Осенние конференции закончились в декабре, весенние начинаются в январе. И первая, 6-8 февраля - «Живая компания»" о самоуправлении в организациях. Самоуправление - давно уже не эксперимент, для него есть разные фреймворки организации и практический опыт применения.

В прошлом году я эту конференцию пропустил, а в этом буду не только участвовать, но и выступать, рассказывать про модели личности: «Быстро понять мышление, эмоции и мотивацию коллег? Есть модели!». И там будет много других интересных спикеров, часть из них - на фото.

🔗 https://biorgconf.ru
🔗 https://www.tg-me.com/biorgconf

Всех с Новым годом! Хороших праздников и продуктивного года! Пусть он несет драйв, энергию и радость!

Подводя итоги года, хочу отметить завершение большой темы - модель личности, я опубликовал об этом книгу и сделал много докладов. Прошлая большая тема по менеджменту цифрового мира тоже актуализируется в современных условиях, это показывает консалтинг и обучение. А что будет новой темой, я пока не знаю, есть несколько кандидатов. Можно пересобрать тему самоопределения, уже с учетом модели личности, переработать серию статей в книгу. Тема самоопределения актуальна в современном мире. Можно сфокусироваться на ИТ - архитектура предприятия, проектирование enterprise-систем: у меня это хорошо получается и я понимаю, чем мои подходы отличаются. Об этом делаю доклады, можно тоже попробовать сделать книгу.

И есть новая тема - кросскультурная модель ценности, показывающая различия разных миров: русского, китайского, индийского, англо-саксонского и других. Работа над моделью личности показала, что существующие кросскультурные модели разработаны под глобальный мир. Это - естественное следствие того, что мир-система западного капитализма поглощал весь остальные миры. попытка не удалась, сейчас идет диверсификация и переосмысление идентичности, и в этом интересно разобраться. В общем, поживем - увидим!

Еще раз Всех с Новым годом!

Управление знаниями - одна из моих тем уже пятнадцать лет. Мне тема очень близка, потому что управление знаниями - существенная часть ИТ-разработки. И когда в 2019 Онтико решил организовать конференцию KnowledgeConf по управлению знаниями в ИТ, я присоединился к программному комитету и активно работал. В ковид конференция начала проходить в составе Teamlead, но с отдельной программой и интересными докладами. А в этом году организаторы пробуют снова сделать конференцию отдельной. 23 января в 17:00 мск будет online-встреча с ПК KnowledgeConf, я зову всех, кому близка эта тема, кто хочет поучаствовать в конференции присоединиться. Подробности - в посте https://www.tg-me.com/KnowledgeConfChannel/357 на канале конференции.

Весной на MergeConf я слушал рассказ Александра Бындю про карту гипотез, а недавно прочитал книгу "Карта гипотез", и хочу поделиться впечатлениями. Предложен простой и очень мощный инструмент, связывающий цели с задачами. Обычно эту связку строят неявно, или даже не строят, а просто постулируют "для достижения цели нам надо сделать задачи 1-2-3", вырабатывая план действий. В ходе обсуждения приводят 6некоторое обоснование, но его часто не фиксируют, а кроме того, оно обоснование часто имеет характер веры или экспертного мнения. Александр говорит о том, что достижение цели всегда заключается в изменении поведения каких-то внешних субъектов. Например, раньше люди не покупали туры у нашей компании (или покупали мало), а теперь станут покупать, и достаточно много. И надо этих людей описать. Например, это люди, которые раньше вообще не покупали туры, а организовывали отдых сами. Или покупали туры массового отдыха, а будут покупать индивидуальный, который мы предлагаем. Или покупали туры, но у наших конкурентов. А вот дальше как раз идет гипотеза: почему эти люди так изменят свое поведение, если мы выполним запланированные задачи. Например, мы придумали, как сделать индивидуальный отдых не сильно дороже, чем массовый, предлагаем это, но люди не знают, что такое возможно, и надо донести до них эту информацию разными способами, и мы ставим задачу по разным способам донесения - информационные статьи, рекламные баннеры, предложение попробовать такие туры популярным блогерам. Или люди вообще не понимают, в чем смысл покупки тура, когда можно все заказать самим - и тогда задачи будут другими. И вот это надо описать в жестком формате гипотезы: если мы сделаем А (и Б), то субъект <так-то> изменит поведение, потому что действие А на него повлияет <таким образом> (объяснение). Связь целей с задачами через гипотезы - ядро метода. А дальше мы собираем из наших целей, задач и связывающих и гипотез карту и с ней работаем.

