4 роли B2B-продавца

Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:

1. Продавец компонентов

Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. К ним обращаются, потому что они специалисты в данном ассортименте. И потому что могут предлагать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).

Ключевой фактор выбора — цена.

2. Собиратель комплектов

Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может за один раз купить все нужное.

Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).

3. Интегратор

Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).

Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).

4. Продавец готовых решений

Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает в итоге. Пример из нашей практики:

Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит: «Помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость в два раза, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».

Ключевой фактор выбора — деньги за деньги.

Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.

Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам и перестраивать ресурсы для лучшей реализации выбранной роли.

Как выстроить систему KPI для отдела маркетинга

Мы в Paper Planes неоднократно говорили, что Формула прибыли – это универсальный инструмент анализа бизнес-показателей компании. Она помогает понять, как работает бизнес, и подсвечивает узкие места в схеме получения прибыли, показывая, как оптимизация одного показателя влияет на всю выручку компании. Мы называем это концепцией 20 – 20 – 20 – 20 и используем ее для формирования системы KPI отдела маркетинга.

Концепция 20 – 20 – 20 – 20 основана на минимальной, самой первой версии Формулы прибыли 2012 года, и соответствует влиянию на выручку параметров:
L – Число Потенциальных Клиентов
С – Конверсия
P – Средний чек
Q – Число Сделок с Клиентом

По сути – это таблица, где в одной строке указаны показатели Формулы, а в другой – результат, который получит компания, увеличив конкретный показатель на 20%.

Проведите анализ по концепции 20 – 20 – 20 – 20 и вам станет понятно, какой результат необходимо положить в основу системы KPI.

Чтобы использовать Формулу прибыли для их расчета, необходимо сделать 5 вещей:

1. Составить таблицу, в которой каждый показатель Формулы прибыли будет являться KPI. Так можно будет зафиксировать и выраженное в цифрах значение этого показателя эффективности, и факторы, которые на него влияют.

2. Определить позиции, для которых каждый показатель KPI будет определяющим.

3. Транспонировать получившуюся таблицу – итогом будет готовый список KPI и влияющих на его выполнение показателей для каждой позиции.

4. Суммировать количество KPI на позицию и найти их среднее арифметическое для определения доли каждого KPI, чтобы определить размер премии, которую будет обеспечивать выполнение конкретного KPI.

5. Построить модель для сбора данных по KPI.

Подробные алгоритмы создания системы KPI мы даем студентам нашего курса «Data Driven Marketing». После его прохождения вы узнаете, как превратить маркетинг в понятную систему, основанную на данных. И будете получать конкретный, выраженный в цифрах результат от каждого сотрудника. Регистрируйтесь на курс по ссылке.

Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 1

Ключевое в вопросах трансформации организации — финансовый рычаг. Центральная идея финансового рычага — это так называемая модель создания прибыли, то есть как организация создаёт прибыль за счёт управления клиентопотоком, за счёт управления LTV, загрузки постоянных издержек и управления структурой себестоимости и переменных издержек.

В каждом из этих параметров любая организация умудряется допустить значительное количество ошибок, которые существенно влияют на способность компании создавать прибыль. В этом посте мы разберём первые две ошибки, связанные с неверными подходами к оптимизации структуры себестоимости.

1. Проблема кумулятивного учета COGS и SG&A в структуре себестоимости

Давайте возьмем условный пример: три сотрудника в организации производят бумажные стаканчики, получают зарплату в 5 рублей каждый и изготавливают 15 стаканчиков за определённое время. Получается, стоимость (COGS) 1 стаканчика = 1 рубль. Помимо этого, у сотрудников есть руководитель с зарплатой 15 рублей.

Если количество производимых стаканчиков будет расти, то вместе с этим будет расти зарплата сотрудников (COGS). Причём линейно. А вот зарплата руководителя относится к административным расходам, поэтому рост не будет линейным. Возникает соблазн зарплату руководителя тоже отнести к единицам продукции. Но такой подход предполагает, что 100% своего времени руководитель уделяет только производству стаканчиков, а другими задачами не занимается. В связи с этим будет корректно его ФОТ относить к SG&A.

