Ограничение площади. Как при таком ограничении расти в прибыли?

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях.

В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару.

Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет. В этом проекте за 4 месяца мы сократили запасы вдвое. При этом и продажи выросли в 2 раза за счёт сокращения out of stock и увеличения ассортимента на освободившихся полках.

А на проекте с производителем замороженных продуктов мы столкнулись с ограничением площади склада. Компания подписала контракты с федеральными сетями и значительно увеличила продажи. Производственных мощностей для таких объемов хватало. Но требовалась быстрая отгрузка после заявки и появилась необходимость поддерживать большие запасы, которые с трудом помещались на склад. Холодильное оборудование - дорогое и громоздкое и мы решали задачу не строительством нового склада, а также работой с запасами. В этом проекте мы внедряли TOC только на запасы сырья и за 3 месяца уменьшили запасы вдвое. А освободившиеся площади холодильников отдали под запасы готовой продукции.

Итак, если у вас ограничение площади – важно эффективно использовать каждый метр.

Не дать площадям простаивать из-за отсутствия товара или излишков запасов помогает инструмент теории ограничений – Буфер запаса. Почитать о нем подробнее Вы можете в этой статье.

Еще один важный момент при ограничении площади – ассортимент.

Например, в проекте с магазинами садовой техники ассортимент был сильно разный. От недорогих мелких расходников, которые продавались в больших количествах до громоздких дорогих грейдеров, которые продавались не каждый месяц. Нам важно было понять, под какой ассортимент выгоднее всего использовать ценную площадь.

Аналогичные вопросы мы решали в рознице отделочных материалов – представляете сколько метров площади занимают двери или рулоны линолеума по сравнению с другими товарами? А в дистрибуции запчастей? - очень хорошо помню, как собственник в красках рассказывал мне про громоздкость карданного вала сельхозтехники.

Понять, какой ассортимент держать выгоднее можно на основе показателя, который в ТОС называется "Проход на квадратный метр полки". Для тех, кто ещё не знаком показателем Прохода – считайте пока Маржу:

По каждому товару посчитайте показатель: Маржа в месяц/ Кв.метры, которые занимают витрина и запасы. И постройте рейтинг товаров. И если по каким-то товарам показатель вас не устраивает – это повод подумать, как его изменить? Например, обсудить сокращение партии поставки с поставщиком.

Но! Если у вас сейчас излишки запасов или упущенные продажи из-за невыстроенного процесса управления запасами, то показатель будет не очень информативен. Поэтому на проектах мы сначала внедряем буфер запаса, и только потом рейтинг товаров по Проходу/Марже на кв.метр полки.

Про решение задач управления запасами и ассортиментом по теории ограничений мы пишем подробнее в телеграм-канале StockM. Если это ваша тема - присоединяйтесь.

P.S. У Голдратта, автора теории ограничений, есть художественный экономический роман про магазин, который попал в жесткие условия ограничения площади - затопило склад. И через 4 недели директор магазина обнаружил, что его продажи выросли на 25% и он вышел на первое место в крупной сети магазинов.
Эта книга - “Я так и знал. Теория ограничений для розничной торговли”. Рекомендуем.

Завтра расскажу про пример ограничения площади в сервисной компании.

#Ограничение

Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника стояла в центре города и была окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен.

И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки». Это означало, что клинике выгоднее взять ещё одного массажиста, который будет приходить на смену в перерывы, но не дать простаивать метрам площади, на которых стоит кушетка.

С подобной ситуацией могут сталкиваться разные сервисные организации: автосервисы, салоны красоты и многие другие. Вам такое знакомо?

В следующей заметке поговорим про ограничение денежных средств.

#Ограничение

Сегодня расскажу про ограничение денежных средств.

Мы чаще с ним встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные.

Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников.

В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке. Оборотный капитал зависает в товаре, который не двигается и предприятию не хватает денежных средств на покупку более “свежего” товара: новые коллекции, новые модели, товар для следующего сезона…

Если коротко резюмировать суть задачи – при ограничении денежных средств нам нужно принимать решения, которые помогут без риска для продаж сократить нашу потребность в оборотном капитале. Не путайте с мерами по сокращению полной себестоимости!

Например, я слышу сейчас такие суждения: “Мы купили товар в момент высокого курса и он у нас завис и не продается…А сейчас у поставщика цена в 2 раза ниже. Значит нам надо купить у него еще партию по текущей цене, чтобы снизить себестоимость”. Т.е. деньги уже заморожены в запасах, продажи стоят, а компания думает о покупке дополнительной партии и реальных повторных платежах поставщику.

