​🔪 Комментарии к задачке 1151-1023

Чтобы принимать верные решения в подобных ситуациях, нужно хорошо понять и прочувствовать контекст. Давайте с ним и разберемся.

Итак, есть тестировщица Диана, вас полностью устраивают ее профессиональные качества. Да и как человек она молодец. Это означает, что Диана хорошая сотрудница: предсказуемая, надежная, эффективная. Еще и нетоксичная. Нужные качества!

Но ваши управленческие обязанности и задачи на Диане не заканчиваются. Кроме Дианы есть и другие сотрудники. Вы отвечаете перед руководством компании за то, как работает ваш отдел, а еще вы отвечаете за бюджет отдела.
В одной компании вы эту ответственность ощущаете всем телом — контролируете каждую копейку. В другой только знаете границы, за которые выходить нельзя. Но в любой компании линейный руководитель обязан следить за бюджетом.

И если бы этой обязанности не было, вольны были бы поступать с деньгами как угодно. Купить каждому компьютер, самый производительный из существующих на рынке, еще и ноутбук, и телефон в придачу. Поехать всем коллективом на тимбилдинг в Калифорнию. Отправить коллег на любой курс или конференцию, да хоть каждый день пусть ездят. Нанимать только топовых дорогих спецов. Платить людям какие угодно премии, лишь бы работали хорошо.

Все бы так хотели жить! Но живут иначе: считают, учитывают, определяют приоритеты, не тратят ресурсы понапрасну. Не забывайте, это не ваши деньги, а компании. Так и надо оценивать ситуацию — с позиции рачительного управляющего. Теперь к выбору варианта.

Вариант С, в котором вы решаете не платить бонус Диане, поскольку она больше не работает в вашем отделе, наихудший из предложенных.

Не потому, что неверен с точки зрения отношений между людьми. А потому, что прагматика важнее чувств: оставив Диану без премии, вы игнорируете ее вклад в работу. Диана два месяца трудилась в отделе, и вы наверняка получили от этого пользу. Разумно и правильно выразить позитив в деньгах. И потом, лишенная бонуса Диана рано или поздно расскажет об этом бывшим коллегам. А те решат, что вы не цените хорошего работника, если он уходит. Это ухудшит климат в коллективе.

Диана ни в чем не виновата, работала хорошо и честно, платить ей точно надо. Но сколько?

Вариант А — дать Диане бонус за три месяца — допустим, хотя и не является наилучшим. Выглядит благородно, но создает несколько проблем. Бонус — часть оценки работы в определенной структуре и часть вполне конкретного бюджета. Вы отвечаете за свой отдел, не за другие. В марте Диана уже не работала под вашим руководством, вы не можете объективно судить, как она справлялась у Васи. Но что еще хуже, Вася может рассчитывать, что премию за март он выпишет сам. Потому что у него свой бюджет и своя система оценивания. Присваивая себе право выдать весь бонус, вы залезаете на чужую территорию. Зачем вам конфликт с Васей?

Вариант D, когда вы делите с Васей бонус пополам, чуть лучше предыдущего, но тоже так себе. Почему пополам? Диана у вас проработала два месяца, у Васи — один. Такое разделение вызывает вопросы у обеих сторон: Вася как будто платит отступные за Диану, а вы почему-то ей недоплачиваете за хорошую работу. Лучше придерживаться пропорционального подхода. Тогда и Диане будет понятно, что ее результаты оцениваются там, где были получены.

Так что наилучший вариант из предложенных — В. Выписывайте Диане 2/3 бонуса, за январь и февраль. А треть, бонус за март, заплатит Вася. Или не заплатит, если Диана не успеет себя проявить. Она же меняет профессию, мгновенный успех в новой не гарантирован.

«Но тогда Диана рискует получить меньше, чем могла бы!» Да, все так. Перешла бы к Васе с апреля, получила бы от вас полную премию. Это справедливо, логично и прозрачно.

Вы не обязаны заботиться о комфортности перехода своих сотрудников в другие отделы. Вы не обязаны награждать сотрудников других отделов. Но вы уважаете хорошие результаты Дианы в своем отделе и платите за них адекватную премию из своего бюджета. А остальное — Васино дело.

