💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود روابط انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇

@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior

💢چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟!

🔸پرداخت‌هایی که به کارکنان صورت می‌گیرد، باید در طیفی وسیع و انعطاف‌پذیر انجام شود به گونه‌ای که حداکثر پرداختی‌ها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالی‌رتبه‌ای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.

🔸بنابراین نباید تعجب‌برانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم می‌آورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف افزایش انگیزه آنها خلاص کند.

🔸با این همه باید دانست که قضیه به این سادگی‌ها هم نیست و باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفت‌ها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکت‌ها این را برنمی‌تابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد.

🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانه‌ای بزرگ، معتقد است بهترین راه‌حل، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبرو بود که به سایر کارمندان تعلق نمی‌گرفت. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری طاقت‌‌فرسا به نظر می‌رسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، بطوریکه طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از رده‌بندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد کارکنان تعیین می‌شود.

🔸گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، می‌گوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد بود که طی ۱۰ سال اول خدمت بارها مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار مشخص می‌شد که او نسبت به کارش بی‌میل‌تر شده است. بعدها متوجه شدیم او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، نمی‌توانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند.
وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژه‌های پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پست‌های مدیریتی که علاقه‌ای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژه‌های حساس استفاده می‌کردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همه‌جانبه مایکل را به دنبال داشت.

🔸لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزه‌بخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره می‌گوید: «من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانه‌ای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیم‌های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، مزایای ویژه‌ای اعطا می‌کردم.

در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژه‌ای جدید به تیم‌های دیگر ملحق می‌شدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پست‌های مدیریتی از سرشان بیفتد.»

◀️ هر کدام از این مدیران روشهای موثری را برای پاداش‌دهی و انگیزه‌بخشی به بهترین کارمندان به‌کار گرفتند، بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پست‌های مدیریتی باشد.
به‌طور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل موفق انجام شود، شایسته تقدیر است صرف‌نظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد.
این چنین است که شرکت‌ها می‌توانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانع‌کننده ‌ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای کورکورانه کارکنان به پست‌های بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینه‌ای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست کنونی دست یابند نه اینکه به صورت چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشده‌اند.

✍منبع: گالوپ

@management_skill

💢استراتژی پابرجا یا استراتژی استوار و محکم چیست؟

استراتژی پابرجا نوعی از استراتژی است که در شرایط مختلف متلاطم محیطی دوام آورده و می‌تواند به حیاتش ادامه دهد.

ویژگی پابرجایی استراتژی بدین معناست که هر آیندهِ محتملی، اگر رخ دهد این گونه از استراتژی می‌تواند در آن موقعیت اثرگذار باشد و برای سازمان ارزش‌افزا باشد.

از آنجایی که یکی از ویژگی‌های پیش‌بینی‌های مرتبط با آینده، عدم قطعیت آن می‌باشد، این گونه از استراتژی پاسخگوی آینده‌های محتمل است.

اگرچه تدوین و برنامه‌ریزی اینگونه از استراتژی بسیار پیچیده، مشکل و هزینه‌بر است اما در نگاه هزینه و منفعت، این گونه استراتژی برای سازمانها بالخصوص سازمانهایی که در محیط‌های متلاطم و با ویژگی عدم‌قطعیت سروکار دارند، به صرفه‌تر خواهد بود.

این گونه از استراتژی نقطه مقابل رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی گام به گام که آقای مینتزبرگ مطرح می‌کند، می‌باشد و لذا از ابتدا بسته استراتژی برای تمامی حالات ممکن شرایط محیطی برنامه‌ریزی و نهایی می‌شود ، برعکس رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی که در طی مسیر اجرا و بر اساس حالات و ویژگی‌های محیطی آینده تغییر می‌کند.   

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢افسانه‌ی درون‌گرایی-برون‌گرایی

🖊️مهدی میناخانی

■شما درون‌گرا هستید یا برون‌گرا؟ احتمالاً همه‌ی ما جواب حاضر و آماده‌ای برای این سوال داریم، یا خودمان را در دسته‌ی درون‌گراها می‌گذاریم، یا در دسته‌ی برون‌گراها. اگر کسی دلیل این را بپرسد برای پاسخ احتمالاً به دریافت انرژی اشاره خواهیم کرد: «من درون‌گرا هستم، چون انرژیم رو از دنیای درونم می‌گیرم» یا «من برون‌گرا هستم، چون از بودن با دیگران انرژی می‌گیرم».

□خیلی هم خوب. اما اگر صد و پنجاه سال پیش این پرسش را از یک شهروند می‌پرسیدیم، احتمالاً جوابی برای آن نداشت یا اساساً خود را درون این طبقات دسته‌بندی نمی‌کرد. به واقع این کلاهی است که در یک قرن گذشته سر خود گذاشته‌ایم.