Лучше признайте ошибку, снизьте цены на имеющуюся партию, посмотрите, что происходит вообще с продажами этого товара. Но не держите его мертвым грузом с замороженным ценным оборотным капиталом. И уж точно не увеличивайте этот груз на свой страх и риск без оценки спроса на основе реальных продаж.

Если поставщик предлагает купить партию побольше со скидкой – это тоже не лучшее решение для компании с ограничением денежных средств. Покупая меньшими партиями и чаще вы имеете больше гибкости и в случае изменения спроса (а он сейчас меняется) сможете быстрее отреагировать и с меньшими проблемами перестроиться на новый ассортимент.

Подробнее о том, как бизнесу сдержать рост потребности в оборотном капитале я описала в “антикризисной” статье в марте этого года. https://anisimova.consulting/articles/antikrizisnye-mery-dlya-biznesa-2022

#Ограничение

Мой прошлый пост был про ограничение денежных средств. И я давала ссылку на статью с мерами, как в целом бизнесу сократить потребность в денежных средствах.

Но хочу отдельно выделить один важный момент, характерный для сегодняшнего дня – меняются предпочтения покупателей и структура спроса. И нам важно не упустить момент, вовремя замечать эти изменения и реагировать на них, чтобы не заморозить ценные денежные средства в плохо двигающихся товарах.

Мы предлагаем использовать для этого показатель ROI. О нем рассказываю в статье: «Нам нужно сократить ассортимент, какие позиции выводить?» - считайте ROI

Более подробно про использование показателя ROI я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Там было много интересных выступлений про управление ассортиментом от других консультантов и представителей бизнеса. Видео с конференции сейчас можно купить на сайте cmconf.ru. А по промокоду Anisimova у вас будет скидка 10%.

#Ограничение

К посту про ограничение площади был комментарий от Алексея, что ограничение площади вероятно есть и в интернет-магазинах и на маркетплейсах. Ведь площадь страницы выдачи и внимание клиента ограничены, и если товаров-аналогов в выдаче много, клиент все их не просмотрит. Но это не ограничение площади.

Если мы говорим про интернет-магазин компании, то ограничение определяем для самой компании, а не интернет-магазина. Если мы в интернет-магазине предлагаем много аналогов, которые даже сложно просмотреть, значит мы пытаемся угодить каждому клиенту и скорее всего у нас ограничение – рынок (то есть наше предложение рынку больше его заказов).

С таким стремлением угодить клиенту и раздуть свой ассортимент и запасы мы можем получить вторичное ограничение – денежных средств. Наши деньги заморожены в запасах товаров, и становится трудно закупать новые коллекции. В этом случае показатель ROI, про который я писала в прошлом посте, вполне подходящий способ сделать оценку собственного ассортимента и перестать закупать и продавать малоходовые модели.

На маркетплейсах немного иначе, напишу в следующем посте.

Прошлая заметка была про интернет-магазины, а сейчас поговорим про маркетплейсы.

На маркетплейсы чаще всего поставщики приходят тоже потому, что у них ограничение – рынок. Т.е. заказов у компании меньше, чем она может выполнить. И маркетплейс – это шанс этот рынок увеличить или найти новый канал повторных продаж.

Чтобы получить с маркетплейса расширение рынка поставщикам действительно важно подняться вверх страницы выдачи. А для этого нужно понимать алгоритмы маркетплейса и стать для него интересным товаром.

Пару месяцев назад была новость, что Wildberries изменил алгоритмы так, что наверх списка будут попадать товары поставщиков с наибольшей оборачиваемостью (думаю, если клиент не задает другое в фильтрах, например рейтинг по цене).

Цель WB мотивировать поставщиков поддерживать высокую оборачиваемость понятна и логически верна:
- Во-первых, он показывает клиентам, в первую очередь, наиболее привлекательный товар и так делает себя более привлекательным среди других маркетплейсов.
- Во-вторых, быстрее продает и зарабатывает свою комиссию.
- И, наконец, стимулирует поставщиков бережнее относиться к своим складским площадям.

Но достижение хорошей оборачиваемости – задача не только на стороне поставщиков.

Красивую оборачиваемость запасов можно достичь, если прозрачны статистика продаж и состояние запасов на складах и товар поставляется часто и регулярно. За частоту и регулярность отвечает поставщик, а вот прозрачность статистики продаж и запасов на разных складах – на стороне маркетплейсов.

А с данными у маркетплейсов большие проблемы. Знаю, потому что наши клиенты StockM уже несколько лет пополняют склады маркетплейсов по буферу запасов ТОС. А в прошлом году мы заморочились и сделали прямую интеграцию StockM с Ozon и Wildberries, чтобы клиентам было достаточно ввести данные аккаунта и не программировать выгрузки.