​🗜 Менеджеры на букву «м»

Трудился я на заре карьеры в айтишной компании, созданной бывшими силовиками. Как известно, бывших силовиков не бывает, так что весь свой опыт и взгляды на жизнь они принесли на новое место работы. Топы тоже были из силовиков.

А обычные сотрудники были молодыми талантливыми математиками и программистами, выпускниками хороших вузов. С прекрасными мозгами и бьющей через край энергией. Но вот беда — никак не прививались этой молодежи правильные, по мнению топов, представления о дисциплине.

То отправятся обедать и сидят в корпоративной кафешке час или полтора вместо положенных сорока пяти минут. Чего они там болтают?

То опоздают к началу рабочего дня минут на пять. Или пойдет кто-нибудь в туалет, а компьютер не заблокирует — нарушит правила информационной безопасности.

С последней проблемой боролись весьма любопытным образом. Когда менеджер видел, что сотрудник покинул рабочее место, а комп не заблокировал, он садился за этот комп и делал сотруднику какую-нибудь гадость. Мог отправить высокому начальству письмо от имени сотрудника с текстом типа «Да вы козел, Поликарп Поликарпович!» Мог стереть с жесткого диска важный документ. Поменять пароль. Оформить отпуск в неудобное время. Испортить файл с результатами двухдневной работы.
Возвращаешься из туалета, а у тебя проблемы. И организовал их не какой-то диверсант, а твой руководитель.

Когда это произошло со мной, и красивая аналитическая схема, которую я пару дней рисовал, была уничтожена, я был шоке. И отважился спросить у моего менеджера, неужели наказать меня за незаблокированный комп важнее, чем получить решенную задачу?

Он сказал, что нерешенная задача — моя проблема, я за нее буду отдуваться. А вот проблема безопасности — его проблема. И есть четкое указание ее решать. В том числе, такими способами. Я спросил, не противно ли ему такое делать со своими сотрудниками. А он удивленно посмотрел на меня и сказал: «Конечно не противно. Я же должен следить за вами и управлять вами. Следить во всех аспектах! Я же менеджер!»

Обычно в этой компании работали меньше года. Потом разумные люди, разумеется, сбегали. Но дело даже не в этом. Дело в уроках, которые мы выносим из той или иной ситуации. А здесь урок был такой: быть менеджером совершенно не означает, что нужно быть при этом мудаком. Даже если сверху есть указание им быть.

Наверное, это самое важное для любого менеджера.

​🚽 Туалеты и начальники

Пришел я однажды работать в западную компанию. Совсем небольшая, человек тридцать сотрудников. Бутиковая атмосфера с минимумом бюрократии. И жесткий авторитарный гендиректор, канадец.

Работаю, все нормально. Стена в офисе стеклянная, за ней коридор. С моего рабочего места видна дверь в туалет. Удивительно: никогда не вижу, чтобы гендир этот туалет посещал. Он приезжает на работу ближе к полудню, сидит допоздна. А в туалет не ходит. Как так?

И гложет меня этот вопрос, сил нет! Спросил у коллег, а они смеются: «Так у босса нашего свой туалет. Неприметная дверь, что в углу кабинета, туда ведет!» Оказалось, когда офис сняли, пришлось делать в нем ремонт. Бигбосс позаботился о персональной уборной. В общий туалет не ходит.

Мне это показалось странным, но потом я поработал там несколько лет, познакомился с боссом поближе и понял, что эта странность — полная ерунда по сравнению с остальными его странностями. Сущий пустяк.

Из той компании я перешел в большой импортный банк. Тысячи сотрудников, свое многоэтажное здание. Интриги, борьба за ресурсы, многомесячные согласования решений. Ты меня душишь сегодня, я тебя душу завтра. Короче, политика в полный рост.

Офис состоит из изолированных друг от друга оупенспейсов. В одном все айтишники, в другом рисковики, в третьем коммерческий блок, в четвертом маркетологи. И так далее.

В головной части каждого оупенспейса есть зона отдельных кабинетов — в самом красивом сидит руководитель всего блока. Важный и могущественный начальник, член правления банка. Рядом кабинеты поменьше, там его подчиненные — директора департаментов. Тут же находится зона туалетов, общих для всего оупенспейса. И так на каждом этаже.

