Ду ю спик инглиш?
Знание английского языка в ИТ очень важно. Можно ошибочно подумать, что это нужно только для тех, кто уехал или работает с иностранными заказчиками.
Однако знание английского пригождается любому разработчику, ведь актуальная документация по современным инструментам/фреймворкам на английском, а на стековерфлоу понятно, что надо крутить до зеленой галочки, но в том посте ведь тоже на английском написано.
Да и в быту полезно: поехали в другую страну, там базово сможете изъясниться, или на Дворцовой площади у вас иностранец спросит, как пройти в Русский музей, а вы ему тут же ответите.
А методов изучения английского бывает много, и не только лишь одной абьюзивной совой язык осваивается 🙂
В сегодняшнем выпуске мы обсудили это и многое другое.
Приятного прослушивания!
Пост с описанием и ссылками на выпуск здесь.
Как учили английский вы? Было ли такое, что прям с нуля? Как результаты и где вы их применяете? Поделитесь этим в комментариях.
Знание английского языка в ИТ очень важно. Можно ошибочно подумать, что это нужно только для тех, кто уехал или работает с иностранными заказчиками.
Однако знание английского пригождается любому разработчику, ведь актуальная документация по современным инструментам/фреймворкам на английском, а на стековерфлоу понятно, что надо крутить до зеленой галочки, но в том посте ведь тоже на английском написано.
Да и в быту полезно: поехали в другую страну, там базово сможете изъясниться, или на Дворцовой площади у вас иностранец спросит, как пройти в Русский музей, а вы ему тут же ответите.
А методов изучения английского бывает много, и не только лишь одной абьюзивной совой язык осваивается 🙂
В сегодняшнем выпуске мы обсудили это и многое другое.
Приятного прослушивания!
Пост с описанием и ссылками на выпуск здесь.
Как учили английский вы? Было ли такое, что прям с нуля? Как результаты и где вы их применяете? Поделитесь этим в комментариях.
Второй месяц. Принятие решений и конструктивные конфликты
Прошла вторая трехдневка, и я продолжаю документировать происходящее на курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
В этот раз были две темы. Принятие решений и конструктивная конфронтация.
Принятие решений
Тут было много знакомых мне из разных докладов, книг и статей техник и идей, типа когнитивных искажений (привет, Канеман) или аргументации решений по квадрату Декарта.
А еще хорошо скомпонованная и понятная пятиступенчатая система принятия решений:
1. Оценить своевременность.
2. Оценить полноту своей информированности.
3. Сгенерить план.
4. Понять заинтересованность компании/руководителя (в реальной жизни я неоднократно видел, как люди пропускали мимо эту мысль и потом страдали от того, что «их работу никто не ценит»).
5. Прислушаться к себе физически и морально. Тут, на мой взгляд, опять же привет Канеману с его понятием интуиции. Хотя некоторые трактуют это несколько иначе.
А главное, конечно, что я для себя отмечал ранее и тут лишний раз намотал на ус – учитывать информированность о вопросе, требующем решения.
Я человек импульсивный и иногда в порыве каких-то эмоций могу начать решать то, что не требует решения, или не тем способом, который следовало бы применить после детального анализа.
Стараюсь над собой работать в этом аспекте, и это напоминание было не лишним.
Конструктивная конфронтация
Тут я тоже был несколько подкован. Читал про это книги, смотрел кучу докладов, подкаст с Александром Орловым и Славой Панкратовым записал.
Однако есть интересный момент, который не самый очевидный. Идея в том, что у человека в подавляющем большинстве случаев есть некое позитивное намерение в его словах и действиях.
То есть даже говоря и делая что-то, что нам кажется деструктивным или обидным, на самом деле человек пытается чего-то хорошего/полезного достичь. И вот если попробовать переобуться в тапки своего оппонента, попытаться найти и понять это позитивное намерение, то можно быстро и конструктивно договориться, а не ругаться днями напролет, уперевшись в стену обиды и непонимания.
Практика
Ну а практика была традиционно интересна. Поконфликтовали, попринимали решения в сложных ситуациях, провоцирующих яркие эмоции, проанализировали всё это на рациональность и убедительность.
Так что продолжаю систематизировать накопленный опыт и знания, сверху присыпая новыми идеями или своевременными напоминаниями о том, где мне надо над собой поработать. И практикуюсь с коллегами из разных совершенно областей. Кто-то аутсорс делает, кто-то классической софтверной разработкой занимается, кто-то SSD-накопители изготавливает.
Это разный контекст и бэкграунд интересным образом расширяет кругозор)
Пост про первый месяц тут
Прошла вторая трехдневка, и я продолжаю документировать происходящее на курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
В этот раз были две темы. Принятие решений и конструктивная конфронтация.
Принятие решений
Тут было много знакомых мне из разных докладов, книг и статей техник и идей, типа когнитивных искажений (привет, Канеман) или аргументации решений по квадрату Декарта.
А еще хорошо скомпонованная и понятная пятиступенчатая система принятия решений:
1. Оценить своевременность.
2. Оценить полноту своей информированности.
3. Сгенерить план.
4. Понять заинтересованность компании/руководителя (в реальной жизни я неоднократно видел, как люди пропускали мимо эту мысль и потом страдали от того, что «их работу никто не ценит»).
5. Прислушаться к себе физически и морально. Тут, на мой взгляд, опять же привет Канеману с его понятием интуиции. Хотя некоторые трактуют это несколько иначе.
А главное, конечно, что я для себя отмечал ранее и тут лишний раз намотал на ус – учитывать информированность о вопросе, требующем решения.
Я человек импульсивный и иногда в порыве каких-то эмоций могу начать решать то, что не требует решения, или не тем способом, который следовало бы применить после детального анализа.
Стараюсь над собой работать в этом аспекте, и это напоминание было не лишним.
Конструктивная конфронтация
Тут я тоже был несколько подкован. Читал про это книги, смотрел кучу докладов, подкаст с Александром Орловым и Славой Панкратовым записал.
Однако есть интересный момент, который не самый очевидный. Идея в том, что у человека в подавляющем большинстве случаев есть некое позитивное намерение в его словах и действиях.
То есть даже говоря и делая что-то, что нам кажется деструктивным или обидным, на самом деле человек пытается чего-то хорошего/полезного достичь. И вот если попробовать переобуться в тапки своего оппонента, попытаться найти и понять это позитивное намерение, то можно быстро и конструктивно договориться, а не ругаться днями напролет, уперевшись в стену обиды и непонимания.
Практика
Ну а практика была традиционно интересна. Поконфликтовали, попринимали решения в сложных ситуациях, провоцирующих яркие эмоции, проанализировали всё это на рациональность и убедительность.
Так что продолжаю систематизировать накопленный опыт и знания, сверху присыпая новыми идеями или своевременными напоминаниями о том, где мне надо над собой поработать. И практикуюсь с коллегами из разных совершенно областей. Кто-то аутсорс делает, кто-то классической софтверной разработкой занимается, кто-то SSD-накопители изготавливает.
Это разный контекст и бэкграунд интересным образом расширяет кругозор)
Пост про первый месяц тут
Саня рациональный фланер
Про идею рационального фланера было написано в книге «Джедайские техники» Дорофеева и «Антихрупкость» Талеба.
Еще не так давно мой коллега по тимлидским каналам Никита Ульшин про это писал.
По сути рациональный фланёр — это человек, который пересматривает свой маршрут движения или план, грубо говоря, на каждом шагу, чтобы сделать его зависимым от полученной новой информации. Похоже на идею аджайла, гибкости, итеративной поставки ценностей, не правда ли?
Но я буду не я, если вам расскажу про это с такой точки зрения.
А расскажу я вам про мой многострадальный ремонт и Саню 🙂
Почему Саня?
Потому что мы с женой уже не знаем, как называть, чтобы отличать, разных работников.
В силу сложной судьбы ремонта у нас было 4 прораба, и все, словно по спецотбору, были Александры.
Первый был четкий и обстоятельный. Поэтому просто Александр.
Второй – несколько шкодливый. Делал более-менее нормально, но, как школьник-троечник, пропадал, забивал, а потом нелепо оправдывался. Поэтому он был Санёчком.
Третий сначала был просто Александром третьим. Но после того, как он очень плохо поработал и много где навредил, мы его называли ровно так, как понравилось бы Ларисе Гузеевой.
А четвертый просто мелькнул в нашей жизни сиюминутной искоркой и пропал, когда мы уже с адвокатом наперевес расторгали договор с этой шарлатанской компанией.
И тут по личному опыту мне товарищ порекомендовал частника, которым он был очень доволен. И каково было мое удивление, что он тоже Александр. Но он без корпоративного булщита, поэтому просто Саня.
Рациональный фланер
Так вот, с Саней дело такое. Можно насочинять всяких сложных планов, как чего делать, ему вгрузить и получить от него фразу «ну, по ходу дела разберемся».
Конечно, это несколько отличается от компании, которая прислала отдельного сметчика, расписала все работы вплоть до каждой розеточки, просчитала, согласовала последовательность работ, договор и… продолбала его на 2 года, сделав где-то более-менее норм, а где-то вопиюще плохо.
В это же время Саня работает однопоточно и без заглядывания далеко вперед, но каждое дело, за которое берется, выполняет очень добросовестно, и результат получается отличный.
Можно планировать только текущий и максимум следующий шаг.
Как показала практика, в таком долгосрочном проекте это даже и неплохо.
