💢نشخوار ذهنی یا نشخوار فکری چیست؟
نشخوار ذهنی (Mind Rumination/Ruminating Thoughts) گرایش به فکر کردن و تجزیه و تحلیل ناکارآمد مسائل اضطراب‌آور و پریشان‌ساز (مانند مشکلات روزمره، تجارب تلخ، موقعیت‌های استرس‌زا و تروماتیک، نگرانی دربارهٔ آینده و…) بدون تلاش برای حل مسئله است. این افکار به صورت مزاحم و آزاردهنده هستند که می‌توانند به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه بروز پیدا کنند. به بیان دیگر نشخوار ذهنی، افکاری مزاحم و آزاردهنده هستند که فرد از آن‌ها برای رهایی یافتن از نگرانی‌ها و اضطراب‌هایش بهره‌برداری می‌کند ولی به حل مشکل و پایان یافتن نگرانی‌ها نمی‌انجامد؛ بلکه پریشانی و اضطراب فرد را افزایش می‌دهد.

@organizationalbehavior

💢از چرچیل نخست وزیر انگلستان در ایام جنگ جهانی دوم ُ پرسیدند که آیا می دانستی فاتح جنگ خواهی شد؟ پاسخ داد با یک حادثه ساده پی بردم که جنگ را خواهیم برد. شرکت در جلسه‌ای حیاتی در راس ساعتی معین الزام‌آور شد. بعلت اشتغال به کارهای دیگر چند دقیقه مانده به جلسه به راننده‌ام گفتم مرا فوری به محل جلسه برساند. راننده مسیر کوتاه اما ورود ممنوع را انتخاب کرد. وسط خیابان ناگهان افسر راهنمایی‌ و رانندگی قبض جریمه به دست در حین بمباران پیدا شد و دستور توقف داد. راننده گفت: «نخست‌وزیر است و به جلسه محرمانه‌ای می‌رود و باید در راس ساعت به جلسه برسد و به همین دلیل از خیابان ورود ممنوع استفاده کردم».
افسر با خونسردی گفت: «هم ماشین و هم نخست‌وزیر و هم وظیفه‌ام را خوب می‌شناسم».
چرچیل از افسر می‌خواهد تا جریمه را به نام او بنویسد اما افسر می‌گوید: «جریمه متعلق به راننده خاطی است و باید نام وی نوشته ‌شود اما شما می‌توانید شخصا پرداخت قبض را بر عهده بگیرید».
با تسلیم قبض، چرچیل دستور دور زدن را به راننده داد چرا که نمی‌توانست اجازه دهد در خیابانی که ورود ممنوع است حتی پس از جریمه حرکت داشته ‌باشد، وقتی راننده مشغول دور زدن شد چرچیل با لبخندی خاص سیگار برگش را روشن کرد و گفت: جنگ را می‌بریم. راننده گفت: «قربان، جریمه شدیم، زیر بمباران ماندیم، به جلسه نمی‌رسیم، افسر راهنمایی اجازه نداد چند قدم دیگر جلو برویم که به موقع به جلسه برسیم و شما از پیروزی می‌گویید؟!»
چرچیل پاسخ می‌دهد: «جنگ را می‌بریم، چون قانون حاکم است و خیابان‌های لندن به رغم بمباران سنگین دشمن با قانون اداره می‌شود».
پیش بینی چرچیل درست از اب درآمد.

@organizationalbehavior

💢جایی که سیستم غایب است، فرهنگ نقاشی می‌کشد!

✍️ ایوب موحدزاده

از قرار معلوم، پس از «اخذ اثر انگشت»، تعریفی برای گام بعدی (تمیزکردن انگشت) وجود ندارد یا اگر تعریف شده است اجرا نمی‌شود. خلائی که شاید در نگاه اول بی‌اهمیت به نظر برسد، اما مراجعان در دلِ همین فرایندهای ناقص، آن را پُر می‌کنند؛ خواه با تدبیر، خواه با رفتارهایی خودجوش، غریزی یا هیجانی. در واقع به هر نحو بسته به غنای فرهنگی و میزان توسعه‌یافتگی، گام‌های تعریف نشده، تعریف می‌شوند. به عبارت دیگر اگر سیستم راه را نشان ندهد و سردرگمی وجود داشته باشد، «مردم راه را از آن‌چه بلدند، می‌سازند!». یعنی اگر به قدم بعدی فکر نکنیم، آن قدم خودبه‌خود شکل می‌گیرد –غالباً با پیامدهایی چون زشتی و تخریب محیط: دیوار، میز، صندلی و امثال آن. این خاصیت سیستم اجتماعی است.

اگر بتوان افرادی که چنین کرده‌اند را با اثرانگشت‌شان شناسایی کرد، دل‌لرزان می‌شویم نکند آن‌ها نماینده‌ی طیف وسیعی از جامعه باشند. هرچند این برداشت می‌تواند استقرایی سطحی باشد. اما آیا این اثرانگشت‌ها فقط رنگ جوهرند یا نشانِ خالی شدن تدریجی معنا و حس تعلق! سخت است نگفت که میان این اثرها با آنچه در کوچه و خیابان می‌بینیم -از زباله و تُف گرفته تا بوی تعفن در کناری- پیوندی تلخ وجود دارد.