●تاریخچه‌ی مطرح شدن موضوع درون‌گرایی-برون‌گرایی به اندیشه‌های «کارل گوستاو یونگ»، در دهه‌ی ۱۹۲۰ برمی‌گردد. نگاه او به‌واسطه‌ی پیشینه‌ی روانکاوی‌اش نگاه نسبتاً درست‌تری به ماجرای درون‌گرایی-برون‌گرایی بود. او معتقد بود که غیر از این‌ها، دسته‌ی میانه‌ای هم وجود دارد که بعدها پژوهشگران برای این دسته نام «ambiverts» را انتخاب کردند. یعنی افرادی که در میانه‌ی این دو قرار دارند.

○بعد از یونگ، شاخص‌ترین افرادی که این مفهوم را گسترش دادند هانس آیزنک، ریموند کتل، کاترین بریگز و دخترش ایزابل بریگز مایر بودند که آن را به یکی از محبوب‌ترین مفاهیم روانشناختی قرن گذشته تبدیل کردند. «نظریه‌ی صفات» در راستای همین ایده‌ها، از میانه‌های قرن گذشته اوج گرفت تا جایی که یکی از واضعان اصلی آن -هانس آیزنک- زمانی که زنده بود، بیشترین ارجاع مقاله را در ژورنال‌های معتبر داشت.

■در طول چندین دهه، اینگونه نظریات، افراد را در یک سری طبقات محدود دسته‌بندی کرده بودند و او را وادار می‌کردند که بر اساس این دسته‌بندی، شغل انتخاب کند، استعدادهایش را در همان طبقه پیگیری کند و حتی همسرش را هم بر اساس این دسته‌بندی انتخاب کند.

□آزمون پنج عامل بزرگ شخصیت (معروف به Big Five) بر اساس همین نظریه‌ی صفات ساخته شده است و هنوز یکی از مهمترین آزمون‌ها در پایان‌نامه‌های دانشجویی، پژوهش‌ها، کلینیک‌ها و در سازمان‌هاست. آزمون مایرز-بریگز (ام‌بی‌تی‌آی: MBTI) یکی از پرکاربردترین آزمون‌هایی است که آدم‌ها را در این دسته‌بندی‌ها قرار می‌دهد و بویژه برای انتخاب مشاغل استفاده می‌شود. یکی از مطرح‌ترین موسسه‌های انحصاری این آزمون در ایران، سالانه صدها نفر را با این شیوه آموزش می‌دهد، دسته‌بندی می‌کند و برایشان تعیین تکلیف می‌کند.

●در صد سال اخیر بخشی از بدنه‌ی روانشناسی همواره با این دسته‌بندی‌ها مخالف بوده ولی ماجرای رشد یک ایده صرفاً با دانش علمی پیش نمی‌رود، بلکه برخی چیزها صرفاً به خاطر بارآوری‌شان پیش می‌روند و درون‌گرایی-برون‌گرایی بازار خوبی برای موسسات مختلف بود.

○دهه‌های متوالی است که برون‌گرایی به عنوان یک ارزش شناخته می‌شود. هنوز که هنوز است نیازمندی‌های شغلی پر است از آگهی‌هایی که افراد «با روابط عمومی بالا»، «برون‌گرا»، «اجتماعی» و از این دست خصلت‌های نامتقارن را به عنوان ملاک استخدام قرار می‌دهند، تا همین اواخر که موجی از گرایش به درون‌گرایی راه افتاد و مُد روز شد. کتاب «سکوت، قدرت درونگراها» نوشته‌ی سوزان کین یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های دو سال اخیر در تمام کشورهای منتشر شده است.

■پژوهش‌های علمی عموماً در این جور موقعیت‌ها نادیده گرفته می‌شوند. برای مثال، اخیراً پژوهشی مفهوم جالبی را ارائه داده است. پژوهشگران با استفاده از مفهوم «self-as-story» می‌گویند افراد با قرار دادن خود در یکی از این دسته‌ها، دیگر بخش‌های خود را نادیده می‌گیرند. برای مثال کسی که خود را در دسته‌بندی «درون‌گرا» قرار می‌دهد، ویژگی‌های خود را که مشخصاً برونگرایانه است را نادیده می‌گیرد. آنها می‌گویند افرادی که خودشان را اینگونه «روایت» می‌کنند، کارکردهای روانشناختی‌شان حتی ضعیف‌تر می‌شود.