Подробнее можно посмотреть в отзыве на сайте https://mtsepkov.org/ByndyuHypothesis, или сразу прочитать книгу, там много подробностей и нюансов. А я хочу сделать важное дополнение. Одно и то же утверждение в одних компаниях может играть роль гипотезы, а в других - быть составной частью цели компании. Например, есть большой тренд на здоровое питание. И торговая сеть, продающая продукты, может учитывать этот тренд, сделать из него конкурентное преимущество для привлечение покупателей, поставив соответствующие задачи, например, выделив какие-то продукты в отдельную категорию и разместив их в магазинах на отдельных полках. И это для нее будет одна из проверяемых гипотез, наряду с другими способами привлечения покупателей. А вот для ВкусВилл обеспечить людей здоровым питанием - не гипотеза, а миссия, и она не подлежит сомнению. Но она дальше тоже распадается на гипотезы: какие люди хотят здорового питания, как они себе представляют, в чем нуждаются, где найти поставщиков такого питания, как обеспечить нужное качество и так далее. Но вот сам тезис о необходимости здорового питания гипотезой для них уже не является. И так во многих компаниях, у топов могут быть идеи, которые отражают ценности, ради которых они ведут свою предпринимательскую деятельность, которая дает им смысл. И их неправильно в обсуждении называть гипотезами, подвергая, таким образом, сомнению. А вот о гипотезах способов выполнения миссии, движения к цели говорить конструктивно.

А вот мне интересно: те, кто поставил негативные лайки к моему предыдущему посту про Карту гипотез могут что-нибудь содержательно объяснить? У меня много разных версий. Может, им не нравится простота инструмента? Может, они думают. что прерогатива создания инструментов такого уровня принадлежит исключительно западным консалтерам мирового уровня? Может, еще что-то? Или это просто отвращение ко всему новому, поэтому высказывается исключительно анонимно?

Нынешний дефицитный рынок персонала требует серьезного отношения к ценностям, особенно по отношению к сотрудникам. А многие менеджеры воспринимают разговор о ценностях как ритуальному действию, а не по содержанию. Если они приходят в компанию, где к ценностям, например, гуманистическому отношению к сотрудникам, относятся всерьез, то это может приводить к печальным эффектам, включая увольнения. А на собеседовании это не распознается - ведь ритуалы выполняются. Об этом - моя новая статья Подумаешь, ценности! Мы-то знаем, что это — для простаков на хабре.

Весны еще нет, а весенний сезон конференций уже начинается. Через две с небольшим недели, 22-23 февраля в Подмосковье будет Winter Analitical Weekend - WAW-2025. Конференция проходит второй год, фокус на мастер-классах, воркшопах и дискуссиях, традиционные доклады занимают меньшую часть программы. Но у меня будет именно выступление, в котором я развиваю тему прошлого года о будущем. Если в том году я говорил о развитии ИТ и, особенно, специализации аналитика, то в этом будет более широкая рамка - развитие общества в целом в нынешнюю эпоху развития технологий, включая ИИ. Я постараюсь дать helicopter view, который будет полезен для ориентации в долгую, а не сфокусирован на ситуативных новостях. А это - важно, по прогнозам турбулентное развитие будет идти еще 15-20 лет и все это время ориентироваться и принимать решения предстоит самостоятельно. Плыть по течению - тоже решение, и полезно представлять куда это течение может вынести.

От организаторов конференции подписчикам моего канала скидка 10%, надо связаться с менеджером и сообщить кодовое слово mtsepkov.

P.S. А на этой неделе, 6-8.02, я буду на первой весенней конференции "Живая компания", весна начинается раньше.

Три дня был на конференции Живая компания и вчера весь день делал отчет https://mtsepkov.org/BiorgConf2025 с конспектами докладов - чтобы проработать по свежим следам, пока живы впечатления. Потому что много контента, включая блистательный доклад Гарретта Джонстона. А на самой конференции - замечательная атмосфера, много общения и механики, которые стимулируют интерактив и нетворкинг. Читайте!

