💢۵ ژوئیه، روز "معتادان کار" است. این روز برای افزایش آگاهی از مضرات کار زیاد و یادآوری آن به کسانی است که بیشتر از هر‌چیزی به کارشان اهمیت می‌دهند.

@organizationalbehavior

🌲  همراهان گرامی 🌲

👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai

💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢صبحانه کارکنان مهم‌تر از مدیریت عملکرد آنان نیست

در بسیاری از سازمان‌ها، برای هر وعده صبحانه کارکنان، میانگین مبلغی در حدود ۱۰ هزار تومان به ازای هر نفر در نظر گرفته می‌شود. این رقم، در طول یک سال، به حدود ۱.۵ میلیون تومان برای هر نفر می‌رسد. به‌عنوان نمونه، در یک سازمان با ۲۰۰ نفر پرسنل، مجموع هزینه صبحانه سالانه بالغ بر ۳۰۰ میلیون تومان خواهد بود.

با این حال، نکته قابل تأمل آن است که بسیاری از شرکت‌ها، بودجه‌ای معادل یا حتی کمتر از این میزان را برای ارتقای بهره‌وری و عملکرد کارکنان خود در طول یک سال اختصاص نمی‌دهند. سرمایه‌گذاری در اقداماتی نظیر:

آموزش مدیران در زمینه مدیریت عملکرد

استقرار نرم‌افزارهای تخصصی مدیریت عملکرد

فرهنگ‌سازی پیرامون عملکردمحوری

طراحی نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد

می‌تواند تأثیری به‌مراتب عمیق‌تر و پایدارتر از یک وعده غذایی داشته باشد؛ اما در عمل، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد.

تغییر نگاه از هزینه به سرمایه‌گذاری، آغاز تحول در عملکرد سازمان‌هاست.

✍ردی از تجارب منابع انسانی

@organizationalbehavior

💢خطای برنده‌ها!

🔸بسیاری از ما کتاب‌های متعددی با این عنوان‌ها را می‌بینیم: "هفت عادت مردمان موفق"، "شش ویژگی مدیران برتر" و  مانند آن. امکان دارد بسیاری دقیقا همان ویژگی‌ها را داشته باشند و کارهای مشابه آنها انجام داده باشند، ولی هیچ موفقیتی کسب نکرده باشند. هیچکس در مورد آنها کتاب نمی‌نویسد و صحبت نمی‌کند، ولی برنده‌ها در صدر توجه هستند.

🔸این ناشی از یک خطای ذهنی است که به آن "خطای برنده‌ها" می‌گویند: تمایل ذهنی ما به تمرکز بر برنده‌ها و یادگیری از آنها و در عوض، فراموش کردن بازنده‌ها، با وجود آنکه شاید از نظر الگوهای رفتاری شباهت زیادی به برنده‌ها داشته باشند و همان راه‌ها را دنبال کرده باشند.

🔸ما به خطا روی برنده ها تمرکز می‌کنیم و راه‌های پیشرفت آنها را ملکه ذهن می‌کنیم، در حالی‌که چون از بازنده ها نمی‌شنویم، شاید درنیابیم که همان راهها و شیوه‌ها در مورد آنها به ناکامی انجامیده است.

🔸زیاد شنیده اید که کارآفرینان مطرحی نظیر "بیل گیتس" و "زاکربرگ" درس و دانشگاه را رها کرده‌اند و دنبال رویاهای خود رفته‌اند، اما آیا این بدان معنی است که برای موفقیت باید درس را رها کرد؟ می‌دانیم که بسیاری چنین کردند و توفیقی نداشتند. شاید آنها "به رغم" این ترک تحصیل، و نه "به دلیلِ" آن به موفقیت رسیده‌اند.

◀️ یادگیری راههای موفقیت "برنده‌ها" به هیچ عنوان ضمانتی برای موفقیت نیست؛ بد نیست گاهی داستان شکست "بازنده ها" را هم بشنویم.

@organizationalbehavior

💢راز موفقیت در شکست نهفته است.

کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری اِسِنس، می‌گوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگی‌اش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگی‌اش به درک مفهوم این عبارت رسید.

وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط می‌توانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد.

با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد می‌آورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایل‌های رسانه‌های اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان می‌رفت، می‌گذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه می‌کرد و حسرت می‌خورد که آنها مشاغل "بهتر و باحال‌تری" دارند.

در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا می‌گوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط می‌توانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود.

اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن‌ مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند.

او رموزی "فوق‌العاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده می‌کند چنین برشمرده است:

به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید.
وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود می‌نامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود می‌دهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی می‌داند.
او می‌گوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد می‌کند.