Когда при подсчёте COGS и SG&A сбрасываются в один котёл, организация не может просчитать эффективность работы управленцев. У акционеров или генерального директора нет возможности внятно определить эффективность вклада управленца в процессы компании, и им приходится опираться на субъективные ощущения. Важно разделять COGS и SG&A на отдельные статьи расходов.

2. Проблема «Зоны 2»: отсутствие инвестиций для стратегического развития компании на горизонте 5-7 лет

Представьте, что вы будете ходить по предприятию и задавать всем встречным сотрудникам вопросы: за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего года? А за счёт каких продуктов и сервисов выполнит план следующего года? Большинство, пусть и с огрехами, сможет объяснить, откуда возьмутся деньги. Но если спрашивать про перспективу 5-7 лет, то тут уже почти никто не сможет дать ответ.

Всех людей в организации можно разделить на группы (или зоны) согласно их функционалу:

«Зона 1» — бОльшая часть сотрудников, которая нацелена на краткосрочную результативность. Они в целом знают, за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего и следующего года.
«Зона 4» — сотрудники бэк-офиса (юристы, бухгалтеры, маркетологи, управленцы).
«Зона 3» — сотрудники, которые отвечают за долгосрочную перспективу, формулируют миссии и глобальные цели компании (владельцы, акционеры, генеральные директора).

Но есть ещё «Зона 2» — функция долгосрочной эффективности, которая зачастую не получает внимания. Люди в этой зоне должны отвечать на вопрос: «За счёт чего компания будет выполнять финансовый план в ближайшие 5-7 лет?».

Каждые 5-7 лет компания должна изобретать себя заново. Плохо, когда процесс изобретения запускается только на 5-7 год эксплуатации текущей модели: есть риск не уложиться в срок.

Если не инвестировать бюджет в «Зону 2», то возникает ловушка создания стоимости. Компания направляет ресурсы только на исполнение текущего финансового плана и создаёт стоимость за счёт текущей операционной работы без оглядки на среднесрочную перспективу развития. В этой ситуации не существует культуры инвестиционных обоснований — что происходит, зачем и почему.

Поэтому важно создать из сотрудников «Зоны 2» обособленный отдел и напрямую подчинять их основателю компании. Подробнее об этом я рассказываю в одном из своих видео на YouTube.

Ещё две ошибки разберём завтра.

Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 2

Продолжаем вчерашний пост. Напомню, что ключевое при трансформации — финансовый рычаг. Сегодня разбираем еще две ошибки, которые могут замедлять рост выручки компании в ходе трансформации.

3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных

Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.

Проблема в том, что компании в процессе анализа часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т.д.

Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.


4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании

Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.

Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.

Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность. 

Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.

Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.

Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.

Продолжаю делиться с вами кейсами студентов Академии.

История Антона Храмова – это ответ на вопрос «Ложится ли методология Data-driven на отдельные маркетинговые инструменты — например, на таргетированную рекламу ВК?».

Антон входит в топ-10 таргетологов России по ежемесячной открутке
бюджета в новом рекламном кабинете ВК. Он развивает обувной бренд ручной
работы Anna Chaqrua — отвечает за таргет, коммуникацию, воронку продаж и
экономику проекта. Продвигаются исключительно через сообщество ВКонтакте.

Учиться в Академию Антон пошел, потому что сомневался, насколько продуктивно выстроена стратегия. Не было понимания, какие рычаги задействовать, чтобы повысить эффективность рекламы и контента.