Сегодня и завтра - на #WAWconf, открывающий доклад. Презентация - уже на моем сайте https://mtsepkov.org/Future-WAW-2025 Развитие общества в эпоху ИИ. А сама конференция - максимально практична, всего один трек докладов и три трека мастер-классов.

#WAWconf Любопытный контраст докладов Сергея Нужненко про сильные требования и Романа Смирнова про применение ИИ. Сергей очень правильно говорил про краткое и смысловое написание документов, которые должны передавать смысл, включать модель, а не быть просто литературным текстом, и обеспечивать выполнение целевого действия от адресата. Но в конце был тезис, что ИИ никогда не сможет сего этого делать. А доклад Романа был о том, что ИИ уже все это может помогать делать. И я с Романом согласен: ИИ вполне может проверять наполнение смыслами по чек-листам, может вставать в позицию другого человека и так далее. Правда, его надо об этом правильным образом спросить, это сложный промпт, который надо написать, разово или как многократно повторяемый чек-лист. ИИ знает формальную логику, и может ее проверить из текста. И картинки в plantuml он рисует. И доступ в реальный мир у него есть, может быть посредством человека: например, он написал код, ты запустил, и написал ему "не работает выдает это", а какой-то код он уже сам может запускать.

Публикую отчет https://mtsepkov.org/WAW-2025 с Winter Analytical Weekend, который прошел в выходные. Это зимний брат Летнего аналитического фестиваля (ЛАФ). Он ориентирован на практику, основное содержание - мастер классы, которых было три трека. Но один трек докладов тоже был, и я, в основном, был на нем. Среди докладов сильно звучала тема ИИ, но другие темы тоже были. Было много нетворкинга и совершенно замечательная атмосфера, вторая конференция получилась не хуже, а лучше первой, и это - радует.

Пользуясь случаем, хочу обсудить одну штуку, которую я заметил в разговорах, но не слишком понимаю. Некоторые аналитики с гордостью говорят о себе "я - душнила". Спрашивается, чем тут гордиться? Потому как у меня коннотации к этому слову - отрицательные, и появилось оно именно таким образом. Может, это гримасы времени. Раньше при отрицательной оценке другого ты рисковал получить в морду. Потом детям начали объяснять, что драться - плохо. появилось "кто как обзывается, сам так называется". А теперь, получается, социум требует признать негативную оценку? Хреновый это социум, на мой взгляд... Если у кого есть мнение - высказывайтесь.

13 марта, в четверг вечером, Максим Цепков поделится своим мнением о том зачем нужна Постановка на разработку программного обеспечения или информационной системы, какие методы и подходы применимы при ее создании, и кто и как должен её делать.
Ссылка на вебинар

Этот вебинар - по выступлению на UIC.dev: в ходе подготовки пришлось сделать много сокращений, на вебинаре будет полная версия. Приходите!

Прямая ссылка на трансляцию
https://youtube.com/live/naEwMZIqyjg

Презентация там же, на канале Системный подход https://www.tg-me.com/systemspodhod/367

20 конференция #AgileDays. Замечательный доклад Константина Воронина "Приручить хаос: как создавать устойчивые системы при непредсказуемых руководителях. О взаимодействии с руководителями, про которые кажется, что они вносят хаос, меняя решения и принимая их из странных соображений. Он говорил о топах, но применимо и для других уровней. Дальше - конспект. Весь доклад - из позиции того, кто несет в компанию изменения.

В чем проблема? Хаотическое поведение первых лиц ведет к выгоранию ключевых сотрудников - они больше взаимодействуют с топами. Ощущение тушения пожаров, а не планомерная работа. Ограниченность творчества: первое лицо замыкает на себя все решения. И решения - не прозрачные. Многие компании говорят, что data-driven, дашборды. А решения топ принимает по-своему.

Как с этим работать? Дальше есть принципы работы с первыми лицами.

1. Результаты первого лица важнее личных качеств. Надо это принять.
Не все лидеры одиозные, есть много эмпатичных. Есть хуже: (а) есть эмпатичные, классно общающиеся, но за закрытыми дверьми - жесткие, и тогда агрессивными кажутся подчиненные; (б) есть те, кто вообще не фильтруют.