وانگا می‌گوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق می‌افتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه می‌توانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه می‌توانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق می‌افتد، همان‌طور که می‌خواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمی‌توانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.»

وانگا توصیه می‌کند حد مجازی را برای شکست‌هایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - می‌تواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید می‌کند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه می‌کنید.

چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم.
به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، می‌تواند یکی از سخت‌ترین مهارت‌ها باشد، اما یکی از ارزشمندترین دارایی‌هایی است که می‌توانید در حرفه خود داشته باشید.

وانگا توضیح می‌دهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا می‌دانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانی‌تری دارم."

این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار می‌دهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحت‌کننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد."


وانگا می‌گوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستان‌هایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همان‌طور که می‌خواهند در یک فیلم الهام‌بخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم می‌شوند.

او ادامه می‌دهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشاره‌ای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمی‌کنند که موفقیت برای آنها هم دست‌یافتنی است.

ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسب‌وکارها در مورد راه‌هایی که در پیش گرفتند و در آن‌ها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزی‌ها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دست‌اندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.»

@management_skill

🔥 فرصت محدود — ۷۰۰ آموزش منتخب در فرادرس، فقط ۸۹ هزار تومن 🔥
 
😉 برای یادگیری هیچ وقت دیر نیست؛ حتما به کارِت میاد 👇
 
◽️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش گری حرفه ای
 
◽️ برنامه نویسی پایتون Python – مقدماتی
 
◽️ نکات کاربردی ویندوز Windows 11
 
◽️ زبان آلمانی – سطح مقدماتی تا متوسط
 
◽️ آموزش فن بیان با تمرین جملات کاربردی
 
📚 لیست تمامی ۷۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
 
🎁 سایر آموزش‌ها هم ۵۰ درصد تخفیف دارن...

🔄 FaraDars - فرادرس

💢قانون پیش ‌پا افتادگی: چرا بر روی مسائل کم‌‌اهمیت، بیشتر تمرکز می‌کنیم؟

■تصور کنید در محل کار خود جلسه‌ای ترتیب داده‌اید تا درباره ۲ موضوع مهم بحث کنید. اولین مسأله درباره راه‌هایی است که شرکت می‌تواند میزان انتشار کربن را کاهش دهد. موضوع دوم بحث درباره خرید میزهای جدید برای شرکت است.

□واضح است که مسأله اول، اهمیت و پیچیدگی بیشتری دارد. اما صحبت درباره خرید کردن یا خرید نکردن میز‌های جدید نسبت به مسأله اول، بسیار راحت‌تر است. در نتیجه بخش عمده‌ای از زمان جلسه ممکن است به امور کم‌اهمیت‌تر اختصاص پیدا کند.

●این تخصیص نامتناسب زمان به‌ قانون پیش‌پا‌افتادگی معروف است و باعث می‌شود موارد پیچیده، کمتر مورد توجه قرار بگیرند. در واقع ما تمایل داریم زمان بیشتری را صرف مسائل کم‌اهمیت کنیم؛ در حالی که امور مهم‌تر را نادیده می‌گیریم. پس میزان بحث درباره یک موضوع با پیچیدگی و اهمیت آن موضوع نسبت عکس دارد. به‌عبارت دیگر، هر چه یک موضوع، پیچیدگی و اهمیت کمتری داشته باشد، زمان بیشتری صرف بحث و گفتگو درباره آن می‌شود.

○این قانون اولین بار توسط سیریل نورث‌كوت پاركینسون مطرح شد. او این مفهوم را در سال ۱۹۵۷ در کتاب خود با عنوان «قانون پاركینسون و سایر مطالعات در زمینه مدیریت» بیان كرد. همچنین ۲ سال قبل یعنی در سال ۱۹۵۵ نظریه‌ای را درباره میزان زمانی که صرف یک کار می‌شود، مطرح کرد که به قانون پارکینسون مشهور است. در قانون پارکینسون گفته می‌شود: *هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می‌کشد.*

■به این معنی که اگر به فردی یک هفته فرصت داده شود تا یک کار را انجام دهد، انجام آن کار یک هفته طول می‌کشد. با این حال اگر برای انجام همان کار دو هفته به او فرصت داده شود، اتمام کار دو هفته کامل طول خواهد کشید.

■با توجه به قانون پارکینسون، مدیران (به‌خصوص مدیران فنی) برای اطمینان از اینکه کارها با عملکرد بالایی انجام می‌شوند، باید ابتدا مهلت (Deadline) برای اتمام کار تعیین کرده و سپس فرایند‌های سازمانی را تعریف کنند. پارکینسون بر اساس این نظریه، استنباط‌ها و برداشت‌های مختلفی کرد که یکی از نتایج آن، قانون پیش‌پا‌افتادگی بود.