□واقعیت این است که انسان هم درون‌گراست و هم برون‌گرا. اگر در برقراری ارتباط مصالحه‌آمیز با دیگران مشکل دارید، به معنای این نیست که درون‌گرا هستید، شاید ارتباط برقرار کردن با دیگران با اضطراب‌های ناخودآگاهتان مرتبط است. اگر نمی‌توانید در خودتان غور و تعمق کنید، به معنای این نیست که برون‌گرا هستید، شاید تعمق کردن آنقدر برای‌تان رنج‌آور است که مجبور می‌شوید ارتباط با خودتان را قطع کنید. به جای دسته‌بندی، خودتان را واکاوی کنید. چنین دسته‌بندی‌هایی فقط باورهایی خود-محدودکننده هستند.

●انسان ترکیب پیچیده‌ای از واحدهای ارتباطی است که در روان‌اش بازنمایی شده‌اند. کاهش دادن انسان به چنین دسته‌بندی‌هایی بیش از آنکه موجب شناخت انسان شود، موجب نادیده گرفته شدن کلیت یکپارچه‌ی او می‌شود.

@management_skill

💢 ۳ راهکار برای غلبه بر عادت مدیریت ذره بینی (Micromanagement)

هیچ کس نمی‌خواهد که مدیر یا سرپرست بدی باشد؛ اما برخی از مدیران بااستعداد ممکن است که در زمان رهبری تیم به افرادی جزئی‌نگر (Micromanager) تبدیل ‌شوند. گاهی اوقات مدیران متوجه این اشتباه نمی‌شوند و در نتیجه نیروی انسانی و قدرت رهبری خود را از دست می‌دهند. به علاوه با این کار، بهره‌وری تیم نیز کاهش می‌یابد.

آیا شما نگران این هستید که از نظر دیگران یک مدیر جزئی‌نگر باشید؟ اگر چنین عادتی دارید، چگونه می‌توانید در برابر تمایلات مدیریت جزئی‌نگر خود مقابله کنید و برای همیشه از شر آن‌ خلاص شوید؟ ۳ راهکار زیر را دنبال کرده تا به تیم خود ثابت کنید که عادت مدیریت جزئی‌نگر خود را از بین برده‌اید.

◾️ از پیگیری مداوم دست بکشید
شاید شما با خود فکر کنید که پیگیری مداوم یک پروژه، کار بسیار مفیدی است؛ اما کارمندانتان به احتمال زیاد نظری متفاوت خواهند داشت. قبول کنید که این کار بعضی مواقع آزاردهنده است. به کارمندان فرصت بدهید تا خودشان به شما مراجعه کنند.
یک روش مناسب برای اینکه کارمندانتان به شما مراجعه کنند، برنامه‌ریزی منظم برای تشکیل جلسات است تا اعضای تیم، میزان پیشرفت پروژه‌های جاری را گزارش دهند.

◾️به تخصص تیم خود اعتماد کنید
آیا دائماً به طراح خود می‌گویید که در پروژه‌های مختلف از چه رنگ‌هایی استفاده کند؛ در حالی که تجربه کافی در طراحی ندارید؟ آیا تاکنون پیش آمده است که به تبلیغ‌نویس (Copywriter) خود بگویید که مدل نوشتن و دستور ویرایش او را قبول ندارید؛ چون معتقدید که شیوه‌های بهتر از این نیز وجود دارند؟
اگر پاسختان به یک یا هر دوی این سؤال‌ها مثبت است، پس بدانید که شما به اعضای تیم خود آزادی عمل مناسب نمی‌دهید تا بتوانند از تخصصشان به درستی استفاده کنند. شاید شما بخواهید که به عنوان یک رئیس، مدیریت جزئی‌نگر خود را توجیه کنید؛ چرا که معتقدید همه اعضا باید جوابگوی شما باشند؛ اما این طور نیست. وظیفه شما به عنوان یک رئیس، شناسایی بهترین ایده‌هاست؛ نه صرفاً آگاهی از آن‌ها.

◾️بیشتر از آنچه می‌توانید کارها را واگذار کنید
شما به عنوان یک مدیر اجرایی برای فروش و موفقیت بیشتر، اهداف مالی برای خود تعریف می‌کنید. به همین دلیل وقتی که یک کار مهم پیش می‌آید ممکن است که به ضرب‌المثل «اگر می‌خواهی کاری درست انجام شود، خودت انجامش بده» تمایل پیدا کنید. در واقع به جای محول کردن یک پروژه مهم به یک تازه‌کار، خود را متقاعد می‌کنید که برای او بهتر است تا با تماشا کردن یاد بگیرد و کاری انجام ندهد. این روش خوبی برای آینده تیم یا از بین بردن عادت مدیریت جزئی‌نگر نیست. ه کارمندان خود اجازه دهید که کارهای مشکل‌تری را بر عهده بگیرند.