Но качество данных, которые маркетплейсы дают поставщикам оставляет желать лучшего. А значит наши клиенты растут на маркетплейсах не так быстро, как могли бы. Здесь короткий разговор с компанией - производителем лакомств для животных об использовании StockM и ТОС для управления запасами на складе OZON. Клиент доволен, но мы хотели бы лучше.

P.S. А вдруг возможно чудо :) Вдруг у вас есть выход на тех, кто на маркетплейсах рулят данными? Буду благодарна знакомству. Я бы с радостью пообщалась с ними про данные для поставщиков.

В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей.

Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки.

Но сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем тех клиентов, которые у нас есть? Они довольны? Возвращаются за повторными покупками? Рекомендуют нас другим? Если мы увеличим количество клиентов, не приведет ли это к падению уровня сервиса для существующих? Не потеряем ли мы больше, чем найдем?

В ТОС есть такое направление, как разработка “Предложения мафии” – такого предложения, от которого невозможно отказаться, настолько привлекательно оно звучит. Но у “Предложения мафии” есть ряд критериев:

1. Предложение должно решать сильную боль достаточно интересного для нас количества клиентов
2. Конкуренты не могут его легко скопировать
3. Предложение не требует существенных инвестиций и не несет рисков для нашей компании.

Третий пункт о том, что у нас есть какое-то проверенное преимущество в работе с рынком. Это преимущество достаточно легко создается с помощью готовых решений Теории ограничений. Например:

- Решения для управления запасами в ритейле, дистрибуции и производстве, когда мы продаем готовую продукцию со склада: Буфер запасов, ROI и т.п., о которых я писала раньше. Их цель – обеспечить высокий уровень наличия (что интересно рынку), но с минимальными запасами (что снижает риски для нас).

- Решения для производство на заказ: Производственный буфер или Диагональный буфер планирования и мониторинга производства и другой комплекс решений. Их цель – обеспечить выполнение заказов в срок и при этом иметь наиболее конкурентные сроки.

- Решения для проектной среды: Критическая цепь, Проектные буферы. Их цель – завершать проекты в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификацией. При этом и длительность проектов существенно сокращается.

Т.е. сначала «наводим порядок дома», улучшаем процессы внутри. И часто после этого уже не нужно принимать мер по расширению рынка. Новые клиенты приходят по сарафанному радио.

В этой статье рассказываем о внедрении Теории ограничений на заводе ЖБИ. За 4 месяца клиенты оценили изменение сервиса и начали рекомендовать завод своим коллегам. И в несезонные ноябрь и декабрь компания продала больше, чем в более сезонные апрель и май. Продавцы говорили, что новые клиенты приходят со словами: «Нам вас порекомендовали. Говорят, у вас на складе все есть или вы изготовите в самые короткие сроки». https://anisimova.consulting/articles/vnedrenie-resheniy-teorii-ogranicheniy-dlya-proizvodstva-1

Да, внедрить такие решения и увидеть результаты, действительно можно за 2-4 месяца. Порядок внедрения и алгоритмы известны и понятны. Тогда за счет чего мы достигнем критерия 2: «Конкуренты не могут легко скопировать наше предложение»? И здесь очень банальный ответ.

Переход к ТОС требует существенного изменения парадигмы мышления. Т.е. ТОП-менеджменту нужно остановиться и критически посмотреть на то, как они принимают решения сейчас и что многие процедуры в компании уже не помогают, а блокируют ее развитие. Нужно быть готовым критически это переосмыслить и иметь смелость меняться и менять. Да, можно заходить в проект через эксперименты, через пилотный проект на часть бизнеса. Но далеко не все на это решаются. А значит у компаний, которые используют ТОС, есть окно возможностей.

#Ограничение

Как планировать запасы, если прогнозы продаж не сбываются?

На одном из проектов директор по производству в сердцах воскликнул: “Вот раньше не так работали! Я на год наперед знал, сколько надо произвести в каждый месяц. Дайте мне нормальный план на год, и я все выполню!”. Это было невозможно тогда, несколько лет назад. А сейчас изменения во внешней среде происходят так быстро, что уже невозможно составить неизменный план на месяц по каждому виду продукции.

Но вера в месячные планы живет. Во многих компаниях каждый месяц составляются планы, а потом ежедневно на планерках корректируются. Корректируются потому что структура спроса меняется и у многих в целом сокращается платежеспособный спрос, но вместе с тем с рынка прилетают непредсказуемые всплески продаж, которые упускать не хотелось бы.

Как планировать производство и складские запасы, чтобы не замораживать деньги, но и не упускать внезапный спрос?
- Не пытайтесь предсказать непредсказуемое будущее, наращивайте гибкость и устойчивость там, где можете – так предлагает бизнес-методология Теория ограничений (TOC).

