Как адаптировать инструмент из ритейла для НКО

Лонгрид не про коммуникации, но про стратегию

Был занятный кейс на стратегической сессии: команда, которая фактически трудится над одним проектом, но изнутри он выглядит как два разных. Детализировать не могу, но аналогия такая: есть завод, который выпускает булки, но начинку и упаковку заказывает на другом заводе, в то время как по соседству с пекарским цехом есть ещё два — упаковки и начинки, которые делают продукцию для других клиентов.

Задача была соединить эти департаменты, потому что их компетенции дополняют друг друга. В фокус мы взяли ценности, на которые опираемся сами и которые даём клиентам, новые идеи для совместных продуктов двух департаментов и синхронизацию процессов работы над уже существующими проектами. И всё это нужно было приправить монетизацией: как всё это делать так, чтобы в проекте были деньги всегда и все получали зарплату.

Мы использовали несколько инструментов для описания ценностей, мозговых штурмов, приоритизации идей и описания процессов и расчётов расходов. Для последнего мы взяли фреймворк Value Chain — «цепочку создания ценности», инструмент, пришедший из ритейла. Я не слышала, чтобы его использовали для описания социальных проектов, поэтому попробовала сначала с ним поэкспериментировать в GPT, а потом принесла на стратсесиию.

Цепочка создания ценности описывает, как продукт (ценность) организации появляется на свет и попадает в руки тому, для кого его создали (клиенту). И главное — сколько стоит каждый этап производства. Съедобная аналогия: хлеб, который мы берём с полки магазина, прошёл путь от зёрнышка в земле до кассы. Цепочка создания ценности описывает этот путь.

Результат впечатлил: получается схема, где видно, на каком этапе сколько денег тратим, где что можно оптимизировать, а где наоборот — насытить. Картинка в приложении — шаблон из miro, но его можно собрать и на флипчарте. Завтра расскажу детальнее, как пользоваться инструментом.

PS Ответ подруги про ресоциализацию заключённых в венецианской тюрьме пока жду :)

Value Chain — как использовать в НКО инструмент из ритейла

Вчера рассказала, как использовала на стратсессии с почти некоммерческой структурой инструмент из ритейла Value Chain — цепочку создания ценности. Он нужен, чтобы снизить траты на продукт, сделать его ценнее для клиента и улучшить для рынка.

Теперь — про сам инструмент и как он работает. Термины буду дублировать на английский, по-русски про инструмент мало написано. Завтра будет ещё одна часть, объяснить как что работает оказалось сложнее, чем применить на практике 🙂 Если вы собираетесь стратегически пересмотреть свои продукты и услуги, попробуйте сделать это с Value Chain, это супер.

Цепочка создания ценности состоит из двух блоков: «основные процессы» (Primary Activities) и «вспомогательные» (Support Activities). Основные отвечают за производство продукта или услуги (примерьте любой ваш проект, в котором вы даёте услугу вашему клиенту), вспомогательные — создают инфраструктуру для создания продукта/услуги и их реализации.

Сегодня — про основные процессы в Value Chain (с примерами для нонпрофита):

1. Входящая логистика (Inbound Logistics):

Закупка, транспортировка и хранение вещей, нужных для производства (если вы работаете с гуманитарной помощью, то этот этап для вас идеален. если речь об услуге, то сюда входит всё, что позволяет эту услугу давать — кабинет, материалы, ПО и тп.)

2. Операции (Operations)

Превращение сырья в готовый продукт или услугу (расфасовка гумпомощи/подготовка гайдов для благополучателя/разработка программы -- с нематериальным тут может быть неочевидно)

3. Исходящая логистика (Outbound Logistics)

Доставка готового продукта клиенту (упаковка/ транспортировка/распределение — выдача гумпомощи, оказание услуги клиенту).

4. Маркетинг и продажи (Marketing and Sales)

Продвижение продукта, привлечение клиентов, построение отношений с ними (всё, что вы делаете с точки зрения продвижения вашего продукта, чтобы клиентов становилось больше).

5. Обслуживание (Service)

Поддержка клиентов после того, как он получил ваш продукт (в ритейле — после продажи). Это актуально для тех, кто ведёт клиента долго: например, помогает выбраться с улицы, получить документы, вылечить зависимость или выбраться из разрушающих отношений.

Завтра — про вспомогательные процессы, а пока, если хватит сил, поделитесь, насколько это зубодробительно 🦷

Как настроить свою НКО как ашан — Value Chain

В среду мы разобрали «Основные процессы» (или Primary Activities в оригинале) в Цепочке создания ценности, сегодня поговорим про «Вспомогательные процессы» (Support Activities). Вообще про инструмент — в посте.