✍ آکادمی مدیریت

@management_skill

💢بیش از ۹۰% شرکتهای داخلی از ابتدای سال با یک رکود مرگبار مواجه شده اند

بلاتکلیفی سیاسی و کاهش وحشتناک قدرت خرید مردم دو عامل مهم شرایط امروز است

در این میان فروش اعتباری و چک تبدیل به دوای درد کوتاه مدت شده است

آمار چکهای برگشتی اما دیدنی است!
در فروردین امسال رقم چک‌های برگشتی ۸۷/۵ هزار میلیارد تومان بوده که رشد ۹۶% نسبت به فروردین ۱۴۰۳ داشته است.اگر با اسفند حساب کنیم به ۲۵۸ همت میرسد که رشد ۱۱۰% نسبت به سال قبل داشته است!

اکثر حضراتی که با زیان انباشته آنچنانی، ظاهرا عادی اند با پول شماست که عادی اند نه پول خودشان!

آنهایی از این معرکه جان سالم بدر میبرند که تغییر ساختار مالی و مدیریت انبار را در اولویت و سناریوهای بحرانی را در مدیریت ریسک خود پیش بینی کنند

دوستان گرامی که مشغول چک دادن و چک گرفتن هستند مطلع باشند با این روند ۲۰ تا ۳۵% شرکتهای متوسط ایران تا پایان تابستان بیشتر تاب آوری نخواهند داشت.

✍مجمع فعالان اقتصادی

@management_skill

‍💢 از کسانی که سازمان را ترک میکنند بهره ببرید

هنگامیکه کارمندی سازمان را ترک می کند، شما فرصتی طلایی در پیش رو دارید که بیاموزید چگونه کار خود را بهتر انجام دهید. از این کارمندان میتوانید اطلاعات مفیدی بدست بیاورید که شما را در بهبود فعالیتهایتان کمک خواهد کرد.

درست در روز آخر و هنگامیکه فرد تسویه حساب خود را گرفته است با او قرار یک مصاحبه بگذارید.
آنها دیدگاه های خود و همکارانشان را نسبت به مدیریت سازمان، به راحتی بیان می کنند. فقط کافیست سؤالات هوشمندانه بپرسید و به پاسخ ها را بخوبی بشنوید.

از آنها بخواهید تا نظرات خود در خصوص اشتباهات شما و سازمانتان را بیان کنند. از گفته هایشان یادداشت برداری کنید، سپس گفته های آنها را پیگیری کنید تا بتوانید ضعفهای خودتان و سازمان را کشف کنید.
اغلب کارکنان، حتی آنهایی که ناراضی هستند، بی طرفانه درباره ی اطلاعات و دیدگاه های خود صحبت کنند. وقتی ببینند که شما می خواهید از دانسته هایشان مطلع شوید ، معمولا آنها را آزادانه در اختیارتان می گذارند. چون دیگر ترسی ندارند و تسویه حسابشان را گرفته اند.

اینکار را اگر به درستی انجام دهید از شما مدیری نیرومندتر و خردمندتر می سازد.

✍ کانال راهنمای منابع انسانی

@hrm_academy

💢من باید خیلی پفیوز باشم که .... (بخش هایی از مصاحبه رخشان بنی اعتماد)

یک سوال سخت: این چند دقیقه کوتاه از رخشان بنی اعتماد [بانوی موفق کارگردان سینمای ایران] را نگاه کنیم و به یک چیز فکر کنیم ما در قبال هزاران کودکی که فرصت نکردند که دانشگاه بروند، هزاران بانویی که امکان نداشتند که استعدادهایشان را شکوفا کنند و هزاران مردی که زیر بار فشار اقتصادی نه تنها آرزوهایشان که نامشان را نیز فراموش کرده اند، آیا هیچ وظیفه ای نداریم؟ بلافاصله به دولت حواله ندهیم. ما به عنوان یک انسان چه باید می کردیم که نکردیم؟

✍مجتبی لشکربلوکی

@life_skills2022

💢مدیریت کیفیت جامع چیست؟

@management_skill

💢سه تکنیک علمی برای بهبود مهارت‌های مذاکره

مهارت‌های مذاکره برای مدیران در دستیابی به توافقات موفق حیاتی است. مدیران با مهارت‌های مذاکره قوی تا 18٪ نتایج بهتری در قراردادها کسب می‌کنند. در ادامه، سه تکنیک علمی برای بهبود مذاکره ارائه می‌شود:

🔅آمادگی پیش از مذاکره: اطلاعات کاملی درباره طرف مقابل، نیازها و محدودیت‌های او جمع‌آوری کنید.

🔅استفاده از اصل برد-برد: به‌جای رقابت، به دنبال راه‌حل‌هایی باشید که برای هر دو طرف ارزش ایجاد کند. این روش اعتماد را تقویت می‌کند.

