Коллега Кисляков кинул обоснованную претензию. Поэтому "Кружок ценителей системного мышления и творчества Щедровицкого". А то вдруг предъяву кинут и за базар подтянут, хехехе.

@marketinghuyarketing

Перевожу Павла на простой. Барыгам (любителям предельно простых бизнес-предприятий и бизнес-решений) история показывает на свалку, им туда не хочется. Причём показывает давно - вспомните вой от выхода X5, Леруа Мерленов и Ашанов в регионы. И тут бы надо думать как и в какую сторону меняться, чтобы уцелеть, но ни способностей ни навыка к этому нет. Дальше итог понятен.

https://www.tg-me.com/censum/7475

@marketinghuyarketing

Стратегическая близорукость

Читал пост Павла Тумакова о том, как выгорает российская розница, и понял — это учебник по стратегической близорукости в действии. Люди, которые прошли через ад девяностых, сейчас сдаются перед вызовами, которые кажутся куда менее страшными. Почему так происходит?

Стратегическая близорукость- это когда компания смотрит на мир через слишком узкую призму и не видит реальных угроз своему существованию. Теодор Левитт в свое время описал это на примере железнодорожных компаний, которые считали себя "железнодорожным бизнесом", а не "транспортным". Когда появились автомобили и самолеты, они оказались беззащитными, потому что не поняли- они не возят поезда, они перевозят людей.

Современные исследования выделяют четыре основных типа стратегической близорукости. Первый- конкурентная, когда не видишь, кто на самом деле твой конкурент. Второй- кооперативная, когда упускаешь возможности для партнерства. Третий- временная, когда живешь только сегодняшним днем. И четвертый- обучающая, когда экономишь на развитии людей и компетенций.

Конкурентная близорукость проявляется в том, что владельцы магазинов долго не понимали- их конкурент не соседний магазин, а маркетплейсы и службы доставки. Они считали себя "розничным бизнесом", а не "бизнесом по решению потребительских проблем". Пока боролись друг с другом за покупателей в районе, цифровые платформы переформатировали весь рынок.

Кооперативная близорукость выражается в нежелании или неумении интегрироваться в новые экосистемы. Павел правильно пишет- "тебя загоняют на маркетплейсы", но это не принуждение, а новая реальность. Кто научился с ними работать как с партнерами, выжил. Кто воспринимал их как врагов- проиграл.

Временная близорукость- это когда все силы тратились на решение сиюминутных проблем: растущая аренда, зарплаты, налоги, проверки. Никто не думал о том, как изменится потребительское поведение через пять лет. Жили от квартала к кварталу, не видя системных изменений.

Но самая губительная- обучающая близорукость. Люди, которые "когда видели проблему впрямую, умели её решать", отучились учиться. Они привыкли к тому миру, где можно было "набивать шишки и получать опыт", не меняя базовых представлений о бизнесе. А новый мир требует именно того, что Павел называет "думать".

Думать- это не просто анализировать текущую ситуацию. Это способность переосмыслить саму суть своего дела. Потребительская ценность, срок жизни товара, потребительский опыт- все эти понятия требуют нового мышления, новых навыков, нового понимания ценности для клиента.

“Розничники”, которые выживают, интуитивно преодолевают обучающую близорукость. Они не экономят на изучении маркетплейсов, осваивают цифровые инструменты, учатся работать с данными о потребителях. Они понимают- в мире, где "парадигматический сдвиг уже произошел", выживают не самые сильные, а самые обучаемые.

Парадокс российского предпринимательства заключается в том, что наши бизнесмены научились блестяще справляться с внешними барьерами- коррупцией, бюрократией, санкциями и пр.. Но когда эти барьеры частично исчезли, а на их место пришли системные рыночные вызовы, многие оказались беззащитными. Привычка к "пожарному" режиму работы не позволяет увидеть медленно, но неотвратимо меняющуюся природу самого бизнеса.

Интересно, что исследования показывают: из всех видов стратегической близорукости именно неспособность учиться наиболее критична для долгосрочного выживания. Можно относительно спокойно не следить за конкурентами- рынок сам подскажет опасность. Можно не искать партнеров- иногда лучше рассчитывать на собственные силы. Можно даже быть несколько близоруким в долгосрочном планировании- в быстро меняющемся мире планы все равно устаревают.