Вспомогательными процессами в Value Chain считаются те, которые создают условия для эффективной работы над созданием продукта. Их иллюстрация — бухгалтерия, перед которой мы в неоплатном долгу по части документов, которые нужно подписать, отвлекаясь от наших очень важных задач (а то денег не будет).

1. Инфраструктура компании (Firm Infrastructure)

К этим процессам относятся: общий менеджмент, финансы, правовые аспекты, стратегическое планирование. В этот процесс здорово посвятить часть команды, которая занимается продуктом (см основные процессы). Так будет меньше ситуаций типа «пиарщик договорился о публикации в крутом медиа, туда поставили фотографии семьи подопечных, не согласовав с героями и всем настучали по голове».

2. Управление сотрудниками (Human Resource Management)

Это набор, обучение, мотивация и удержание сотрудников.

3. Развитие технологий (Technology Development)

Внедрение новых технологий для улучшения продукта или процессов. Отсюда может повеять нарочной заумью, особенно если организация небольшая, но правда в том, что маленькие организации больше пробуют новое и ставят эксперименты, но реже выделяют это как отдельный процесс со своими метриками, сроками и целями. Даже если вас двое, попробуйте оцифровать, как много нового вы делаете, например, почерпнув идеи из обучений. Это и есть развитие технологий. Другой вопрос, что развитие стоит на управлении тем, чем можно управлять, а в вопросе технологий мы всё же чаще сталкиваемся с 1-2 подходами к снаряду и фрустрацией.

4. Закупки (Procurement)

Приобретение ресурсов и материалов, необходимых для всех этапов цепочки. Например, завхоз отвечает именно за это. В вашей организации скорее всего тоже есть такой человек, которого вы называете как-то иначе, например, сммщик (не в обиду СММ-специалистам, это эксплуатация грустного отраслевого мема, что во всём виноват сммщик).

Используйте Value Chain, когда вам нужно (1) увидеть, сколько стоят ваши процессы и соотнести эти суммы с теми, которые вы фандрайзите (2) увидеть, кто за что фактически отвечает в команде и куда уходят человекочасы в действительности, а не по условиям трудового договора + какие нужны ещё специалисты в команду (3) сформулировать, что за продукт вы фактически отдаёте вашему клиенту (даже если это услуга или что-то другое нематериальное типа знаний).

Хотите ещё про инструменты? Ставьте 🔥, если да

Начался сезон обмена корпоративными любезностями — сейчас во все уголки России полетит куча брендированного всего.

Расскажите, есть ли у вас в проектах альтернативы стандартному предновогоднему мерчу и что вы готовы предложить бизнесам?

Какая оргструктура, когда вас двое

Пришла маленькая организация (два человека), чтобы разобраться, на ком какие обязанности должны быть, чтобы прийти к светлому будущему. Сразу дам спойлер: по итогам встречи я подумала, что когда есть запал и любовь к делу и к себе в этом деле, то любая проблема становится просто увлекательной задачей. Удивительное рядом.

Из ближайших дел у этой организации:

⁃ регистрация юрлица и связанные с этим аттракционы
⁃ поиск денег
⁃ участие в конференциях
⁃ создание и публикация контента
⁃ поддержка сообщества
⁃ ребрендинг
⁃ пересборка сайта
⁃ выполнение обязательств по партнёрствам
⁃ что-то ещё

Здесь есть и те дела, которые нужно делать всегда, и принципиально новые (гранты и юрлицо например). Времени на лишние обсуждения и ругань нет — всё нужно делать ладненько и проворно.

Что сделали на этом этапе:

01 Каждый описал, чем вообще занимается и чем ему заниматься нравится. Оказалось, что есть дела, которые один человек доделывает за другим, потому что другому эта часть не нравится. Баловство это убрали. Одна зона ответственности — один человек. Их на нём может быть несколько, но они должны быть полноценными.

02 Сформулировали, к каким измеримым результатам приводит труд каждого. Оказалось, что есть много задач, для которых нет ожиданий по результатам (типа нетворка). Итог — работали много, из результатов только усталость. Задали метрики.

03 Сформулировали картинку будущего, чего хотелось бы видеть в результатах организации. Расписали, какие дела к этим результатам ведут, а какие — нет. Приоритизовали блоки задач.

Регламенты писать не стали (запрос был), только контент описали редполитикой. Оргструктуру тоже не собрали 🙂 Но для неё нужно, чтобы базовые процессы устаканились. Фреймворки не использовали, навигировались по вопросам, которые вытекали из конкретной ситуации.

Села писать текст о том, как когнитивные искажения влияют на поведение человека в благотворительности: на донаты, волонтёрство и отношение к решению социальных проблем вообще.

В качестве иллюстрации одного из искажений — «Эффект безбилетника» или Free-Rider Effect в оригинале — будет любимый эпизод из «Южного парка» (если его пропустит редакция медиа).