🔅مدیریت احساسات: با حفظ آرامش و استفاده از تکنیک‌های گوش دادن فعال، از تنش‌های غیرضروری جلوگیری کنید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_skill

💢گاستینگ در محیط کار: وقتی مدیران ناگهان ناپدید می‌شوند!

🖊مینا خوئینی
🔴با ورود نسل‌های جدید مانند نسل Z به بازار کار، زبان و فرهنگ ارتباطی در سازمان‌ها هم تغییر کرده است.
واژگانی که در ابتدا صرفاً در دنیای دیجیتال یا روابط شخصی رایج بودند، حالا به ترمینولوژی سازمانی راه پیدا کرده‌اند. یکی از این واژه‌ها که حالا در جلسات منابع انسانی، اتاق فکر مدیران و گروه‌های کاری به گوش می‌رسد، اصطلاح Ghosting (گاستینگ) است.

🟢در دنیای سازمانی امروز، «گاست شدن» یعنی قطع ناگهانی ارتباط حرفه‌ای بدون توضیح، پاسخ یا حتی خداحافظی. و این فقط مخصوص فرآیند استخدام نیست — در روابط میان مدیران و کارکنان هم دیده می‌شود.

🔵مصداقهاي رفتاري اشکال رایج گاستینگ توسط مدیران:

- سکوت در برابر درخواست بازخورد کارمندی که چند بار درخواست جلسه یا ارزیابی عملکرد داده اما مدیر پاسخ نمی‌دهد.
- قطع ناگهانی حمایت کارمندی که ابتدا حمایت و توجه زیادی دیده، اما به‌یک‌باره مدیر او را نادیده می‌گیرد.
- ناپدید شدن در بحران وقتی تیم در شرایط سخت یا فشار کاری شدید قرار دارد، ولی مدیر غایب است و حمایتی نمی‌کند.
- عدم پاسخ‌گویی به پیام‌ها/ایمیل‌ها قطع ارتباط یک‌طرفه، حتی درباره موضوعات مهم کاری.

🟤آسیب‌های گاست شدن در روابط مدیر - کارمند:

• کاهش مشارکت و انگیزه (Disengagement): وقتی کارمند حس کند دیده نمی‌شود، کم‌کم از وظایف و اهداف سازمانی فاصله می‌گیرد(۱).

• بی‌اعتمادی سازمانی (Organizational Distrust): کارمند احساس می‌کند نظرش شنیده نمی‌شود، ارزش ندارد یا نادیده گرفته می‌شود؛ این بی‌اعتمادی به کل سیستم سرایت می‌کند(۲).

• فرسودگی عاطفی (Emotional Exhaustion): عدم شفافیت و سکوت مدیران باعث احساس بلاتکلیفی، اضطراب و فشار روانی مداوم در کارمندان می‌شود(۳).

• افت عملکرد تیمی و ریزش استعدادها: گاستینگ مدیریتی می‌تواند به مهاجرت افراد کلیدی، شکاف تیمی و افت بهره‌وری منجر شود.

🟠چه باید کرد؟ راهکارهایی برای پیشگیری.

• آموزش هوش هیجانی و مسئولیت‌پذیری ارتباطی به مدیران: مدیران باید بیاموزند که «سکوت» تصمیم مدیریتی نیست؛ بلکه نوعی فرار از مسئولیت است.

• نهادینه کردن فرهنگ بازخورد مستمر و شفاف: شفاف‌سازی ارتباطات، حتی در مواردی که پاسخ خوشایند نیست، سلامت سازمانی را تضمین می‌کند.

• طراحی سیستم‌های گزارشگری دوطرفه: کارکنان باید بتوانند تجربه‌ی «نادیده گرفته شدن» را در فضای امن مطرح کنند.

🟡جمع‌بندی:
گاست شدن دیگر فقط یه اصطلاح نسلی نیست؛ بلکه یک نشانه مهم ضعف ارتباطی در سیستم‌های كاري ست. وقتی مدیران به جای گفت‌وگو، ناپدید می‌شوند:
✔️ اعتماد فرو می‌ريزد،
✔️ کارکنان بی‌انگیزه می‌شوند،
✔️ و سازمان دچار زخم‌های خاموش اما عمیق می‌شود.
سازمان سالم، جاييست که هیچ‌کس در سکوت رها نمی‌شود.

@management_skill

💢قانون مورفی می‌گوید: «هرچه بیشتر از وقوع یک اتفاق بترسی، احتمال وقوعش بیشتر می‌شود». این قانون در اصل از مهندسی نظامی سرچشمه گرفت، ولی امروز در روان‌شناسی، مدیریت پروژه و حتی زندگی روزمره به‌کار می‌رود.

فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه‌ مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع می‌شود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی‌ است.

ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا می‌برد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانه‌هایی از آن فاجعه می‌گردد. قانون مورفی هشدار می‌دهد که اضطراب و کنترل‌گری بیش‌ از حد، خودشان مشکل‌ساز می‌شوند. با درک این قانون می‌توانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده‌ باشید، اثر قانون مورفی کاهش می‌یابد. قانون مورفی تلنگری‌ست برای پذیرش عدم قطعیت.

✍مجله مشاور مدیریت

@success_pd

💢ماتریس اهمیت-فوریت: چگونه اولویت‌های خود را مثل حرفه‌ای‌ها مدیریت کنیم؟

ماتریس اهمیت-فوریت، ابزاری قدرتمند در مدیریت زمان است که به شما کمک می‌کند وظایف را بر اساس اهمیت و فوریت دسته‌بندی کرده و زمان خود را هوشمندانه مدیریت کنید.

🔰ماتریس اهمیت-فوریت چگونه عمل می‌کند؟
این ماتریس وظایف را به چهار ربع تقسیم می‌کند:
🔅مهم و فوری: وظایف بحرانی که باید فوراً انجام شوند (مثلاً حل یک مشکل اضطراری مشتری).
🔅مهم و غیرفوری: وظایف استراتژیک که نیاز به برنامه‌ریزی دارند (مثلاً تدوین استراتژی بلندمدت).
🔅غیرمهم و فوری: وظایف کم‌ارزش که می‌توان واگذار کرد (مثلاً پاسخ به ایمیل‌های غیرضروری).
🔅غیرمهم و غیرفوری: وظایف بی‌اهمیت که باید حذف شوند (مثلاً گشت‌زدن بی‌هدف در شبکه‌های اجتماعی).

🔰راهنمای استفاده

ابتدا، تمام وظایف خود را فهرست کنید. سپس، هر وظیفه را در یکی از چهار ربع ماتریس قرار دهید. تمرکز خود را روی ربع دوم (مهم و غیرفوری) بگذارید، زیرا این وظایف رشد بلندمدت را تضمین می‌کنند. وظایف ربع سوم را واگذار کنید و ربع چهارم را حذف کنید. این ماتریس را هفتگی بازبینی کنید.

@planing_tm

💢فکت های منابع انسانی

چند واقعیت حیاتی منابع انسانی و استعداد که در یکسال اخیر بررسی شده بودند ارائه شده که کمک می کند بدانیم کسب و کارها چگونه با حداکثر کردن بهره وری استعدادها بتوانند بهترین امتیاز را بدست آورند. باید از روندها و اطلاعاتی که طی سال گذشته مشاهده شده آگاهی داشت تا بتوان در مورد چگونگی جذب، استخدام و مدیریت استعداد در آینده فکر کرد.

1️⃣ جذب کاندیداهای با کیفیت بالا، بزرگترین چالش ۷۶ درصد از مدیران منابع انسانی است. (Glassdoor).

2️⃣ علاوه بر این، ۷۴ درصد از کارکنان احساس راحتی، انگیزه و وفاداری می کنند، زمانی که می دانند کارفرمایان به سلامتی آنها اهمیت می دهند. (Westfield Health).

3️⃣ وقتی که کارمند خود را از دست می دهید،فقط به این معنا دلیل که از شما متنفر است. ۶۳ درصد از کارکنان پس از خروج از شرکت ، مدیر سابق خود را "بسیار خوب" یا "عالی" نامیدند. (Work Institute).

4️⃣هنوز هم دلیل برای کار به صورت حضوری در دفتر وجود دارد. کارکنانی که ۱۵ دقیقه با همکاران در طول روز کاری خود گذراندند، ۲۰ درصد افزایش عملکرد را نشان دادند. (FastCompany)

5️⃣ هر کس توانایی انتخاب را دارد؛ ۵۶ درصد از کارکنان گزینه های انعطاف پذیر را می خواهند (Mercer).

6️⃣جایگزینی یک کارمند هزینه ای برابر ۳۳ درصد از حقوق سالانه آن کارمند را شامل می شود. . (Work Institute).

✍کانال راهنمای منابع انسانی

@management_skill

✅قدرت بازخورد ۳۶۰ درجه: رشد از نگاه دیگران

چگونه با بازخورد، خود را متحول کنیم؟
بازخورد، کلید رشد شخصی و حرفه‌ای است، اما چگونه می‌توانیم دیدگاهی جامع از عملکرد خود داشته باشیم؟ روش بازخورد ۳۶۰ درجه، ابزاری علمی است که با جمع‌آوری نظرات از همکاران، مدیران و زیردستان، به شما کمک می‌کند نقاط قوت و ضعف خود را بشناسید.