Первые лица такие, потому что у него очень мало времени. Они мыслят стратегией, у них часто нет времени вникнуть в вашу задачу, потому что она по приоритетам мала. Есть классные ситуации - когда первое лицо надолго погружается. Но это не из-за задачи часто, а потому что хочет понять мышление сотрудника.

Первые лица, большинство - на своем месте. Драйвят компанию, ведут вперед. Иногда его босс говорит какие-то вещи, кажется "чушь" - а оно работает. Видимость, обладание информацией sensitive, видение рынка. Когда-то он наивно возмущался "я бы на его месте" - но нашлись люди, которые сказали - но ты-то не на его месте, и не можешь полноценно оценить, почему он принимает такие решения.

МТС-банк. Рейтинг продуктов - влияние продукта на стратегические цели. Смотрели на хвост - продукты в конце рейтинга - что сделать? Закрыть? Однажды попалось два продукта, первое лицо решило дать шанс - и реально через 1.5-2 года вышли в топ.

2. Влияние топ-менеджмента важнее ваших (больше) усилий по изменениям (внедрение фреймворков, стандартов и так далее).
Три категории подчиненных первого лица.
а) Фильтр. Они аккуратно фильтруют обратную связь от первого лица, не пропускают негатив - и под ними комфортно. Чаще CIO, CTO. Потому как первое лицо говорит "и где продукт, обещан вчера", "что-то у нас много разработчиков, надо сократить". Надо помогать инструментами. У таких людей высокий риск выгорания.

б) Прозрачный. Он не фильтрует, всю обратную связь передает вниз. И она ложится на менеджеров следующего уровня. И уже им надо помочь в этой ситуации. Прозрачные хороши тем, что идет в обе стороны. Есть инструмент нейминга: придумайте тому, что вы делаете хорошее имя - оно уйдет первому лицу.

в) Суетологи: не просто пропускают обратную связь, а добавляют от себя. И надо смотреть на мотивацию. (в1) Может, у них сил, и поэтому так делают. Надо помочь им. (в2) Может, он считает себя "почти CEO" - и тогда надо помочь команде.

Полезно выйти на уровень +2, понять ситуацию. Он не рекомендует выходить на открытый конфликт, хотя сам так делает. Потому как если делаете ценное - он поймет, что с вами считаться.

3. Гибкие процессы и инструменты важнее стабильности (стабильных agile-процессов). Что нужно? Гибко и быстро переключаться в ответ на внешние воздействия - включая воздействия первого лица. Если есть слишком много влетов от первого лица, которые не соответствуют стратегии - значит проблемы со стратегией.

Первый инструмент - прозрачность. Это - база. Первая задача - опрозрачить все что происходит: команды, цели, результаты. И это - первый шаг, например, чтобы показать почему много разработчиков. Но! Прозрачность ради прозрачности никому не нужна. Она должна давать проекты решений, подтверждать или опровергать интуитивные представления.

Big room meeting. Бывает, что первое лицо участвует и вовлекается. Или хотя бы топы ходили. Например, PI-планинг. Но! Суетунов - не звать, там будет демотиванция. Может, даже инструмент надо поменять.

Учитывайте контекст организации. Есть компания, где цикл - 2 недели. Но этого мало, чтосто все равно нужен hotfix. B они часть мощности резервируют под срояные запросы. Или можно делать команду спецназа.

Ищите варианты оптимизации коммуникаций. Есть много проектов, где заключили с местными госуслугами, надо сделать ивент за месяц, и это на контроле первого лица. И вы не знаете что делать. Соберите всех экспертов. Была ситуация flow, сделали за месяц и сделали. Мозгоштурмом сделали путь. И самое главное транслировать сотрудникам, что это такой процесс.

4. Управление ожиданиями важнее быстрых ответов. Первые лица ставят задачи очень быстро. CEO ругается "зачем приходят к 10, а в 18 стоят в очереди". И HR принес инфу о проходах. Это CEO не нужно, ему надо знать, что менеджеры управляют. Даже если все горит - менеджеры управляют этим пожаром. Когда топ дает запрос - думайте в чем боль, и какая бизнес-проблема за этим. И когда он спрашивает "где" - не отвечайте "в разработке", ему важен не статус, а когда будет готово.