Но нельзя переставать учиться. Потому что единственное устойчивое конкурентное преимущество в эпоху технологических революций- способность адаптироваться быстрее других.

P.S. Кстати, Павел анонсировал форсайт по этой теме для тех, кот хочет избавиться от близорукости)

Стратегическая близорукость (ч.2)

В промышленности эта проблема проявляется еще острее, чем в рознице. Санкции и технологические ограничения создали уникальную ситуацию: с одной стороны, появились колоссальные возможности для импортозамещения, с другой- требования к компетенциям выросли в разы.

Многие заводы последние двадцать лет работали как "отверточные производства"- собирали изделия из импортных комплектующих по западным чертежам. Когда привычные поставки прекратились, директора попытались решать проблему старыми методами: искали "серые" схемы поставок, договаривались через третьи страны, пытались "выбить" господдержку. Это проявления конкурентной и кооперативной близорукости- они не видели, что настоящий конкурент теперь не китайская фабрика, а собственная неспособность создавать технологии.

Химическая промышленность демонстрирует временную близорукость в чистом виде. Долгие годы жили по принципу "пока западные технологии работают, зачем что-то менять". Инвестировали в расширение мощностей, но не в R&D. Когда доступ к западным катализаторам и реагентам ограничили, оказалось, что заменить их быстро невозможно- нужны годы исследований.

Самый драматичный пример обучающей близорукости- это кадровый голод в промышленности. Заводы десятилетиями экономили на обучении персонала, рассчитывая на советский "задел"- опытных мастеров и инженеров. Корпоративные университеты создавали для галочки, в реальности полагались на то, что "старики научат молодых на рабочем месте".

Сейчас этот подход дает сбой. Старые кадры уходят на пенсию, молодые не идут в промышленность, а те, кто приходит, не получают системного образования. В результате у нас есть современное оборудование, но нет людей, способных на нем работать и его обслуживать.

Особенно болезненно это проявляется в оборонной промышленности. Там, где раньше можно было опираться на отработанные десятилетиями технологии, теперь нужна постоянная инновация. Дроны, электронная война, искусственный интеллект- все это требует не просто новых знаний, а новых подходов к обучению.

Металлургия столкнулась с похожей проблемой. Долгие годы конкурировали количеством и ценой, не инвестируя в качественные изменения продукции. Сейчас, когда западные рынки закрылись, а внутренний спрос требует высокотехнологичных материалов для импортозамещающих производств, оказалось, что производить "особые" стали и сплавы просто некому- соответствующих компетенций нет.

Есть и позитивные примеры. IT-отрасль, которая изначально строилась на обучении и адаптации, относительно легко пережила технологические ограничения. Фармацевтика, где компании были вынуждены постоянно осваивать новые препараты и технологии, тоже показывает устойчивость.

Ключевая особенность российской промышленности 2025 года- это необходимость одновременно решать задачи импортозамещения и технологического прорыва. Но решать их старыми методами невозможно. Нужен переход от экстенсивной модели ("больше, быстрее, дешевле") к интенсивной ("умнее, эффективнее, инновационнее").

Это требует преодоления обучающей близорукости на всех уровнях- от рабочих до топ-менеджеров. Но российский бизнес к этому не готов. Мы привыкли учиться "методом проб и ошибок", а новые технологии требуют системного образования.

Получается замкнутый круг: чтобы преодолеть технологическое отставание, нужны компетенции, а чтобы развить компетенции, нужно осознать важность обучения. Но именно это осознание блокирует обучающая близорукость- когда кажется, что "некогда учиться, производить надо".

Возможно, выход- в понимании того, что в современной экономике обучение и есть производство. Производство знаний, навыков, компетенций. И это не затраты, а инвестиции в единственный устойчивый источник конкурентного преимущества.