🔰 سه گام برای استفاده مؤثر از این روش

۱. منابع متنوع بازخورد انتخاب کنید؛
از افراد مختلف (مدیر، همکار، مشتری) بخواهید نظراتشان را درباره عملکرد شما ارائه دهند. تنوع دیدگاه‌ها، تصویری کامل‌تر به شما می‌دهد.

۲. سؤالات هدفمند بپرسید؛
به جای سؤالات کلی، سؤالات خاص مطرح کنید. مثلاً: "چگونه می‌توانم ارتباطات تیمی‌ام را بهبود دهم؟"

۳. اقدام و پیگیری کنید؛
بازخوردها را تحلیل کنید و یک برنامه عملی برای بهبود تدوین کنید. مثلاً، اگر "گوش دادن فعال" ضعیف است، دوره‌ای آموزشی بگذرانید.

بازخورد ۳۶۰ درجه مانند آینه‌ای است که شما را از زوایای مختلف نشان می‌دهد. از امروز، بازخورد بخواهید و خود را به نسخه بهتری تبدیل کنید!

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

💢چگونه تمرکز خود را دو برابر کنیم؟

تکنیک پومودورو، روشی علمی در مدیریت زمان است که با تقسیم کار به بازه‌های کوتاه و متمرکز، بهره‌وری را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهد.
این روش بر اساس اصول زیر عمل می‌کند:
🔅بازه‌های 25 دقیقه‌ای: یک وظیفه را انتخاب کنید و 25 دقیقه بدون وقفه روی آن کار کنید (یک پومودورو)
🔅استراحت کوتاه: پس از هر پومودورو، 5 دقیقه استراحت کنید.
🔅استراحت طولانی: پس از 4 پومودورو، 15-30 دقیقه استراحت کنید.
🔅پیگیری پیشرفت: تعداد پومودوروهای انجام‌شده را ثبت کنید تا بهره‌وری خود را ارزیابی کنید.

🔰راهنمای استفاده:

ابتدا، وظیفه‌ای مشخص (مثلاً نوشتن گزارش) انتخاب کنید. یک تایمر 25 دقیقه‌ای تنظیم کنید و تمام حواس‌پرتی‌ها (مانند گوشی) را حذف کنید. پس از هر پومودورو، استراحت کوتاه را رعایت کنید تا انرژی ذهنی‌تان حفظ شود. در پایان روز، تعداد پومودوروها را بررسی کنید تا الگوهای بهره‌وری خود را بهبود دهید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@planing_tm

💢رهبران خوب برای کارکنان شان فضای امن ایجاد میکنند !

داستان زیر عملکرد سنجیده و موثر رهبری را نشان می دهد که با ایجاد همدلی و فضای امن کاری، دلگرمی کارکنان اش را افزایش داده است. 

اب چپمن مدیرعامل یک شرکت بزرگ به نام Barry Wehmiller بود . در سال 2008 با رکود اقتصادی شدیدی که در آمریکا به وجود اومد این شرکت آسیب بزرگی دید. این آسیب در حدی بود که ظرف یک شب حدود 30 درصد سفارشاتشون رو از دست دادند. رقم بسیار بزرگیه. کار به جایی رسید که نمی تونستن از عهده پرداخت حقوق پرسنل بر بیان. چه باید می کردن؟ ساده ترین راه تعدیل نیرو بود. کاهش تعداد نیروها برای اینکه بتونن هزینه هاشون رو کاهش بدهند. لازم بود حدود 10 میلیون دلار پس انداز کنند. هیئت مدیره بحث تعدیل نیرو رو تایید کرد. اما باب به عنوان مدیر عامل مخالفت کرد. باب چپمن به سر شماری (تعداد فیزیکی افراد) یا Head Account معتقد نبود، او معتقد به دل شماری یا Heart Account بود. خوب با این اعتقاد میبینیم که خیلی سخته که تعداد قلب ها رو کم و یا تعدیل کنیم. باب چه کرد؟

به یک برنامه مرخصی اجباری بدون حقوق به مدت یک ماه برای همه پرسنل از جمله خودش فکر کرد. یعنی همه پرسنل از بالا تا پایین سازمان یک ماه حقوق نگیرن و برن مرخصی. افراد هر وقت که می خواستن به انتخاب خودشون میتونستن برن و از این مرخصی استفاده کنن. یعنی در واقع همه افراد در طول سال، یک ماه کمتر حقوق میگرفتن.
باب خیلی زیبا این مطلب رو به پرسنلش اعلام کرد.