Ремонт сильно растянулся еще с 2021 года, и буквально ВСЁ (смета, цены, некоторые дизайнерские решения, ассортимент техники и стройматериалов, наличие работников и т. д.) очень сильно поменялось, а о многом мы вообще не знали, чем обернется (например, перепланировка газа, где одна лишь бюрократическая волокита заняла более года чистого времени).
В итоге куча часов нашего труда в планировании, расписывании всяких деталей и смет улетела в мусорку и всё равно многое пришлось переделать. А что-то – и не по одному разу.
Не видать конца и края
Можно страдать от того, что непонятен дедлайн по переезду, но от того, что кто-то его нарисует в договоре, он всё равно не станет реалистичным. Каждая бригада и каждый прораб, которые приходили к нам, рассказывали, что «тут делов-то на 3-4 месяца». А ведь изначально такие обещания сильно отталкивались от наших финансовых планов за полгода переехать и перестать платить сразу и за аренду, и за ипотеку. Но нет, фиг вам, называется.
Однако с надежным и ответственным рациональным фланером я точно уверен, что Саня добросовестно и качественно сделает текущий этап и потом, отталкиваясь от результатов и потребностей, возьмется за какой-то наиболее подходящий следующий.
А в данной ситуации мне только и надо, чтобы каждый день я понимал, что этот процесс движется (со старыми бригадами месяцами могли быть простои по разным отмазкам), и движется он к лучшему.
Итог
Конечно, я признаю, что иметь хороший план — это замечательно. А вообще идеально, чтобы он сбылся. Но иногда неопределенность настолько велика, а оценивающие настолько плохи, что это будет скорее сбивающим с толку обманом, нежели чем-то полезным.
И вот в таком случае придет добросовестный (это важно) рациональный фланер Саня и всё зарешает 🙂
Про идею рационального фланера было написано в книге «Джедайские техники» Дорофеева и «Антихрупкость» Талеба.
Еще не так давно мой коллега по тимлидским каналам Никита Ульшин про это писал.
По сути рациональный фланёр — это человек, который пересматривает свой маршрут движения или план, грубо говоря, на каждом шагу, чтобы сделать его зависимым от полученной новой информации. Похоже на идею аджайла, гибкости, итеративной поставки ценностей, не правда ли?
Но я буду не я, если вам расскажу про это с такой точки зрения.
А расскажу я вам про мой многострадальный ремонт и Саню 🙂
Почему Саня?
Потому что мы с женой уже не знаем, как называть, чтобы отличать, разных работников.
В силу сложной судьбы ремонта у нас было 4 прораба, и все, словно по спецотбору, были Александры.
Первый был четкий и обстоятельный. Поэтому просто Александр.
Второй – несколько шкодливый. Делал более-менее нормально, но, как школьник-троечник, пропадал, забивал, а потом нелепо оправдывался. Поэтому он был Санёчком.
Третий сначала был просто Александром третьим. Но после того, как он очень плохо поработал и много где навредил, мы его называли ровно так, как понравилось бы Ларисе Гузеевой.
А четвертый просто мелькнул в нашей жизни сиюминутной искоркой и пропал, когда мы уже с адвокатом наперевес расторгали договор с этой шарлатанской компанией.
И тут по личному опыту мне товарищ порекомендовал частника, которым он был очень доволен. И каково было мое удивление, что он тоже Александр. Но он без корпоративного булщита, поэтому просто Саня.
Рациональный фланер
Так вот, с Саней дело такое. Можно насочинять всяких сложных планов, как чего делать, ему вгрузить и получить от него фразу «ну, по ходу дела разберемся».
Конечно, это несколько отличается от компании, которая прислала отдельного сметчика, расписала все работы вплоть до каждой розеточки, просчитала, согласовала последовательность работ, договор и… продолбала его на 2 года, сделав где-то более-менее норм, а где-то вопиюще плохо.
В это же время Саня работает однопоточно и без заглядывания далеко вперед, но каждое дело, за которое берется, выполняет очень добросовестно, и результат получается отличный.
Можно планировать только текущий и максимум следующий шаг.
Как показала практика, в таком долгосрочном проекте это даже и неплохо.
Ремонт сильно растянулся еще с 2021 года, и буквально ВСЁ (смета, цены, некоторые дизайнерские решения, ассортимент техники и стройматериалов, наличие работников и т. д.) очень сильно поменялось, а о многом мы вообще не знали, чем обернется (например, перепланировка газа, где одна лишь бюрократическая волокита заняла более года чистого времени).
В итоге куча часов нашего труда в планировании, расписывании всяких деталей и смет улетела в мусорку и всё равно многое пришлось переделать. А что-то – и не по одному разу.
Не видать конца и края
Можно страдать от того, что непонятен дедлайн по переезду, но от того, что кто-то его нарисует в договоре, он всё равно не станет реалистичным. Каждая бригада и каждый прораб, которые приходили к нам, рассказывали, что «тут делов-то на 3-4 месяца». А ведь изначально такие обещания сильно отталкивались от наших финансовых планов за полгода переехать и перестать платить сразу и за аренду, и за ипотеку. Но нет, фиг вам, называется.
Однако с надежным и ответственным рациональным фланером я точно уверен, что Саня добросовестно и качественно сделает текущий этап и потом, отталкиваясь от результатов и потребностей, возьмется за какой-то наиболее подходящий следующий.
А в данной ситуации мне только и надо, чтобы каждый день я понимал, что этот процесс движется (со старыми бригадами месяцами могли быть простои по разным отмазкам), и движется он к лучшему.
Итог
Конечно, я признаю, что иметь хороший план — это замечательно. А вообще идеально, чтобы он сбылся. Но иногда неопределенность настолько велика, а оценивающие настолько плохи, что это будет скорее сбивающим с толку обманом, нежели чем-то полезным.
И вот в таком случае придет добросовестный (это важно) рациональный фланер Саня и всё зарешает 🙂
Я принес. Хватит быть удобным. Как научиться говорить «нет» без угрызений совести
Этим летом я прочитал небольшую книжицу про то, как говорить «нет» коллегам, друзьям, родственникам, а то и вовсе незнакомым людям.
Лично мне это было полезно. Я по натуре человек добрый и помогающий окружающим даже тогда, когда это самому может быть в минус. Однако слишком уж много стало в последние годы предложений что-то сделать, за какой-то проект взяться, куда-то съездить, чем-то заняться.
Хочешь не хочешь, приходится выбирать, что важнее. Сделать пару-тройку докладов или пройти большое обучение. Записать выпуск подкаста или провести время с семьей. Сделать свои рабочие дела или помочь коллеге и т.д.
Во многих подобных ситуациях мне обычно не нравится отказывать людям. Например, человек просит помощи, а ты что, бросишь его в беде? Или тебя ценят и зовут куда-то приехать, а ты что, упустишь такую возможность и подорвешь оказанное тебе доверие?
Если вы тоже испытывали подобные смятения или придумывали какие-то несуществующие оправдания вместо прямого отказа, то вам эта книга должна, как и мне, помочь и понравиться.
Сама книга крохотная, примерно на 100 стандартных книжных страниц, но автор поступает мудро, настаивая, чтобы читатель прочел её не сразу, а не более чем по одной из четырех логических секций за день, чтобы успеть подумать, усвоить, прикинуть на себя.
Этим летом я прочитал небольшую книжицу про то, как говорить «нет» коллегам, друзьям, родственникам, а то и вовсе незнакомым людям.
Лично мне это было полезно. Я по натуре человек добрый и помогающий окружающим даже тогда, когда это самому может быть в минус. Однако слишком уж много стало в последние годы предложений что-то сделать, за какой-то проект взяться, куда-то съездить, чем-то заняться.
Хочешь не хочешь, приходится выбирать, что важнее. Сделать пару-тройку докладов или пройти большое обучение. Записать выпуск подкаста или провести время с семьей. Сделать свои рабочие дела или помочь коллеге и т.д.
Во многих подобных ситуациях мне обычно не нравится отказывать людям. Например, человек просит помощи, а ты что, бросишь его в беде? Или тебя ценят и зовут куда-то приехать, а ты что, упустишь такую возможность и подорвешь оказанное тебе доверие?
Если вы тоже испытывали подобные смятения или придумывали какие-то несуществующие оправдания вместо прямого отказа, то вам эта книга должна, как и мне, помочь и понравиться.
Сама книга крохотная, примерно на 100 стандартных книжных страниц, но автор поступает мудро, настаивая, чтобы читатель прочел её не сразу, а не более чем по одной из четырех логических секций за день, чтобы успеть подумать, усвоить, прикинуть на себя.
www.labirint.ru
Книга: Хватит быть удобным. Как научиться говорить "нет" без угрызений совести - Деймон Захариадис. Купить книгу, читать рецензии…
Книга: Хватит быть удобным. Как научиться говорить "нет" без угрызений совести.📙 Автор: Деймон Захариадис. Аннотация, 🔝 отзывы читателей, иллюстрации. Купить книгу по привлекательной цене среди миллиона книг "Лабиринта" | ISBN 978-5-04-199957-5
Три тимлида зашли в бар и взялись принимать решения и нести за это ответственность
Как-то я уже писал пост в духе того, что руководитель принимает решения и несет за это ответственность. А попытка от этого увильнуть или перевалить на кого-то обречена на управленческий провал.