Теперь перевожу пост Николая на язык шахмат:
- если ты не учишь дебюты вообще (как работает уже понятный устаканенный бизнес) - тебя выебут жестоко и стремительно (см. яумамыбизнесмены и половину Бизнес-молодости)
- если ты не учишь дебюты детально и вдумчиво - тебя выебут жестоко, но чуть позже (см. другую половину Бизнес-молодости)
- если хорошо знаешь пару дебютов, то до какого-то времени тебе будет везти, но потом найдется турнирная ситуация, где тебя ЗАСТАВЯТ играть незнакомое начало партии - и в итоге всё равно жестоко выебут (см. плач промышленности и розницы в постах у Павла и Николая ранее)
- если не умеешь в стратегическую оценку позиции, значит тебя гарантированно выебут в середине партии (см. взлеты и падения типичного рашнбизниса, когда знакомые понятные и плюс-минус простые схемы перестали работать)
- если ты не умеешь в причинно-следственную связь и просчет минимум 7 ходов вперед в несколько веток вариантов - тебя гарантированно выебут в середине партии (см. типичное рашн-IT или производство)

И заметьте, речь пока даже не идёт об окончании партии, до которого надо ещё как-то дожить (многим в рашнбизнисе повезло только потому, что турнирная сетка была очень слабой изначально).

И чтобы вас не выебали жестоко ещё в дебюте, надо начинать хотя бы с базовой базы, которой у многих (даже с виду успешных) компаний нет вообще. А нет вообще, потому что узость мышления, интеллектуальная нищета и аутизм, а также отсутствие даже минимальной тяги к мультидисциплинарности.

@marketinghuyarketing

Слабоумие без отваги. А вы ещё спрашиваете, почему надо чинить сначала топов, а потом всё остальное

https://www.tg-me.com/datarascals/255

@marketinghuyarketing

Еще немного HR, DevRel и попросту вайти-в-айти. На фото типичное госушное объявление о вакансиях. Можно, конечно, над ними хихикать, мол, застывшая совдепия, но... Чем ваши вайтишные призывы к найму принципиально отличаются? При этом ОАК может (если вдруг поумнеет) написать "Стань частью возрождения российской авиации!". А что может из великих целей предъявить теперь рашн-IT? 8 собеседований как в Яндексе и атмосферу соевого министерства? Вот в чем вопрос.

P.S. Великие цели нужны, чтобы у вас в штате были заряженные идейные люди. Иначе вас будут любить только за деньги, ДМС, отмаз от СВО, кофезону с фруктами и размер парковки. Когда вас любят за деньги - это называется проституция.

@marketinghuyarkеting

А проституция рано или поздно заканчивается тем, что у Боинга: дешёвые шлюхи, нанятые барыгами, своими потугами на работу начинают ронять самолёты с людьми, и контору вынуждено бесконечно спасать правительство.

https://youtu.be/6xduNz_vO58

@marketinghuyarketing

Коллега Сертаков неплохо накинул на HR как на функцию ОПГ (организовать проблемы и разводить их), но имхо, ситуация гораздо проще.

https://www.tg-me.com/truefinance/1725

Квалификация большинства HR явно низка (найдите шоу российского филиала SAP про HRTech на Youtube и посмотрите уровень тамошней дискуссии - а ведь это "лучшие люди города"), что проблемы менеджмента и коллектива умножаются на проблемы в голове кадровиков. Другой вопрос, кто нанимает таких как бы спецов по кадрам. И мы знаем ответ.

Хотя "синдром Мюнхгаузена" (мать травит детей, чтобы постоянно лечить их и выглядеть заботливой и идеальной в глазах окружающих) отметать как факт нельзя.

P.S. А теперь представьте как тяжко продается и внедряется интеграция HRTech-продуктов российскими IT-интеграторами. Хочется обнять и пожалеть.

@marketinghuyarketing

Конечно же, HRD - не злобные гении, которые специально наводят хаос в современных компаниях, тут Алексей Гряцких совершенно прав: "Квалификация большинства HR явно низка". Выдал базу, буквально, ему не привыкать.
Потому HRD преимущественно умеют только в садистский менеджмент, да и то - часто из-за влияния со стороны собственника. Всё-таки HRD почти никогда не оказывается ключевой для бизнеса фигурой и легко заменим. Потому CMO, COO, CFO, CMO, CTO и куча прочих C#O намного чаще могут иметь собственные позиции, спорить и отстаивать свои идеи, принципы, точки зрения, HRD - практически без шансов. Вот и перенимают у собственников и генералов те практики, которые те чаще всего используют: в том числе тёмную триаду садизма и политику. Такое профессиональное раболепие, правда, сильно снижает их уровень компетенций, так они в таких условиях не особенно и требуется.