С моего рабочего места двери в туалеты прекрасно просматриваются. И что же? Я ни разу не видел, чтобы бигбосс их посещал. Сотни людей мелькают весь день передо мной, регулярно ходят в туалет. Обычные сотрудники, директора департаментов из нашего блока. А самый главный — нет.

Может показаться, что я только тем и занимаюсь, что слежу за туалетами. Отнюдь! Я много работаю. Но эта загадка почему-то не дает покоя.

Я менеджер проектов и много бегаю по разным отделам. То есть часто бываю на всех этажах, во всех оупенспейсах. Как-то задержался на совещании в переговорке на этаж выше нашего, у айтишников. Захожу там же в туалет. И кого я встречаю? Своего высокого начальника. Увидев меня, он нервно кивает и столь же нервно застегивает брюки. Я готов провалиться сквозь землю, так мне неловко быть в это время в этом месте. Как будто я застал начальство за каким-то постыдным занятием. Не соответствующим его высокому статусу.

И тогда я наконец-то понял! Вот что общего у топов из абсолютно разных компаний. Вот почему на прошлой работе гендир построил личный тубзик! Вот почему в огромном банке член правления не ходит в туалет, расположенный в паре метров от его кабинета, а спускается на другой этаж. Они не хотят встретить в туалете своих подчиненных.

Потому что, если ты начальник, сам факт, что ты делаешь что-то такое, что делают обычные люди, тебя опускает на их уровень. Как будто ты такой же, как они. А ты не можешь быть таким, как они.

Ты же могущественный, всезнающий, никогда не устающий босс с железными нервами. Ты стратег, умеешь заглянуть за горизонт. Повелеваешь сотнями людей. Как ты можешь расстегнуть ширинку и отлить после трех чашек кофе? На глазах у подчиненных! Я уж не говорю про более масштабные туалетные дела.
И вот ты спускаешься на этаж ниже. Или строишь отдельный санузел. Прячешься, чтобы сохранить дистанцию.

Можно ли иначе? Конечно. Но тогда и уважение придется выстраивать не на статусе. Не на том, что ты никогда не ошибаешься, а, например, на том, что держишь слово и не теряешься в трудный момент.

Оба пути возможны. Если руководишь, ты все равно немного отдельно. Это нормально. Важно только помнить — зачем.

​🍩 Спасибо

Спасибо вам, горизонтально ориентированные люди. ) Я смотрю на вас, и это стимулирует следить за собственным весом.

Спасибо вам, создатели неудачных продуктов. Я смотрю на ваши странные поделки, и учусь не создавать таких же.

Спасибо вам, безграмотные авторы вторичных текстов. Я читаю их, ужасаюсь и тут же обещаю себе писать лучше.

Спасибо вам, плохие менеджеры. Я смотрю на вашу работу и понимаю, что не зря много лет подряд стараюсь делать свою хорошо.

Спасибо вам, неадекватные начальники. Вспоминаю вас и радуюсь, что я не такой.

Правда, спасибо вам.

Удачные кейсы и хорошие истории побуждают восхищаться и аплодировать. Но учиться, развиваться и становиться лучше можно только на плохих примерах. Спасибо.

​🔄 Повторение

Одна из главных речевых ошибок в бизнес-среде — неправильное ударение в слове «каталог».

Говорят «ката́лог», хотя правильно ставить ударение на «о»: катало́г.

На малограмотных жертв ЕГЭ я давно махнул рукой, им поможет только самообразование. Или ничего уже не поможет, не знаю. Фиг бы с ними. Самое ужасное в этой истории другое: ты сам слышишь отовсюду неверное произношение и перестаешь обращать на него внимание. Более того, когда встречаешь это слово в тексте, мысленно можешь произнести его неверно.

И ничего тут не поделаешь, так устроен человек. Если о чем-то часто слышишь, начинаешь верить. Не потому что ты легковнушаемый или наивный. Просто мозгу удобнее не анализировать идею каждый раз заново, а принять ее как знакомую, если она уже звучала. То, что знакомо, кажется безопасным и правильным. Не требующим обдумывания.