□اصطلاح بایک‌شِدینگ (Bikeshedding) یا «ساختن پارکینگ دوچرخه» هم به قانون پیش‌پا‌افتادگی اشاره دارد که در کتاب پارکینسون با یک مثال توضیح داده شده است. در این مثال، یک کمیته فرضی وظیفه دارد درباره ۳ موضوع بحث کند:

▪︎طرح برای ساخت یک رآکتور بزرگ هسته‌ای
▪︎ساخت پارکینگ دوچرخه
▪︎بودجه سالانه قهوه برای جلسات

●ساخت رآکتور هسته‌ای یک مسأله پیچیده است و تعداد کمی از اعضای کمیته با این موضوع آشنا هستند. در نتیجه فقط این افراد درک بیشتری برای این موضوع دارند و می‌توانند به‌راحتی در بحث‌ها شرکت کنند. اما از آنجایی که بقیه اعضای کمیته نظری درباره این مسأله ندارند، نمی‌توانند در بحث‌ها شرکت کنند و به‌راحتی با نظر جمع کنار می‌آیند.

○بنابراین، پس از گذشت تنها ۲/۵ دقیقه از جلسه سریعاً طرح مربوط به رآکتور هسته‌ای تأیید می‌شود! با این حال، هنوز جلسه تمام نشده و اعضای کمیته باید درباره موضوع‌های دیگر هم تصمیم‌‌ بگیرند.

■مسأله بعدی ساخت پارکینگ دوچرخه است و باید درباره آن تصمیم‌گیری شود. از آنجایی که این موضوع را اکثر افراد به‌خوبی درک می‌کنند، پس زمان زیادی از جلسه حول بحث درباره پارکینگ دوچرخه می‌چرخد. سرانجام اعضای کمیته پس از ۴۵ دقیقه بحث درباره دوچرخه بالاخره راهی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها پیدا می‌کنند.

□اکنون نوبت آخرین موضوع در لیست جلسه است. این موضوع، کم‌اهمیت‌ترین و آسان‌ترین موضوعی است که در دستور کار قرار دارد. به‌همین دلیل، آن‌ها بیش از ۱ ساعت به‌طور کامل درباره بودجه قهوه بحث می‌کنند.

●تقریباً هیچ یک از اعضای کمیته، صحبت‌ها و بحث‌های پیرامون ساخت رآکتور را نمی‌فهمیدند. درباره ساخت پارکینگ دوچرخه هم فقط برخی از اعضای کمیته موضوع را درک می‌کردند. اما همه افراد در جلسه تا حد زیادی می‌توانستند درباره بودجه سالانه قهوه اظهارنظر کنند.

○این مثال نشان می‌دهد که طبق اصل پیش‌پاافتادگی پارکینسون، بسیاری از افراد علاقه دارند که درباره موضوعات کم‌اهمیت و پیش‌پاافتاده بحث کنند. شاید ریشه اصلی این علاقه ترس افراد از بی‌سواد به نظر آمدن یا تنبلی بیش‌ از حد برای تفکر درباره موضوع‌های مهم باشد. چنین رفتارها و رویکردهایی را می‌توان در هر جنبه از زندگی به‌ویژه در شرکت‌ها و جلسه‌های سازمانی مشاهده کرد که همواره از درگیر شدن در بحث‌های تخصصی و عمیق فراری هستند!

@strategym_academy

💢چطور با اصل ژاپنی "بوشیدو" خودمان را مدیریت کنیم و موفق شویم

بوشیدو همان اصول اخلاقی است که سامورایی‌ها ملزم به رعایت آن می‌شدند و بر مبنای 7 فضیلت زیر تعریف می شود؛

1.شکیبایی و استقامت (به ژاپنی kennin): این مهم ترین خصوصیتی است که هر کس به عنوان مدیر زندگی خود باید مد نظر داشته باشد.

2.اعتقاد و ایمان به خود( shinnen):یک جنگجو در خودباوری معنا پیدا می کند و رسیدن به این باور که قادر به انجام هر کاری هستیم.

3.توجه و مراقبت رفتاری( shincho): همیشه در تعاملات شخصی احترام و ادب را به کار ببندید.

4.عدالت و انصاف( seigi): عدالت یکی از مهم ترین ویژگی های زندگی سالم شناخته می شود.

5.میانه روی و اعتدال( sessei): حفظ تعادل بین کار و زندگی مهم ترین نتیجه داشتن اصل میانه روی و اعتدال است.

6.سخاوتمندی و نیکوکاری( jozen): قابل اعتماد بودن و انعطاف پذیری در شرایط سخت دو ویژگی مهمی است در اثر پرورش قضیلت های اخلاقی می تواند ایجاد شود.