С 2014 года Теория ограничений моя профессия и увлечение. За это время я внедрила инструменты ТОС для управления запасами в более чем 40 компаниях из сфер производства, ритейла и дистрибуции. И помогла им повысить гибкость планирования и увеличить продажи без раздувания запасов за счет сокращения упущенных продаж.

К примеру, за полгода управления запасами по Теории ограничений стоимость запасов готовой продукции лидера российского рынка лакомств для животных – группы компаний Рубис и Альпинтех – сократилась на 30%, а упущенные продажи снизились в 5 раз.

На следующей неделе (29 сентября в 19.00 по Мск) будет бесплатная встреча в гибридном формате оффлайн/онлайн (выбирайте ваш, оффлайн в Москве), на которой расскажу про подход Теории ограничений к планированию без прогнозирования:
как механизм «Буфера запаса» помогает определиться, какой запас товара держать.
как механизм «Динамического управления буфером» позволяет быстро и гибко реагировать на изменения спроса и условий поставок и предсказуемо управлять планом закупок.
как оценить экономический эффект от изменения параметров цепи поставок – объемов партий, сроков поставок, способов и стоимости доставки – и понять, что пора перестраивать устоявшиеся схемы закупок или планирования производства.

На встрече со мной будет Денис Титкин, директор департамента планирования группы компаний Рубис и Альпинтех, о результатах которой я писала выше. Он расскажет об их опыте перехода на управление запасами по Теории ограничений.
Мы с Денисом будем оффлайн.

Регистрация на встречу здесь: Как планировать запасы, если прогнозы продаж не сбываются?
Встреча проводится совместно с Советом профессионалов по цепям поставок.

Наши клиенты StockM задают много вопросов. Много сложных интереснейших вопросов. И тех, кто копает глубоко-глубоко, где-то спорит, где-то хочет разобраться до самого фундамента – мы особенно любим. Это очень интересные собеседники.

Мы стали приглашать таких ребят на новые проекты в качестве наставников. Конечно, мы продолжаем отвечать на все вопросы клиентов, но когда «бывалые» клиенты отвечают на вопросы новых – это другая энергетика. Они рассказывают про свои сомнения, грабли и результаты, про то, как они это все пережили.

Святослав Дорохов и Яна Лисицкая – такие. Они на самом деле очень разные, из разных бизнесов и городов, с разной историей внедрений и собственного развития. Но оба любят делиться опытом.

Я задала им вопросы, которые мы получаем от сотрудников компаний при первом знакомстве или в начале внедрения. Это частые вопросы. И если в вашей компании есть запасы сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции или товаров – вы скорее всего тоже ищите на них ответы.

Послушать ответы Яны и Святослава стало возможным благодаря Дарье Фильченко, с которой мы тоже работали на разных проектах внедрения ТОС. Мы собрались все для обмена опытом и Даша, по сути, поставила нас перед фактом, что это повод снять очередное видео и уже есть студия и операторы. Это видео – экспромт. Я быстро запросила у ребят из StockM Consulting рейтинг часто повторяющихся вопросов, а Святослав и Яна без подготовки отвечали на них также, как делают это во время обмена опытом с клиентами. Даша, спасибо за мотивацию! 😊

Если у вас остались вопросы, на которые в видео мы не ответили – пишите их в комментариях или в личку. И мы снимем новое интервью или вебинар.

Частая история в планировании производства: коммерсанты готовят план продаж, производство по этому плану готовит план производства, а закупщики по плану производства привозят сырье.

Закупки и производство выполнили все, что требовалось по плану, но прогнозы продаж не сбылись.

Дальше все начинают совершать героические усилия: привозить и производить то, что продается лучше ожидаемого, выпихивать клиентам то, что не дотягивает до прогнозов. Все на пике возможностей, но компания все равно имеет срывы и в производстве, и в продажах, излишки и стокауты. Кто виноват? – коммерсанты. Нужно лучше прогнозировать! Или продавать то, что напрогнозировали.

Но причина проблемы не в неточности прогнозов коммерсантов, а в ожиданиях, что точные прогнозы вообще возможны.

“Нужно начать называть вещи своими именами. Когда нам говорят: “У нас есть годовой план продаж”, – давайте разберемся, у вас уже есть на год подтвержденные заказы, или вы просто придумали цифру? Давайте для начала начнем называть годовой план прогнозом, и будем соответственно к нему относиться. Потому что суть менеджмента заключается в том, что то, что мы называем планом оно исполнимо, финансово обосновано и защищено от рисков. И такой план продаж у нас есть от силы на неделю. Все остальное – наш прогноз. И он финансово не обоснован, не исполним и от рисков не защищен” – вот так очень емко раскрыл суть проблемы Денис Титкин директор департамента планирования группы компаний Рубис и Альпинтех.