Именно поэтому реклама действует, даже когда кажется, что не действует. Именно поэтому идеи, которые повторяются, начинают казаться здравыми. Даже если они спорные. Даже если они вредные. Даже если они никем не проверялись.

Если ты проголодался и можешь купить только шоколадный батончик, какой купишь? То-то же.

Так же появляется мода на управленческие практики. Люди начинают применять то, что на слуху, без лишних вопросов. Команду в выходные везут на веревочный тренинг, потому что всех возят. В компании у разрабов появляются KPI, хотя никто не знает, что с ними делать. Руководитель внедряет новый таск-трекер, потому что в отрасли все о нем говорят.
Перестают разбираться в сути — потому что идея кажется знакомой и верной.

Бывает и наоборот. Полезные, сильные идеи забываются просто потому, что никто их не озвучивает. Они не звучат — и постепенно вытесняются более громкими и агрессивными.

Иногда достаточно того, чтобы какая-то мысль мелькала в ленте, в разговорах, в обсуждениях. Неважно, что ты не согласен. Само присутствие делает ее ближе, привычнее. Так происходит с методологиями, управленческими подходами, политическими лозунгами, массовой культурой.

Поэтому важно останавливаться и проверять убеждения. Не для того, чтобы сомневаться во всем, а чтобы не идти за голосом, который просто чаще других звучит. Полезно задаться вопросом: я действительно в это верю — или просто много раз слышал? И работает ли это в моей ситуации?

И если есть идея, которую считаешь важной, не бойся говорить о ней снова. Даже если кажется, что тебя уже слышали. Десять раз, сто, тысячу — все будет мало. Повторение — не только мать учения, но и способ внушения. Повторение работает. И кто использует его осознанно, у того больше шансов влиять.

А еще правильно ставьте ударение: катало́г.

🔢 Тренажер для менеджеров и не только 1152-1024

Вы — сотрудник айтишной компании. Включили с утра комп, а там как гром с ясного неба: проводится оценка «360 градусов». Это когда коллеги друг друга оценивают. В основном, софт-скилы: исполнительность, инициативность, ответственность, склонность к развитию, эмпатию, способность урегулировать конфликт, лидерские качества. И тому подобное.

Вы не то чтобы профессиональный оценщик чужой эмпатии и инициативности, но эйчары придумали, а руководство не возражает. Придется оценивать.

Правила игры простые: можете выбрать тех, кто вас оценит. А кто-то, возможно, выберет в оценщики именно вас. Так и случилось! Несколько человек хотят, чтобы вы их оценили. Среди них Катя из юридического отдела.

Как специалист она хороша. Но в общении далеко не зайчик и не котенок. Жесткая чересчур. Слишком требовательна. Придирается. Язва та еще. Полгода назад с вами в проекте работала, уж попила кровушки. Это ей не так, то ей не эдак. В общем, не слишком вам Катя приятна. Мягко говоря. И почему она именно вас выбрала в оценщики? Может, начальство навязало, кто знает.

Но оценить-то ее надо.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🔎 Комментарии к задачке 1152-1024

Представьте выступление фигуристов. В судьях три эксперта. Первый — профи, тренер, судья. Второй — фанат фигурного катания с многолетней насмотренностью. А третий на стадионе впервые.

Если бы они оценивали бегунов, было бы сразу ясно, кто победил. Для сомневающихся есть фотофиниш. Фигурное катание — дело другое. Не докрутил прыжок, приземлился не на то ребро конька, недостаточно быстро вращался. Профи увидит все ошибки, фанат разберется с очевидными, у дилетанта нет шансов. Но если спортсмен обаятельный, и костюм у него красивый, то дилетанту с фанатом ничего другого и не надо. Винить их нельзя, они просто некомпетентны. Оценивать фигурное катание — не их работа.

В 360 происходит то же самое. Некомпетентные люди оценивают софт-скилы друг друга. Форменное безумие! Аналитик оценивает инициативность продавца, маркетолог — эмпатию менеджера проектов, юрист — лидерские качества айтишника. Серьезно?

Этот гребаный цирк вы встретите много где. Понимаю, зачем он в мегакорпорации, где носят недорогие костюмы и называют друг друга по имени-отчеству. Но в небольших компаниях? Там, где в абсолют надо возводить идеи сотрудничества, совместной работы, взаимодействия подразделений.