7.امید و خوش بینی( kibo): هنر شاد بودن در شرایط سخت و تاب آوری از مهم ترین خصوصیت های یک جنگوی واقعی است.

✍ آکادمی مدیریت

@organizationalbehavior

🔵 شروع سومین دوره DPA یکساله حکمرانی اقتصادی

✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران

مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244

🔗پیش ثبت نام.

جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.

Telegram | whatsapp  | Instagram  | website | admin

💢قانون ویلسون برخلاف باور عمومی که تمرکز را روی درآمد می‌گذارد، بر رشد درونی تأکید دارد. بسیاری از افراد موفق در کسب‌وکار، ابتدا بر دانش، مهارت و آگاهی سرمایه‌گذاری کرده‌اند و در مرحله‌ی بعد، سودهای مالی چشمگیری به‌دست آورده‌اند.

تمرکز بر یادگیری، یک استراتژی طولانی‌مدت است که در ابتدا ممکن است بازده مالی نداشته باشد. اما در بلندمدت، دانایی همیشه راه خود را به‌سمت درآمد باز می‌کند. قانون ویلسون هشدار می‌دهد که دنبال‌کردن بی‌هدف پول، ممکن است به بی‌نتیجه‌گی و خستگی منجر شود. در مقابل، توسعه‌ی فردی، باعث پایداری در درآمد و رشد شغلی می‌شود.

✍مجله مشاور مدیریت

@planing_tm

💢نشخوار ذهنی یا نشخوار فکری چیست؟
نشخوار ذهنی (Mind Rumination/Ruminating Thoughts) گرایش به فکر کردن و تجزیه و تحلیل ناکارآمد مسائل اضطراب‌آور و پریشان‌ساز (مانند مشکلات روزمره، تجارب تلخ، موقعیت‌های استرس‌زا و تروماتیک، نگرانی دربارهٔ آینده و…) بدون تلاش برای حل مسئله است. این افکار به صورت مزاحم و آزاردهنده هستند که می‌توانند به صورت خودآگاه یا ناخودآگاه بروز پیدا کنند. به بیان دیگر نشخوار ذهنی، افکاری مزاحم و آزاردهنده هستند که فرد از آن‌ها برای رهایی یافتن از نگرانی‌ها و اضطراب‌هایش بهره‌برداری می‌کند ولی به حل مشکل و پایان یافتن نگرانی‌ها نمی‌انجامد؛ بلکه پریشانی و اضطراب فرد را افزایش می‌دهد.

@organizationalbehavior

💢از چرچیل نخست وزیر انگلستان در ایام جنگ جهانی دوم ُ پرسیدند که آیا می دانستی فاتح جنگ خواهی شد؟ پاسخ داد با یک حادثه ساده پی بردم که جنگ را خواهیم برد. شرکت در جلسه‌ای حیاتی در راس ساعتی معین الزام‌آور شد. بعلت اشتغال به کارهای دیگر چند دقیقه مانده به جلسه به راننده‌ام گفتم مرا فوری به محل جلسه برساند. راننده مسیر کوتاه اما ورود ممنوع را انتخاب کرد. وسط خیابان ناگهان افسر راهنمایی‌ و رانندگی قبض جریمه به دست در حین بمباران پیدا شد و دستور توقف داد. راننده گفت: «نخست‌وزیر است و به جلسه محرمانه‌ای می‌رود و باید در راس ساعت به جلسه برسد و به همین دلیل از خیابان ورود ممنوع استفاده کردم».
افسر با خونسردی گفت: «هم ماشین و هم نخست‌وزیر و هم وظیفه‌ام را خوب می‌شناسم».
چرچیل از افسر می‌خواهد تا جریمه را به نام او بنویسد اما افسر می‌گوید: «جریمه متعلق به راننده خاطی است و باید نام وی نوشته ‌شود اما شما می‌توانید شخصا پرداخت قبض را بر عهده بگیرید».
با تسلیم قبض، چرچیل دستور دور زدن را به راننده داد چرا که نمی‌توانست اجازه دهد در خیابانی که ورود ممنوع است حتی پس از جریمه حرکت داشته ‌باشد، وقتی راننده مشغول دور زدن شد چرچیل با لبخندی خاص سیگار برگش را روشن کرد و گفت: جنگ را می‌بریم. راننده گفت: «قربان، جریمه شدیم، زیر بمباران ماندیم، به جلسه نمی‌رسیم، افسر راهنمایی اجازه نداد چند قدم دیگر جلو برویم که به موقع به جلسه برسیم و شما از پیروزی می‌گویید؟!»
چرچیل پاسخ می‌دهد: «جنگ را می‌بریم، چون قانون حاکم است و خیابان‌های لندن به رغم بمباران سنگین دشمن با قانون اداره می‌شود».
پیش بینی چرچیل درست از اب درآمد.