با گذشت این همه سال، به نظر کارهای فرهنگی (!) و انواع الگوها و شابلون‌های رفتاری و اخلاقی، بیشتر قاصدان مرگ فرهنگ بوده‌اند. اگر نه، پس این‌همه بی‌مبالاتی و پوسیدگی، میراث چیست؟ هرچقدر این اثر منقوش را پاک‌نویس کنی، استدلالی در طهارتش نمی‌یابی. چه چیزی این‌همه غفلت را طبیعی جلوه داده است؟ صاحبان این انگشت‌ها، می‌توانند والدین نسل بعدی باشند. نسل آتی و آینده‌ساز. نیستند؟

یاد تجربه‌ی از دوران کودکی‌م افتادم. در مقطع ابتدایی. محال بود دستی به زیر میز و نیمکت‌ها بکشی و به دو چیز برنخوری:
چیزی نرم که گمان می‌کردی قیر است، که آدامس جویده‌ شده بود؛ و چیزی خشک و تُرد که گمان می‌کردی تراشه‌ی چوب است، اما در واقع چیزی نبود جز آب‌دماغ خشک‌شده. ما همان نسلیم!

خلاصه اینکه اگر گام بعدی تعریف نشده باشد، گونه‌ی انسانی –با هر سطحی از غنای فرهنگی– خلأ و بلاتکلیفی را پُر می‌کند. این ظرفیت، هم می‌تواند مایه‌ی امید باشد و هم منشأ نگرانی.
امید از آن‌رو که انسان می‌تواند در نبود فرایند و ساختار، خود دست به خلق راهکار بزند؛ و نگرانی از آن‌جا که اگر فرهیختگی و درک جمعی کافی نباشد، این پر کردن خلأها ممکن است شکلی ناسازگار، هیجانی یا حتی مخرب پیدا کند.
این‌گونه است که مسائل و خلأها در جامعه و سازمان، صورتی تراژیک و بغرنج به خود می‌گیرند.

عکس: دیوار بیمارستانی (در همان حوالی) که مراجعان از سرِ تعجیل، بی‌تفاوتی، درماندگی، خشم، انتقام و... منقوش کرده‌اند.

@organizationalbehavior

💢جایی که سیستم غایب است، فرهنگ نقاشی می‌کشد!

@organizationalbehavior

💢مدیریت از بالا به پایین مثل چکشه برای میخ‌ها عالیه، ولی برای پیچ‌ها فاجعه‌ست

معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی می‌تواند مزیت‌هایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیت‌ها می‌تواند مفید باشد.


مزیت‌های بالقوه‌ی نگاه از بالا به پایین

۱. تصمیم‌گیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعه‌بار باشد. یه رهبر متمرکز می‌تونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.

۲. وضوح نقش‌ها و انتظارات
برای کارمندانی که تازه‌وارد هستند یا پروژه‌های ساده‌تر دارند، دستورالعمل‌های شفاف از بالا می‌تواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.

۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است(مثل تغییر جهت کسب‌وکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هم‌مسیر نماید.

۴. کارایی در ساختارهای سلسله‌مراتبی
در سازمان‌های بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک می‌تواند نظم را حفظ کند.

اما همین مزیت‌ها به راحتی می‌توانند تبدیل به نقطه‌ضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:

- خاموش‌کردن نوآوری: ایده‌های ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.

- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بی‌ارزش است، انگیزه شان را از دست می‌دهند.

- وابستگی بیش‌ازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب می‌بیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بله‌قربان‌گویی" به‌جای صداقت شکل می‌گیرد.

✍منبع: اندیشکده منابع انسانی

@business_school2022

❤️ یادگیری اکسل، فقط با ۸۹ هزار تومن!
 
🎁 در «طرح یادگیری» فرادرس، آموزش‌های پر‌طرفدار اکسل را فقط با ۸۹ هزار تومن تهیه کنید.
 
▫️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش‌گیری حرفه‌ای
 
▫️ اکسل - پیوت تیبل Pivot Tables
 
▫️ تحلیل داده های کسب و کار با Excel
 
▫️ برنامه نویسی VBA در اکسل
 
▫️ گوگل شیت – Google Sheets
 
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
 
🔻 برای مشاهده سایر آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:👇
 
🔗 مشاهده ۷۰۰ آموزش – [کلیک کنید]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢قربانی موفقیّت!

🖊️دکتر مهدی صانعی

■کلودیو رانیری در فصل ۱۶ - ۲۰۱۵ توانست تیم فوتبال لسترسیتی، معروف به روباه ها را در اولین فصل حضورش در این‌تیم، به طور غیر منتظره ای قهرمان لیگ برتر انگلیس نماید؛ امّا حدود ۱۰ ماه بعد یعنی دقیقاً ۲۹۸ روز پس از قهرمانی، از سمت خود برکنار شد. 