5. Выстраивание процесса важнее изменений лидера. Не надо менять лидера. Вы попробуете поменять - а наткнетесь на агрессию. Или он просто станется таким же. И даже если вы сильный психолог выбьете почву - компания, скорее, пойдет вниз. Потмоу как первое лицо держит. Первое лицо меняется с компанией. Не быстро. Они будут меняться, не надо давить.

6. Отношения важнее всего. Конкретный момент ничего не значит. Вы думаете - он похвалили и запомнил, а это был проходной момент. И наоборот. Надо приподняться над моментом и понять, на что первое лицо обращает внимание.

7. Как не выгореть самому. Мы все в найме. Первые лица платят зарплату. Можно менять компанию. Потоv следующую. Но если вы меняете компании - то вам же не нужно тихое место. Смотрите на ситуацию как на вызов. Лидеры могут не измениться, но в наших силах выстроить систему, которая выдержит их давление, и будет работать синергично с ними.

#AgileDays Василий Савунов. Copy-Paste в менеджменте: Почему менеджмент — это не доказательная медицина. Доклад показывал, в общем, вполне известные вещи: доказательств эффективности методов и практик Agile-менеджмента нет, и для классического менеджмента - тоже. А в результате ты переносишь практику в другое окружение - и оно не работает. В доказательной медицине есть уровни доказательств, в которых внизу экспертное мнение, а дальше идут отчет о наблюдениях, исследование типа кейс-контроль, когортные исследования и клинические исследования с опытной и контрольной группой. Большинство практик обоснованы лишь экспертным мнением или наблюдением за конкретными кейсами, где метод сработал. Откуда знаем, что Spotify - эффективно? Потому что Spotify придумал модель, там работал Книберг написал статьи, они завирусились, реализовал ING, потом Сбер - пошло в народ. Story point придумал Майк Кон, чтобы отвязать от сроков, написал книгу - и пошло в народ. В скрам-гайде написано что стабильная команда - эффективно, он попробовал найти научные исследования - всего три, и они лишь показали корреляции, а не причинно-следственные связи. А ведь корреляция может быть обусловлена лишь тем, что пробовали сохранить хорошо работающую команду, или другими причинами. Если взять Scrum Book - то там 94 практики, и большинство обоснованы экспертным мнением. Правда, есть исключения, были ссылки на исследования эффективности парного программирования и еще практик XP? там прям был контролируемый эксперимент. Ну и заключение доклада: не принимайте на веру, не переносите механически, а экспериментируйте.

В целом доклад понятен. Но я бы не апеллировал к доказательной медицине. Тем более, что с доказательствами в медицине сейчас много проблем. Вообще строительство команд и организаций - инженерная деятельность. Если бы инженеры ждали сопромата, то первые появились бы в конце 19 века. Так что использование эвристик, эффективность которых не доказана - вполне нормально. К этому надо так и подходить, не париться научным доказательствами. А эксперименты и пилоты - правильно. Кстати, букинг проводил реальный эксперимент - насколько команде нужен тимлид, в нем участвовало более сотни команд из нескольких сотен, результаты сравнивались. Результат эксперимента - выяснили, какие процессы проседают, а какие - работают. Что интересно, операционка - работает, проседает развитие сотрудников. И дальше они тимлидов вернули, но начали ихз фокусирвоать на том, что важно, и не работает без тимлида.

#AgileDays Максим Фролов. Как снять организационное изменение с ручника. Руководство агенту изменений. В докладе - фокусы внимания при проведении изменений и инструменты для этого. Дисклеймер: это - личный опыт и инструменты, ваш контекст применения будет отличаться.

Основное: помните о цели изменения, используйте воображение чтобы ее достичь. Без чего изменение не поедет? Цель изменения, спонсор изменений (кто-то на достаточно высоком уровне драйвит) и видение результата. Цель - зачем, видение результата - как оно будет выглядеть. Без видения легко можно начать, но потом оно остановится.

Как понять, что что застряло? Читайте и смотрите документы, записи встреч, тикеты, файлы. Общайтесь с участниками: топ, мидл, стейкхолдеры. И сопоставляйте с документами. Измеряйте численно - ADKAR и другие системы метрик. ADKAR меряет принятие изменений по уровням Понимание - Желание - Знание - Способность - Закрепление.