@organizationalbehavior

💢جایی که سیستم غایب است، فرهنگ نقاشی می‌کشد!

✍️ ایوب موحدزاده

از قرار معلوم، پس از «اخذ اثر انگشت»، تعریفی برای گام بعدی (تمیزکردن انگشت) وجود ندارد یا اگر تعریف شده است اجرا نمی‌شود. خلائی که شاید در نگاه اول بی‌اهمیت به نظر برسد، اما مراجعان در دلِ همین فرایندهای ناقص، آن را پُر می‌کنند؛ خواه با تدبیر، خواه با رفتارهایی خودجوش، غریزی یا هیجانی. در واقع به هر نحو بسته به غنای فرهنگی و میزان توسعه‌یافتگی، گام‌های تعریف نشده، تعریف می‌شوند. به عبارت دیگر اگر سیستم راه را نشان ندهد و سردرگمی وجود داشته باشد، «مردم راه را از آن‌چه بلدند، می‌سازند!». یعنی اگر به قدم بعدی فکر نکنیم، آن قدم خودبه‌خود شکل می‌گیرد –غالباً با پیامدهایی چون زشتی و تخریب محیط: دیوار، میز، صندلی و امثال آن. این خاصیت سیستم اجتماعی است.

اگر بتوان افرادی که چنین کرده‌اند را با اثرانگشت‌شان شناسایی کرد، دل‌لرزان می‌شویم نکند آن‌ها نماینده‌ی طیف وسیعی از جامعه باشند. هرچند این برداشت می‌تواند استقرایی سطحی باشد. اما آیا این اثرانگشت‌ها فقط رنگ جوهرند یا نشانِ خالی شدن تدریجی معنا و حس تعلق! سخت است نگفت که میان این اثرها با آنچه در کوچه و خیابان می‌بینیم -از زباله و تُف گرفته تا بوی تعفن در کناری- پیوندی تلخ وجود دارد.

با گذشت این همه سال، به نظر کارهای فرهنگی (!) و انواع الگوها و شابلون‌های رفتاری و اخلاقی، بیشتر قاصدان مرگ فرهنگ بوده‌اند. اگر نه، پس این‌همه بی‌مبالاتی و پوسیدگی، میراث چیست؟ هرچقدر این اثر منقوش را پاک‌نویس کنی، استدلالی در طهارتش نمی‌یابی. چه چیزی این‌همه غفلت را طبیعی جلوه داده است؟ صاحبان این انگشت‌ها، می‌توانند والدین نسل بعدی باشند. نسل آتی و آینده‌ساز. نیستند؟

یاد تجربه‌ی از دوران کودکی‌م افتادم. در مقطع ابتدایی. محال بود دستی به زیر میز و نیمکت‌ها بکشی و به دو چیز برنخوری:
چیزی نرم که گمان می‌کردی قیر است، که آدامس جویده‌ شده بود؛ و چیزی خشک و تُرد که گمان می‌کردی تراشه‌ی چوب است، اما در واقع چیزی نبود جز آب‌دماغ خشک‌شده. ما همان نسلیم!

خلاصه اینکه اگر گام بعدی تعریف نشده باشد، گونه‌ی انسانی –با هر سطحی از غنای فرهنگی– خلأ و بلاتکلیفی را پُر می‌کند. این ظرفیت، هم می‌تواند مایه‌ی امید باشد و هم منشأ نگرانی.
امید از آن‌رو که انسان می‌تواند در نبود فرایند و ساختار، خود دست به خلق راهکار بزند؛ و نگرانی از آن‌جا که اگر فرهیختگی و درک جمعی کافی نباشد، این پر کردن خلأها ممکن است شکلی ناسازگار، هیجانی یا حتی مخرب پیدا کند.
این‌گونه است که مسائل و خلأها در جامعه و سازمان، صورتی تراژیک و بغرنج به خود می‌گیرند.

عکس: دیوار بیمارستانی (در همان حوالی) که مراجعان از سرِ تعجیل، بی‌تفاوتی، درماندگی، خشم، انتقام و... منقوش کرده‌اند.

@organizationalbehavior

💢جایی که سیستم غایب است، فرهنگ نقاشی می‌کشد!

@organizationalbehavior

💢مدیریت از بالا به پایین مثل چکشه برای میخ‌ها عالیه، ولی برای پیچ‌ها فاجعه‌ست

معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی می‌تواند مزیت‌هایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیت‌ها می‌تواند مفید باشد.


مزیت‌های بالقوه‌ی نگاه از بالا به پایین

۱. تصمیم‌گیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعه‌بار باشد. یه رهبر متمرکز می‌تونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.

