​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

А вы как показываете личный пример?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​У руководителя есть два варианта: отреагировать на возникшую проблему сразу или “помариновать” её, отложив решение в будущее.

Когда я выбираю как поступить в конкретном случае, руководствуюсь простым принципом: “чем меньше времени проходит от обнаружения проблемы до её решения, тем меньше необходимо затратить времени, ресурсов и усилий”.

Вы слишком заняты для того чтобы решать маленькие проблемы?

Будете “пожарным”, ибо маленькая и несрочная проблема со временем превращается в большую и срочную. Поэтому лучше потратить немного времени сейчас, чем много времени и нервов, но потом.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​​Перфекционизм: Помощник руководителю, или Препятствие к делегированию и результату?

Перфекционист работает по принципу "Лучше я сделаю НИКОГДА, но отлично, чем СЕЙЧАС, но кое-как". Но главная проблема перфекциониста НЕ в том, что большинство дел никогда не будут сделаны.

А в том, что его психику разносит в щепки и наступает жёсткая депрессия, если результат хоть на микрон отличается от ожиданий. Если допущены ошибки и что-то не получилось (а так бывает при любом начинании!)

Поэтому руководители-перфекционисты:
- злейшие враги нововведений (не хочет переживать ужас, когда что-то пойдёт не так);
- занимаются микро-контролем и не могут отпустить от себя любую работу, следовательно, ничего не делегируют сотрудникам;
- редко бывают счастливыми (ибо идеальным бывает только сферический конь в вакууме - ни одна задача, коммуникация, результаты);
- бесконечно строят грандиозные планы и почти ни хрена не делают.

Уже собрались на "охоту на ведьм"? Не спешите!

А теперь важное дополнение. Перфекционисты обладают очень сильным потенциалом личностного и профессионального роста. Но только, если научатся управлять своим перфекционизмом. То есть включать, когда нужно сформулировать идеальный конечный результат, но при этом быть готовым к пути "через тернии" к этому результату и "наличие погрешностей".

Перефразируя известные строки Маяковского:
«Деточка, все мы немножко перфекционисты,
Каждый из нас по-своему перфекционист».

И ваш покорный слуга не исключение. Для себя нашёл исцеление от этой напасти через устранение причины перфекционизма. Считаю важным поделиться с вами.

Ведь нередко мы становимся руководителями, потому что наш перфекционизм замечают наверху и трактуют как "о, этот человек болеет за дело, пусть будет руководителем!"

Причина же в том, что перфекционизм - это следствие страха. Страха негативной оценки от окружающих. А значит, нужно обязательно всё сделать идеально, чтобы не к чему было придраться!

Такая абсолютная зависимость от оценки окружающих - это и есть ориентация на внешние опоры, вместо того, чтобы опираться на свои внутренние опоры (кому откликается - обязательно прослушать мой аудио-подкаст про внешние и внутренние опоры и модель "Профессиональный руководитель").

Модуль "Внутренние опоры руководителя" будет включён в новую версию программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (записаться на беседу за чашкой кофе), шестой поток которой стартует 20 января.

Ведь без прокачанных внутренних опор перфекционисту невозможно чувствовать себя уверенно в роли руководителя и научиться управлять своим перфекционизмом, чтобы успешно делегировать задачи.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Сталкивался ли кто-нибудь с осознанной манипуляцией сотрудника "я увольняюсь"?
Что делали?

Ребята, прочитал ваши комментарии и истории к кейсу "Я увольняюсь". Разносторонний опыт и разные точки зрения. Очень полезно! 🔥 Взял себе несколько мыслей в размышление и проработку. Рекомендую каждому пройтись и прочитать всё.

С вами хочу отдельно поделиться мнением Лустина Ильи, руководителя направления продаж производственной компании (г. Тольятти). Обсуждали кейс также внутри нашего закрытого сообщества выпускников.

На мой взгляд, ценность комментария Ильи - в неочевидным вариантом реакции руководителя. Согласитесь, когда слышим "я увольняюсь", первое, что хочется сделать "уговаривать остаться" или гордо произнести "флаг тебе в руки и поезд на встречу".

Передаю слово Илье Лустину:

"Мне кажется тут нужно до истины докопаться. На моей практике было несколько причин такого поведения:

1. Я увольняюсь = я в последнее время "сдал" в своей эффективности. Ком задач накопился такой, что я не знаю за что браться. Каждый день - уход в прокрастинацию. Помоги мне разгрести этот ком задач.

2. Я увольняюсь - я долгое время сам хотел решить свою проблему, связанную с несостоятельностью в планировании и организации своего рабочего дня. Я начал подгорать из-за собственного бессилия.

Мне кажется, что я зашел в тупик. Я не могу оценить самостоятельно что мне делать сначала, а что потом, а что вовсе выкинуть из списка дел.

3. Я увольняюсь = я никому не говорил что у меня не получается. Не получается решать задачи, достигать целей, выполнять свои функции.