Мы с Денисом выступали на встрече группы по планированию Совета профессионалов по цепям поставок. Компания Дениса работает по Теории ограничений с 2018 года. Планирование запасов по ТОС помогало им в “спокойные” периоды и в последние 3 года повышенной неопределенности. В условиях жесткой конкуренции компания сохраняет лидерство на рынке и продолжает активно расти.

На встрече мы рассказали как Теория ограничений предлагает альтернативный подход к планированию и управлению запасами – когда мы не стараемся заранее предугадать будущее, а гибко реагируем на то, что что происходит сейчас.

- На что мы можем опереться в планировании, если не будет прогнозов?
- Как мы можем обеспечить компании гибкость?
- На чем фокусироваться, чтобы не совершать ненужных действий и расти?

Видеозапись встречи мы выложили на моем YouTube канале.

Благодарим за приглашение Валентина Толкунова, руководителя по планированию компании ESAB и лидера направления Планирование в Совете профессионалов по цепям поставок и Ырысбека Ташбаева, исполнительного директора Совета профессионалов по цепям поставок.
https://scmpro.ru/
https://www.tg-me.com/logscm

Ограничение мощности и что с этим делать

Виталий, собственник одной из компаний, случайно оказался на кратком обучении по теории ограничений и рассказал, как устал “тушить пожары” на производстве. “Заказов много, а выполнять не успеваем. Я постоянно на производстве, перекидываю людей с участка на участок. С утра до вечера, без выходных и отпусков”.

Не успеваем выполнять заказы? Частое решение в такой ситуации – заказать еще один станок или нанять еще людей. И Виталий успел заказать 2 станка из Китая до знакомства с ТОС. Но не торопитесь тратить деньги на расширение ограничения мощности. Ограничение нужно заваливать вниманием, а не деньгами.

Случай с Виталием даже не был полноценным консалтинговым проектом. Это был короткий вводный курс по ТОС и несколько бесед. Но за пару недель Виталий увеличил количество выполняемых заказов в 3 раза. Пожаров стало меньше и Виталий, наконец, решился уехать в отпуск. И деньги от продажи новых станков пригодились.

В статье описала этот кейс подробнее.

#Ограничение

Если это решение, то что проблема?

Когда я обучалась Теории ограничений, один из моих учителей, Одед Коуэн, говорил: «Если это решение, то что проблема?»

Приходит к вам коллега/ сотрудник / супруг… с решением, а у вас протест и непонимание. Скорее всего вы не видите той проблемы, которую видит он. Хотя иногда и он не видит, а просто приходит с решением потому что «так делали на прошлом месте работы» или «все нормальные люди так делают».

Поэтому стоит задать вопрос: «Если это решение, то какую проблему оно решает?»

На двух примерах из производства и из сервиса покажу, как этот вопрос помогает понять проблемы и разработать их решения, а не действовать “потому, что так заведено”.

Как оценить решение, которое нам предлагают?

Пример из производства:

⁃ Нам надо поменять систему оплаты труда для рабочих на сдельную оплату?
⁃ А какую проблему решаешь?
⁃ Мы не успеваем выполнять заказы вовремя.

Стоит задуматься: действительно ли только система материальной мотивации мешает сейчас выполнять заказы вовремя?

Ведь фактически мы обвиняем людей, в том, что у них есть все необходимое (доступные мощности, выстроенный процесс, качественное сырье, соответствующее производственное задание…) и не хватает только желания работать. И как только мы начнём платить не оклады, а сделку (и часто это та же самая сумма), то люди сразу как захотят и все заказы сделают в срок. А пока приходят на работу вредить репутации компании.

В реальности часто не так. Чаще мы не успеваем выполнять заказы по другим причинам.

Например:
⁃ У нас ограничение мощности (возможно, только сезонное) и мы физически не можем выполнить все заказы, которые приносит коммерческая служба.
⁃ У поставщика сильно упало качество сырья и у нас увеличился брак или время, которое мы теряем на настройку оборудования с малым запасом резервной мощности.
⁃ Мы платим бонусы (или даем скидки) клиентам за достигнутый объем. И, когда в конце месяца клиент понимает, что он не дотягивает, он размещает заказ сильно больше регулярного и, соответственно, в начале заказывает сильно меньше. А мы не знаем чем занять рабочих в первых числах, а в конце не успеваем выполнять заказы.

Начните коммуникацию с выяснения проблемы, а не обсуждения решения. Эта рекомендация полезна и тогда, когда решение предлагаете вы. При «продаже» решения в компании / семье начните с проблемы. Убедитесь, что все стороны знают проблему и согласны с ней.