۲. وضوح نقش‌ها و انتظارات
برای کارمندانی که تازه‌وارد هستند یا پروژه‌های ساده‌تر دارند، دستورالعمل‌های شفاف از بالا می‌تواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.

۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است(مثل تغییر جهت کسب‌وکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هم‌مسیر نماید.

۴. کارایی در ساختارهای سلسله‌مراتبی
در سازمان‌های بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک می‌تواند نظم را حفظ کند.

اما همین مزیت‌ها به راحتی می‌توانند تبدیل به نقطه‌ضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:

- خاموش‌کردن نوآوری: ایده‌های ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.

- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بی‌ارزش است، انگیزه شان را از دست می‌دهند.

- وابستگی بیش‌ازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب می‌بیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بله‌قربان‌گویی" به‌جای صداقت شکل می‌گیرد.

✍منبع: اندیشکده منابع انسانی

@business_school2022

❤️ یادگیری اکسل، فقط با ۸۹ هزار تومن!
 
🎁 در «طرح یادگیری» فرادرس، آموزش‌های پر‌طرفدار اکسل را فقط با ۸۹ هزار تومن تهیه کنید.
 
▫️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش‌گیری حرفه‌ای
 
▫️ اکسل - پیوت تیبل Pivot Tables
 
▫️ تحلیل داده های کسب و کار با Excel
 
▫️ برنامه نویسی VBA در اکسل
 
▫️ گوگل شیت – Google Sheets
 
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
 
🔻 برای مشاهده سایر آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:👇
 
🔗 مشاهده ۷۰۰ آموزش – [کلیک کنید]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢قربانی موفقیّت!

🖊️دکتر مهدی صانعی

■کلودیو رانیری در فصل ۱۶ - ۲۰۱۵ توانست تیم فوتبال لسترسیتی، معروف به روباه ها را در اولین فصل حضورش در این‌تیم، به طور غیر منتظره ای قهرمان لیگ برتر انگلیس نماید؛ امّا حدود ۱۰ ماه بعد یعنی دقیقاً ۲۹۸ روز پس از قهرمانی، از سمت خود برکنار شد. 

□در آن فصل، این قهرمانی، بزرگترین افتخار تاریخ ۱۳۳ ساله باشگاه لسترسیتی محسوب می شد و رانیری، مربی سال فیفا نام گرفته بود.

●نتایجی که رانیری پس از قهرمانی، در دومین فصل حضورش در لستر کسب کرد قابل دفاع نبود امّا شاید بتوان یکی از مهمترین دلیل اخراجش را در عدم توانایی وی در پاسخگویی به انتظارت و توقعات ارتقاء یافته جستجو کرد. او با قهرمان کردن تیم، انتظارات مدیران و طرفداران باشگاه را به طرز خارق العاده ای بالا برده برد. لذا، تکرار این وضعیت برای وی یا هر مربی دیگری که جایگزین وی می شد، تقریباً غیرممکن می نمود.

○شاید اگر وی در اولین فصل حضورش در لستر، با یک جایگاه میانه جدولی یا حتی حفظ تیم در لیگ برتر، فصل را به پایان می رساند با این سرعت در فصل بعدی اخراج نمی شد و شغل خود را از دست نمی داد!

■در سازمانهایی که دارای برنامه عملیاتی هستند، به کرّات شاهد این پدیده هستیم که مدیران سطوح پایه و میانی، آگاهانه نسبت به بالا رفتن انتظارات مدیران ارشد از خود نگران اند و هشدار می دهند. لذا، علیرغم اینکه آنها قادر به تحقق اهداف تعیین شده و فراتر از آن هستند امّا در نقطه مشخصی، دست از تلاش بر می دارند و آگاهانه ترمز خود و تیم خود را می کشند! این نقطه توقف، همان نقطه نه خیلی بد نه خیلی خوب است....

□دفاعیه آنها از این تصمیم نیز در نوع خود جالب توجه است: اگر اهداف تعیین شده را بطور تمام و کمال محقق نماییم، انتظارات مدیریت ارشد در دوره بعدی برنامه ریزی، افزایش یافته و اهداف بزرگتری برای ما وضع خواهد کرد و این افزایش مستمر اهداف، حد یقفی نخواهد داشت!

●گاه، دستیابی به اهداف تعیین شده و برجای گذاشتن یک عملکرد عالی از خود، نه تنها تضمینی برای حفظ پُست فعلی نیست بلکه، عدم تکرار این سطح از موفقیّت در آینده، جایگاه مدیر را با خطرات جدی مواجه می سازد. لذا، برخی از مدیران به این نتیجه می رسند که گاه متوسط بودن، حاشیه امن و امنیت شغلی بیشتری را برای آنها به ارمغان خواهد آورد تا عالی بودن! تکرار عملکرد عالی دوره قبل یا بهبود آن، همچون تله ای است در مسیر فعالیت هر مدیر. شاید در طول تاریخ، موفقیّت و شکست به یک اندازه قربانی گرفته باشند....