Мне нужна помощь, наставничество, обратная связь. Посмотри на мою работу, скажи что я делаю не так.

4. Я увольняюсь = я кучу раз уже к тебе подходил и давал сигналы что что-то идет не так. Ты меня не слышал и сейчас не слышишь. Я устал, я ухожу.

Вообще все это о чем - манипуляция - это неспособность напрямую заявить о чем-то. Человек начинает окольными путями привлекать внимание к проблеме, часто не понятными. Не редко начинает манипулировать через приближенных тебе людей (ноет как правило).

Все что я могу в этом случае - понять, что все не так поверхностно и помочь ему самому определить причину манипуляции. Короче задавать вопросы и ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАТЬ. Нужно откопать что там на самом деле и непредвзято помочь."

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в День народного единства хочу продемонстрировать, что именно вместе (в нашем сообществе, в наших подразделениях и компаниях) можно добиваться более значимых результатов, чем если действовать в одиночку.

Делюсь с вами наглядным результатом совместной разработки - чек-листом "Как применять на практике техники и знания из курса, а не только проходить уроки?" (слайд приложил к посту).

Чек-лист разработала команда из пяти руководителей, которые сейчас проходят обучение "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (всё об обучении) - Евгений Точилкин, Александр Павлов, Алексей Потянов, Евгений Абрамочкин, Аркадий Юрлов.

Чек-лист разбит на две части:
1) Что мешает? Что вызывает сопротивление? Как это преодолеть?

2) Что помогает? Что мотивирует? Как это использовать?

Применяйте на любом обучении и берите от него максимум!

С Днём народного единства от души! ❤️

P.S.: Что добавите к списку на слайде?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.

Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Самое интересное, что ровно то же самое актуально и для нас, руководителей, для развития управленческих компетенций: делегирование, контроль, планирование, регламентация, управление группой и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Как вы добиваетесь, чтобы ваши подчинённые обучались, а не просто "отбывали номер"?

2. Как оцениваете и контролируете использование полученных знаний на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту про обучение сотрудников, подсветилась важная идея "почему руководителю со своими сотрудниками важно работать в команде?"

Это выгодно математически. Когда работаем вместе - суммируем сильные стороны друг друга и, наоборот, прикрываем слабые. В разы больше будут результаты такого подразделения!

Например, возьмём "масштаб видения". Руководитель - видит картину в целом (сильная сторона), но не видит важных деталей (слабая сторона).

Сунь-Цзы говорил «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Но в условиях высокой конкуренции и быстро меняющегося рынка если "плохая тактика" - бизнес будет убыточным и зачахнет.

Сотрудник со своей колокольни видит важные детали, которые влияют на тактику (сильная сторона), но не всегда видит всю картину в целом (слабая сторона).

Выводы: работая в команде суммируем сильные стороны друг друга и перекрываем слабые. Если вы руководитель - и хотите научиться создавать из своих сотрудников команду - вам сюда!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Техника "Зеркальные действия".
Знакомо ли вам, когда при делегировании многошаговой задачи сотрудник теряет вовлечённость и мотивацию на середине пути?

И работа, словно бумеранг, с треском прилетает обратно в ваши руки. И кажется, что "Шеф, всё пропало!", но тут приходит на выручку техника "Зеркальные действия"! Однако, обо всём по порядку.

Допустим есть задача из 10 шагов (примеры: изготовить деталь, отправить груз, подготовить документ, провести совещание и т.д.).

Классический вариант делегирования - "От старта". Строим движение к результату от старта к финишу.

Сначала обучаем сотрудника первому шагу и убеждаемся, что сотрудник его выполняет. Далее второму шагу и вплоть до финишного.

Применяем технику "Зеркальные действия" и получаем второй вариант делегировании "От финиша". Контр-интуитивный.

Где мы строим движение к результату от финиша к страту - в обратном направлении. То есть вначале обучаем сотрудника шагу 10, затем шагу 9 и так вплоть до одного.

Так в чём же разница? Вариант "от финиша" психологически сложнее для руководителя, но у него есть явное преимущество.

Сотрудник подпадает под воздействие одной из мощнейших мотиваций - "от лицезрения и ощущения результатов своей работы"!

Ведь вначале он обучается и выполняет 10-ый шаг, который ближе всего к результату. И получает мощную поддержку своей мотивации и вовлечённости. Опираясь на результаты в разы легче пройти все шаги для полного делегирования задачи!

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие знаете контр-интуитивные действия?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "у нас всё в порядке".
Вчера обсуждал с топ-менеджером Сергеем (имя изменено) большой производственной компании (2000 человек) обучение управленческой команды.

Состоялся такой диалог:

Сергей: "У нас, утопов, с мотивацией все хорошо, мы уже всё знаем и делаем. А вот менеджеры среднего звена - у них нет мотивации на обучение и развитие управленческих навыков".

