​"Механизм компенсации" перекосов в управлении.

Допускаете в коммуникации с сотрудниками регулярно раздраженный и повышенный тон, а то и вовсе ор? Звучит парадоксально, но готов поспорить, что у вас проблемы с требовательностью.

Поясню. Механизм "компенсации"перекосов работает так: Вы накричали или нагрубили сотруднику. У вас включается "чувство вины". И чтобы "перестать быть виноватым в своих же глазах" вы компенсируете - даёте сотруднику поблажки, проявляете чрезмерную мягкость при постановке задач, контроле и приёмке результатов работы.

Конечно же нам скажут: "Будьте сдержанней, действуйте с холодной головой. Вы же взрослый человек!" Пробовали? Не получается? У меня тоже.

Пытаться быть уравновешенным бесполезно. Ведь от полученных "компенсационных" поблажек сотрудники расхолаживаются, косячат, делают дичь и это ещё больше бесит - что становится порождает новые грубости и раздраженный тон с вашей стороны.

Бумерангом прилетает внутреннее недовольство собой, как руководителем и человеком. Пару лет в таком темпе, работа и жизнь превращается в дерьмо.

Разорвать этот порочный круг можно только одним способом - обрести здоровую требовательность (самое простое - вы принимаете только до конца выполненные задачи). Требовательность в первую очередь прокачивается через развитие наших "внутренних опор руководителя" (как это делать - см. запись эфира про модель-систему "Профессиональный руководитель").

Разовьёте здоровую требовательность - устраните причину-триггер, по которой "вы повышаете голос и грубите сотрудникам".

Кто-то прочитает и скажет "Евгений, да к кому вы обращаетесь! Кричащие и грубящие руководители - это невежды и нахалы". Да, такие персонажи однозначно существуют, но только вряд ли они есть среди читателей канала.

Здесь всё просто, у невежд и нахалов нет запроса на развитие управленческих навыков. Они и так в своих фантазиях уже всего достигли.

P.S.: Поделитесь, какие "механизмы компенсации" перекосов подмечали в работе руководителя?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​С Днём Победы!
Помним и гордимся.

Делюсь стихотворением своего авторства. Посвящаю его всем павшим и живым защитникам Родины.

Вдруг вспышка -
Белый резкий свет,
Глаза успел прикрыть рукой,
И не пойму как не заметил,
Что управляю темнотой.

Чернее краски я не знаю,
На ней, как на экране вдруг
Увидел каждую минуту,
Что вспомнить было не в досуг.

Я маму крепко обнимаю,
И первая любовь во мне,
С друзьями во дворе гуляю,
Вот сына треплю по щеке.

Промчались годы как секунды,
Судьба отсчитывает ритм,
Не успеваю оглянуться
Как еду, вжавшись, на броне.

Мотора рев,
Грязь из под траков
Большими комьями летит.
Друг дуга держим в пол охвата,
Что делаем мы здесь одни?

Приказ - неведомая грань,
Всё разделив на до и позже,
Он собирает свою дань,
Нас направляя словно вожжи

Прилеты.
Звук разрывов близких.
Прыжок с машины на ходу.
Прижмусь к земле настолько низко,
Насколько выдержать смогу

Бегу, стреляю без прицела.
Товарищ справа вступил в бой.
Вдруг вспышка.
Белый резкий свет.
Глаза успел прикрыть рукой...

Что это за кино?! Откуда?
И кто показывает мне?
Кто раз за разом поджигает
Сердца, сгоревшие в огне?

Мысль мимолетом проскользнула,
Но снова зритель я во тьме.

Евгений Севастьянов,
29 апреля - 9 мая 2025

​Команда специалистов VS команда помощников.

Есть два типа руководителей. Один создаёт вокруг себя команду специалистов, другой команду помощников.

Специалист - может в большей степени самостоятельно и автономно выполнять работу. Помощник - ждёт, когда ему разжуют каждый чих и даже тогда может выполнить хорошо только лёгкое.

Зачем создавать команду специалистов? Дело в том, что "команда помощников" требует тотального ручного управления, вы всегда будете по горло в операционке, доделывать и переделывать задачи, а также лично выполнять любую сложную работу.

Чтобы создавать команду специалистов необходимо... становиться профессиональным руководителем:

- заниматься развитием сотрудников, построить систему обучения;

- постепенно делегировать задачи, которые вы сейчас выполняете;

- целенаправленно создавать команду из коллектива;

- прокачивать свои управленческие и организационные навыки (и сотрудников, чтобы они могли действовать автономно в мини-группах!);

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров, а также всех у кого в подчинении есть линейные руководителей вопрос "какая у вас команда" актуален в разы.