Даже в случае, когда ты кому-то что-то делегировал как тимлид, всё равно будет записан на твой счет. Если решение было крутое, то молодец будет сотрудник и немного ты. А если плохое, то много ты, и лишь немного сотрудник. Так вот у тимлидов и прочих руководителей устроено в большинстве случаев.
О разных видах ответственности и её тяжести мы поговорили в нашем очередном выпуске подкаста «Три тимлида заходят в бар».
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите свои истории о том, как вы приняли эту тимлидскую ответственность? Легко прошло? Есть ли проблемы, или, наоборот, всё нравится?
Как-то я уже писал пост в духе того, что руководитель принимает решения и несет за это ответственность. А попытка от этого увильнуть или перевалить на кого-то обречена на управленческий провал.
Даже в случае, когда ты кому-то что-то делегировал как тимлид, всё равно будет записан на твой счет. Если решение было крутое, то молодец будет сотрудник и немного ты. А если плохое, то много ты, и лишь немного сотрудник. Так вот у тимлидов и прочих руководителей устроено в большинстве случаев.
О разных видах ответственности и её тяжести мы поговорили в нашем очередном выпуске подкаста «Три тимлида заходят в бар».
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите свои истории о том, как вы приняли эту тимлидскую ответственность? Легко прошло? Есть ли проблемы, или, наоборот, всё нравится?
Договороспособность
Все мы видели фильмы, где крутые специалисты ведут себя совершенно несносно, но при этом с ними все мирятся и всячески пытаются удержать. Ну типа как «Доктор Хаус». Хотя в одном из сезонов он всё же уволился, но без него, конечно же, никто не справился, и его решили вернуть обратно.
Я неоднократно видел, как некоторые граждане пытались такой сюжет косплеить. Это бывало и на позициях сениорных разработчиков, и тимлидов. Каждый раз (кроме одного) всё заканчивалось тем, что такой человек, который считает себя незаменимым, был уволен или сротирован подальше, а команда после небольшого периода страдания возвращалась в прежнее русло с кем-то новым на его месте.
Да, такую потерю ключевого и компетентного человека переносить тяжело, но куда тяжелее, когда он изводит свою команду и/или смежников, да заказчиков.
А договороспособность тут при чем?
При том, что в большинстве этих косплеев была ситуация, когда человек упирался рогом в то, как, по его мнению, «правильно» и не хотел договариваться о любых других альтернативах. Даже слушать не хотел, какие у другой стороны проблемы или потребности.
А ведь очень много таких ситуаций можно решить, вникнув в чужую точку зрения и найдя удовлетворяющий всех компромисс.
Одному хорошо, а другим плохо
Продолжая развивать эту тему, можно захватить еще детальнее межкомандное взаимодействие. Вот есть, например, 3 команды. В одной из них недоговороспособный тимлид. Если от него нужно что-то, что поможет бустануть результаты других двух команд, а он упрется рогом, потому что «так неправильно», то он, может, и сделает сейчас локально для своей команды хорошо и правильно, но двум другим это будет в минус.
А со временем и его команде это будет тоже в минус, потому что за ними закрепится слава таких, которые только для себя делают нормально, даже пусть и другим во вред, а с соседями никакой синергии. Это дальше может отражаться на скоупе задач, отношении к ним, да даже на финансировании команды.
Корпоративная политика
Если уж мы берем простую корпоративную политику, где люди дружат, планируют, коммуницируют, идут на какие-то сделки, уступки, договоры, то там такой человек быстро станет изгоем. А если более витиеватую политику со всякими коалициями, подсиживаниями и прочим, то вылетит как пробка максимально быстро.
Итог
Когда-то давно я воспринимал договороспособность как прогибание, сделку с совестью и что-то непрофессиональное. Но потом, чем дольше я работал, что на тимлидских, что на линейных позициях, тем сильнее убеждался, что это совсем не так. В общем случае – это умение договориться так, чтобы достаточно хорошо было и тебе, и окружающим, да еще по возможности без конфликтов и эскалаций (хотя иной раз и такое полезно в очень умеренных количествах).
А если вы попали в компанию, где от вас под соусом договороспособности ультимативно требуют делать вещи, которые идут вразрез с вашей этикой и совестью, а взамен лишь предлагают альтернативу прослыть нелояльным сотрудником, то крепко задумайтесь. И сделайте хорошую разминку, чтобы, когда будете бежать оттуда, мышцы бедра не потянуть.
Все мы видели фильмы, где крутые специалисты ведут себя совершенно несносно, но при этом с ними все мирятся и всячески пытаются удержать. Ну типа как «Доктор Хаус». Хотя в одном из сезонов он всё же уволился, но без него, конечно же, никто не справился, и его решили вернуть обратно.
Я неоднократно видел, как некоторые граждане пытались такой сюжет косплеить. Это бывало и на позициях сениорных разработчиков, и тимлидов. Каждый раз (кроме одного) всё заканчивалось тем, что такой человек, который считает себя незаменимым, был уволен или сротирован подальше, а команда после небольшого периода страдания возвращалась в прежнее русло с кем-то новым на его месте.
Да, такую потерю ключевого и компетентного человека переносить тяжело, но куда тяжелее, когда он изводит свою команду и/или смежников, да заказчиков.
А договороспособность тут при чем?
При том, что в большинстве этих косплеев была ситуация, когда человек упирался рогом в то, как, по его мнению, «правильно» и не хотел договариваться о любых других альтернативах. Даже слушать не хотел, какие у другой стороны проблемы или потребности.
А ведь очень много таких ситуаций можно решить, вникнув в чужую точку зрения и найдя удовлетворяющий всех компромисс.
Одному хорошо, а другим плохо
Продолжая развивать эту тему, можно захватить еще детальнее межкомандное взаимодействие. Вот есть, например, 3 команды. В одной из них недоговороспособный тимлид. Если от него нужно что-то, что поможет бустануть результаты других двух команд, а он упрется рогом, потому что «так неправильно», то он, может, и сделает сейчас локально для своей команды хорошо и правильно, но двум другим это будет в минус.
А со временем и его команде это будет тоже в минус, потому что за ними закрепится слава таких, которые только для себя делают нормально, даже пусть и другим во вред, а с соседями никакой синергии. Это дальше может отражаться на скоупе задач, отношении к ним, да даже на финансировании команды.
Корпоративная политика
Если уж мы берем простую корпоративную политику, где люди дружат, планируют, коммуницируют, идут на какие-то сделки, уступки, договоры, то там такой человек быстро станет изгоем. А если более витиеватую политику со всякими коалициями, подсиживаниями и прочим, то вылетит как пробка максимально быстро.
Итог
Когда-то давно я воспринимал договороспособность как прогибание, сделку с совестью и что-то непрофессиональное. Но потом, чем дольше я работал, что на тимлидских, что на линейных позициях, тем сильнее убеждался, что это совсем не так. В общем случае – это умение договориться так, чтобы достаточно хорошо было и тебе, и окружающим, да еще по возможности без конфликтов и эскалаций (хотя иной раз и такое полезно в очень умеренных количествах).
А если вы попали в компанию, где от вас под соусом договороспособности ультимативно требуют делать вещи, которые идут вразрез с вашей этикой и совестью, а взамен лишь предлагают альтернативу прослыть нелояльным сотрудником, то крепко задумайтесь. И сделайте хорошую разминку, чтобы, когда будете бежать оттуда, мышцы бедра не потянуть.
Я принес. Ты неправильно пользуешься своим ДМС
Хотел сегодня принести вам кое-что тимлидское, но посмотрел видео про то, как работает ДМС, как им пользоваться и что туда входит https://www.youtube.com/watch?v=1HG1JlJvF9M и вот мы здесь, решил, что здоровьичко важнее 🙂
Впервые мне выдали ДМС лет 9 назад. И первые 2-3 года я им просто не пользовался. Потом пользовался, но неумеючи, и вот сейчас я уже в понимании, что ДМС-клиника – это не гарантия качества, отзывы на врачей очень важно изучать заранее, а при обращении по ДМС можно несколько драматизировать, чтобы тебя сразу не отшили за свой счет всё делать.
Вот хочется вам показать это видео, чтобы вы мой этот ДМСный опыт получили намного быстрее и с меньшими затратами нервов и денег.
Берегите здоровье, товарищи!
Хотел сегодня принести вам кое-что тимлидское, но посмотрел видео про то, как работает ДМС, как им пользоваться и что туда входит https://www.youtube.com/watch?v=1HG1JlJvF9M и вот мы здесь, решил, что здоровьичко важнее 🙂
Впервые мне выдали ДМС лет 9 назад. И первые 2-3 года я им просто не пользовался. Потом пользовался, но неумеючи, и вот сейчас я уже в понимании, что ДМС-клиника – это не гарантия качества, отзывы на врачей очень важно изучать заранее, а при обращении по ДМС можно несколько драматизировать, чтобы тебя сразу не отшили за свой счет всё делать.
Вот хочется вам показать это видео, чтобы вы мой этот ДМСный опыт получили намного быстрее и с меньшими затратами нервов и денег.
Берегите здоровье, товарищи!
YouTube
Ты неправильно пользуешься своим ДМС | IT КЭШ
Alfa Digital на Хабре: https://habr.com/ru/companies/alfa/articles/
Alfa Digital в Telegram: http://www.tg-me.com/alfadigital_jobs
В этом видео мы обсудим, почему ДМС — это не просто очередная корпоративная плюшка, а реально важный инструмент. Разобраться во всем…
Alfa Digital в Telegram: http://www.tg-me.com/alfadigital_jobs
В этом видео мы обсудим, почему ДМС — это не просто очередная корпоративная плюшка, а реально важный инструмент. Разобраться во всем…
Что творится в тревелтехе?