○بسیاری از مدیران ارشد در جایگاه هدفگذاری و برنامه ریزی، بر این باورند که تحقق ۱۰۰ درصدی اهداف، بیشتر مواقع ۳ علت بیشتر ندارد: یا اهداف تعیین شده، *عمدی و آگاهانه* دست پایین گرفته شده اند؛ یا توانایی مجریان، *ناآگاهانه* دست کم پنداشته شده است و یا در شناخت فرصتها و تهدیدهای محیطی اشتباهی رخ داده است. لذا، هنگام مواجهه با یک کارنامه عملکرد بی عیب و نقص، بلافاصله و بی محابا فتیله اهداف را برای دوره بعد، بالا می کشند؛ غافل از اینکه همیشه دلایل فوق، صادق و برقرار نیست.

■نظام هدفگذاری و برنامه ریزی باید دارای هوشمندی های خاص خود باشد. یکی از آنها، پرهیز از تعیین اهداف، صرفاً با اتکاء به روند گذشته است. در کنار توجه به عملکرد گذشته، باید احصاء دقیقی از فرصتها، ظرفیت ها، محدودیت ها، کاستی ها، ضعف ها، تهدیدها، چالشها و .... بعمل آورد و آنگاه، به تعیین اهداف همت گماشت.

□هدفگذار باید از خطرات احتمالی موفقیت برای مجریان، آگاه باشد تا بتواند اطمینان خاطر لازم را برای آنها فراهم سازد. در غیر اینصورت، محافظه کاری و راضی شدن به حداقل ها، گریبانگیر مجریان خواهد شد.

●نکته آخر آنکه، عالی شدن سهل الوصول تر از عالی ماندن است. یکی از کارویژه های مدیران ارشد، *پایدارسازی عملکرد ممتاز* زیردستان است نه صرفاً افزایش مستمر اهداف، بگونه ای که فرد به منطقه *ناتوانی و عدم شایستگی* خود وارد شده و در آنجا، زمین گیر شود. بعد از پایدارسازی، نوبت به تعیین اهداف جدید و متعاقب آن، خلق قابلیت های جدید خواهد رسید...

@success_pd

💢هرم لنچیونی

✅ ۵ سطح از عواملی رو که موجب اختلال و ناکارآمدی عملکرد یه تیم می‌شه رو معرفی می‌کنه. در این هرم نبود اعتماد، ترس از اختلاف، تعهد نداشتن، اجتناب از پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری و عدم توجه به نتیجه در ۵ سطح علت‌های ناکارآمدی یک تیم معرفی شدن.

✅بر اساس این مدل، یک مدیر برای اینکه بتونه تیم کارآمد و موفقی داشته باشه باید مهارت‌هایی رو یاد بگیره که بتونه این ۵ اختلال رو مدیریت کنه و از بین ببره.


✅برای مثال اگه یه مدیر می‌بینه که افراد از مسئولیت‌پذیری اجتناب می‌کنن باید بتونه بر عملکرد افراد نظارت بیشتری داشته باشه و اون‌ها رو هدایت کنه. یا اگه می‌بینه به نتیجه بی‌توجهی می‌شه، باید به خروجی‌ها دقت بیشتری داشته باشه و نتیجه‌محور بشه.

@organizationalbehavior

💢الان دقیقا چه باید کرد؟/حرفهای کلی را کنار بگذارید و اصلاحات را شروع کنید/سونامی تورم و رشد منفی و افزایش فقر در سال جاری خطرناکتر از موشکهای اسراییل است