Итог:
увеличили выручку бренда в 2 раза
ROMI 3000%
увеличили конверсию в лид через таргет до 8%

Полную версию кейса читайте на сайте Академии:
Если вы проходили курс, и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova

Коллеги, приглашаю вас посмотреть новое видео, вышедшее на моем канале. Это кейс компании «Русагропром». Они обратились к нам за помощью на непростом и интересном этапе передачи управления от старшего поколения семьи к младшему. И при этом руководство понимало, что для того, чтобы обеспечить дальнейший рост, их бизнесу нужны изменения. Мы поговорили с Анжеликой Ивановой и её сыном Русланом Бузуртановым об особенностях семейного управления и трудностях, с которыми сталкиваются оба поколения на пороге реформ.

Коллеги, сегодня последний день распродажи курсов Академии со скидкой 50%.

Вы можете купить любой наш базовый курс со скидкой или выбрать полный доступ ко всем курсам Академии Paper Planes.

Переходите по ссылке и выбирайте нужный курс: https://clck.ru/3BwxHs

За свою профессиональную карьеру я скорректировал больше 1000 коммерческих предложений. Это было и в отделе продаж агентства, и для клиентов, и даже до создания Paper Planes. Могу точно сказать, что ошибки в КП плюс-минус одинаковые вне зависимости от рынка и специфики бизнеса.

Выделил 10 самых встречающихся ошибок в КП на B2B-рынке:

❌ КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать:
Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.

❌ Нет экономической проблематизации:
Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.

❌ Высылается просто смета:
Таблица в Excel без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.

❌ Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические:
ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому, чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.

❌ Неясно, какие ресурсы потребуются от клиента для реализации проекта:
Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько времени вы займете, какую информацию запросите. Заранее подготовьте экшн-план и ресурсную карту.

❌ Отзывы вместо кейсов:
Потенциальных клиентов больше интересует успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.

❌ Нет референс-листа:
В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы.

❌ Нет кастомизации:
По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.

❌ Путаная структура:
В голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).

❌ Нет автоматизации отправки и анализа КП:
Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа Dockity или B2B Family.

Еще одна история студента Академии.

У Михаила Сизова три высших образования. Прежде, чем пойти учиться в Академию, он изучил все материалы Paper Planes в открытом доступе. Потом прошел курс DDM B2C маркетолог.

Знания, полученные на курсе, сначала помогли ему построить CJM для Magnum Cash & Carry. А потом, когда Михаил стал старшим преподавателем Бизнес Школы в НАО ВКТУ им. Д. Серикбаева, он адаптировал шаблоны расчетов и анализов, полученные на курсе, под работу в университете.

Полную версию кейса читайте на сайте Академии.

Если вы проходили курс и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova

Есть мнение, что компания, в первую очередь, должна быть клиентоцентричной. Могу поспорить. Учитывать пожелания клиентов важно, но без правильного продукта бесполезно. Да, как сказал Генри Форд, клиенты «платят нам зарплату», но клиенты в первую очередь приходят за продуктом, и только во вторую – за сервисом. Поэтому сначала варим вкусный борщ, а потом стараемся не плевать в него и подавать с улыбкой.

Чтобы промышленной компании стать продуктоцентричной, ей нужно выполнить три обязательных условия:

1. Создать институт продуктовых менеджеров
2. Передать в управление продуктовому менеджеру 5 типов продуктов:
- бестселлеры,
- бывшие бестселлеры,
- кандидаты в бестселлеры,
- «мелкие ставки»,
- продукты, которые свое отжили.
3. Учитывать траты на кандидатов в бестселлеры и «мелкие ставки» как инвестиции.

Подробнее про эти условия расскажу в статье, которую сейчас готовим к публикации. А пока о том, что происходит, если в погоне за клиентоцентричностью промышленные компании забывают про правильный продуктовый менеджмент.

Рано или поздно они сталкиваются с проблемами:
- не могут своевременно выпустить новые продукты
- не могут навести порядок в технологиях производства из-за того, что ассортиментная матрица слишком большая
- не могут наладить финансирование для продуктов, которые являются кандидатами в бестселлеры и «мелкими ставками», смешивают инвестиционные и операционные расходы.