Признаться честно, я до этого выпуска очень мало что знал о тревелтехе. Больше на слуху какой-нибудь финтех (в котором мы тоже, кстати, разбирались ранее).
После записи этого выпуска у меня осталось приятное чувство на душе. То ли от нотки гуманизма и товарищества в последней части выпуска, то ли от истории, как Туту рассылал клиентам смски с пожеланием хорошей дороги, то ли от того, что я убедился, что не я один такой, для кого путешествия – это не только романтика и красивые фоточки, а еще и куча стресса, связанного с муками выбора и неизвестностью, которую надо постепенно одолевать.
Короче, наливайте чай-кофе, закутывайтесь в пледик (у меня уже -1 градус на улице) и давайте разбираться, что же там в этом тревелтехе происходит, как он работает, как в нем работают, и куда всё это движется.
Приятного прослушивания!
Пост с описанием и ссылками на выпуск здесь.
Как вы относитесь к заграничным поездкам? Пользуетесь агрегаторами, туроператорами или всё максимально самостоятельно? Как боритесь с тем, что надо в куче всего разбираться, и не портит ли это вам впечатление от предстоящей поездки?
Признаться честно, я до этого выпуска очень мало что знал о тревелтехе. Больше на слуху какой-нибудь финтех (в котором мы тоже, кстати, разбирались ранее).
После записи этого выпуска у меня осталось приятное чувство на душе. То ли от нотки гуманизма и товарищества в последней части выпуска, то ли от истории, как Туту рассылал клиентам смски с пожеланием хорошей дороги, то ли от того, что я убедился, что не я один такой, для кого путешествия – это не только романтика и красивые фоточки, а еще и куча стресса, связанного с муками выбора и неизвестностью, которую надо постепенно одолевать.
Короче, наливайте чай-кофе, закутывайтесь в пледик (у меня уже -1 градус на улице) и давайте разбираться, что же там в этом тревелтехе происходит, как он работает, как в нем работают, и куда всё это движется.
Приятного прослушивания!
Пост с описанием и ссылками на выпуск здесь.
Как вы относитесь к заграничным поездкам? Пользуетесь агрегаторами, туроператорами или всё максимально самостоятельно? Как боритесь с тем, что надо в куче всего разбираться, и не портит ли это вам впечатление от предстоящей поездки?
Удача, подготовка и возможность
Недавно наткнулся на фразу Сенеки «удача возникает там, где подготовленность встречается с возможностью», и вспомнил, что давно уже об этом хотел пост написать. Ну, значит, точно пора 🙂
Очень часто слышу про людей, добившихся успеха в чем-либо, что им повезло. Обычно те, кто так рассуждает, любят продолжить «да если бы мне так повезло, я бы еще успешнее был!». Они это говорят и идут на диван полежать, потому что какой смысл напрягаться, когда другим везет, а тебе нет?
Но давайте рассмотрим примеры везения и разберемся, настолько ли там шальная удача.
Публичные выступления
Одна моя знакомая – очень хороший докладчик, срывающий овации и лучшие оценки на разных конференциях. Вот ей говорили «ну тебе повезло, что ты так хорошо умеешь выступать», а на деле секрет везения в том, что она 3 года ходила на курсы актерского мастерства.
Командировки
Я часто езжу в командировки за счет компании. Мне говорили «тебе повезло, что тебя так катают, ведь менеджеру и тимлиду такое обычно не положено». А на деле секрет везения в том, что я уже около пяти лет занимаюсь публичными выступлениями, трачу десятки и сотни часов в год на подготовку к разным докладам, имею разнообразный опыт работы в ИТ уже лет эдак 17+, и поэтому компания помогает мне с командировками и презентациями, чтобы я всё это делал от имени её бренда.
Хотя как-то работал в одной компании, которая ни с билетами не помогала (только если унизительно выпрашивать), ни с презами, но хотела, чтобы это делали от её бренда, там и правда «не повезло» 🙂
Спорт
Как-то я на борьбе встретил парня, который только начал заниматься, а у него уже хорошо получалось за счет физических данных очень лютых. И я подумал «вот повезло человеку с силой», а оказалось, что секрет везения в том, что он мастер спорта по гимнастике.
Так же и на кроссфите видел людей, которые только начали, а уже пруха, и думаешь «ну, блин, и везет же с генетикой человеку», а там бэкграунд в других силовых видах спорта конский совершенно.
Возможность
Всё это были примеры подготовки, без которых мало какое везение что-то будет значить. Но есть у Сенеки еще и мысль про возможность. Вот здесь действительно важно вовремя эту возможность разглядеть и ухватить за хвост.
Предложили мне как-то один раз выступить на тимлидконфе, когда я ни разу оффлайн не выступал, я не стал ломаться и отказываться, а подготовился и доложил. Теперь втянулся, понравилось, да и предложения продолжают приходить.
Или на текущую работу предложили устроиться в незапланированном разговоре, я решил попробовать и теперь работаю с бОльшим удовлетворением (моральным и материальным), чем раньше.
Итог
Весь этот пост про то, что:
а) Нет смысла надеяться просто на удачу, а надо основательно вкладываться в свою подготовку.
б) Когда думаете, что кому-то «просто повезло», то подумайте еще раз и узнайте контекст.
в) Постарайтесь замечать интересные возможности и использовать их и свою подготовку к ним. Под лежачий камень вода не затечет.
Было бы интересно узнать в комментариях про ваши примеры сочетаний подготовки и счастливых возможностей.
Недавно наткнулся на фразу Сенеки «удача возникает там, где подготовленность встречается с возможностью», и вспомнил, что давно уже об этом хотел пост написать. Ну, значит, точно пора 🙂
Очень часто слышу про людей, добившихся успеха в чем-либо, что им повезло. Обычно те, кто так рассуждает, любят продолжить «да если бы мне так повезло, я бы еще успешнее был!». Они это говорят и идут на диван полежать, потому что какой смысл напрягаться, когда другим везет, а тебе нет?
Но давайте рассмотрим примеры везения и разберемся, настолько ли там шальная удача.
Публичные выступления
Одна моя знакомая – очень хороший докладчик, срывающий овации и лучшие оценки на разных конференциях. Вот ей говорили «ну тебе повезло, что ты так хорошо умеешь выступать», а на деле секрет везения в том, что она 3 года ходила на курсы актерского мастерства.
Командировки
Я часто езжу в командировки за счет компании. Мне говорили «тебе повезло, что тебя так катают, ведь менеджеру и тимлиду такое обычно не положено». А на деле секрет везения в том, что я уже около пяти лет занимаюсь публичными выступлениями, трачу десятки и сотни часов в год на подготовку к разным докладам, имею разнообразный опыт работы в ИТ уже лет эдак 17+, и поэтому компания помогает мне с командировками и презентациями, чтобы я всё это делал от имени её бренда.
Хотя как-то работал в одной компании, которая ни с билетами не помогала (только если унизительно выпрашивать), ни с презами, но хотела, чтобы это делали от её бренда, там и правда «не повезло» 🙂
Спорт
Как-то я на борьбе встретил парня, который только начал заниматься, а у него уже хорошо получалось за счет физических данных очень лютых. И я подумал «вот повезло человеку с силой», а оказалось, что секрет везения в том, что он мастер спорта по гимнастике.
Так же и на кроссфите видел людей, которые только начали, а уже пруха, и думаешь «ну, блин, и везет же с генетикой человеку», а там бэкграунд в других силовых видах спорта конский совершенно.
Возможность
Всё это были примеры подготовки, без которых мало какое везение что-то будет значить. Но есть у Сенеки еще и мысль про возможность. Вот здесь действительно важно вовремя эту возможность разглядеть и ухватить за хвост.
Предложили мне как-то один раз выступить на тимлидконфе, когда я ни разу оффлайн не выступал, я не стал ломаться и отказываться, а подготовился и доложил. Теперь втянулся, понравилось, да и предложения продолжают приходить.
Или на текущую работу предложили устроиться в незапланированном разговоре, я решил попробовать и теперь работаю с бОльшим удовлетворением (моральным и материальным), чем раньше.
Итог
Весь этот пост про то, что:
а) Нет смысла надеяться просто на удачу, а надо основательно вкладываться в свою подготовку.
б) Когда думаете, что кому-то «просто повезло», то подумайте еще раз и узнайте контекст.
в) Постарайтесь замечать интересные возможности и использовать их и свою подготовку к ним. Под лежачий камень вода не затечет.
Было бы интересно узнать в комментариях про ваши примеры сочетаний подготовки и счастливых возможностей.
Я принес. Первые 90 дней на новой работе: онбординг тимлида
Хотел на прошлой неделе вам принести видео Анатолия Панова про то, чем заняться тимлиду в первые 3 месяца своей работы на новом месте. Штука актуальная как для меняющих работу, так и для ротирующихся в другую команду.
https://www.youtube.com/watch?v=Xx6wziWxNrY
Но на прошлой неделе меня сбил выпуск про ДМС, и я отложил. А в это время по миндальной (это каламбур, если что) связи мои мысли прочел мой товарищ Никита Хромушкин и выпустил у себя в канале развернутый пост-конспект про это https://www.tg-me.com/product_developer/174
Так что сегодня вам две ссылки достается в разных форматах про одно и то же. Посмотрите сами и передайте вашим товарищам свежеонбордящимся тимлидам.