Пообещала 2 примера, но получился большой объем. Второй пример из гостиничного сервиса опубликую завтра и завтра посмотрим на этот вопрос с другой стороны :)

Этот плакат висит в офисе одного из наших клиентов:

Как побороть «делаем так, потому что всегда так делали»?

Нам снова помогает вопрос “Если это решение, то что проблема?”

Если мы по-новому посмотрим на совершаемые в компании действия, правила и процедуры и подумаем: «Если это действие/правило/процедура – решение, то какую проблему оно решает?»… может оказаться, что уже давно нет этой проблемы.

Потому что процессы в компаниях постоянно меняются и каким-то из изменений мы уже давно устранили сам источник этой проблемы. Или ситуация на рынке в корне изменилась. И это действие/правило/процедура в лучшем случае просто лишнее. В худшем, уже само стало блокирующим фактором и порождает проблему.

Пример из сервиса:

Я в гостинице в небольшом городе. У меня свободно время до 12.30, а потом спешу в аэропорт. В 10 утра я пошла в спортзал, но мой ключ не подошел. Я спустилась на ресепшн, девушка перекодировала мой ключ, но он опять не сработал. Я опять вернулась. Девушка сказала, что возможная проблема во времени выезде в 12 и мы договорились перенести выезд на 12.30. Я вернулась к спортзалу, но ключ снова не подошел.

Попасть в зал я смогла только в сопровождении девушки с ее ключом. Попасть обратно в номер после зала я смогла тоже только с третьей попытки и только после переноса времени выезда на 13.30.

Вы примерно представляете, что я думала про девушку и отель. Я знаю, что во всех отелях «так делают». Я частый постоялец отелей. Но мое впечатление от отеля после 6 возвращений на ресепшен было испорчено.

Но если блокировка ключа за 2 часа до выезда – решение, то какую проблему это решает?

Симулирует людей выехать вовремя? Да ладно! Если вы вне номера, а вещи ваши внутри и вы не можете попасть в номер, как это поможет вам выехать вовремя? Если вы вынуждены тратить время на хождение между номером и ресепшн, как это ускоряет ваш процесс сбора вещей?

Может быть это экономия времени девушки на ресепшн? Не хочется, чтобы она звонила клиентам в 12 часов и напоминала, что время выезда наступило?

Но, во-первых, клиенту можно дозвониться если он внутри. А если он внутри, блокировка ключа ему никак не сообщит, что он задержался. И девушка будет вынуждена позвонить.

Во-вторых, это отель в небольшом городе. В нем порядка 80 номеров. Из них заняты ежедневно от 10 до 40 мест (я там была раз 40, могу судить). Сколько выезжают в один день? Большинство из них выезжает утром, до 12. Часть из оставшихся дисциплинированно покидают номер в 12 или договариваются о времени выезда. Сколько человек в итоге надо обзвонить девушке? Ну, от силы 5. А по факту и того меньше.

А что на самом деле является ограничением этого отеля, если половина номеров стоит пустыми?

Что нам сейчас особенно важно: сэкономить усилия ресепшиониста или создать хорошее впечатление об отеле у клиента?

Для меня вообще спорно правило: «Время заезда в 14, а выезда в 12». Ведь это решение проблемы: “нам надо успеть подготовить номера к новым постояльцам”. Но если в гостиницах минимум половина номеров пустует, ту ли проблему мы решаем? Может оказаться, что интересным УТП для гостиницы будет “выезжайте, когда вам удобно”.

***

Думаю, удачное время позадавать такой вопрос про сложившиеся процедуры в компании – это погружение нового сотрудника. Сегодня к нам в StockM Consulting @stockm_ru вышел новый член команды и интересно будет погружать ее, спрашивая: Как ты думаешь, зачем мы это делаем? Чтобы со временем и она сама начала задавать такой вопрос нам. Может мы уже где-то надели шоры и не видим, что сами делаем что-то, потому что “так исторически сложилось”?

“Как это одно ограничение? Да у нас кругом ограничения!”

Часто при разговоре про ограничение с клиентами мы упираемся в стандартную ошибку. Кажется, что ограничения повсюду.

(Что такое ограничение по ТОС и как мы работаем с разными типами ограничений я рассказывала в серии постов, начиная с этого).

А сегодня хочу обсудить, как искать то самое главное ограничение.

Например, на одном из недавних тренингов в производственной компании участники сказали, что у них одновременно:
- Один станок не может пропускать через себя столько, сколько просит рынок.
- Нет другого станка, который делает дополнительную упаковку продукцию так, чтобы она не портилась при транспортировке, и не было рекламаций.
- А еще есть проблемы с сырьем из Китая – продукция идет намного дольше и есть перебои в поставках.