Какие бывают тормоза и как их снимать?
* оно уже не новое - оно просто застряло
* оно застряло - убрать страх повторного провала
* оно идет по кругу - важность вовлеченности

Согласование ресурсов. Ресурсы любят тишину: люди, деньги. Из ничего сделать ничего нельзя. Если чего-то не хватает - надо фасилитировать и принимать непростые решения. Чаще всего людям наплевать. Вы говорите "ходите на дейлики" - может быть наплевать, или ясно скажут: можно написать в чате. Операционка всегда давит. Как способ: топ должен сказать, что работа важна, один раз, но на всех.

Перерабока затронутых процессов. Если изменение что-то трогает - нельзя это игнорировать. Процессы связывают разных людей, и если вы их ломаете - она сопротивляется. При этом процессы - они между людей, к ней нельзя придти, вызвать на ковер.

Пример. Есть система мотивации и оценка. Если вы оцениваете людей - вы не оцениваете команды. Поэтому команда не будет работать. В ответ сказали: ты не знаешь корневую причину. При этом каждый отдельно говорил "надо менять", а все вместе "тут все в порядке".

Перебрендирование. Если был провал OKR - нельзя второй раз внедрять, это кино уже было. Делали орг.изменение - его обозначили как первый шаг в давно существовавшем проекте - отношение изменилось. Что-то достаточно поменять косметически. Важно: образ результата и явная работа над ошибками. Вообще предыдущие провалы можно признать успехом, просто частичным, и объявить, что идем дальше.

Поиск конфликтов ответственности. Надо всегда описывать дельту ответственности. И если вы делаете хуже - это ваша проблема. Если у руководителей забирают подчиненных, то люди уйдут, и половина команды может уйти за ним. Показали, что проблема реальная, начали обсуждать. И нашли способы решения. Сопротивление мидлов решается на уровне топов. Но топы не хотят встревать в такие конфликты. Вести такие разговоры тяжело.

Коридорная политика. Если вы закончили презентацию и видите, что люди шушукаются - они шушукаются о вас. Надо быть в курсе. Когда внедряли подход по целеполаганию - люди все равно думают, что будут пинки под зад при провале целей. И потому цели будут ставить мало. С этим страхом работали повсеместно, в коридорах, на публичных встречах, просили топов явно опровергать.

Сообщества и авторитет. Создавайте их для поддержки изменений. И надо помогать объединиться. Кейс - были люди, которые в ходе изменений начали терять подчиненных, и они начали говорить "новая роль для идиотов". Они создали крутое закрытое сообщества для тех, кто перешел в новую роль, и от него был профит. Сообщество стало магнитом, в которые пошли люди. Но для этого нужны инфлюенсеры, которые начали втягивать.

Еще инструменты
* FAQ
* итеративность и итерации, пилоты, опережающие метрики
* кричалки - масштабирование смыслов. "думать не людьми, а командами", "чем правее - тем важнее".

Есть скептики во всем. Может быть, был прошлый опыт. А может, им просто скучно. Таких надо вовлекать внутрь команды изменений. Что он может сделать. И даже когда будет отказ, он изменится. И когда директор не может нормально управлять и блокировать критику позовет в команду - он может сменить отношения. Но это - тяжело, человек уже стал врагом, а надо встречаться и вовлекать. Но вовлекать надо на своих условиях, в рамках - чтобы не получить саботаж внутри команды.

Рабочие группы. Если есть спонсоры двое, и вы встречаетесь по одному - может быть провал. У спонсоров календарь забит. Но 30 минут еженедельно - многое меняют.

Вовлеченность. Доклады не работают, нужен интерактив. Если делаете целеполагание - то посадите в миро, пусть сделают карточками цели. Да, люди будут сопротивляться, но ресурс сопротивления - ограничен. И если максимум вытаскиваете на старте, во время воркшопа - тем легче будет потом.

Еще инструменты.
* Информационный канал - там, где принято.
* Общение на языке аудитории, адаптировать на возраст, придумывать молодежи эмодзи
* Оцифруй успеха - покажи, что метрики растут, и круто показать, что благодаря им метрики растут

И не забывайте о себе:
* работайте в паре
* критикуют не вас, а вашу работу
* вас могут уволить - знайте об этом заранее, ведение изменений - риск, но вы сами это выбрали