К сожалению, нередко бытует мнение, что тимлидов онбордить не надо, они ведь уже взрослые мальчики и девочки, раз дослужились до тимлидов. Поэтому бросают в воду и пусть плывут. А вот здесь как раз пособие по тому, как и в какую сторону грести первое время.
Хотел на прошлой неделе вам принести видео Анатолия Панова про то, чем заняться тимлиду в первые 3 месяца своей работы на новом месте. Штука актуальная как для меняющих работу, так и для ротирующихся в другую команду.
https://www.youtube.com/watch?v=Xx6wziWxNrY
Но на прошлой неделе меня сбил выпуск про ДМС, и я отложил. А в это время по миндальной (это каламбур, если что) связи мои мысли прочел мой товарищ Никита Хромушкин и выпустил у себя в канале развернутый пост-конспект про это https://www.tg-me.com/product_developer/174
Так что сегодня вам две ссылки достается в разных форматах про одно и то же. Посмотрите сами и передайте вашим товарищам свежеонбордящимся тимлидам.
К сожалению, нередко бытует мнение, что тимлидов онбордить не надо, они ведь уже взрослые мальчики и девочки, раз дослужились до тимлидов. Поэтому бросают в воду и пусть плывут. А вот здесь как раз пособие по тому, как и в какую сторону грести первое время.
YouTube
Доклад: Первые 90 дней на новой работе: онбординг тимлида / Анатолий Панов (Авито)
Стать тимлидом изнутри в каком-то смысле проще: ты всё знаешь внутри компании, тебя все знают. А вот прийти снаружи сразу на менеджерскую позицию — целый квест.
Вдруг, команда не примет? Или не сможешь разобраться, как тут всё устроено? Или не оправдаешь…
Вдруг, команда не примет? Или не сможешь разобраться, как тут всё устроено? Или не оправдаешь…
В управленческих кругах всегда было достаточно много разговоров о мотивации.
Лично я считаю, что часть из них нужна или полезна, а часть - странные спекуляции.
Иной раз мне кажется, будто вокруг всё уже хорошо, никто не демотивирован, не обманут, не подавлен, не отруган, не обесценен, а мы только и хотим повышать мотивацию. А хотелось бы от демотивирующих нездоровых факторов в командах тоже избавляться. Когда-то доклад про это делал.
Короче, поговорили про мотивацию в новом выпуске.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Делитесь впечатлениями, рассказывайте как вы работаете с мотивацией и демотивацией в своих командах.
Лично я считаю, что часть из них нужна или полезна, а часть - странные спекуляции.
Иной раз мне кажется, будто вокруг всё уже хорошо, никто не демотивирован, не обманут, не подавлен, не отруган, не обесценен, а мы только и хотим повышать мотивацию. А хотелось бы от демотивирующих нездоровых факторов в командах тоже избавляться. Когда-то доклад про это делал.
Короче, поговорили про мотивацию в новом выпуске.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Делитесь впечатлениями, рассказывайте как вы работаете с мотивацией и демотивацией в своих командах.
Тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте
Эта мысль зреет у меня всё больше и отчетливее.
Почему?
Обычно у тимлида в команде довольно мало людей. Примерно 3–5–7, а если больше, то команда делится надвое. В среднем это так. Куда реже бывают варианты команды человек по 15-20.
Так вот, в малом количестве людей легко разобраться и ориентироваться досконально. Ты с этими ребятами всегда рядом, всегда общаешься на всяких дейликах и 1–1, всегда синхронизирован по задачам, всегда вы обсуждаете то планы на команду, то кто как провел отпуск и выходные. Естественным образом ты знаешь и рабочие, и личные потребности своих товарищей и можешь подойти к каждому индивидуально.
Исходя из этих знаний ты можешь управлять рабочими процессами, распределять задачи, заниматься развитием ребят.
А как же мидл-менеджмент?
А вот в мидл-менеджменте ты уже постепенно начинаешь отрываться от земли, взлетать на уровень руководства N командами. Работа идет в основном через тимлидов. Много давления со стороны удовлетворения бизнес-результатов и стратегии развития твоего отдела/службы/юнита (везде свои названия).
Людей ты любить и ценить продолжаешь, но контакт уже подрастерял и больше двигаешь фигурки для достижения целей, чем бок о бок трудишься с линейными сотрудниками и знаешь об их персональных особенностях.
А еще загрузка у тебя становится всё выше, следовательно, времени и сил (что важно) меньше на индивидуальный подход. Да и возможностей к этому меньше, потому что на масштабе, хочешь ты этого или нет, больше придется зачесывать под одну гребенку, чтобы не превратить всё в хаос.
А как же HR?
То есть как же служба Human Resources (человеческих ресурсов)? Если абстрагироваться от иронии названия, а приблизиться к сути, то тут примерно как и в мидл-менеджменте. Надо нанести пользу по площадям, а это значит, что придется длинных укоротить, а коротких вытянуть, а уже после этого внедрить добро и нанести пользу.
А к чему вообще этот пост?
Этот пост точно не про то, что тимлиды все хорошие, а мидл-менеджеры и эйчары все плохие. Все хорошие, если хорошо делают свою работу.
Здесь я хотел сосредоточиться на двух мыслях:
1. У тимлида и задачи более гуманистической направленности (ведь надо и дело сделать, и команду сохранить в хорошем состоянии), и возможности для этого есть, и других людей для этого особо-то и нет.
2. Для дальнейшей карьеры хорошо бы об этом задуматься заранее. Готовы ли вы к тому, что гуманизм у вас постепенно будет отрываться? Понимаете ли вы это? Не витаете ли в плену иллюзий, как витают некоторые тимлиды насчет того, как много кода они будут продолжать писать, становясь тимлидами?
Итог
Не забывайте о своем влиянии на команду и не просто жмите из людей результат, а постарайтесь сделать так, чтобы вашим коллегам было с вами и друг с другом работать комфортно и интересно. Кроме вас (тимлидов) это мало кто сделает.
А если думаете о карьерном росте, то прикидывайте сразу все трейдоффы, чтобы потом не разочароваться или не разорваться, пытаясь сразу на всех стульях посидеть.
Если вы мидл-менеджеры или плотно с ними работаете и считаете, что я совершенно не прав, пишите в комменты, я хочу узнать вашу точку зрения и примеры из жизни.
Эта мысль зреет у меня всё больше и отчетливее.
Почему?
Обычно у тимлида в команде довольно мало людей. Примерно 3–5–7, а если больше, то команда делится надвое. В среднем это так. Куда реже бывают варианты команды человек по 15-20.
Так вот, в малом количестве людей легко разобраться и ориентироваться досконально. Ты с этими ребятами всегда рядом, всегда общаешься на всяких дейликах и 1–1, всегда синхронизирован по задачам, всегда вы обсуждаете то планы на команду, то кто как провел отпуск и выходные. Естественным образом ты знаешь и рабочие, и личные потребности своих товарищей и можешь подойти к каждому индивидуально.
Исходя из этих знаний ты можешь управлять рабочими процессами, распределять задачи, заниматься развитием ребят.
А как же мидл-менеджмент?
А вот в мидл-менеджменте ты уже постепенно начинаешь отрываться от земли, взлетать на уровень руководства N командами. Работа идет в основном через тимлидов. Много давления со стороны удовлетворения бизнес-результатов и стратегии развития твоего отдела/службы/юнита (везде свои названия).
Людей ты любить и ценить продолжаешь, но контакт уже подрастерял и больше двигаешь фигурки для достижения целей, чем бок о бок трудишься с линейными сотрудниками и знаешь об их персональных особенностях.
А еще загрузка у тебя становится всё выше, следовательно, времени и сил (что важно) меньше на индивидуальный подход. Да и возможностей к этому меньше, потому что на масштабе, хочешь ты этого или нет, больше придется зачесывать под одну гребенку, чтобы не превратить всё в хаос.
А как же HR?
То есть как же служба Human Resources (человеческих ресурсов)? Если абстрагироваться от иронии названия, а приблизиться к сути, то тут примерно как и в мидл-менеджменте. Надо нанести пользу по площадям, а это значит, что придется длинных укоротить, а коротких вытянуть, а уже после этого внедрить добро и нанести пользу.
А к чему вообще этот пост?
Этот пост точно не про то, что тимлиды все хорошие, а мидл-менеджеры и эйчары все плохие. Все хорошие, если хорошо делают свою работу.
Здесь я хотел сосредоточиться на двух мыслях:
1. У тимлида и задачи более гуманистической направленности (ведь надо и дело сделать, и команду сохранить в хорошем состоянии), и возможности для этого есть, и других людей для этого особо-то и нет.
2. Для дальнейшей карьеры хорошо бы об этом задуматься заранее. Готовы ли вы к тому, что гуманизм у вас постепенно будет отрываться? Понимаете ли вы это? Не витаете ли в плену иллюзий, как витают некоторые тимлиды насчет того, как много кода они будут продолжать писать, становясь тимлидами?
Итог
Не забывайте о своем влиянии на команду и не просто жмите из людей результат, а постарайтесь сделать так, чтобы вашим коллегам было с вами и друг с другом работать комфортно и интересно. Кроме вас (тимлидов) это мало кто сделает.
А если думаете о карьерном росте, то прикидывайте сразу все трейдоффы, чтобы потом не разочароваться или не разорваться, пытаясь сразу на всех стульях посидеть.