Возникает множество нюансов! Например, люди разные, и роли разные. Кто-то должен быть жестким переговорщиком. Кто-то — душнила, придирается к деталям. Кто-то угрюм, зато фигачит без остановки. Но формат оценки 360 навязывает один шаблон: инициативный эмпатичный лидер. Что это вообще такое? Что такое лидерство, как его оценить в джоулях и сантиметрах? С какого бодуна эйчары решили, что любой человек может оценить любого, да еще и в области, в которой оба не разбираются?

А еще это стресс. «Почему мою эмпатию так низко оценили?»

И не забывайте: люди не роботы, их оценки субъективны от природы. Если вам нравится человек, вы оцените его высоко, не нравится — занизите баллы. Нет, никто не умеет превратиться в беспристрастную машину для оценивания. И я не могу, и вы не можете, не тешьте себя иллюзиями.

А самое плохое то, что однажды даже самая разумная компания с великолепной культурой забудет, что оценка нужна была как точка отсчета развития сотрудника. И на основании оценки 360 примут простое кадровое решение: поощрить, оштрафовать, уволить, повысить. Тут-то культуре и конец.

Оценка 360 кажется инструментом роста и развития, но это просто форма административного контроля. Она подменяет развитие ярлыками, создает напряжение и искажает обратную связь. Развивать сотрудников нужно не через систему оценок. Развитие — диалог, поддержка, обмен опытом. Не табличка с баллами за «ответственность» и «лидерство».

Теперь к нашей истории. Вариант А, в котором вы мстите Кате и ставите двойки, плох. Единственное, чего вы добьетесь — понизите Кате общий балл. Если вам с Катей некомфортно, а работать вместе надо, отыщите к ней подход, изучите, найдите с ней общий язык. Если Катя не полная дура, исправить отношения можно. Если Катя неадекватна, оторветесь на следующей 360, их регулярно проводят. ) Важно, что оценкой вы никаких своих проблем не решите. Да и чем вы со своими двойками лучше неприятной Кати?

Вариант В — сыграть роль беспристрастного оценщика — столь же плох. Все равно будете плясать от собственного восприятия. Катя не поздоровалась, и вы понизили балл за эмпатию. Опоздала на встречу — и вот ответственность у нее уже не пять, а четыре. Объективная оценка? Не смешите.

Столь же плох и вариант С, когда вы ставите усредненные оценки: лучше уж ставить пятерки — вы и системе людоедской не потакаете, и Кате жизнь не портите.

Единственная польза от 360 — она триггерит и заставляет задуматься. Разговариваю ли я с человеком? Есть ли у меня проблемы с ним? Как я могу их решить? А надо ли мне их решать, хочу ли я этого?

Если у вас проблемы с Катей, надо их решать, а не оценками играть. Да, это сложно. Но тут, увы, простого рецепта у меня для вас нет.

​🍶 Притча о саке

Есть такая притча. Пятнадцать достойных мужчин договорились отметить праздник горячим саке. Условились, что принесут по кувшину, и все сольют в общий сосуд.

Один из мужчин вернулся домой и подумал: «Мое саке великолепно, не то что у этих тунеядцев. Оно так хорошо, что лучше бы его пить отдельно. А в общем сосуде уникальный вкус моего саке потеряется. Пожалуй, нет смысла делиться. Принесу-ка я кувшин воды, никто и не заметит разницы».

На следующий день мужчины принесли свои кувшины и вылили содержимое в общий сосуд. Наверное, никто еще с такими сложностями не подогревал пятнадцать литров воды.

В проектной жизни тоже такое бывает: сотрудник убежден в собственной уникальности и считает ниже своего достоинства внести вклад в общий результат — все равно его не оценят.

Но разница с притчей в том, что ее герои с первого глотка все поняли. А сотруднику ты еще должен долго объяснять, что его работа не ценнее кувшина воды.

​👣 Две недели на отработку

Трудился в большой компании тестировщик Костя. Получил интересное предложение из другой компании. И, подумав немного, согласился.

Перед тем, как писать заявление на увольнение, Костя решил сообщить о нем своему менеджеру, Валентине. Она стала Костиной начальницей два месяца назад — перешла из другого отдела.