🍿Пока текст не вышел (справедливости ради: пока текст не написан), щедро поделюсь с вами этим бриллиантом.

В комментариях можно поделиться самыми выдающимися, на ваш взгляд, возражениями против участия в благотворительности, которые вы слышали.

Сегодня сдала результаты качественного исследования аудитории для клиента — крупной НКО, которая, думаю, оказалась в западне, в какой сейчас оказались многие: о том, о чём надо говорить, говорить не хочется, а о том, что хочется, лучше не надо.

Универсальных решений тут нет, кроме разве что следования принципу «чтобы +/- было не стыдно», но вот, какой был кейс — может, вам пригодится. Будет много абстракций, потому что ракрывать детали я не могу, конечно.

Аудитория проекта говорит на языке, который не близок команде: в ней в основном молодые хорошо образованные люди с живым языком, а те, для кого создан проект, обычно работают на канцелярите и формальщине. И получается, что продукт, который действительно полезен ЦА, отваливается на полпути до неё, потому что соцсети, через которые он продвигается, звучат «слишком весело». А на сайте, где он и лежит, язык как раз такой, который поймёт ЦА: академичный и сдержанный. В этом состояла гипотеза: продукт (на сайте) не пользуется спросом у желаемой аудитории потому что соцсети говорят на неблизком ей языке.

* Мы сделали качественное исследование аудитории, чтобы предположить, как к этим людям подступиться — наверняка на качественном этапе сказать нельзя, нужен количественный этап, чтобы принимать решения на данных (можно принять и без них, просто это будет решение, основанное на чём-то другом). Все респонденты подтвердили гипотезу, что дело в интонации: сайт на интервью вызывал живой интерес, а соцсети — нескрываемое раздражение.

* По следам исследования мы будем писать коммуникационную стратегию и это задача со звёздочкой: если менять тон коммуникации (убирать мемность и становиться формальными), то есть риск потерять аудиторию, которая есть, но нет гарантии, что придёт та, которая нужна. Плюс этот язык неорганичен команде: она говорит на другом. А если усилять нынешнюю модель, то это не позволит выстроить отношения с аудиторией, для которой проект создавался (это мы видим по результатам исследования). Впереди филигранная работа!

Короче, коммуникации, декабрь, 2024.

Привет, это Настя Перкина и сейчас я расскажу как из года в год факапила качественные исследования и не подозревала.

Это короткая история: в отчёте по следам интервью с подписчиками или с благополучателями/клиентами нельзя писать «80% респондентов считают наши соцсети выдающимися» даже если там 8 из 10 человек вам действительно сказали «считаю ваши соцсети выдающимися».

Я писала именно так и люди платили за это деньги. Узнала, что не права, когда взяла консультацию по качественным методам и нейросетям на той неделе, и мы зашли на территорию аналитики. Отдельная комедия в том, что у меня ноль раз были сомнения в том, что я в отчёте могу написать про проценты респондентов, поэтому я не советовалась про это. Зато перед каждым исследованием испытывала на прочность дружбу с социологами вопросами в духе «А ок, если я вопросительный знак поставлю в конце вопроса?».

Почему так и как надо:

// Так нельзя потому что это перенос количественной метрики в качественный метод, в котором не подразумеваются таковые. В качественном методе важен не столько сухой остаток ответа, сколько контекст и смыслы: если вам один человек говорит: «Считаю ваш канал выдающимся, потому что в нём жиза, а не пластмасса», а другой: «Считаю ваш канал выдающимся среди других посредственных каналов» — эти два ответа не будут одинаковыми по значению в качественном исследовании. Но могли быть в количественном: если бы в анкете был вопрос «Считаете ли вы наш канал выдающимся?» и ответ был бы «Да».

// Менее строгое ограничение: «80% респондентов» и «80% нашей аудитории» — две разные сущности, и первую слишком велик соблазн принять за вторую. Условно, если ваша аудитория 1000 человек, а поговорили вы с 10 людьми, то знания об этих 10 людях нельзя экстраполировать на остальных 990 (если только они не одинаковы по возрасту, полу, месту жизни, образованию и проч). Поэтому лучше не ссылаться на проценты респондентов — чтобы не было соблазна натянуть сову на глобус.

// На основе качественных исследований не составляют портреты аудитории. Для этого нужны количественные данные + качественные. На основе качественного исследования можно наудить хорошие гипотезы например для коммуникаций. А их эффективность уже смотрят на количественных.

Как писать-то, если не в процентах!

«Большинство», «некоторые», «почти все», «значительное число», «бывает» и тому подобные маркеры качества, а не количества.