Из-за беспорядочного инвестирования в продукты нам может казаться, что компания не прибыльна, хотя она операционно прибыльна. Из-за ошибок в определении КПИ для новых продуктов мы можем либо долго тащить заведомо убыточный проект, либо слишком рано его пристрелить. Все это искажает реальную картину. И в конце концов плохо сказывается на состоянии всей компании. Ведь если нет хорошего продукта, то клиенту незачем к нам идти.

Компании часто проводят для сотрудников психологические тесты, пытаясь собрать команду из уникальных личностей. Оценивают уровень эмоционального интеллекта или коммуникативные навыки работника. И получают результаты, которые никак не отражают общую картину организационного здоровья в компании: достаточно ли сотрудники вовлечены в работу, понимают ли, чего от них хочет руководство?

Тестирование – отличный инструмент, который существенно экономит время. Но применять его для кадровой диагностики есть смысл только если:
• у методологии тестирования есть доказательная база;
• проблематика бизнес-процессов компании раскартирована и описана.

Какие тесты стоит использовать:
• навыковые, например, кейс-тесты;
• связанные с проверкой логики, например Problem Solving Test;
• те, что связаны с общеорганизационной моделью и позволяют увидеть картину целиком, например Organizational Health Index (OHI).

OHI дает объективизированный взгляд на положение дел в компании. Позволяет в разрезе организации целиком и в разрезе каждого отдела понять, как сотрудники изнутри видят узкие места в работе.

Компании, прошедшие OHI в рамках нашего сервиса «Чекап», особенно полезной называют ту его часть, что оценивает дефицитарность или наоборот избыточность того или иного управленческого стиля.

Например, руководитель одного красноярского завода с удивлением обнаружил, что пока топ-менеджмент увлекался внедрением «самоуправления», сотрудники на местах были фрустрированы отсутствием сильной руки. OHI помог понять, что персонал ждет более авторитарного стиля управления. Это знание позволило агентству Paper Planes быстрее внедрить на заводе необходимые с точки зрения стратегии изменения.

Напоминаю, что тест Organizational Health Index можно попробовать бесплатно. Вот тут ссылка на демо-доступ. А если уже прошли тестирование, то расскажите, как вам.

Вместе с руководителем практики B2B агентства Paper Planes Георгием Картвелишвили готовим большую статью про роль контент-маркетинга в B2B. Делюсь наработками по важной части – материалы поддержки продаж.

На рынке B2B логика материалов поддержки продаж должна соответствовать основным этапам Customer Journey Map.

CJM для B2B, как вам известно, состоит из четырех этапов:
1. Определение проблемы, где нужно не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа – возможный вариант решения проблемы.
2. Обзор решений, где важно сформировать у клиента понимание, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален для его компании.
3. Формирование требований, где в идеале продавцам важно научиться добиваться разрешения формировать спецификации закупки под себя.
4. Сделка, где важно заложить фундамент для долгосрочных отношений с клиентом.

Рассказываю, какие именно материалы поддержки продаж вам пригодятся на каждом этапе клиентского путешествия.

Этап 1. Определение проблемы
White paper с упором на аналитику и экономический эффект от решения, предлагаемого вашей стратегической группой. Отраслевые исследования, которые подсвечивают контекст рынка и подталкивают клиента к покупке.
Например: агентству по подбору кадров стоит публиковать исследования о том, как именно качество персонала влияет на решение проблем бизнеса.

Этап 2. Обзор решений
Чек-листы, описывающие этапы решения проблемы. Статьи, раскрывающие преимущества вашей услуги. Кейсы, которые помогут клиенту сделать выбор в вашу пользу.
Например: все тому же агентству по подбору кадров нужны статьи о бренде работодателя, чек-листы для написания вакансии и кейсы, описывающие решение проблем клиентов.

Этап 3. Формирование требований
Гайды и пособия по использованию вашего продукта, инструкции по установке.
Например: подробное описание процесса взаимодействия агентства с клиентом.