Если вы мидл-менеджеры или плотно с ними работаете и считаете, что я совершенно не прав, пишите в комменты, я хочу узнать вашу точку зрения и примеры из жизни.
Я принес. «У нас нет культуры встреч»
Сегодня я принес вам пост своей знакомой, Вероники Ильиной, про то, как минимальными усилиями создать базовую культуру встреч. https://www.tg-me.com/ask_catwomenko/132
А еще на похожую тему когда-то делал доклад во Владимире https://www.tg-me.com/general_it_talks/333
Суть невероятно проста и меня всегда очень расстраивает, когда даже её люди не делают (а это встречается нередко).
⁃ Готовимся ко встрече: составляем свою и читаем чужую агенду.
⁃ Фасилитируем встречу, чтобы всё нужное было обсуждено.
⁃ Делаем резюме встречи с конкретикой кому и чем заняться.
Это не отнимает много времени и энергии, зато сильно увеличивает продуктивность этих встреч. А еще снижает их повторяемость.
Сегодня я принес вам пост своей знакомой, Вероники Ильиной, про то, как минимальными усилиями создать базовую культуру встреч. https://www.tg-me.com/ask_catwomenko/132
А еще на похожую тему когда-то делал доклад во Владимире https://www.tg-me.com/general_it_talks/333
Суть невероятно проста и меня всегда очень расстраивает, когда даже её люди не делают (а это встречается нередко).
⁃ Готовимся ко встрече: составляем свою и читаем чужую агенду.
⁃ Фасилитируем встречу, чтобы всё нужное было обсуждено.
⁃ Делаем резюме встречи с конкретикой кому и чем заняться.
Это не отнимает много времени и энергии, зато сильно увеличивает продуктивность этих встреч. А еще снижает их повторяемость.
Telegram
Вероника отвечает
«У нас нет культуры встреч», — жалуются мне и сотрудники компаний, и их руководители
Все ждут, что кто-то напишет чек-лист идеальной встречи, план коммуникаций о нем, сделает магические пассы руками и волшебным образом интегрирует чек-лист каждому в голову.…
Все ждут, что кто-то напишет чек-лист идеальной встречи, план коммуникаций о нем, сделает магические пассы руками и волшебным образом интегрирует чек-лист каждому в голову.…
Выдали базу про базы данных
У нас в подкасте не так много бывало хардкорных технологических тем, но тему с базами данных мы не могли обойти стороной.
С весьма опытными господами, приложившими руку к таким БД как Tarantool, ScyllaDB и Picodata, мы обсудили, настолько емко, насколько это можно уместить в один лишь выпуск, историю баз данных, трейдоффы разных СУБД, SQL, NoSQL, NewSQL, OLAP, OLTP решения, как что выбрать для проекта, как поменять, как тестировать производительность, стоит ли верить бенчмаркам (про это отдельное у меня было удивление) и нужно ли всё переписать на Rust.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
У нас в подкасте не так много бывало хардкорных технологических тем, но тему с базами данных мы не могли обойти стороной.
С весьма опытными господами, приложившими руку к таким БД как Tarantool, ScyllaDB и Picodata, мы обсудили, настолько емко, насколько это можно уместить в один лишь выпуск, историю баз данных, трейдоффы разных СУБД, SQL, NoSQL, NewSQL, OLAP, OLTP решения, как что выбрать для проекта, как поменять, как тестировать производительность, стоит ли верить бенчмаркам (про это отдельное у меня было удивление) и нужно ли всё переписать на Rust.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Геймификация
Раньше казалось, что геймификация и разные ачивочки за достижения – это для тех, кто несамодостаточен и гонится за чем-то нереальным, в то время как реальные успехи – они здесь и сейчас у тебя происходят, и не надо никому ничего доказывать.
А потом я понял, что и сам иной раз падок на такие вещи, да и в целом люди вокруг такие же. А ведь из этого можно извлечь пользу и веселье на работе. Сейчас расскажу примеры.
Поощрение и хорошее отношение
Помогал как-то на работе смежникам с одним заковыристым делом. Вроде поработали, получилось, меня поблагодарили, да и разошлись каждый по своим делам. А через некоторое время мне на корпоративном портале прилетела благодарственная ачивка от этого подразделения. Вот вроде ни тепло ни холодно от неё в материальном плане, а сердечку стало приятно и отношение к коллегам еще душевнее стало.
Забава
На прошлой работе у нас по приколу была традиция в конце спринта подбивать статистику, кто сколько задач не проапдейтил вовремя. Набравший больше всех очков назывался «бандитом недели» и на следующую неделю должен был поставить себе в слаке эмодзи бандита рядом с именем. Отдельной забавой было выбирать каждый раз новый эмодзи на «бандитскую» тематику.
И без шейминга, и с приколами, и каждый раз всё равно был акцент на важности порядка в задачах. Было весело, скучаю по этой традиции.
Польза
Как-то я столкнулся с ситуацией, когда людям не обязательно было делать некоторую работу, но они её могли делать на благо себе и окружающим, потому что была специальная ачивка за это. Ачивка была накопительная, и чем больше ты делаешь, тем ачивка круче.
Для меня было удивлением, что люди готовы делать столько необязательных дел, мотивируясь такой геймификацией. Понятное дело, что нечестно было бы сказать, что они это делали только ради ачивки. Просто хотели помочь и сделать вокруг себя лучше, ну а ачивка была приятной вишенкой на торте и в некоторой степени тоже их мотивировала.
Контрпример
На одной из моих старых работ к сотрудникам было довольно соковыжимательное отношение. Нагружали всем подряд, а мы и везли. И я вёз. Был молод, неопытен, хотел профессионального и карьерного роста, не умел отстаивать свои границы.
Так вышло, что я целый год в нагрузку к своей основной работе факультативно занимался ведением джунов на одном из важных проектов, а в конце года мне выдали за это… грамоту. Не скажу, что я был в восторге от подобной геймификации:)
Мне кажется важным в геймификации то, что ты заранее знаешь, какие штуки за что выдают. И дела, за которые это что-то дают – необязательные. Это не что-то, что тебя принудительно нагрузили делать, а потом звездочку в дневник лепят в качестве поощрения.
Итог
Я перестал считать ачивки и подобную геймификацию чем-то незрелым или каким-то оболваниванием. Естественно, я за то, чтобы сохранять рабоче-денежные отношения справедливыми. Однако геймификация может принести вам дополнительно и пользу, и забаву, и просто немножко приятных эмоций.
Если у вас был похожий позитивный и негативный опыт геймификации, расскажите об этом в комментариях.
Раньше казалось, что геймификация и разные ачивочки за достижения – это для тех, кто несамодостаточен и гонится за чем-то нереальным, в то время как реальные успехи – они здесь и сейчас у тебя происходят, и не надо никому ничего доказывать.
А потом я понял, что и сам иной раз падок на такие вещи, да и в целом люди вокруг такие же. А ведь из этого можно извлечь пользу и веселье на работе. Сейчас расскажу примеры.
Поощрение и хорошее отношение
Помогал как-то на работе смежникам с одним заковыристым делом. Вроде поработали, получилось, меня поблагодарили, да и разошлись каждый по своим делам. А через некоторое время мне на корпоративном портале прилетела благодарственная ачивка от этого подразделения. Вот вроде ни тепло ни холодно от неё в материальном плане, а сердечку стало приятно и отношение к коллегам еще душевнее стало.
Забава
На прошлой работе у нас по приколу была традиция в конце спринта подбивать статистику, кто сколько задач не проапдейтил вовремя. Набравший больше всех очков назывался «бандитом недели» и на следующую неделю должен был поставить себе в слаке эмодзи бандита рядом с именем. Отдельной забавой было выбирать каждый раз новый эмодзи на «бандитскую» тематику.
И без шейминга, и с приколами, и каждый раз всё равно был акцент на важности порядка в задачах. Было весело, скучаю по этой традиции.
Польза
Как-то я столкнулся с ситуацией, когда людям не обязательно было делать некоторую работу, но они её могли делать на благо себе и окружающим, потому что была специальная ачивка за это. Ачивка была накопительная, и чем больше ты делаешь, тем ачивка круче.
Для меня было удивлением, что люди готовы делать столько необязательных дел, мотивируясь такой геймификацией. Понятное дело, что нечестно было бы сказать, что они это делали только ради ачивки. Просто хотели помочь и сделать вокруг себя лучше, ну а ачивка была приятной вишенкой на торте и в некоторой степени тоже их мотивировала.
Контрпример
На одной из моих старых работ к сотрудникам было довольно соковыжимательное отношение. Нагружали всем подряд, а мы и везли. И я вёз. Был молод, неопытен, хотел профессионального и карьерного роста, не умел отстаивать свои границы.
Так вышло, что я целый год в нагрузку к своей основной работе факультативно занимался ведением джунов на одном из важных проектов, а в конце года мне выдали за это… грамоту. Не скажу, что я был в восторге от подобной геймификации:)
Мне кажется важным в геймификации то, что ты заранее знаешь, какие штуки за что выдают. И дела, за которые это что-то дают – необязательные. Это не что-то, что тебя принудительно нагрузили делать, а потом звездочку в дневник лепят в качестве поощрения.
Итог
Я перестал считать ачивки и подобную геймификацию чем-то незрелым или каким-то оболваниванием. Естественно, я за то, чтобы сохранять рабоче-денежные отношения справедливыми. Однако геймификация может принести вам дополнительно и пользу, и забаву, и просто немножко приятных эмоций.