«Большинство респондентов считают наши соцсети выдающимися, но некоторые видят в них тень посредственности. Возможно, нам нужно обновить загашник мемов» — пример инсайта для отчёта и гипотезы.

Очередные поправки в закон «О рекламе» — что ждать некоммерческим проектам?

На днях Госдума подписала очередной законопроект с очередной порцией поправок. Согласно этим поправкам для участников рекламного рынка появится свой сбор (не путайте с налогом), который будет работать примерно так:

— Рекламодатель не платит. Но есть нюанс.
— Если рекламодатель размещается через агентство, то оно заплатит 3% от своего агентского вознаграждения.
— А площадка платит 3% от рекламного бюджета.

То есть поправки означают только одно — реклама подорожает. Фонды, которые и до этого инвестировали в платные рекламные инструменты будут платить больше.

Есть и еще любопытный момент: законопроект обяжет публиковать минимальный обязательный объем социальной рекламы тех участников рынка, которые ранее в принципе не были обязаны делать такие размещения:

— Рекламораспространители (ресурсы, которые публикуют рекламу) с объемом ежесуточных посещений не менее 200 000 пользователей,
— Владельцы сервисов размещения объявлений,
— Владельцы агрегаторов информации о товарах/услугах.

Это значит, что социальной рекламы станет больше — внезапно. Но опять же, будет ли у обычных негосударственных фондов больше доступа к медийной поддержке — непонятно. В законопроекте указано, что такая возможность есть. Через ИРИ (они оператор социальной рекламы) всё еще можно подать заявку на конкурсной основе, прием заканчивается 20 декабря. Если ваш проект пройдет — возможно в апреле следующего года вы уже получите расширенный пакет площадок для своей кампании.

🐉Привет, дорогие коллеги. Поздравляем вас с наступившим 2025 годом! Пусть в ваших словах и делах прорастают штуки, которые вам по-настоящему важны и близки — ценности, идеалы, видение и другое такое же прочное.

Мы прямо скажем пережили 2024 — вряд ли мы тут кого-то удивим его трудностью местами: вы сами всё знаете. Спасибо вам большое, что вы с нами, даже несмотря наши провисания в коммуникациях (от экспертов-то по коммуникациям!). Мы рады поддержать вас и благодарны за вашу поддержку в ответ.

В 2024 году у нас было много поездок с тренингами и выступлениями. Оставляя за скобками командировки, где мы не вещали о коммуникациях в благотворительности, получилось поработать с несколькими десятками команд в оффлайне — это всегда большой заряд энергии в ответ и радость.

В онлайне было больше точечной работы: мы провели 4 качественных исследования, собрали 5 коммуникационных стратегий и провели 4 стратсессии для НКО + провели один курс по текстам «Рубль/Знак:Текст».

Также мы продолжаем сотрудничать с инклюзивной программой благотворительного фонда Сбербанка «Вклад в будущее» — в 2023 и 2024 году мы делали фандрайзинговый контент для акции «Добрый новогодний подарок» и забега «Зелёный марафон». По итогам акции в 2024 году получилось собрать 25 миллионов рублей, в этом году пока ждём финала и подсчёта результатов, но, думаем, будет так же или больше.

Скрестили пальцы за 2025 год, собрали в сноп любовь, веру и надежду, и загадали соразмерный *ситуации* объём чудес.

🤞

Как заканчиваются ваши каникулы? Какие планы на 2025?

🤓Прохожу очередное обучение стратегическому планированию в некоммерческом секторе, окружение прямо скажем международное и трансконтинентальное. Удивительным образом из головы вытряхиваются идеи об «особом пути» — везде одни и те же проблемы, но уникальны решения.

Меня раньше ужасно бесили стратсессии, где участвуют несколько организаций, казалось, что в них мало конкретики (ладно, в некоторых её и правда могло быть больше), но чем дальше, тем яснее видно, как сложно даже внутри одной организации договориться о том, чего конкретно мы хотим и что у нас для этого реально есть, чего нет и точно ли нам оно нужно.

Не говоря уже о стратсессиях, где формируются коалиции — внутри отрасли, региона, страны или даже мира. И чем больше масштаб и временная перспектива, тем меньше кажутся водянистыми обширные термины типа «стратегии», «объединения», «разнообразия» и т.п.

При этом для меня персонально и для нас в hug&cry всё ещё важно оставаться предметными, насколько это возможно в любом разговоре о стратегиях — чтобы каждый участник по итогу вышел с пониманием следующего шага. Мне очень понравилось это мерило качества стратсессии, почерпнула его от Дарьи Байбаковой, директора московской «Ночлежки» (спасибо!).

Как у вас дела? Вы уже оцифровали результаты прошлого года, спланировали следующий период? Поделитесь мыслями в комментариях, буду рада с вами порассуждать.