьерной лестнице, тем меньше у тебя на работе друзей и людей, которым искренне с тобой хорошо. На этих позициях ты вынужден принимать непопулярные, тяжелые, но нужные компании решения. А еще кто-то тебя банально начинает побаиваться. Это тоже цена карьерного роста.
Рефлексируем
Пришла пора прикинуть на себя и свою жизнь сейчас и в перспективе хотя бы года, двух, трех. Если вы готовы заплатить цену карьерного успеха и вам эта жизнь по нраву, то всё нормально, продолжайте двигаться в нужном направлении.
Если оказалось, что не готовы, то поймите, где ваш потолок, когда вы хотите остановиться, и поговорите с руководителем об этом.
Вот буквально вчера я видел девушку, которая не хочет быть тимлидом, а куда ни приходит, её постепенно делают тимлидом.
Итог
Карьерные успешные успехи не достаются бесплатно и требуют свою цену. Нужно эту цену хорошо понять, прикинуть на себя и либо заплатить, либо отказаться. Кредит тут будет по очень высокой процентной ставке. Вплоть до проблем со здоровьем и близким окружением.
Если у вас есть истории, какую цену подъемную и неподъемную платили вы за свой карьерный рост, то буду рад прочесть и обсудить в комментариях.
Я принес. Being a good mentor – a developers guide
Сегодня очередная портянка на аглицком. В этот раз про то, как быть хорошим ментором https://vadimkravcenko.com/shorts/good-mentor/
Несмотря на то, что это лонгрид, я призываю вас не полениться, потратить время, хорошенечко посидеть, почитать, осознать, прикинуть на себя и коллег, возможно, прислать кому-то, нуждающемуся в совете, насчет качества менторинга.
Будет полезно как руководителям, так и линейным работникам руками, которые в ходе своей работы сотрудничают с младшими товарищами, помогают им делать задачи и профессионально расти.
Это действительно важная тема. Я видел, как за 1-2 года человек с нуля при хорошем менторинге со стороны старших товарищей очень сильно и быстро вырастал как специалист. А видел обратные примеры, как при другом менторинге можно за 1-2 года человека просто заколебать и потерять.
Сегодня очередная портянка на аглицком. В этот раз про то, как быть хорошим ментором https://vadimkravcenko.com/shorts/good-mentor/
Несмотря на то, что это лонгрид, я призываю вас не полениться, потратить время, хорошенечко посидеть, почитать, осознать, прикинуть на себя и коллег, возможно, прислать кому-то, нуждающемуся в совете, насчет качества менторинга.
Будет полезно как руководителям, так и линейным работникам руками, которые в ходе своей работы сотрудничают с младшими товарищами, помогают им делать задачи и профессионально расти.
Это действительно важная тема. Я видел, как за 1-2 года человек с нуля при хорошем менторинге со стороны старших товарищей очень сильно и быстро вырастал как специалист. А видел обратные примеры, как при другом менторинге можно за 1-2 года человека просто заколебать и потерять.
Vadim Kravcenko
Being a good mentor - a developers guide
A good mentor is not just a teacher, but a guide who helps you navigate your career path. They provide valuable feedback, challenge you to grow, and inspire you to achieve your goals. They're a role model who lead by example, demonstrating the importance…
Три тимлида заходят в бар!
Я тут постоянно анонсирую новые выпуски нашего подкаста «Кода кода», так что этим вас не удивить. Но есть чем удивить другим 🙂
Возможно, некоторые из вас помнят, как мы сделали нетиповой выпуск. Собрались в Питере с моим дорогим соведущим Виктором Корейшей, пригласили в гости Анастасию Абрашитову и записали выпуск на троих немного необычного формата. Судя по отзывам, слушателям понравилось. Судя по субъективным впечатлениям, нам тоже понравилось.
Поэтому мы решили сделать отдельный подкаст, где мы только втроем обсуждаем насущные, болящие, распространенные темы про тимлидство.
Как вы поняли по названию, он называется «Три тимлида заходят в бар». А назвали мы так потому, что нам захотелось сэмулировать живой, неформальный, расслабленный разговор коллег в баре. Поэтому будут шутки, примеры из жизни, кряхтение, бугурт и всякое такое. Лично я характеризую его как тимлидско-развлекательный 🙂
А «Кода кода» остается в прежнем русле. Сейчас мы готовим темы к новому сезону.
У Трёх тимлидов есть свой телеграм-канал @teamleadsBar
Там каждый из нас написал, зачем этот подкаст ему https://www.tg-me.com/teamleadsBar/3 и там же будут анонсы выпусков. Кто знает, может быть, еще какой-то контент генерить начнем. Пока так далеко не загадали 🙂
Описание и ссылка на первый выпуск про неприятные разговоры можно найти тут https://www.tg-me.com/teamleadsBar/5
Подписывайтесь, слушайте, давайте обратную связь, задавайте вопросы, присылайте свои истории.
