Чтобы строить объективные прогнозы для бизнеса, руководителям необходимо отслеживать важнейшие изменения в экономике, реагировать на главные политические и социальные перемены, а также четко видеть глобальные тенденции.

Наш партнер, «КВК «Империя-Форум», приглашает высокоэффективных менеджеров, которые привыкли мыслить стратегически, на Десятый Совет экспертов «ОБРАЗ БУДУЩЕГО РОССИИ».

5 декабря в Москве ведущие аналитики, экономисты и политологи РФ подведут итоги уходящего года и сформируют прогнозы развития ситуации на международной арене и внутри страны на 2025 год.

Среди спикеров: Андрей Безруков, Дмитрий Евстафьев, Андрей Клинцевич, Дмитрий Тренин, Сергей Переслегин и многие другие.

Почетный гость встречи: Евгений Поддубный, Герой России, один из самых известных российских военных корреспондентов, заслуженный журналист РФ.

Постройте свою стратегию успеха, основываясь на прогнозах и рекомендациях ведущих экспертов страны.
Подробная программа по ссылке.

Регистрация на вебинар по ссылке.

Места для очного формата участия уже закончились, но вы можете присоединиться к мероприятию онлайн.

Начинаем через 5 минут. Присоединяйтесь, если хотите понять, почему стратсесии, как правило, не приносят результата, и как этого избежать.

Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «Что делать, когда стратегические сессии не приносят эффекта».

Большое спасибо всем, кто присоединился сегодня к вебинару. Завтра чат-бот Агентства Paper Planes отправит вам полезные материалы и фреймворки, которые фигурировали в лекции. Запись вебинара подготовим и пришлем до конца этой недели.

Подписаться на чат-бот

Одна из самых сложных проблем для В2В-компаний заключается в том, что большинство технологических рынков являются достаточно зрелыми и даже старыми. Борьба за функциональность, надёжность и сервис уже позади, и теперь клиенты выбирают по цене. Когда рынок переходит на ценовой этап конкуренции, маржа рано или поздно схлопывается. Поэтому важно вовремя начать искать пути выхода из-под ценового давления.

Именно такую задачу и поставил перед Агентством Paper Planes сервис «Моё дело». Все продукты сервиса находятся на коммодитизированных рынках, когда из-за возросшей конкуренции уже сложно удерживать лояльность потребителя. В долгосрочной перспективе бездействие в этой ситуации может привести к снижению доли рынка. В кейсе рассказали, какие именно шаги помогли сервису «Моё дело» ликвидировать «бутылочные горлышки» и найти новые точки роста.

Недавно выступал перед коллегами на Матемаркетинге и решил поделиться с вами основными мыслями.

Многие компании, которые выстраивают культуру работы с данными, считают своей основной проблемой недостаточный уровень обучения аналитическому инвентарю продуктовых или иных команд. Но практика показывает, что корень проблемы в низком уровне аналитической культуры у бизнес-заказчиков. Как правило, бизнес-заказчики не понимают, как работать с цифрами и принимать решения с опорой на данные. Чтобы решить эту проблему, надо проделать путь из четырех шагов.

Шаг первый. Показать заказчикам, как данные связаны с их реальными бизнес-процессами.

Нам доводилось проводить много обучений в компаниях, которые уже обучались работе с данными до нас. И чаще всего предыдущие попытки обучения провалились из-за двух видов перегиба. Либо контент слишком простой, поэтому неинтересен топам. Например, unit-экономика. Либо контент слишком специфичный и технический. Например, «вот это корреляция, а это регрессия».

На практике топам нужно показать, как работа с данными и аналитические приемы завязаны на конкретные управленческие модели, которые они используют в своей повседневной бизнес-практике.

Шаг второй. Показать заказчикам, что наборы данных, с которыми мы работаем, довольно разнообразны: транзакционные, операционные, клиентские, employee данные. Бизнес-заказчика как человека, который обычно видит бизнес шире, чем аналитик, необходимо научить формулировать кросс-объектные гипотезы, которые охватывали бы разные наборы данных, из разных предметных областей. И искать золото там.

Шаг третий. Часто в рамках особых жанров по работе с данными, например, data sandbox, возникают гипотезы, которые в той или иной мере даже могут быть подтверждены данными. Но отсутствие ответственности за P&L этих проектов потом снижает вероятность качественного контроля за их реализацией.

Следовательно, надо, чтобы бизнес-заказчики ввели подходы, связанные с центрами финансовой ответственности. Чтобы продукт финансировался либо управляющей компанией, либо из текущего операционного P&L бизнес-юнита, которым он разработан.

И даже если продукт является скорее внутренним сервисом, чем сервисом, нацеленным на клиентов, а значит, не обладает потенциалом извлечения внешней прибыли, то, за счёт правильной системы ЦФО, можно добиться возникновения прибыли внутренней. И тогда ориентированные на извлечение дохода из своего ЦФО руководители будут ускорять реализацию проектов.

Шаг четвертый. Избыток legacy бывает не только в IT, но и в гипотезах по итогам работы с данными. И, равно как модель приоритизации по RICE помогает избежать заболачивания с точки зрения IT-контура, точно так же необходимо избегать заболачивания, с точки зрения продуктовых инициатив.