В какой-то момент "команда помощников" и вы, как узкое горлышко в ней, перестаёте справляться с масштабом, внешней конъюнктурой, резкими изменениями стратегии. Да и просто, наконец, вы можете выдохнуться, таща всё на своё горбу.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте какую команду вы создаёте - специалистов или помощников?

2. Насколько эта команда адекватна текущим вызовам перед подразделением/компанией?

3. Что вы, как руководитель, можете изменить в своих действиях?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Делюсь отзывом о прохождении моего онлайн-курса "Системное управление за 90 минут".

Анвар Ишмухаметов, инженер по добыче нефти и газа, линейный руководитель одного из подразделений "Газпрома".

И это про курс, который в свободном доступе. Представьте сколько пользы я даю в трехмесячном комплексном обучении "Системный руководитель"!
(презентация + отправить заявку)

​Разговаривал на днях с Антоном, руководителем отдела логистики производственного предприятия.

Обсуждали тему: "Как оказывать управленческое воздействие на сотрудников?"

Делюсь кратким конспектом:

1. Управленческое воздействие - оказывается как при найденном отклонении, так и превентивно. Цель - следование сотрудником нужной траекторией к цели.

2. Руководитель, который "не оказывает управленческого воздействия" - статист или передатчик.

3. Существует три категории управленческого воздействия: помощь, мотивация, принуждение.

4. Комбинировать. Важная часть управленческого искусство - комбинировать и дозировать эти категории в зависимости от сотрудника, конкретной ситуации и существующей культуры в подразделении (пример: кому-то достаточно мотивации, а кому-то потребуется комбинация всех трёх категорий).

5. "Всё есть яд и всё лекарство - вопрос в мере". Учитывать достаточность.

Например, в качестве "принуждения" руководитель дал сотруднику обратную связь "про срыв сроков". Для сотрудника, который будет из-за этого переживать три дня - нет необходимости в большем принуждении. Если же его сделать - сотрудника выбьет из колеи.

6. "Скорость важнее силы, а точность важнее скорости". Формула для определения "какое управленческое воздействие оказывать?".

Сила - это количество повторений, сила давления, наказания или поощрения и т.д. Скорость - быстрота реакции и своевременность. Точность - воздействие как на текущее отклонение, так и на его причину - снижение вероятности будущих.

Выводы: нет универсальных комбинаций управленческого воздействия во всех случаях (всё зависит от человека и ситуации), поэтому необходимо осваивать конкретные управленческие техники, системный подход к управлению и становиться профессиональным руководителем.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие из трёх категорий управленческого воздействия преимущественно применяете к сотрудникам? Насколько результативно?

2. Какие из категорий "недостаточно применяются"?

3. Насколько у вас получается дозировать управленческое воздействие и устранять не только отклонение и её причину?

4. Что вы можете сделать для роста своего профессионализма в управленческом воздействии на сотрудников?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, неделю назад я прошёл пятидневный курс боевой подготовки (подробности). Подметил для себя очень много ценных мыслей и техник, которые должен знать каждый руководитель.

За это время приходили вопросы от подписчиков и знакомых, начиная от "Нафига тебе это надо?" и "Интересно услышать подробности истории" до "Поделись ,что вынес для себя как руководитель и педагог!".

Дал время отстоятся полученным знаниям и опыту. Как фанат системного управления и обучения руководителей - теперь с холодной головой и горячим сердцем поделюсь с вами!

Во вторник (13 мая), в 19:00 мск проведу видео-эфир "Боевая подготовка: управленческие техники и уроки для руководителей" в нашем телеграм-канале совместно с соведущим Сергеем Комкиным! 🔥

Сергей - мой друг, собственник it-компании "Оптимальный сервис" из Питера. Руководитель, который постоянно развивает свои управленческие навыки. Классический непофигист.

Возникает вопрос: Почему тема боевых действий и подготовки? Как это связано с нашей гражданской деятельностью?

Ребята, я глубоко убеждён, что управленческие техники, которые работают в боевых условиях - одни из мощнейших и результативных, после адаптации к нашей действительности.

Ведь на войне есть только одна жизнь и достаточно единственной ошибки, чтобы её потерять. Это на гражданке мы можем многократно ошибаться - менять сотрудников, переделывать задачи, проводить "работу над ошибками", собираться с силами и мыслями и т.д.