И далее идёт именно то, о чём хорошо написал Фридрих фон Хайек в "Дороге к рабству": "Пока он следует по безопасному пути "честного выполнения своего служебного долга", он может быть уверен в стабильности своего дохода. Однако стоит ему поскользнуться, — и последствия будут хуже, чем банкротство. Пока им довольно начальство, он экономически защищен, но защищенность эта покупается ценой свободы." И это не я так хорошо оперирую цитатами из по-настоящему экономической литературы, это топовый подгон от Павла Тумакова, который отлично умеет в звонкие мысли про управление и регулярно подкидывает темы "на подумать".

И заканчивается вся эта ситуация для HRD замкнутым кругом: "чтобы преодолеть технологическое отставание, нужны компетенции, а чтобы развить компетенции, нужно осознать важность обучения. Но именно это осознание блокирует обучающая близорукость - когда кажется, что "некогда учиться, производить надо". А это я уже использовал цитату Николая Кислякова. Он, конечно, писал про промышленный маркетинг и близорукость многих собственников, но для HRD тоже подойдёт на 100%.

Моя первая курсовая была посвящена "маркетинговой стратегии и коммуникации". Её я хотя и накомбинировал из всего подряд, но с тех пор отлично понимаю, почему топ-менеджер должен разбираться хотя бы на базовом уровне и в маркетинге, и в производстве, и в логистике, и так далее, потому и учусь на регулярной основе четверть века.
Вот и сейчас пишу вам ответ на вопрос, почему компаниям выгодней поднимать зарплату, а не отпускать людей, но бизнес ведёт себя строго наоборот. А сам нахожу кучу взаимосвязей, отсылок и схожих явлений в других сферах. Ровно потому, что никогда не ограничивался только своей профессиональной темой и активно изучал смежные области. Чего и вам советую. Иначе закончите как типичный HRD: лояльный прислужник без компетенций, знаний и перспектив выбраться из этого замкнутого круга.

Когда понял, что нужны стандарты профессии (в отличие от рашн-IT), но не понял какими они должны быть, и потому родилось какое-то недоразумение с косплеем нормативов ГТО

Про стандарты профессии маркетолога мы с Николаем Кисляковым говорили уже ранее (раз, два). Число кликов мышкой в минуту там отсутствовало.

@marketinghuyarketing

Стремительно облезшим до лохмотьев амбушюрам ушей Sennheiser HD280 посвящается.

https://www.youtube.com/watch?v=5ix4Zo4O06k

@marketinghuyarketing

Раз в год обязательно появляется подобная вакансия, где нужно смотреть горы дегенеративного контента и как-то не сходить с ума. Пожелаем успехов этим людям, чо.

@marketinghuyarketing

И еще немного дегенеративного контента про дегенеративное поведение на сон грядущий

https://www.youtube.com/watch?v=Rz9FTMlsKjU

@marketinghuyarketing

"Теперь внимание, причинно-следственная связь: сначала происходит "вы должны любить меня любым / вы должны любить меня любой", потом долб**бы заполоняют отрасль, потом происходит критическое падение качества продуктов и услуг, потом почему-то сокращаются бюджеты клиентов, потом почему-то казна опустела, все, кто мог, уже удрал с галеры, и восстановить сей коллапс нет никакой возможности. Посему рашнбизнис вместе с вайти-в-айти надо чинить с детского сада"

https://www.youtube.com/watch?v=muvwcpDtmz0

@marketinghuyarketing

Как обычно, все свежие видео также появляются на ВК Видео и Дзен.

Ничоси, Пятёрочка хочет стать как Юлмарт Ситилинк. Крайне любопытный эксперимент. Наблюдаем ©

@marketinghuyarketing

Стратегическая близорукость (ч.3)

Коллег возмутил предыдущий пост, дескать, легко говорить про "обучающую близорукость" в промышленности, когда сидишь в офисе и не знаешь реальных проблем производства. "Вы не понимаете, какие у нас ограничения, какая специфика, какие регуляторные требования!" Хорошо, давайте посмотрим на пример из совсем другой сферы - розничной торговли косметикой. Никаких санкций, технологических барьеров или оборонной специфики. Просто рынок, конкуренция и потребители.