□در آن فصل، این قهرمانی، بزرگترین افتخار تاریخ ۱۳۳ ساله باشگاه لسترسیتی محسوب می شد و رانیری، مربی سال فیفا نام گرفته بود.

●نتایجی که رانیری پس از قهرمانی، در دومین فصل حضورش در لستر کسب کرد قابل دفاع نبود امّا شاید بتوان یکی از مهمترین دلیل اخراجش را در عدم توانایی وی در پاسخگویی به انتظارت و توقعات ارتقاء یافته جستجو کرد. او با قهرمان کردن تیم، انتظارات مدیران و طرفداران باشگاه را به طرز خارق العاده ای بالا برده برد. لذا، تکرار این وضعیت برای وی یا هر مربی دیگری که جایگزین وی می شد، تقریباً غیرممکن می نمود.

○شاید اگر وی در اولین فصل حضورش در لستر، با یک جایگاه میانه جدولی یا حتی حفظ تیم در لیگ برتر، فصل را به پایان می رساند با این سرعت در فصل بعدی اخراج نمی شد و شغل خود را از دست نمی داد!

■در سازمانهایی که دارای برنامه عملیاتی هستند، به کرّات شاهد این پدیده هستیم که مدیران سطوح پایه و میانی، آگاهانه نسبت به بالا رفتن انتظارات مدیران ارشد از خود نگران اند و هشدار می دهند. لذا، علیرغم اینکه آنها قادر به تحقق اهداف تعیین شده و فراتر از آن هستند امّا در نقطه مشخصی، دست از تلاش بر می دارند و آگاهانه ترمز خود و تیم خود را می کشند! این نقطه توقف، همان نقطه نه خیلی بد نه خیلی خوب است....

□دفاعیه آنها از این تصمیم نیز در نوع خود جالب توجه است: اگر اهداف تعیین شده را بطور تمام و کمال محقق نماییم، انتظارات مدیریت ارشد در دوره بعدی برنامه ریزی، افزایش یافته و اهداف بزرگتری برای ما وضع خواهد کرد و این افزایش مستمر اهداف، حد یقفی نخواهد داشت!

●گاه، دستیابی به اهداف تعیین شده و برجای گذاشتن یک عملکرد عالی از خود، نه تنها تضمینی برای حفظ پُست فعلی نیست بلکه، عدم تکرار این سطح از موفقیّت در آینده، جایگاه مدیر را با خطرات جدی مواجه می سازد. لذا، برخی از مدیران به این نتیجه می رسند که گاه متوسط بودن، حاشیه امن و امنیت شغلی بیشتری را برای آنها به ارمغان خواهد آورد تا عالی بودن! تکرار عملکرد عالی دوره قبل یا بهبود آن، همچون تله ای است در مسیر فعالیت هر مدیر. شاید در طول تاریخ، موفقیّت و شکست به یک اندازه قربانی گرفته باشند....

○بسیاری از مدیران ارشد در جایگاه هدفگذاری و برنامه ریزی، بر این باورند که تحقق ۱۰۰ درصدی اهداف، بیشتر مواقع ۳ علت بیشتر ندارد: یا اهداف تعیین شده، *عمدی و آگاهانه* دست پایین گرفته شده اند؛ یا توانایی مجریان، *ناآگاهانه* دست کم پنداشته شده است و یا در شناخت فرصتها و تهدیدهای محیطی اشتباهی رخ داده است. لذا، هنگام مواجهه با یک کارنامه عملکرد بی عیب و نقص، بلافاصله و بی محابا فتیله اهداف را برای دوره بعد، بالا می کشند؛ غافل از اینکه همیشه دلایل فوق، صادق و برقرار نیست.

■نظام هدفگذاری و برنامه ریزی باید دارای هوشمندی های خاص خود باشد. یکی از آنها، پرهیز از تعیین اهداف، صرفاً با اتکاء به روند گذشته است. در کنار توجه به عملکرد گذشته، باید احصاء دقیقی از فرصتها، ظرفیت ها، محدودیت ها، کاستی ها، ضعف ها، تهدیدها، چالشها و .... بعمل آورد و آنگاه، به تعیین اهداف همت گماشت.

□هدفگذار باید از خطرات احتمالی موفقیت برای مجریان، آگاه باشد تا بتواند اطمینان خاطر لازم را برای آنها فراهم سازد. در غیر اینصورت، محافظه کاری و راضی شدن به حداقل ها، گریبانگیر مجریان خواهد شد.

●نکته آخر آنکه، عالی شدن سهل الوصول تر از عالی ماندن است. یکی از کارویژه های مدیران ارشد، *پایدارسازی عملکرد ممتاز* زیردستان است نه صرفاً افزایش مستمر اهداف، بگونه ای که فرد به منطقه *ناتوانی و عدم شایستگی* خود وارد شده و در آنجا، زمین گیر شود. بعد از پایدارسازی، نوبت به تعیین اهداف جدید و متعاقب آن، خلق قابلیت های جدید خواهد رسید...

@success_pd