با توجه به اینکه همه در این کشور رهنمودهای کلان و اساسی میدهند و کمتر طرح ایجابی در حوزه‌های مختلف داده میشود، بنظرم رسید مهمترین اولویتهای اصلاح اقتصادی در شرایط فعلی که فوری و با اهمیت بالا هستند را فهرست کنیم و بعد بر همین مبنا از وزیر و رئیس کل بانک مرکزی حساب‌کشی کنیم. تحلیل‌های ما نشان میدهد که با توجه به برداشتهای مکرر دولت از بانک مرکزی، اگر اصلاحات زیر انجام نشود، در سال جاری تورم به بالای 45 درصد خواهد رسید در حالیکه رشد اقتصادی در محدوده منفی 1.5 تا منفی 2.5 خواهد بود و درصد افراد زیر خط فقر (با تعریف 5.5 دلار PPP در روز) از 21 درصد به بیش از 30 درصد خواهد رسید که بزرگترین افزایش فقر در یکسال پس از جنگ تحمیلی 8 ساله است.
1- فورا رانت ارزی را بردارید:
در ارز باید فورا اختلاف ارز مبادله‌ای و آزاد به کمتر از 10% برسد. تجربه سالهای 98 و 99 در اوج تحریمها که اجرای فوری این سیاست سبب شد با درآمد نفتی دقیقا نصف سالهای 1401 و 1402، ارز آزاد فقط نصف سالهای 1401 و 1402 افزایش یابد و نیز تجربه اصلاحات ارزی آرژانتین در همین 9 ماهه گذشته گویاست. راه مثبت شدن بورس هم اینست نه تزریق پول توسط بانک مرکزی که فقط منجر به تورم و فساد میشود.
2- موازنه بین کاهش فقر و اصلاحات انرژی ایجاد کنید:
با توجه به شرایط جنگی، در انرژی اگر اصلاحات کلان دیگر ممکن نیست، امکان اینکه افراد بین وضعیت فعلی و گزینه‌ای که انرژی خود را به قیمت واقعی بخرند و یارانه نقدی بگیرند را فراهم کنید. همین کار کوچک سبب میشود تا فقرا و دهکهایی که مصرف انرژی پایینی دارند حداقل در برابر فقر مصون شوند و اگر درصد بالایی از جامعه مشارکت کرد میتوان بعنوان پله‌ای برای اجرای طرح در کل جامعه از آن استفاده کرد. شاید این راهکار منجر به رفع بخشی از ناترازی هم بشود. توجه کنید که شرایط فعلی قابل ادامه نیست و باید 40% کشور را برای 110 روز (برق یا گاز) خاموش کنیم و بنزین و گازوئیل را جیره‌بندی کنیم. انرژی خورشیدی همانطور که هشدار دادیم راه حل کشوری که قیمت برق آن یک صدم قیمت جهانی است به هیچ وجه نیست.
3- ایجاد موزانه مثبت بین چین و آمریکا:
در سیاست خارجی به هر قیمتی شده چین را بصورت جدی وارد بازی کنید اگر نمیتوانید باید سریعتر با حفظ عزت با آمریکا توافق کنید. زمان به ضرر ماست. دوران جدید و بی‌رحمی شروع شده که اگر صحنه را درست نبینیم، ایران را برای همیشه کلنگی خواهند کرد. سیاست خارجی را باید از موزانه منفی به سمت موازنه مثبت و به سمت این شعر سعدی که "عدو را به فرصت توان کند پوست/پس او را مدارا چنان کن که دوست" پیش ببریم.
4- از بین بردن رانت در بازار سرمایه:
دست از مداخله در بازار سرمایه بردارید. اتفاقا باید دامنه نوسان را در شرایط جنگی باز کنید تا بازار بجای 30 روز فقط یک روز منفی باشد و نقدشوندگی بازار حفظ شود. رانت عظیمی که در قالب 60 هزار و 120 هزار میلیارد تومان حمایت درست کرده‌اید فقط به فساد و برداشت از منابع بانک مرکزی و افزایش تورم منجر میشود. سیاستگذار باید به پیشرانهای تورم نگاه کند نه به بالا و پایین رفتن بازارها.
5- تعریف پروژه‌های پیشران:
پروژه‌های پیشران خصوصا در حوزه حمل و نقل و ورود تکنولوژی از چین ایجاد کنید و سهم صندوق توسعه ملی را صرف دو نوع پروژه کنید: از یکسو ورود تکنولوژی و از سوی دیگر پروژه‌هایی که امکان اشتغالزایی بالا دارند تا در شرایط تعدیل نیروی کار در بخش خدمات در کشور بتوان زهر آن در زندگی مردم را کاهش داد.
6- شروع اصلاحات بخش کشاورزی:
تاب آوری کشور در سالهای پیش رو منوط به تامین پایدار غذاست. بخش کشاورزی ما از بخشهایی است که بسیار عقب مانده ولی این عقب ماندگی، امکان اصلاحات عظیمی را میدهد که بدون نیاز به تامین مالی و با تغییر
7- حواستان به اجاره، تامین اجتماعی و مالیات باشد:
حمایت از مردم در شرایط جنگی را جدی بگیرید. خصوصا در حوزه اجاره قانون ممنوعیت افزایش بیش از 25درصدی را با جدیت اجرا کنید. بیشترین فشار روی مردم خصوصا در تهران که بیش از 50 درصد مردم اجاره نشین هستند در این حوزه است. برایش مسئول تام الاختیار با مشارکت با قوه قضاییه معلوم کنید و قانون را اجرا کنید. تامین اجتماعی و مالیات هم دو حوزه‌ای هستند که باید روی آن کار جدی بشود.

✍ صادق الحسینی

@monetary_academy