به جای اینکه تعدادی از ما خیلی درد و سختی بکشن (تعدیل بشن) همه ی ما کمی درد و سختی می کشیم. نتیجه این نوع عنوان کردن مطلب افزایش دلگرمی در افراد بود.
اتفاق جالبی افتاد و اون این بود که پرسنل باب در این واقعه به هم کمک کردند. کسایی که وضع مالی بهتری داشتند، به جای کسی که وضعش خیلی خوب نبود رفتن مرخصی. بعضیها تا 6 هفته رفتن مرخصی بدون حقوق تا همکارشون 2 هفته بره مرخصی.

یک رهبر فضای امنی برای همکارانش ایجاد میکنه تا در این فضای امن دلگرمی افزایش پیدا کنه و افراد به هم اعتماد کنند.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@management_skill

💢پنجره جوهری:راز خودشناسی و رشد تیمی

خودشناسی و درک متقابل، پایه موفقیت فردی و تیمی است. تکنیک پنجره جوهری، با چهار منطقه (باز، کور، پنهان و ناشناخته) به شما کمک می‌کند نقاط قوت و ضعف خود را کشف کرده و روابط تیمی را تقویت کنید. این ابزار در مدیریت و توسعه شخصی کاربرد گسترده‌ای دارد.

🔰 چهار منطقه این مدل

۱. منطقه باز (Open)
ویژگی‌هایی که هم شما و هم دیگران از آن‌ها آگاهید (مثل مهارت‌های ارتباطی). با شفافیت و گفت‌وگوی صادقانه، این منطقه را گسترش دهید.

۲. منطقه کور (Blind)
ویژگی‌هایی که دیگران می‌بینند اما شما از آن‌ها بی‌خبرید (مثل عادات ناخودآگاه). بازخورد همکاران یا دوستان به کاهش این منطقه کمک می‌کند.

۳. منطقه پنهان (Hidden)
ویژگی‌هایی که شما می‌دانید اما از دیگران مخفی می‌کنید (مثل ترس‌ها). با خودآگاهی یا مشورت با مربی، این منطقه را کاوش کنید.

۴. منطقه ناشناخته (Unknown)
ویژگی‌هایی که نه شما و نه دیگران از آن‌ها آگاهید (مثل استعدادهای کشف‌نشده). تجربه‌های جدید و بازخوردهای عمیق این منطقه را روشن می‌کنند.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_skill

💢 مدیریت و رهبری منابع انسانی نیاز به خبرگی دارد!

هرگز نباید یکی از مدیران ارشد سازمان را بدون اطمینان از تخصص وی در حوزه مدیریت منابع انسانی و تنها به صرف اینکه از مدیران مورد اعتماد مجموعه است، برای این نقش برگزید. رهبر منابع انسانی، علاوه بر اینکه به خبرگی و اطلاع کافی از فرایندهای این حوزه نیاز دارد، باید توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان را داشته باشد. در واقع‏، اگر تحصیلات مرتبط، دوره‌های کاربردی و سوابق عملکرد از شروط لازم احراز این پست محسوب شوند، شخصیت کاریزماتیک و الهام‌بخش را باید در زمره شروط کافی به حساب آورد. بدیهی است که در آغاز باید به دنبال شروط لازم بود و پس از آن در میان مدیران منتخب حائز شرایط لازم، در پی تحقق شروط کافی احراز بود.

درهرحال، همواره مدیرانی که سال‌ها در حوزه منابع انسانی تجربه کسب کرده‌اند، بر افرادی که هیچ تجربه عملیاتی و مدیریتی در این زمینه ندارند، برتری خواهند داشت. نباید این نکته را از نظر دور داشت که ارتقای گام‌به‌گام افراد تا رسیدن به بالاترین سطح مدیریتی در حوزه منابع انسانی، بسیار حائز اهمیت است. بهتر آن است که با کمک برنامه مدون جانشین‌پروری در سازمان، تمهیدات لازم برای جبران این خلأ از پیش اندیشیده شود. تأمین نیروها در سطح مدیران، اگر از میان کارکنان درون سازمانی باشد، علاوه بر اینکه میزان مقبولیت مدیر را بیشتر می‌کند، موجب ایجاد انگیزه در سایر کارکنان سازمان نیز خواهد شد.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@management_skill

💢حتی اگر بهترین ابزارهای مدیریتی را در اختیار مدیران قرار دهید؛

حتی اگر مهارت‌های مدیریتی را در بالاترین سطح به مدیران یاد بدهید؛

تا زمانی که از لحاظ ذهنی و نگرشی اقناع نشوند، هیچ تغییری رخ نخواهد داد.

بر همین اساس، در روش خودمربی‌گری تمرکز ما روی باورهای ذهنی مدیران هست.

✍ از عبور تا عبرت

@management_skill