Пока традиционные сети косметики продолжали работать по старинке: витрины с продавцами-консультантами и стандартным сервисом, на рынке появился игрок, который полностью переосмыслил саму категорию. "Золотое яблоко" начинало как обычный магазин двух друзей, но быстро превратилось в "убийцу категории", которого боятся конкуренты.

Секрет успеха оказался в том, что основатели увидели то, что упустили все остальные: рынок косметики изменился, потребитель тоже. Молодая аудитория хотела не просто купить помаду, а получить опыт, эмоции, контент для соцсетей. Вместо магазина создали "лунапарк для женщин" - с кофейней, салоном красоты, визажистами и атмосферой развлечения.

Конкуренты долго не воспринимали "Золотое яблоко" всерьез. "Это просто дорогой магазин с яркими цветами", - рассуждали они, и продолжали работать по привычным розничным схемам. Не понимали, что борются уже не за продажу косметики, а за время и внимание клиента. Что успех теперь измеряется не количеством проданных единиц товара, а средним временем пребывания в магазине (у "Золотого яблока" - два часа) и вовлеченностью в экосистему бренда.

Пока одни экономили на персонале, "Золотое яблоко" нанимало визажистов, превращая покупку в консультацию косметолога. Пока другие оптимизировали площади, они создавали огромные пространства с высокими потолками, ярким светом и продуманной ароматизацией. Пока конкуренты игнорировали digital, "Золотое яблоко" выстраивало омниканальность, где приложение генерирует более 50% доходов.

Результат предсказуем. Открытие одного магазина "Золотого яблока" приводит к падению выручки всех конкурентов в радиусе. Выручка сети выросла до 155,5 миллиардов рублей, бренд вошел в топ-100 самых дорогих в России. А главное - сформировал лояльную аудиторию, для которой поход в "Золотое яблоко" стал образом жизни.

Классическая история стратегической близорукости: пока устоявшиеся игроки цеплялись за привычные форматы и не хотели видеть изменений в поведении потребителей, новичок захватил рынок, предложив то, чего на самом деле хотела аудитория.

Цимес в том, что технологии "Золотого яблока" не были секретными. Любой конкурент мог скопировать формат, внедрить геймификацию, развить приложение. Но для этого нужно было признать: старая модель бизнеса устарела, клиенты изменились, и конкурировать теперь нужно в принципиально иной плоскости.

Именно это признание и блокирует стратегическая близорукость. Легче считать успех конкурента "случайностью" или "переоцененностью", чем пересматривать собственную бизнес-модель. В результате - лидеры вчерашнего дня становятся аутсайдерами сегодня, а рынок достается тем, кто оказался готов его переосмыслить.

Вдобавок к вышесказанному Николаем: Л'Этуаль прямо на входе уже делает ТикТок-зоны для покупательниц и блогеров. Свет, фоны, все дела. Купила что-то или собираешься - сними рилс прямо здесь! Сравните это с типичным магазином профкосметики в ТЦ или отдельно стоящий, где одна грустная тетя за прилавком и полки-полки-полки с кучей банок-склянок. В одном месте это увлекательный квест, в другом - поход на склад. Как думаете, кто в таком случае умрет первым?

@marketinghuyarketing

Дорогие снеговики! Мы плавно организационно дозреваем с Николаем Кисляковым до проведения вебинаров. Посему вопрос: с чего начнем?

❤️ - Практический воркшоп / совместный мозговой штурм по продуктовому маркетингу (разбор ваших контор и продуктов по ДВГ, обоснованию ценности и прочее неполиткорректное веселье)

👍 - Практический воркшоп / совместный мозговой штурм по описанию и сегментации ЦА и формированию связки "функционал продукта <> сегмент ЦА"

😱 - Практический воркшоп / совместный мозговой штурм по ключевым конкурентам: прямые, смежные, и кто в приоритете

Почему все три варианта- практические вокршопы / мозговые штурмы? Первое - просто читать лекцию скучно и неинтересно. Нужно, чтобы вы сами в процессе работали головой. Второе - интереснее отрабатывать на (новых для меня и Николая) ваших примерах, нежели гонять по кругу свои. Третье - потому что это красиво.

Голосуем сердцем, как обычно! 50+ реакций на какой-то из вариантов - или тему я выберу сам.

"Спонсор" всего этого веселья - сами знаете кто.

@marketinghuyarketing