Этап 4. Сделка
Коммерческое предложение, написанное в идеале по модели ABCD (знаете же такую?). Approach – презентация подхода компании к функциям, сервису, продукту, услуге. CRM и KAM материалы для управления взаимоотношениями с клиентами и ключевыми аккаунтами.
Например: кадровое агентство может написать в КП, что отчитывается клиенту обо всех этапах найма сотрудника, а потом присылать ему саммари после каждого собеседования.

В идеале эти материалы должны быть у вас всегда под рукой.

Кем должен быть ведущий стратегической сессии?

К решению этого вопроса есть два подхода. Первый: ведущий должен быть просто фасилитатором, который помогает разморозить дискуссию. А со всем остальным участники стратсессии справятся сами. Второй: ведущий должен быть экспертом со своим взглядом и позицией на вопрос.

Мы в Paper Planes придерживаемся второго подхода. Наши эксперты не просто размораживают дискуссию и модерируют её, а помогают верно сформулировать главный вопрос, прописывают дерево проблем и по каждой проблеме составляют матрицу критериев и альтернатив. А в финале готовят дорожную карту. И всё это с опорой на данные, а не фантазии. Ведь никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов.

Как понять, какой подход нужен именно вам?
Если вопрос обсуждается впервые и скорее нацелен на мелкие улучшения деятельности, то вам подойдет фасилитатор.

Если:
- вопрос поднимается не впервые и никак не решается,
- предметная область является для компании новой – запуск нового продукта, выход на новые рынки,

то лучше выбрать в качестве ведущего для вашей стратегической сессии человека с позицией.

А для тех, кто хочет провести стратсессию самостоятельно, мы с коллегами подготовили практическое руководство. В нем вы найдете ответы на следующие вопросы:
1. Зачем проводить стратсессию?
2. Какой формат лучше выбрать?
3. Кого из сотрудников позвать?
4. Как определить тему?
5. Как построить дискуссию?
6. Когда брать паузу?
7. Что делать с конфликтами и спорами?
8. Чем завершить стратсессию?

Скачать практическое руководство можно здесь.

Еще одна история в копилку утверждения «целевых аудиторий не существует, управлять надо Jobs to Be Done».

Наш клиент – магазин детских товаров. Конец августа. Отправляем тайного покупателя – женщину, которой по легенде нужно собрать сына в первый класс. А сами, буквально, ходим за ней по пятам и ставим галочки. Чтобы собрать первоклассника в школу ей в магазине пришлось провзаимодействовать с 14(!) разными продавцами. Потому что управление в магазине было построено не от логики JTBD, а от логики отделов, то есть разных категорий покупателей. Рюкзаки в одном углу, карандаши в другом, одежда для мальчика – в третьем. И не было ни одного сотрудника, который бы сказал: «Я – эксперт в сборе детей в первый класс, я возьму вас за руку и помогу купить все необходимое».

Все потому, что исторически в рознице управление персоналом и ассортиментом выстраивали категорийные менеджеры, которые учитывали при этом потребности своей категории. Это приводило к тому, что появлялся ассортимент для мальчиков, для девочек, для мужчин, для женщин, для сяких, для эдаких. Но время этого подхода давно ушло. Если клиент пришел к вам с JTBD, которая звучит, как «собрать ребенка в школу», то выиграет тот магазин, в котором выполнить эту работу можно быстрее и удобнее.

Создатель концепции Jobs to Be Done Клейтон Кристенсен писал, что рынки, определяемые целями применения продуктов, обычно намного шире, чем разделенные по категориям. Маркетологи, застрявшие в узких рамках категорийного деления, обычно не понимают, с кем они соревнуются с точки зрения покупателей.

Переход от концепции целевой аудитории к концепции JTBD очень важный и сложный. И влечет за собой трансформацию не столько ментальную, сколько прежде всего операционную. Он влечет за собой перекройку всех бизнес-процессов компании. Если вы не готовы идти этим путем, то рано или поздно окажитесь в числе отстающих. А если готовы, то можете начать с отрывка из моей лекции. В ней подробно объясняю, почему невозможно строить маркетинг исходя из концепции целевых аудиторий.