Теперь подробности, о чём расскажу на эфире.

🎙 Тема эфира: "Боевая подготовка: управленческие техники и уроки для руководителей" (опыт Евгения Севастьянова).

Обсудим темы:

✅ "Туман войны" в работе руководителя: Кто такой профессиональный руководитель, в чём его задача и роль? И как нам поможет образ подготовленного командира.

✅ Низкая управленческая культура, как причина большинства потерь и ошибок в работе руководителя и сотрудников. Что делать и как внедрять?

✅ "Господь узнает своих". Разрушительный и античеловечный подход к обучению руководителей и сотрудников. Как построить правильную систему обучения?

✅ Наиболее яркие моменты, которые мне запомнились во время прохождения курса + необычные истории.

✅ 20 работающих управленческих техник и педагогических механик, которые вы точно запомните. Роль "Коммуникации" в управлении людьми.

✅ Какая у меня была мотивация проходить курс? С каким запросом пришёл? Как на меня повлияло? Что получил по итогам и вынес лично для себя?

Вопросы к эфиру задавайте в комментариях.

Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить.

Старт эфира 13.05.25 (вторник) , в 19:00 мск.
До встречи!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Научиться управлять нельзя выгореть! - где поставить запятую?

В понедельник провёл экспресс-диагностическую сессию с руководителем маркетингового агентства - девушкой Анной (имя изменено), 22 года.

Анну назначили 9 месяцев назад руководителем, т.к. "предыдущий ушёл с позором".

Ключевой запрос: "Научиться быть руководителем. Я понятия не имею что я делаю, у меня нет плана и цели, всё что я делаю чистая интуиция. Удивительно, что на чистой интуиции я смогла не только не разрушить, но и отстроить. Это как играть в дженгу. Поэтому моя интуиция больше не вывозит, пришлось подойти системно".

Анна очень активна, энергия так и плещет через край. Решает одновременно множество задач и у неё получается. Успевает выполнять большую часть работы за сотрудников.

И в какой-то момент разговора мне кажется: Да нафига развивать управленческие навыки?! И так же всё успевается и получается личным подвигом Анны!

Беседа проходит бодро, пока я не задаю вопрос: "Сколько вы ещё выдержите работы в таком темпе?"

Анна задумывается на несколько секунд и отвечает: "Уже начинаю не выдерживать...".

Ребята, будьте осторожными и берегите себя! Быть амбразурщиком, затыкая все проблемы своим энтузиазмом, энергией и руками - верный путь к жёсткому выгоранию.

Научиться управлять, нельзя выгореть! Поэтому предложил Анне пройти мою 3-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация, отзывы), седьмой поток которой стартует 26 мая.

Сейчас для Анны ещё есть "окно возможностей", чтобы сместить фокус на организацию и профессиональное управление, вместо "подвига трудоголика" с последующим выгоранием.

Кстати, Анна вызывает восхищение и даже немного завидую. Такая мощная энергия + системность в управлении даст ошеломительный результат и перспективы!

Лично побеседую с каждым, кто отправит заявку на обучение из этой формы. И, да, я прекрасно понимаю руководителей в ловушке "подвиг трудоголика", потому что сам прожил этот болезненный опыт.

Поделитесь, как вам удавалось выйти из ловушки "подвига трудоголика"? Затягивает ведь, и кажется, что сил и энергии хватит на доделывание и переделывание всех задач!

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​Кто не мечтает руководить командой мотивированных спецов - у того нет сердца и смелости, или... веры, что это возможно!

А какие типы сотрудников работают у вас сейчас?

Тип А. Может сам проявить инициативу, разобраться и сделать самостоятельно. Мечта каждого руководителя.

Тип Б. Сделает хорошо как исполнитель, когда ему чётко составят план и декомпозируют задачу

Тип В. Сделает хорошо при постоянном контроле и регулярных пинках

Тип Г (говорящая буква). Хреновый исполнитель, сделает плохо или требует контроля "каждого чиха".

Стратегия руководителя по созданию команды профессионалов:

1. Проанализируйте свою команду по "типам сотрудников".

2. Найдите кого вы можете "проапгрейдить" до следующего уровня (критерий: польза делу и командной работе, проще сделать).

3. Найдите... кандидата "на вылет". То есть того, кто точно бесперспективен (в помощь принцип "говори себе правду" - мешает роль "спасателя" или "страх уволить").