Я тут постоянно анонсирую новые выпуски нашего подкаста «Кода кода», так что этим вас не удивить. Но есть чем удивить другим 🙂
Возможно, некоторые из вас помнят, как мы сделали нетиповой выпуск. Собрались в Питере с моим дорогим соведущим Виктором Корейшей, пригласили в гости Анастасию Абрашитову и записали выпуск на троих немного необычного формата. Судя по отзывам, слушателям понравилось. Судя по субъективным впечатлениям, нам тоже понравилось.
Поэтому мы решили сделать отдельный подкаст, где мы только втроем обсуждаем насущные, болящие, распространенные темы про тимлидство.
Как вы поняли по названию, он называется «Три тимлида заходят в бар». А назвали мы так потому, что нам захотелось сэмулировать живой, неформальный, расслабленный разговор коллег в баре. Поэтому будут шутки, примеры из жизни, кряхтение, бугурт и всякое такое. Лично я характеризую его как тимлидско-развлекательный 🙂
А «Кода кода» остается в прежнем русле. Сейчас мы готовим темы к новому сезону.
У Трёх тимлидов есть свой телеграм-канал @teamleadsBar
Там каждый из нас написал, зачем этот подкаст ему https://www.tg-me.com/teamleadsBar/3 и там же будут анонсы выпусков. Кто знает, может быть, еще какой-то контент генерить начнем. Пока так далеко не загадали 🙂
Описание и ссылка на первый выпуск про неприятные разговоры можно найти тут https://www.tg-me.com/teamleadsBar/5
Подписывайтесь, слушайте, давайте обратную связь, задавайте вопросы, присылайте свои истории.
Кто лучше делает, у того и проблемы
Сегодня будет странное контринтуитивное размышление с непонятными выводами 🙂
Тезис
Кто хорошо работает, у того забот намного больше.
Пример
Когда я проходил срочную службу в армии, я видел разные стратегии избегания работы. Это называлось «зашариться». Не буду рассматривать нерелевантную банальщину типа «спрятаться с глаз долой».
Подходит под нашу сегодняшнюю тему способ избегания работы – выполнять работу плохо, косить под дурачка.
Люди специально косили под тех, кто плохо понимает, не умеет делать базовые простые вещи, вплоть до того, что якобы не умеют читать.
Кого попросят сделать работу? Дурачка, который читать не умеет и уже два раза плохо сделал, или нормальному парню, который уже два раза хорошо сделал?
В итоге больше работали те, кто делал работу хорошо. Это комментировалось фольклорной фразой «кто не шарит, тот х**рит».
А что там в работе?
Недавно читал статью, которая рассказывает, что нельзя судить менеджеров проектов по статистике успешных и заваленных проектов. Ведь может оказаться так, что хорошим менеджерам выдают очень сложные, мутные, проблемные проекты, а плохим – легкие. А в результате метрика как будто у всех на одном уровне примерно.
Есть у меня знакомые, которые так стараются сделать всё идеально, что отдают все силы и время на это. В результате обычно им подваливают еще проектов/задач/команд. А кто на расслабоне делал просто средненько, обычно и дальше не бывает в завале.
«Минимальная» сторона
Даже в айтишечке, которая гордится своими быстрыми темпами и успешными успехами, всё чаще проявляется субкультура «минимальщиков».
Идея такая: «делать минимальную работу, чтобы не уволили» и при этом не упарываться. Больше оставлять времени «для себя». Кажется, что таким людям и правда дофига задач подкидывать не будут, зная их темпы. Повышения не видать, но так и в целом платят неплохо же.
У меня даже недавно знакомый спросил: «А есть возможность от грейдапа отказаться, если предложат?» 🙂
Как правильно?
Я не знаю, как правильно. Наверное, нет тут единственно истинного «правильно». Для себя решил, что мне не подходит минимальный вариант (я пробовал). Не могу я сознательно забивать и недоделывать в том, что мне искренне интересно.
Но, правда, и не хочется, чтобы это эксплуатировалось со стороны генератора задач. Тут лично я за разумный баланс.
Итог
Есть стратегия, как можно мало работать. Прям работающая стратегия. Каждый для себя сам должен решить, насколько она ему подходит.
Ну и очень хочется верить, что руководители тех, кто готов много и хорошо работать, не будут это сильно эксплуатировать. Несколько раз видел, как это приводило или к увольнению, или к демотивированному переходу в стан «минимальщиков».
Сегодня будет странное контринтуитивное размышление с непонятными выводами 🙂
Тезис
Кто хорошо работает, у того забот намного больше.
Пример
Когда я проходил срочную службу в армии, я видел разные стратегии избегания работы. Это называлось «зашариться». Не буду рассматривать нерелевантную банальщину типа «спрятаться с глаз долой».