Чтобы объяснить суть профессии консультанта молодым сотрудникам, я цитирую определение, которое дал этой профессии отец современного консалтинга Марвин Бауэр. Он писал, что консультант – это сочетание четырёх специальностей: юриста, врача, инженера и священника.

Юрист, потому что консультант так же оказывает услуги и дает советы другим компаниям. Это, кстати, первая профессия Бауэра, уважение к которой он пронес через всю жизнь.

Врач, потому что консультант так же помогает компаниям излечиться от тех или иных проблем. Я часто говорю клиентам, когда мы начинаем работу, что о состоянии компании мне надо рассказывать так же честно и открыто, как о состоянии своего здоровья вы рассказываете врачу.

Инженер, потому что консультант в своей работе так же опирается на точные данные и строит системы. Бауэр первый сформулировал идею, что консультант – это человек с инженерным складом ума. Что любопытно, первые отчёты в McKinsey писались на миллиметровке.

Священник, потому что консультант предан своим клиентам и беззаветно им служит. Вот эта идея служения она довольно специфична. Я часто на собеседованиях говорю молодым ребятам: чтобы пойти работать в консалтинг, нужно обладать очень интересным типом мотивации. Вы должны мечтать служить и помогать владельцам предприятий.

Бауэр говорил, что интересы клиента должны стоять выше интересов фирмы. Единственное, что для Бауэра и последующих поколений консультантов важнее интересов клиентов, это независимость и научная точность. В первую очередь мы – профессиональная фирма, и только во вторую – коммерческая. Да, прибыль – это важно, но в то же самое время прибыль – это последствия нашей правильной и честной научной деятельности.

Очень рекомендую посмотреть видео о Марвине Бауэре на моем канале. Там я в том числе рассказываю, почему он, вопреки распространённой практике, не переименовал фирму McKinsey после смерти основателя. И как превратил компанию из 18 сотрудников в абсолютного лидера отрасли с представительствами на разных континентах.

Посмотрел результаты тестирований в нашем сервисе Чекап и еще раз убедился, что Organizational Health Index быстро помогает диагностировать проблемы бизнеса, которых руководители могли и не замечать. Или замечать, но не понимать, что причина лежит в области управления кадрами. Приведу несколько примеров.

Проблема 1. Когда у руководителей компании и её сотрудников либо принципиально разные горизонты планирования, либо разное восприятие целей организации.

Например, руководители могут считать, что у всех сотрудников есть единый набор ценностей, они этим ценностям достаточно привержены и могут внутри организации вести надзор над теми, кто их нарушает. Но на практике может оказаться так, что культура компании абсентеистская, и никто ничего не делает, чтобы порицать нарушителей. В итоге ценности организации остаются просто слоганами на стене.

Проблема 2. Когда в организации дефицит или наоборот избыток того или иного управленческого стиля.

Например, руководитель может воодушевленно внедрять принципы «бирюзового» управления. А сотрудники в это время фрустрированы отсутствием сильной руки.

Проблема 3. Когда руководители пытаются развивать в своих подчиненных предпринимательский подход к работе компании, а сотрудники не понимают, чего от них хотят.

Например, владельцы считают, что они решили проблему вовлеченности и развития предпринимательской бытийности через систему KPI, привязав сумму вознаграждения к финансовым результатам организации. Но сотрудники воспринимают это скорее как приз, чем как приглашение активнее участвовать в создании прибыли.

Проблема 4. Когда нет ясности в том, кто и какую роль исполняет в решение конкретной задачи.

Например, мы хотим, чтобы сотрудник был исполнителем, а он начинает избыточно интерпретировать характер задачи и залезать в чужую зону ответственности. Или мы ожидаем от него управления процессом, а он ничего не делает, пока ему на дадут четкие указания. Подробнее о том, как эффективнее распределять зоны ответственности между сотрудниками, можете почитать в нашей статье про матрицу RASCI.