Если у вас был похожий позитивный и негативный опыт геймификации, расскажите об этом в комментариях.
Я принес. Без обид: как построить открытую и нетоксичную коммуникацию в команде
Недавно был в гостях у КРОКа, где мы обсуждали построение комфортной и конструктивной атмосферы в коллективе https://www.youtube.com/watch?v=T0Bz017Gh48
На мой взгляд, атмосфера в команде очень важна и для меня всегда это отдельный фокус внимания.
Понятное дело, что это продуктивно и всё такое, но мне просто по-человечески хочется, чтобы то большое время, которое провожу на работе я и мои коллеги было приятным и комфортным.
В общем всякого там обсудили, смотрите, ежели вам эта тема интересна.
Мои книжные рекомендации по этой теме:
- https://www.litres.ru/book/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii-63761442/
- https://www.litres.ru/book/kim-skott/radikalnaya-pryamota-kak-upravlyat-ludmi-ne-teryaya-chelovechnos-50288652/
- https://www.litres.ru/audiobook/patrik-lensioni/pyat-porokov-komandy-57241106/
Ну и конечно канал Дмитрия Болдырева
Отдельно респектну ребятам за то, как они подошли к продакшену. Куча камер, света, гример, трансляция, подготовка, инструктаж. Ну всё прям на высоком уровне. Надеюсь, что на одном сезоне эта серия митапов не окончится.
Недавно был в гостях у КРОКа, где мы обсуждали построение комфортной и конструктивной атмосферы в коллективе https://www.youtube.com/watch?v=T0Bz017Gh48
На мой взгляд, атмосфера в команде очень важна и для меня всегда это отдельный фокус внимания.
Понятное дело, что это продуктивно и всё такое, но мне просто по-человечески хочется, чтобы то большое время, которое провожу на работе я и мои коллеги было приятным и комфортным.
В общем всякого там обсудили, смотрите, ежели вам эта тема интересна.
Мои книжные рекомендации по этой теме:
- https://www.litres.ru/book/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii-63761442/
- https://www.litres.ru/book/kim-skott/radikalnaya-pryamota-kak-upravlyat-ludmi-ne-teryaya-chelovechnos-50288652/
- https://www.litres.ru/audiobook/patrik-lensioni/pyat-porokov-komandy-57241106/
Ну и конечно канал Дмитрия Болдырева
Отдельно респектну ребятам за то, как они подошли к продакшену. Куча камер, света, гример, трансляция, подготовка, инструктаж. Ну всё прям на высоком уровне. Надеюсь, что на одном сезоне эта серия митапов не окончится.
YouTube
Без обид: как построить открытую и нетоксичную коммуникацию в команде
Поговорим про доверительные отношения в ИТ-командах, красные флаги в общении и открытость руководителя.
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми:
– Евгений Антонов, ведущий технический менеджер, Yandex Infrastructure, IT-консультант.…
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми:
– Евгений Антонов, ведущий технический менеджер, Yandex Infrastructure, IT-консультант.…
Три тимлида зашли в бар, а вышли оттуда уже не тимлидами.
В сегодняшнем выпуске мы обсудили очень жизненный и актуальный вопрос перехода из тимлидства в работу руками.
Меня уличили, что я в подкасте говорил слово "откат", что можно воспринять как негативную коннотацию. Но внимательный слушатель узнает, что я так не думаю и подразумеваю всё же движение вперёд. А откуда и куда - слушайте в нашем выпуске :)
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Приходилось ли вам уходить из тимлидов в работу руками? Как прошло? Пожалели или нет? Были ли тимлидские рецидивы возвращения на эту дорожку вновь?)
В сегодняшнем выпуске мы обсудили очень жизненный и актуальный вопрос перехода из тимлидства в работу руками.
Меня уличили, что я в подкасте говорил слово "откат", что можно воспринять как негативную коннотацию. Но внимательный слушатель узнает, что я так не думаю и подразумеваю всё же движение вперёд. А откуда и куда - слушайте в нашем выпуске :)
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Приходилось ли вам уходить из тимлидов в работу руками? Как прошло? Пожалели или нет? Были ли тимлидские рецидивы возвращения на эту дорожку вновь?)
Третий месяц. Управление командой
Прошел третий месяц курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого и второго месяцев я описывал ранее.
Традиционно опишу то, что мне было уже знакомо, а потом расскажу, что получил нового или понял плохо укладывающееся старое.
Знакомое
⁃ Групповые динамики и модель Такмана
⁃ Пять пороков команды по Ленсиони
⁃ Win-win переговоры
Многое про это мною прочитано, просмотрено, узнано и даже подкастов на эту тему записано (спойлер: уже скоро в «Кода кода» выйдет выпуск про команды и рабочие группы).
Все эти темы считаю полезными для понимания и работы с людьми.
Например, когда-то давно я прочитал книгу «Пять пороков команды» и сначала не понял. А потом прошло время, и я получше присмотрелся к окружающей реальности и как понял. 🙂
Рекомендую и вам присмотреться в своих командах на предмет этих пяти пороков: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Некоторые мои одногруппники ряд интересных открытий сделали, прикинув это на свои команды.
Новенькое и хорошо уложенное старенькое
Отдельный респект Ивану Селиховкину, который довольно подробно, живо и методично рассказал про оргструктуры и целеполагание. Настолько мне понравился его стиль и контент, что сразу захотелось пригласить его в подкаст и обсудить проектный менеджмент.
Рассмотрели разные оргструктуры в зависимости от размера компании и сложности/механистичности её предметной области и процессов. Интересно было узнать, что матричные структуры, оказывается, бывают разных типов. Заодно придумал шутку, которая не всегда шутка: «Работает менеджер в слабой матричной структуре, где может быть только администратором/координатором проекта, а спрашивают с него, как в сильной, где он был бы руководителем проекта».
И сейчас рискую быть закиданным дизлайками, но я же не ради лаечек тут вам пишу, а искренне. 🙂
Рассмотрели тему OKR, и я наконец-то это намного лучше и стройнее это в голову уложил. Раньше я только говорил, что это фигня на палке, и забавлялся очередной придуманной мною шуткой: «Если всё выполнили, то значит это был KPI, а если что-то не успели, то тогда это был OKR».
Возможно, сейчас я больше проникся смыслом OKR, потому что посмотрел на это не через призму руководителя конкретной команды, а более масштабно на общей вертикали топ-менеджмент -> мидл-менеджмент -> конкретная команда. Тут мне и легло органично это глобальное «O», формулируемое наверху, и постепенная декомпозиция на конкретные «KR» при спуске вниз, и как это всё причесывает стройное целеполагание, проходящее сквозь всю компанию.
Ну и практика с OKR-ами дала, конечно, голову поломать.
А вот практика с win-win коммуникациями дала волю моему злому альтер-эго, когда пришлось отыгрывать очень несговорчивого техлида, которому «эти ваши бюрократии нафиг не нужны, а ежели что не так, то сразу грожу увольнением».
Прошел третий месяц курсе Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого и второго месяцев я описывал ранее.
Традиционно опишу то, что мне было уже знакомо, а потом расскажу, что получил нового или понял плохо укладывающееся старое.
Знакомое
⁃ Групповые динамики и модель Такмана
⁃ Пять пороков команды по Ленсиони
⁃ Win-win переговоры
Многое про это мною прочитано, просмотрено, узнано и даже подкастов на эту тему записано (спойлер: уже скоро в «Кода кода» выйдет выпуск про команды и рабочие группы).
Все эти темы считаю полезными для понимания и работы с людьми.
Например, когда-то давно я прочитал книгу «Пять пороков команды» и сначала не понял. А потом прошло время, и я получше присмотрелся к окружающей реальности и как понял. 🙂
Рекомендую и вам присмотреться в своих командах на предмет этих пяти пороков: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Некоторые мои одногруппники ряд интересных открытий сделали, прикинув это на свои команды.
Новенькое и хорошо уложенное старенькое
Отдельный респект Ивану Селиховкину, который довольно подробно, живо и методично рассказал про оргструктуры и целеполагание. Настолько мне понравился его стиль и контент, что сразу захотелось пригласить его в подкаст и обсудить проектный менеджмент.
Рассмотрели разные оргструктуры в зависимости от размера компании и сложности/механистичности её предметной области и процессов. Интересно было узнать, что матричные структуры, оказывается, бывают разных типов. Заодно придумал шутку, которая не всегда шутка: «Работает менеджер в слабой матричной структуре, где может быть только администратором/координатором проекта, а спрашивают с него, как в сильной, где он был бы руководителем проекта».
И сейчас рискую быть закиданным дизлайками, но я же не ради лаечек тут вам пишу, а искренне. 🙂
Рассмотрели тему OKR, и я наконец-то это намного лучше и стройнее это в голову уложил. Раньше я только говорил, что это фигня на палке, и забавлялся очередной придуманной мною шуткой: «Если всё выполнили, то значит это был KPI, а если что-то не успели, то тогда это был OKR».
Возможно, сейчас я больше проникся смыслом OKR, потому что посмотрел на это не через призму руководителя конкретной команды, а более масштабно на общей вертикали топ-менеджмент -> мидл-менеджмент -> конкретная команда. Тут мне и легло органично это глобальное «O», формулируемое наверху, и постепенная декомпозиция на конкретные «KR» при спуске вниз, и как это всё причесывает стройное целеполагание, проходящее сквозь всю компанию.