Сначала Костя ей звонил, но Валентина трубку не брала. После нескольких неудачных попыток Костя написал в воцапе: «Валя, привет! Я получил предложение о работе в другой компании и планирую его принять. Скажи, пожалуйста, есть ли необходимость отрабатывать две недели, начиная с сегодняшнего дня? Согласишься ли ты отпустить меня раньше? )»

Прошло несколько часов. Валентина ответила: «Привет! А как отпустить тебя раньше, если даже непонятно, кто будет делать твои задачи?»

Здесь мы поставим нашу историю на паузу и посмотрим на ситуацию внимательно. Есть менеджер, сотрудник которого увольняется. Ну, ок, Валя была весь день занята суперзадачами и не могла ни ответить на звонок, ни прочитать сообщение. Бывает, чего уж там. Но писать сотруднику такую фигню?

Костю не волнует и не должно волновать, кого Валя поставит на его место. Это проблемы Вали, не его. Костя не должен переживать, разбирается ли Валя в его работе. А видно, что нет. Валя не должна отвечать Косте встречным абстрактным вопросом. Ее же спросили, отпустит или нет. Если Валя не разобралась за два месяца, чем занимается Костя, то не так уж важна для нее его работа. Если его работа не очень важна, зачем пытаться его удерживать?
И вообще, что это за подход, переписываться с человеком на такие темы в воцапе. Ну, позвонила бы, хотя бы попыталась. Не знаю, выиграет ли Костя от перехода на новую работу, но на этой ему точно делать нечего.

Бывают такие менеджеры, как Валя. Которые вроде менеджеры, а на самом деле только притворяются. Не будьте таким менеджером.

​👨🏽‍🏫 Мнемоника

Десять лет в школе. Шесть лет в универе. Три года в аспирантуре. Курсы, книги, лекции, вебинары, тренинги, митапы, семинары, конференции, снова книги и тренинги. Куча приложений в куче гаджетов. Больше двадцати лет в менеджменте.

Но до сих пор, когда я считаю дни недели, представляю разворот школьного дневника. А длину месяцев проверяю по костяшкам на кулаках. Ничего лучше для этих задач не придумали.

​🪞 Следи за собой

В какой-то момент каждый менеджер ловит себя на этом: смотришь на коллег, смотришь на другие команды — и кажется, у них все работает. Внедрены качественные процессы, команда фигачит, проекты выполняются вовремя. А у тебя баги висят, дедлайны двигаются, кто-то в отпуске, кто-то в прострации. И начинаешь думать: «Ну вот, опять не дотянул. Я не менеджер, а говно какое-то».

Но сравнение с другими — это ловушка. Ты не знаешь, с чего они начали, сколько лет к этому шли, что на самом деле происходит у них внутри. Чужой прогресс выглядит понятнее, чем свой. Потому что видишь только витрину. А не цену, которую люди заплатили.

Куда полезнее сравнивать себя с собой прежним. Каким ты был год назад? Что тогда казалось сложным, а сейчас стало привычным? Где раньше терял недели, а теперь справляешься за пару дней? Может, ты научился не тушить пожары, а предотвращать. Или стал жестче в приоритетах. Или научился говорить «нет» тому, что отвлекает от сути. Все это не мелочи. Это твой реальный прогресс.

Менеджерский рост редко бывает эффектным. Может, так растут спортсмены. Менеджеры так не растут. Это не «внезапно все стало работать», а «еще вчера я делал это вслепую, а сегодня понимаю, куда смотреть».

Этого достаточно! Если ты сегодня управляешь лучше, чем вчера — значит, ты не стоишь на месте. А в работе с людьми, сроками и неопределенностью это уже много.

Так что в следующий раз, когда захочется сравнить себя с кем-то — сравни лучше с собой прежним. И ты удивишься, сколько всего уже умеешь.

🍕 Тренажер для менеджеров и не только 1153-1025

Вы — менеджер, управляете командой хороших спецов. Энергичные, амбициозные. Особенно разработчица Ася выделяется: хочет роста, мечтает стать менеджером.