Проблема 5. Когда все жалуются на недостаточный уровень подготовки новых сотрудников.

Например, руководители не вовлекаются в процесс обучения и адаптации новичков, потому что считают, что эти вопросы должны решаться централизованно. А кадровая служба при этом не считает себя ответственной за онбординг. В итоге все жалуются, что у новых сотрудников низкий уровень квалификации.

Проблема 6. Когда система мотивации не выровнена с целями и задачами компании.

Например, компания ожидает, что сотрудники будут создавать идеи новых продуктов. Или примут на себя всю ответственность за обслуживание клиентов. Но при этом вознаграждает сотрудников либо совсем за другие поведенческие паттерны, либо вообще ни за что не вознаграждает.

Проблем 7. Когда нет обмена знаниями между сотрудниками.

Часто компании предполагают, что обмен знаниями является скорее следствием IT-стратегии. Что если у них есть LMS, база знаний, автоматизированный онбординг, то всё – вопрос управления обучением решен. Но если сами сотрудники не осознают экономических последствий от того, учатся они или нет, то обмен знаниями не происходит.

Попробовать тест OHI вы можете бесплатно в рамках нашего сервиса PP.Чекап.

Я убежден, что в маркетинге очень важно уметь считать. Дороже всего на рынке труда стоят специалисты, которые приносят клиенту результат и способны этот результат просчитать.

Интерим-менеджер Геннадий Горгуль после обучения в Академии стал использовать в работе Формулу Прибыли и увеличил свой чек на 30%.
Геннадий интегрировал инструменты data-driven в компанию «Ротана» – это ведущий импортер медицинских изделий в России, поставщик медицинского оборудования и экспресс-тестов. Ключевые показатели удалось увеличить вдвое за год, в то время как компания 18 лет существовала на одном уровне.

Полную версию кейса читайте на сайте Академии.
Если вы проходили курс и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova

Стратегическая сессия – это мероприятие с четкой структурой и логикой, постановкой проблемных вопросов и понятным планом действий на выходе.

Мы в Paper Planes придерживаемся мнения, что ключевая задача любой стратегической сессии – это выработать стратегию, определить ключевые инициативы, выровнять понимание задач и дальнейших действий и определить ответственных. И все это на основе данных и проведенной аналитики.

Как это сделать?

Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения. А чтобы стратегическая сессия прошла эффективно и принятые решения были основаны на данных, необходимо подготовиться.

При проведении стратегических сессий для своих Клиентов мы используем модель FOCUS.

F — frame
Каркас стратсессии. Определение основной задачи ее проведения.

O — organise
Организация процесса сбора информации.

С — collect
Сбор информации.

U — utilize
Использование информации.

S — synthesis
Объединение информации.

Если хотите провести стратсессию самостоятельно, то изучите наше практическое руководство. В нем мы с коллегами рассказываем, кого из сотрудников позвать, как построить дискуссию, что делать с конфликтами и спорами и чем завершить стратсессию?

Коллеги из Calltouch представили новый продукт – WhatsApp для бизнеса. Сервис позволяет делать рассылки без риска блокировки номера и отслеживать все диалоги и статистику в одном окне личного кабинета.

С помощью Whatsapp-рассылки вы сможете:
- повысить конверсию в покупку. По статистике, 60% пользователей читают сообщения в первые 20 минут. Если у вас хорошее предложение, его обязательно заметят и перейдут по ссылке;
- вернуть клиентов на линию продаж с помощью персонализированного предложения с хорошим промокодом;
- увеличить лояльность. Официальным бизнес-аккаунтам доверяют больше.

Calltouch предлагает Whatsapp для бизнеса по отличным ценам и единое окно для всех директ-коммуникаций. Сами все настроят и помогут разобраться с нюансами. Узнать больше о продукте можно здесь.

Реклама. ООО «Колтач Солюшнс» ИНН 7703388936