4. Подумайте каких изменений в действиях и мышлении апгрейд сотрудника потребует от вас (управленческой принцип "Чтобы изменить мышление и действие других - нужно изменить свои").

5. Сделайте на практике. А дальше наше любимое "План - Действие - Анализ - Корректировка" (Цикл Деминга в помощь).

Если вокруг вас собираются "В" и "Г", скорее всего стоит задать себе вопрос: "А каким руководителем мне стать, чтобы со мной хотели работать мотивированные специалисты и люди вокруг меня постепенно вырастали?" (подсказка - профессиональным).

Когда вокруг вас будут преобладать "А" и "Б" слабые сами будут выжиматься командой. Такая команда сама по себе притягивает аналогичных спецов. Кстати, если вы своевременно не очищаете команду от бесперспективных "В" и "Г" спецы не будут с вами работать никогда.

Упражнение со звёздочкой: А к какому типу сотрудников вы отнесёте себя лично? )

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Можно бесконечно рассказывать, но лучше один раз показать) Делюсь историей выпускницы шестого потока программы "Системный руководитель".

Анастасия Борадзова (коммерческий директор фармацевтической компании, г.Москва) - видео с защитой выпускного проекта

🎯Ключевые результаты за 3 месяца:
- Стала спокойнее и увереннее во взаимодействии с командой и сотрудниками смежных подразделений.
- Позволяю себе ошибаться и извлекать опыт, а не заниматься самобичеванием.
- Появилась структурированность и осознанность в применении управленческих техник. Есть четкое понимание Системного подхода.
- Чаще делегирую, а не пытаюсь делать всю работу за подчиненных. Начало формироваться мышление руководителя вместо «специалиста, доросшего до
руководителя».

Результаты теста "Зеркало руководителя":
- выросла удовлетворённость результатами работы подчинённых (с 7 до 8)
- улучшилась коммуникация с подчинёнными (с 7 до 8)
- выросла удовлетворённость действиями и подходами в работе подчинённых (с 6 до 9)

Результаты нейротестов (при дополнительных стрессовых факторах - обучение, закрытие финансового года и принятие руководства над новым кросс-функциональным подразделением):
- стабилизировалось психо-эмоциональное состояние
- усилился навык сфокусированных действий и самомотивации
- развился навык рефлексии, анализа и корректировки своих действий
- стало больше гибкости в действиях

Что помогло изменениям?
- Честное и ответственное отношение к обучению и всем заданиям, участие во всех встречах
- Занять "роль ученика" – несмотря на большой опыт, воспринимала всё глазами студента, с живым интересом, хоть не всегда это было просто
- Общие встречи потока, встречи с куратором, нейротесты (помогли лучше понять себя и способствовали внутренней трансформации)
- Отработка техник из курса на практике, в реальных рабочих ситуациях. Особенно эффективными для меня стали: ведение "Капитанского журнала" и анализ опыта, техники "Локальный участок", "Костёр", "Лестница делегирования", техники горизонтального и вертикального взаимодействия, пирамида "Профессиональный руководитель": внутренние опоры, мышление руководителя, система техник
- Мой предыдущий опыт

Как изменились убеждения в процессе прохождения программы:
- Руководитель - это организатор, его задача получать устойчивый результат руками сотрудников.
- "Эта работа должна хорошо выполняться специалистом, который за неё отвечает"

Как изменилось видение себя:
- Появилась уверенность, что я на своем месте, я УЖЕ профессиональный руководитель, а не самозванец.
- Раньше было стеснение руководить людьми, страх "не быть хорошей". Теперь я спокойная и прагматичная: "я руководитель, я могу требовать". При этом отделяю человека от проблемы - действую жёстко к вопросу, мягко к человеку. Могу добиться результата без эмоций, стеснения и страха испортить отношения с сотрудником.

Что для меня становится возможным:
- Могу руководить кросс-функциональной командой - раньше боялась этого, т.к. выросла из специалиста и не понимала, как можно руководить сотрудниками, функционал которых мне незнаком. С 01 апреля руководство уже доверило мне такую команду.
- Почувствовала уверенность, что смогу шагнуть в более высокую должность - хотя страх ещё присутствует, но знаю, что справлюсь.

Анастасия дала согласие на публикацию, за что большое спасибо! ❤️

P.S.:
26 мая стартует седьмой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация, отзывы, авторский подход).

- Методический слой, 32 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков в PDF).

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие (таблица)

Ключевые результаты:
1) сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя;

2) сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;

3) сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию и добиться управляемости, чтобы получать предсказуемые результаты руками сотрудников.