Сегодня суббота, но команда в офисе. Важная работа предстоит! Все готовы трудиться и понимают, что закончат поздно вечером. «Надо бы ребят порадовать пиццами», — думаете вы. Компания денег не дает, придется раскошелиться для команды.

Вдруг появляется Ася с огромной корзиной пирожков. С пылу с жару, аппетитные! «Сама пекла! Специально засветло встала, — говорит Ася, — для команды. Нам весь день работать. Ребят, налетай!»

Пирожки вкусные — с мясом, с капустой, с повидлом и еще какие-то. Все с удовольствием ели и Асю нахваливали. Пицца вроде и не нужна.

Вот и вечер, работа завершена, пора по домам. Ася уходит последней и говорит: «Я на пирожки немало сил и ресурсов потратила. Хочу получить деньги за честный труд. Не бесплатно же я старалась. Посчитала по сотне за пирожок. Пять тысяч было бы в самый раз.»

Примерно столько стоили бы пиццы.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🧺 Комментарии к задачке 1153-1025

Вариант Е, в котором вы вынуждаете Асю уволиться, плох. Это агрессивная реакция, неадекватная масштабу ситуации. Да, поступок Аси воспринимается как манипуляция, и даже как покушение на ваш авторитет. Но это не повод Асю увольнять. Она приносит пользу, к ее профессионализму вопросов нет. Резкие меры при странных, но не откровенно злонамеренных действиях — управленческая слабость, а не сила. Увольнение наверняка вызовет негативную реакцию команды. Обиженная Ася скажет коллегам: «Я всего-то вас пирожками кормила, а начальник приревновал и выгнал. Думайте!»

Вариант С, когда вы торгуетесь с Асей, плох. Обсуждая стоимость пирожков, вы признаете, что вам оказана услуга, и она должна быть оплачена. Деньги не компания платит, это ваши кровные, поэтому и торговаться надо изо всех сил. Может, еще процентов десять скинуть удастся? Но вы не заказывали у Аси услуг! Зачем биться за уменьшение стоимости того, о чем вы не просили и покупать не собирались?

Потому плох и вариант А, в котором вы благодарите Асю за пирожки и платите пять тысяч. Казалось бы, сотрудники сыты, командный дух на высоте, затраты на пирожки сопоставимы со стоимостью пиццы. Все в выигрыше.

Тут самое время вспомнить о штуке, которая называется нематериальной мотивацией. Да, она существует. ) Это все, что не деньги: внимание, забота, признание заслуг, благодарность, почетная грамота, пицца, тимбилдинг, чашка кофе и доброе слово. Пицца вполне материальна и продается за деньги, но когда даешь ее человеку, о деньгах он не вспоминает, а просто радуется. Поэтому и нематериальная.

Для менеджера это рабочий инструмент. Любой в состоянии купить себе обед, но командная пицца — не еда, а удовольствие. Одна маленькая приятность, другая — и уже не так грустно провести субботу в офисе.

В некоторых компаниях есть бюджет для нематериальной стимуляции. В вашей его нет, плати свои. Но вы хотя бы понимаете, за что: за пополнение счета, где хранится лояльность вашей команды. Наивно думать, что люди пойдут за вами из-за пиццы. Но они жест оценят, даже если вслух не скажут.

Когда Ася кормит команду пирожками, приятность ассоциируется с ней, а не с вами. Всерьез ревновать не стоит — впереди еще полно рабочих суббот, успеете всех накормить. К тому же, у Аси в арсенале только нематериальная мотивация, а у вас еще и материальная: хорошая премия запросто бьет даже кулебяку с вязигой. ) Пирогами Асе вас не одолеть.

А вот платить Асе за то, что она увеличила собственную популярность, не надо. Хочет барышня славы и признания, должна быть готова к расходам. От вас ни копейки не получит. Вариант А — мимо.

Как могла бы поступить Ася? Например, обратиться к вам накануне, согласовать сумму. Тогда вы бы с утра сказали: «Друзья! Ася проявила свои прекрасные качества и испекла для нас пирожки, а я спонсировал эту прекрасную инициативу. Вам пирожки от нас с Асей! А теперь — за работу!» Было бы честно и правильно.