Как тут выбрать одно ограничение? Какое из них главное?

Рецепт на самом деле прост. Если вспомнить что в конечном счете перед всеми нами стоит задача увеличить прибыль.

Давайте представим, что у нас есть волшебная палочка, и мы можем ей махнуть 1 раз и выполнить 1 желание. Что нам позволит продавать и зарабатывать больше? Какое желание мы загадаем?

Получить еще один станок как тот, которого нам не хватает?
Получить станок для упаковки?
Или всегда иметь на складе в 2 раза больше сырья?

Клиент в итоге понял, что все, о чем они говорили выше – на самом деле не ограничения:
- Оказалось, что первого станка на самом деле не хватает только 6 месяцев в году, и даже тогда превышение спроса над мощностью не такое критичное.
- Процент рекламаций на то, что продукция мнется при транспортировке не большой, и они готовы компенсировать их. Да, это неприятно и это снижает лояльность клиентов, но они могут придумать, как эту ситуацию отработать.
- Сырье из Китая приходит достаточно стабильно, просто теперь не 30 дней, а 50. И компании просто нужно увеличить буферы запаса с учетом увеличения времени пополнения. И даже финансово это по ним никак не ударит, так как оплачивают они его по факту получения. Частота заказов остается прежней, значит на складе количество примерно такое же, но вырастает количество "в пути". Так что это не ограничение, а блокирующий фактор, который сейчас возник и к нему просто нужно приспособиться.

И на самом деле, чтобы зарабатывать больше, компании нужно больше заказов, а значит у них ограничение рынка.

Порой ограничение определить сложно, потому что люди думают, что ограничение – это все, где возникают какие-то проблемы. Но на самом деле ограничение – это элемент, который определяет результат всей системы.

И можно задать себе вопрос: Если у меня этого будет в 2 раза больше, я буду больше зарабатывать, или нет?

Что думаете про свои ограничения в таком ключе? Обсудим в комментариях?

#Ограничение

Извините, я пропала. Папа умер, 2 месяца мы пытались бороться с болезнью и надеялись.
В юности я поступила в легпром на тогда еще инженера-экономиста продолжая путь родителей. Мама в молодости была швеей (и бабушка тоже), папа (как и дедушка) был заводчанином, дошел от работника гальванического цеха до главного инженера и дальше и.о. директора крупнейшего завода, производящего помимо оборонки еще и ткацкие станки. Завод был его страстью и невозможно было не заразиться. Поэтому я так люблю производственные проекты.

Я училась в 90х, это были сложные годы. Оборонзаказ закончился, легкая промышленность упала и ткацкие станки тоже были не нужны. У папы был план спасения завода, но его не одобряла администрация города. Это были сложные годы еще и по человеческим отношениям. Люди предавали людей. Папа оказался вне завода из-за людей, которым доверял. А завод обанкротили, разделили, людей отправили в отпуск без содержания, потом в увольнение, а уникальное оборудование продали на металлолом. Тогда у папы случился первый инфаркт в достаточно молодом возрасте. Последствия этого инфаркта привели к осложнениям при лечении сейчас. Поэтому я знаю, что банкротство компании – это здоровье и, порой, жизни людей.

Я поступала в легпром, потому что хотела открыть свое маленькое ателье и вырастить его до швейной фабрики. Облазила тогда все цеха новосибирских Динамо, КОРСа и Синара, училась проектировать швейные потоки и конструировать одежду. Но переживая вместе с папой разрушение завода на выпускном курсе института я задумалась о консалтинге. Сначала преподавала и защищала кандидатскую, потом обучалась теории ограничений и работала финансовым директором в группе компаний, потом внедряла ТОС вместе с международными экспертами и на собственных проектах, потом появился StockM. Но проекты в производственных компаниях люблю больше всего.

Когда компания в кризисной ситуации сотрудники не всегда понимают состояние руководства. «Да, мы срываем заказы клиентам» – сказали сотрудники в одной компании по производству сложного оборудования. «Но руководство никак не страдает – нас в таких случаях просто депримируют и руководителям всяко остаются деньги». Это фраза от слушателей с тренинга 2022 года. Я была поражена услышать такие рассуждения от людей с высшим техническим образованием в это сложное для компаний ковидно-СВОшное время. Создать инфраструктуру, найти клиента на дорогой проект производства оборудования, заключить договор, разработать и согласовать тех.документацию – огромный труд и стоит огромных денег и нервов, который делается не ради депримирования рабочих.

Вот фраза с другой стороны, от собственника другого завода. Он пригласил меня на проект, потому что выручка компании несколько лет сокращалась. «Понимаете, за мной 300 человек» - сказал он. «Я ответственен за то, будет ли им чем кормить свои семьи завтра».