Отправить заявку. Лично побеседую с каждым, чтобы убедиться в решении ваших задач на обучении.

Начинаю цикл 🎵 аудио-подкастов по результатам опроса:

"Какие проблемы с сотрудниками для вас наиболее актуальны?" (ссылка на результаты)

Большинство из вас (48%) выбрали вариант:

"Сотрудники не готовы нести ответственность, несамостоятельны, нарушают регламенты, требуют ручного управления".

Согласен - злободневный. Вот с него и начнём!

В аудио-подкасте разобрал тему на атомы 👇

👆 Аудио-подкаст "Несамостоятельные сотрудники"

Краткий план действий :

1. Ошибка - измерять других по себе. Вы и стали руководителем из-за своей гипер-ответственности. И до сих пор мыслите как специалист.

2. Поэтому хочется изменить других.

3. Но это не работает. Поэтому принцип "Чтобы изменить действия других, нужно изменить свои".

4. Перестать "видеть глупых и детей" (ловушка "я один самый умный").

5. Формат взаимодействия "взрослый - взрослый"

6. В этом формате Точное выполнение "роли руководителя" (пример с кондуктором). Требуется: внутренние опоры руководителя + мышление руководителя + система управленческих техник.

7. Сотрудники вынужденно подстроятся. И многие проблемы в их действиях будут решены.

8. Не ждать мгновенных результатов, а действовать без суеты, аккуратно и регулярно.

Жду ваше мнение и вопросы в комментариях.

Стоит ли продолжать формат аудио-подкастов? Если "да" - поставьте 🔥

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Техника "За что ты можешь себя похвалить?"

В четверг в сообществе выпускников "Системного руководителя" прошла zoom-встреча по разбору кейсов. Марина Иванова поделилась вопросом "За что ты можешь себя похвалить?", который задаёт во время индивидуальных встреч с сотрудниками.

Действительно, человеческая психика и мозг спроектированы так, что мы замечаем больше негативные факторы, "что не получается". И это очень важная особенность, т.к. позволяла нашим предкам лучше выживать. Также обесцениваем небольшие результаты и успехи, воспринимая их "как должное".

Основная проблема в том, что в современных реалиях, "концентрация на неудачах", "проблемах" не позволяет выживать, а приводит к демотивации, потере энергии и в конечном счете выгоранию, депрессиям.

Стоит ли что зачастую сотрудники избегают встреч 1 на 1 с руководителем, не готовы на них активно взаимодействовать и их настроение только ухудшается. Получается я, как руководитель, лишь усиливаю "негативную концентрацию" сотрудника за счёт своей личной.

Коммуникация разрушена. А ведь "коммуникация" - это первое слагаемое Управленческого компаса, через которое приходим к "управляемости" и "результату" (смотрите запись эфира про "Управленческий компас" - один из краеугольных камней в профессиональном управлении).

Техника "За что ТЫ можешь себя похвалить?" помогает убрать перекос во внимании на том, "что не получилось".
Как она работает?

1) Почему акцент на том что говорит о себе сам сотрудник? Напомню, что решение, принятое сотрудником - в 100 раз мощнее решения руководителя (подробности в этом посте).

1) Подкрепляет положительные действия и результаты - это важнейшая часть взаимодействия в педагогическом формате (т.е. когда у меня задача, чтобы сотрудник закрепил и повторял успешные паттерны).

2) Помогает сотруднику увидеть свои успехи. Даёт внутреннюю энергию, мотивацию и силы сотруднику, уверенность в себе. Это помогает не только повторить позитивный опыт, но и преодолеть трудности, проблемы, ошибки.

3) Делает беседу конструктивной. Когда признаны наши успехи, нам значительно проще обсуждать свои недочеты и проблемы.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Примените к себе "За что я могу себя похвалить?" Можно ограничить одним днём или даже одним часов. Постарайтесь подметить даже самые мелочи из разряда "подбодрил сотрудника с плохим настроением", "составил себе чёткий план на день". Понаблюдайте за своими ощущениями.

2. Проведите эксперимент, попробуйте на одной из встреч 1 на 1 с сотрудником задать вопрос: "За что ты можешь себя похвалить?" Кстати, можно добавить и от себя, в дополнение к тому, что сказал сотрудник.

3. Второй уровень - во время планерки в вашем подразделении: "За что МЫ можем себя похвалить?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Узнайте как завоевать настоящий авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»