Вариант D — предложить Асе собрать деньги с команды — забавный. Может, лет двадцать назад я бы так и поступил. ) Посмотрел бы, впишется ли Ася, и как себя поведет. Соберет команду и попросит скинуться, чтобы набрать пять тысяч? Обратится к каждому и потребует денег пропорционально съеденным пирожкам? Предпочтет иную стратегию? Любопытный эксперимент. Но он не принесет мира в команду: отношение людей к Асе никогда не будет прежним. Командная атмосфера ухудшится. Вам как менеджеру это невыгодно, вам еще проекты делать и план выполнять.

Так что выбирайте вариант В: откажите Асе, объяснив, что за управленческую инициативу придется платить. В команде важно предупреждать и договариваться заранее, особенно когда речь идет о деньгах. Пирожки были проявлением заботы, все приняли их как подарок. Если была цель получить деньги, следовало сказать об этом до, а не после.

Ваша реакция поддерживает зрелые отношения в команде: никакой манипуляции, только договоренности. Асе, если она хочет расти, надо учиться командной культуре. Еще не поздно. Наверно.

​✂️ Забывать

В одной из моих любимых книг, «Школе в Кармартене», рассказывается о необычном учебном заведении. Там, помимо всего прочего, преподается искусство забвения. Когда я прочел книжку в первый раз, много лет назад, подумал, что это странный и бесполезный навык.

Нет, очень даже полезный! Забывать неприятности. Отбрасывать накапливаемый негатив. Не страдать из-за дурных поступков. Не помнить неудачных решений. Но что еще важнее, очищаться от мелкого, незначительного.

И можно совершенно не переживать, что упустишь что-то важное. Действительно важное тебе забыть не дадут. Напомнят, и не раз. А избавиться от мусора — что может быть лучше?

В работе это бесценно. Когда помнишь все, теряешь фокус: можешь сосредоточиться на неважном, распылять внимание, попасть в ловушку бесконечных переключений с задачи на задачу. Еще и чувство вины давит: вон сколько надо сделать, а я туплю и не делаю.

А самое лучшее — отправить все это в дальний угол бэклога и забыть. В идеале — навсегда.

​🕹 Другой вопрос

С детства мне запомнился эпизод из «Что? Где? Когда?» Ведущий спросил что-то вроде «назовите имя персонажа из романа, который...» Знатоки нащупывают решение и радостно отвечают: «Речь о романе Толстого «Война и мир». И проигрывают: вопрос-то не про название романа, а про имя персонажа.

Неумение сделать то, что просят, или ответить на заданный вопрос — всеобщая болезнь.

Прошу коллег прислать какую-то информацию, описываю детали и указываю: «Жду нумерованный список в ответ на это письмо». Обязательно кто-то пришлет вложение, кто-то не пронумерует, кто-то напишет вообще в свободной форме, не списком. Ну как так?

Ищем технаря в команду. Кандидаты получают тест в виде гуглоформы. Первое задание: «Напишите ваши имя и фамилию по-русски». И язык указан, и последовательность слов определена. Казалось бы, как тут ошибиться? Но нет, пишут что угодно и как угодно.

На интервью редкий кандидат способен сосредоточиться и ответить на заданный вопрос, даже если знает ответ. Обязательно нырнет в пучину пустой отсебятины.

А все эти стартаперы, выступающие перед инвесторами?
– Сколько у вас на это ушло времени?
– Да, тут надо еще доработать, но мы очень старались и знаем, как это все доделать.
Чуваки, вопрос был про время. Не про старания.

Всегда надо проверять, отвечаешь ли на тот вопрос, который задали. Цена ошибки — внимание собеседника, раздражение руководителя, отказ от инвестора, уход клиента. Как можно решить задачу верно, если ты забыл, какую задачу вообще решаешь?

Я давно в управлении. И каждый день убеждаюсь: пока в наших стройных процессах остаются люди, у менеджеров работа будет. Полно работы, на всех хватит.

​⛔️ Ибо

Если кандидат в сопроводительном письме, на интервью или в соцсетях употребляет слова «дабы», «сие», «ибо», ни в коем случае не нанимайте.

Иначе вашу команду пополнит манерный неприятный всезнайка. Который хочет не работать, а доказать всем вокруг, что они неправы.

Увидели эти маркеры — сразу нафиг.