На мой взгляд предприниматели в нашей стране – это отважные и смелые люди, которые точно заслуживают большого и большего уважения. А большинство руководителей, которых я встречала, - это не люди, которые рвутся на высокие должности исключительно ради денег и власти. Это люди, которые хотят улучшать, которым не все равно. Мне везет встречать именно таких людей.

Мой папа был точно такой. Умный, порядочный, трудолюбивый и очень заботливый. Пусть его душа найдет успокоения.

Я отложила пару комментариев к своему прошлому рабочем посту. Хотела написать них них ответы поподробнее. Один комментарий от Дмитрия:
Ограничение всегда внутри компании, а точнее в головах ТОПов или управляющих собственников, которые в силу своих знаний, опыта, квалификации, убеждений, выгорания, не могут сначала идентифицировать проблему, а потом найти для нее решение. И тут варианты снятия ограничения: получения новых знаний через обучение, наставника, ментора; проработка убеждений и целей с помощью коуча; смена ТОПов, команды.))

Мы с Дмитрием знакомы давно, работали на двух интересных проектах с ТОС и обсуждали много всего. На одном проекте команда дружно побежала в ТОС, на другом дружно не побежала, было сложно.

Но этот комментарий напомнил мне истории с других проектов. Хочу рассказать вам две истории. А после уже поделюсь своими мыслями.

Напишите в комментариях, что думаете, про обучение, коучинг или увольнение ТОПов

Случай 1. “Светофор”
Производственная компания. Внедрены решения ТОС для управления запасами, продажи растут, компания работает с потенциальными ограничениями мощности, используется учет по проходу, ТОПы владеют инструментами мыслительных процессов. Это команда умных и прокачанных в ТОС ТОПов.

Но периодически возникают жалобы от коммерческой службы на упущенные продажи, а планово-диспетчерский отдел, который управляет запасами готовой продукции на складе, говорит, что уровень наличия товаров - 99%. Я тоже вижу в StockM, что дефицита на складе нет.

Договариваемся фиксировать все факты неотгрузки заказов и причины. Отгружается все, но коммерческая служба все равно жалуется и однажды взрывается: “Мы не видим в этом отчете все, что хотели получить клиенты. “Светофор” не дает нам зафиксировать все заказы. Он вчера сработал уже в обед!”.

Что такое Светофор? - спрашиваю я.
Да не обращайте внимание, это не из ТОС, не про буфер, это наше, в 1С.
И все-таки что это?
И дальше один из ТОП-руководителей пытается сформулировать, и вдруг начинает смеяться:
Я сейчас думаю, как бы вам объяснить что это такое, и вдруг осознаю, что не понимаю, как у нас это может до сих пор жить параллельно с внедрением всех решений ТОС.

Так что там за “Светофор” такой?
Когда-то у компании возникали проблемы с отгрузкой всех заказов клиентов. Сети и дистрибьюторы размещали заказ, им его подтверждали по факту наличия товара на складе, клиенты присылали машину, а склад физически не успевал собрать все заказы. Клиенты недовольны, штрафы, оплата за простой машин… И тогда был придуман “Светофор”. 1С подсчитывала все подтвержденные заказы, считала загрузку сотрудников склада и когда понимала, что ситуация становится сложной – загорался желтый сигнал. Когда ситуация становилась критичной – загоралась красная лампочка и 1С не давала даже принять заказы клиентов. Поэтому мы не видели проблему в отчете о сорванных отгрузках. Не приняли заказ – не сорвали отгрузку.

С момента введения “Светофора” компания много работала над процессами на складе. Склад переехал в большее помещение с большим количеством ворот, внедрили штрихкоды, автоматизировали процессы. Но “Светофор” в 1С остался.

Продажи в компании продолжают расти и растут быстро. Нагрузка на склад продолжает увеличиваться и “Светофор” снова периодически блокирует прием заказов. То есть, технологи разработали продукцию, коммерсанты вывели ее к клиентам, закупщики привезли сырье, производство произвело достаточные для отгрузки объемы, продукция упакована и лежит на складе и клиенты пытаются разместить заказ… Но “Светофор загорелся” и значит коммерческая служба больше заказы не принимает и на сегодня все свободны. Только склад эта ситуация полностью устраивает. Количество людей на отгрузке не растет, нагрузка на них тоже в пределах нормы – “Светофор” решает все проблемы склада.

И одним этим “Светофором” компания подчинила всех сотрудников и клиентов складу готовой продукции.

Больно? И всем действующим лицам было больно. Но это только первая история. Завтра-послезавтра оформлю второй случай.