Подходит под нашу сегодняшнюю тему способ избегания работы – выполнять работу плохо, косить под дурачка.
Люди специально косили под тех, кто плохо понимает, не умеет делать базовые простые вещи, вплоть до того, что якобы не умеют читать.
Кого попросят сделать работу? Дурачка, который читать не умеет и уже два раза плохо сделал, или нормальному парню, который уже два раза хорошо сделал?
В итоге больше работали те, кто делал работу хорошо. Это комментировалось фольклорной фразой «кто не шарит, тот х**рит».
А что там в работе?
Недавно читал статью, которая рассказывает, что нельзя судить менеджеров проектов по статистике успешных и заваленных проектов. Ведь может оказаться так, что хорошим менеджерам выдают очень сложные, мутные, проблемные проекты, а плохим – легкие. А в результате метрика как будто у всех на одном уровне примерно.
Есть у меня знакомые, которые так стараются сделать всё идеально, что отдают все силы и время на это. В результате обычно им подваливают еще проектов/задач/команд. А кто на расслабоне делал просто средненько, обычно и дальше не бывает в завале.
«Минимальная» сторона
Даже в айтишечке, которая гордится своими быстрыми темпами и успешными успехами, всё чаще проявляется субкультура «минимальщиков».
Идея такая: «делать минимальную работу, чтобы не уволили» и при этом не упарываться. Больше оставлять времени «для себя». Кажется, что таким людям и правда дофига задач подкидывать не будут, зная их темпы. Повышения не видать, но так и в целом платят неплохо же.
У меня даже недавно знакомый спросил: «А есть возможность от грейдапа отказаться, если предложат?» 🙂
Как правильно?
Я не знаю, как правильно. Наверное, нет тут единственно истинного «правильно». Для себя решил, что мне не подходит минимальный вариант (я пробовал). Не могу я сознательно забивать и недоделывать в том, что мне искренне интересно.
Но, правда, и не хочется, чтобы это эксплуатировалось со стороны генератора задач. Тут лично я за разумный баланс.
Итог
Есть стратегия, как можно мало работать. Прям работающая стратегия. Каждый для себя сам должен решить, насколько она ему подходит.
Ну и очень хочется верить, что руководители тех, кто готов много и хорошо работать, не будут это сильно эксплуатировать. Несколько раз видел, как это приводило или к увольнению, или к демотивированному переходу в стан «минимальщиков».
Я принес. Планирование через боль
Один из моих постоянных читателей и комментаторов, Никита Ульшин, ведет свой телеграм-канал.
Вчера, пока ждал свой самолет, чтобы улететь из чудесной Казани, я прочитал в его канале серию заметок про планирование и понял, что точно её стоит принести сегодня.
⁃ Первая часть рассказывает, почему не работает бездумное умножение на коэффициент https://www.tg-me.com/ulshinblog/309
⁃ Вторая часть про риски https://www.tg-me.com/ulshinblog/310
⁃ Третья, особенно полюбившаяся мне, про метод рационального фланера https://www.tg-me.com/ulshinblog/311 Сам примерно так же действую и очень удивляюсь, когда люди планируют вперед на полгода-год и прямо не оставляют себе никаких возможностей для изменения планов. Даже если выясняется, что план был так себе и продукт получается так себе, всё равно тянут эту лямку, потому что «ЗАПЛАНИРОВАНО ЖЕ!».
⁃ Ну и четвертая часть про выводы, дополнительные техника (типа вероятностного распределения) и список полезной и интересной литературы https://www.tg-me.com/ulshinblog/312
На мой взгляд, это те самые 20% усилий в планировании, которые принесут 80% результата.
Один из моих постоянных читателей и комментаторов, Никита Ульшин, ведет свой телеграм-канал.
Вчера, пока ждал свой самолет, чтобы улететь из чудесной Казани, я прочитал в его канале серию заметок про планирование и понял, что точно её стоит принести сегодня.
⁃ Первая часть рассказывает, почему не работает бездумное умножение на коэффициент https://www.tg-me.com/ulshinblog/309
⁃ Вторая часть про риски https://www.tg-me.com/ulshinblog/310
⁃ Третья, особенно полюбившаяся мне, про метод рационального фланера https://www.tg-me.com/ulshinblog/311 Сам примерно так же действую и очень удивляюсь, когда люди планируют вперед на полгода-год и прямо не оставляют себе никаких возможностей для изменения планов. Даже если выясняется, что план был так себе и продукт получается так себе, всё равно тянут эту лямку, потому что «ЗАПЛАНИРОВАНО ЖЕ!».
⁃ Ну и четвертая часть про выводы, дополнительные техника (типа вероятностного распределения) и список полезной и интересной литературы https://www.tg-me.com/ulshinblog/312
На мой взгляд, это те самые 20% усилий в планировании, которые принесут 80% результата.