Поэтому важно, чтобы у бизнес-заказчика появился инвест-комитет, который по единым правилам и регламентам принимает решения о том, сколько денег, человеко-часов и иных ресурсов выделить на каждый продукт.

В Paper Planes чёрная пятница начинается сегодня!

Для тех, кто не успел на распродажу Академии (а таких было много), мы до конца недели возвращаем скидки до 86% на курсы от экспертов Агентства Paper Planes.

Студенты, прошедшие наши программы, формируют в своих компаниях системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Кейсы можно почитать здесь.

Если вам надо быстро создать Customer Journey Map. Если запутались в бизнес-показателях и не понимаете, за счет каких рычагов увеличить выручку. Если надо связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно. Доступ к купленным курсам будет открыт целый год.

Чтобы подобрать для отдела продаж эффективную программу обучения, надо хорошо знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника. И развивать у них именно те навыки, которые необходимы для вашей модели продаж. Тогда эффект от обучения будет очевиден.

Интеграция ТХ-данных и оценки персонала в дашборды позволяет строить корпоративные программы обучения на основе данных. Покажу, как это реализуется на практике на примере дашбордов, которые мы сделали для одного из наших клиентов.

В отделе продаж этой компании работает 50 менеджеров, сгруппированных по разным направлениям. Мы оценили компетенции каждого менеджера, опираясь на результаты нашего тестирования и обратную связь от руководителей. Оценку компетенций сопоставили с финансовыми показателями сотрудников. И получили группу графиков. Вот часть из них.

Этот график показывает общую среднюю оценку менеджеров по 10 ключевым компетенциям и стандартное отклонение от этой оценки. Чем правее точка, тем выше средняя оценка этой компетенции в компании, а чем выше точка, тем больше амплитуда средней оценки этой компетенции у разных менеджеров. В данном случае мы видим, что, с точки зрения корпоративного обучения, в первую очередь необходимо развивать и выравнивать у команды умение выявлять потребности клиентов, участвовать в совещаниях, сдавать отчетность и анализировать эффективность. Потому что именно в этих компетенциях средняя оценка колеблется сильнее всего.

Оценку компетенций мы можем посмотреть по каждому менеджеру отдельно, чтобы сформировать для них индивидуальную программу обучения. И сверить с его финансовыми показателями.

А если отфильтровать данные по двум ключевым для key account manager компетенциям – развитие отношений с клиентами и умение выявлять ЛПР – то в правом нижнем углу графика мы увидим потенциальных кандидатов на позицию KAM.

Что смог сделать наш клиент с помощью интеграции ТХ-данных и оценки персонала в дашборды:

1. Перераспределить менеджеров по клиентским сегментам, сопоставив их компетенции с особенностями каждой группы клиентов. Например, есть сегмент клиентов, у которых много кресел в клинике, но при этом покупают они мало. То есть группа с большим потенциалом допродаж. Важно, чтобы с этим сегментом работали менеджеры, которые хорошо умеют развивать отношения с клиентом.
2. Составить общий план обучения и индивидуальные планы развития для персонала.
3. Выделить из всего отдела продаж сотрудников, у которых больше всего шансов стать успешными key account manager.

Проект завершился запуском комплексной программы обучения, включающей как корпоративные тренинги по ключевым компетенциям, так и индивидуальные планы развития, нацеленные на повышение эффективности каждого менеджера в своей роли.

Недавно с Андреем Бадиным, основателем и CEO Product Lab, в прямом эфире обсудили, какую роль в стратегии компании играет продукт и рынок. Очень благодарен Андрею за приглашение. Получился интересный разговор о том, что важнее – продуктоцентричность или клиентоцентричность. И с чего начать выстраивание стратегии вашей компании.

Когда к нам в Paper Planes приходят за стратегией, я почти всегда начинаю с вопросов о продукте. Потому что любые стратегические проблемы в конечном счете порождены неправильным управлением продуктовым портфелем. Пока продуктовый портфель не собран, всё остальное в стратегии, это, скорее, абстрактные рассуждения.

Если хотите узнать о возможных векторах формирования стратегии и о том, на каких рынках любой вектор, кроме продуктового, приводит к тому, что Клейтон Кристенсен называл «конфликтом варваров и патрициев», то посмотрите запись нашего совместного эфира.

И подписывайтесь на канал Андрея – @futurediscover
Там много интересного о стратегии и создании продукта.

Готовим для вас новые видео: о работе с текущей клиентской базой, ошибках в работе с CRM и моделях скоринга. Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.

При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать исходя из этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.

Теперь подробнее про три типа клиентов на B2B-рынке.

Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты из их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).

Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.

Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.

Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.

Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день. Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит.
Чаще всего конечные эксплуатанты — это менеджеры.

Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними рассказываем на курсе «Маркетинг на основе данных». Доступно три формата обучения – переходите по ссылке и выбирайте тот, что подойдет именно вам.

Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.

Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:

1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.

Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).

2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.

3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.

4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.

Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.

Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.

В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.

Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.

Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.

О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.

Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.

Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.

Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.

Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.

Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.

Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.

Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.

Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.

После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.

На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.

В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.

Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.

Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.