Ну и практика с OKR-ами дала, конечно, голову поломать.
А вот практика с win-win коммуникациями дала волю моему злому альтер-эго, когда пришлось отыгрывать очень несговорчивого техлида, которому «эти ваши бюрократии нафиг не нужны, а ежели что не так, то сразу грожу увольнением».
Доброе слово и собаке (кошке) приятно
Разные варианты этой пословицы есть в интернетах. Не решусь судить, какой из них верен.
Однако суть от этого не меняется. Людей надо хвалить. И себя надо хвалить.
Нетленная классика детства
Возможно, часть читателей на себе ощутили этот классический прикол, когда учишься на пятерки и это просто «нормально». А стоит получить что-то ниже, то тут же – отчитывание и рассказы о том, как ты куда-то не туда катишься по наклонной.
Такая же классика на работе
Делаешь, задачи закрываешь, всё хорошо и под контролем. Ну ок, норм. Если что-то не так случилось, то получаешь разбор полетов и хмурый взгляд.
Конечно, я не говорю, что это всегда и везде так. Просто это встречается довольно часто в совокупном опыте меня, ребят, которых я консультировал, и с кем общался.
И делается-то это всё с понятным благим намерением. Как и с примером из детства. Чтобы хороший человек продолжал быть хорошим, а плохим быть не начинал. Поэтому отслеживаются эпизоды «деградации» поведения.
Надо хвалить
Мне кажется, что людей надо хвалить даже за работу, которую они «должны делать, потому что им за это платят», если они сделали её хорошо. Делает человек работу, постарался, всё вовремя, четенько и с завидным постоянством. Ну грех доброго слова не сказать.
Стараюсь людей искренне благодарить за такое. Ведь на самом-то деле не так часто встречаются люди, которые прям качественно делают свою работу, исполняют договоренности, всегда держат в курсе, отвечают в установленные сроки, не юлят, не обманывают и т. д. Для меня это точно не «ок, норм», а всегда радость повзаимодействовать с таким человеком.
Подводные камни
Первый очевидный подводный камень – хвалить за всё на свете и перехвалить до такого состояния, когда человек уже считает невероятно важным, крутым и достойным гордости, что сегодня вовремя на встречу пришел. Меру, конечно, надо знать.
А вот со вторым камнем я не знаю, что делать. Это когда хвалят натужно, натянуто, неискренне. Мне нравится думать, что я как-то чувствую подобные лицемерные абстрактные похвалы. Это выглядит неприятно, от подобного хочется отстраниться.
Хотя, кто знает, вдруг я неправильно это трактую и на самом деле я – тот самый кринжово лезущий со странными благодарностями коллега? :)
Себя хвалить
Про себя надо тоже не забывать. Например, сделал за день 10 задач из 11 запланированных и можно подумать, что ты плохой, недоработал, недотянул. Но нужно подумать, что молодец, сделал целую десяточку, а не хватило совсем чуть-чуть.
Тимлидам очень важно себя хвалить и отмечать свои успехи. Работа руководителя более размазана по времени и имеет ощутимо меньше контрольных точек, чем работа линейного сотрудника, который регулярно может видеть позитивные подкрепления от сделанных своими руками задач.
Итог
За хорошую работу и хорошие поступки не стесняйтесь говорить добрые слова себе и окружающим. Если хоть немножко людей после прочтения даже просто задумаются об этом, то я верю, что в итоге кому-нибудь станет приятнее жить и трудиться.
Разные варианты этой пословицы есть в интернетах. Не решусь судить, какой из них верен.
Однако суть от этого не меняется. Людей надо хвалить. И себя надо хвалить.
Нетленная классика детства
Возможно, часть читателей на себе ощутили этот классический прикол, когда учишься на пятерки и это просто «нормально». А стоит получить что-то ниже, то тут же – отчитывание и рассказы о том, как ты куда-то не туда катишься по наклонной.
Такая же классика на работе
Делаешь, задачи закрываешь, всё хорошо и под контролем. Ну ок, норм. Если что-то не так случилось, то получаешь разбор полетов и хмурый взгляд.
Конечно, я не говорю, что это всегда и везде так. Просто это встречается довольно часто в совокупном опыте меня, ребят, которых я консультировал, и с кем общался.
И делается-то это всё с понятным благим намерением. Как и с примером из детства. Чтобы хороший человек продолжал быть хорошим, а плохим быть не начинал. Поэтому отслеживаются эпизоды «деградации» поведения.
Надо хвалить
Мне кажется, что людей надо хвалить даже за работу, которую они «должны делать, потому что им за это платят», если они сделали её хорошо. Делает человек работу, постарался, всё вовремя, четенько и с завидным постоянством. Ну грех доброго слова не сказать.
Стараюсь людей искренне благодарить за такое. Ведь на самом-то деле не так часто встречаются люди, которые прям качественно делают свою работу, исполняют договоренности, всегда держат в курсе, отвечают в установленные сроки, не юлят, не обманывают и т. д. Для меня это точно не «ок, норм», а всегда радость повзаимодействовать с таким человеком.
Подводные камни
Первый очевидный подводный камень – хвалить за всё на свете и перехвалить до такого состояния, когда человек уже считает невероятно важным, крутым и достойным гордости, что сегодня вовремя на встречу пришел. Меру, конечно, надо знать.
А вот со вторым камнем я не знаю, что делать. Это когда хвалят натужно, натянуто, неискренне. Мне нравится думать, что я как-то чувствую подобные лицемерные абстрактные похвалы. Это выглядит неприятно, от подобного хочется отстраниться.
Хотя, кто знает, вдруг я неправильно это трактую и на самом деле я – тот самый кринжово лезущий со странными благодарностями коллега? :)
Себя хвалить
Про себя надо тоже не забывать. Например, сделал за день 10 задач из 11 запланированных и можно подумать, что ты плохой, недоработал, недотянул. Но нужно подумать, что молодец, сделал целую десяточку, а не хватило совсем чуть-чуть.
Тимлидам очень важно себя хвалить и отмечать свои успехи. Работа руководителя более размазана по времени и имеет ощутимо меньше контрольных точек, чем работа линейного сотрудника, который регулярно может видеть позитивные подкрепления от сделанных своими руками задач.
Итог
За хорошую работу и хорошие поступки не стесняйтесь говорить добрые слова себе и окружающим. Если хоть немножко людей после прочтения даже просто задумаются об этом, то я верю, что в итоге кому-нибудь станет приятнее жить и трудиться.
Я принес. Черная книга скрама
Я уже как-то приносил вам черную книгу менеджера. Теперь другая черная книга – скрама https://iselihovkin.com/book
Прямо чернокнижник какой-то 🙂
Не так давно у меня до неё руки и глаза дошли почитать, да и в подкасте «Три тимлида заходят в бар» обещал её запостить. Так что сегодня она.
Что мне понравилось – рассмотрение скрама как НЕ панацею от всех бед и порой довольно негибкий инструмент. Гнут-то его все и по-всякому, но когда начинат жаловаться на него, то оказывается, что гарантия слетела, так как использовали не по инструкции.
Что не понравилось – автор показал адептов ортодоксального скрама уж совсем какими-то бестолковыми инфоцыганами. Хотя у автора, может, и пошире опыт и видал он побольше разных внедрений.
Я совсем уж плохих не видел, кроме одного раза. В тот раз пришел внедрятор в одну компанию, взял за несколько дней несколько сотен тысяч рубликов и научил, как надо команды разделить, аджайл-трансформацию сделать и работать по скраму. Научил и ушел. А команды разделили, длинных укоротили, коротких вытянули и как начали работать… Короче, за считанные месяцы процентов 30 разработчиков отвалилось, а релизные циклы стали еще длиннее и больнее.
Читали книгу? Какое мнение у вас про неё?
Если вас пугает, что это целая КНИГА, то не переживайте, часа должно хватить на прочтение, там всего-то 25 страниц текста.
Я уже как-то приносил вам черную книгу менеджера. Теперь другая черная книга – скрама https://iselihovkin.com/book
Прямо чернокнижник какой-то 🙂
Не так давно у меня до неё руки и глаза дошли почитать, да и в подкасте «Три тимлида заходят в бар» обещал её запостить. Так что сегодня она.
Что мне понравилось – рассмотрение скрама как НЕ панацею от всех бед и порой довольно негибкий инструмент. Гнут-то его все и по-всякому, но когда начинат жаловаться на него, то оказывается, что гарантия слетела, так как использовали не по инструкции.
Что не понравилось – автор показал адептов ортодоксального скрама уж совсем какими-то бестолковыми инфоцыганами. Хотя у автора, может, и пошире опыт и видал он побольше разных внедрений.
Я совсем уж плохих не видел, кроме одного раза. В тот раз пришел внедрятор в одну компанию, взял за несколько дней несколько сотен тысяч рубликов и научил, как надо команды разделить, аджайл-трансформацию сделать и работать по скраму. Научил и ушел. А команды разделили, длинных укоротили, коротких вытянули и как начали работать… Короче, за считанные месяцы процентов 30 разработчиков отвалилось, а релизные циклы стали еще длиннее и больнее.
Читали книгу? Какое мнение у вас про неё?
Если вас пугает, что это целая КНИГА, то не переживайте, часа должно хватить на прочтение, там всего-то 25 страниц текста.
Iselihovkin
книги