У меня сразу родился вопрос: "Как вы думаете, от кого зависит по каким правилам и принципам работают и управляют менеджеры среднего звена?"

Сергей задумался и ответил: "Да ведь от нас, топов!"

- Раз так, то если ваши прямые подчинённые управляют как придётся и у них нет запросов на развитие, то хорошо ли у вас всё с мотивацией, знаниями и действиями?

- Чёрт, получается, что это нам надо обучаться в первую очередь!

Дальше обсуждали с Сергеем технические вопросы, для нас важна суть проблемы. Многие собственники и топ-менеджеры считают, что нужно что-то делать именно с их управленческими командами.

Когда как управленческая команда, её результаты, ценности, принципы и подходы к работе - прямое отражение компетенций собственников бизнеса и высших руководителей.

Именно поэтому обучаться нужно вместе со своей командой! Сергей с этим тезисом полностью согласился. Если согласны и вы, добро пожаловать на спец. программе обучения для управленческих команд!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​​​У меня дочка 13 лет временами через жёсткое сопротивление ходит в школу.

В этом случае я комбинирую:
1) с одной стороны позволяю реально "профукать пару дней и обучаться дистанционно" (спускается пар бунта).

2) узнаю "в чём причина сопротивления?" (иногда это конфликт или ситуация с учителем и тогда помогаю решить)

3) если пункты 1 и 2 выполнены, то дальше уже твёрдо заявляю "каждый пропущенный день - минус из карманных денег".

Выводы для руководителя:
Так и с сотрудниками. Наша задача не добиваться 100% подчинения, а добиваться решения задач и долгосрочного достижеия целей.

В этом помогает:
1) вариативность (без залипания только на одном "правильном" действии - раньше в моей голове была установка "пропустить школу - это конкц света!);

2) фокусировка на цели (для начала задать себе вопрос "какова цель?")

3) не реагировать негативно на любое сопротивление сотрудника, а искать его причину и иногда просто "дать выпустить пар".

Поделитесь в комментариях, с какими ситуациями с детьми сталкиваетесь и как их решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Когда желание НЕ совпадает с возможностями, или Как лояльные сотрудники пренебрегают договорённостями.

Когда руководитель начинает внедрять в компании регулярный менеджмент, он обязательно сталкивается с серьёзной проблемой: часть толковых и лояльных к компании сотрудников нарушает договорённости!

Аналогичная проблема может возникнуть, если регулярный менеджмент давно уже внедрён, но в компанию приходят специалисты извне.

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ решить проблему — уволить тех, кто договорённости не соблюдает вне зависимости от квалификации и чего бы то ни было.

Но способ самый простой далеко не всегда — самый правильный, особенно когда речь идёт о лояльных и полезных для компании сотрудниках, хороших специалистах.

Задача руководителя — воздействовать в первую очередь на причины, а не на последствия. Для этого необходимо разобраться: действительно ли данные сотрудники так хороши и лояльны на самом деле.

Если ответ “Да”, то найти причины, которые мешают им соблюдать договорённости, и если одна из причин в них самих — помочь им перестроиться в нужный для компании режим.

Подробный алгоритм в моей статье “Как прекратить практику нарушения договорённостей лояльными и ценными сотрудниками”.

Какие мысли пришли во время прочтения?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Закончил урок о том, как давать обратную связь сотруднику и вспомнил забавную историю о француженке из книги «Культуральная карта: Как люди думают, ведут себя и работают по всему миру».

Девушка работала в США и столкнулась с необычной для себя формой обратной связи. В американской культуре принято смягчать критику щедрой дозой похвалы — несколько комплиментов перед «но». Во Франции же всё куда проще: там говорят прямо, без всяких «подушек безопасности».

Девушка ловила только похвалу и была уверена, что блистает на работе. Тогда как босс собирался ее увольнять."

Кейс от Евгения Точилкина, участника пятого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Мой комментарий:
Для меня это про разницу восприятия. Поэтому руководителю важно при коммуникации с сотрудником, не использовать бездумно готовые формулы, а:

1) задавать себе вопрос "какова цель?"

2) адаптировать под ситуацию;

3) замерять "как это воспринимается и влияет на другого человека" и вносить корректировки.

Речь не только о культурных различиях. Все люди разные. Кому-то нужно смягчать критику, кому-то говорить прямо, кому-то ставить смайлик.

И, кстати, хороший вопрос сотруднику для старта "Как вы хотите, чтобы я вам давал обратную связь?"

P.S.: Поделитесь, какие используете техники и принципы, когда даёте обратную связь сотрудникам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​«Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться» - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Также как ведомый прикрывает своего командира, так и сотрудник помогает своему руководителю в решении задач и достижении целей подразделения.

Поэтому, примеряя этот принцип на взаимодействие руководителя и подчинённого, первое, что хочется сказать: "Неудачи и низкие результаты - вина сотрудников". Ведь фраза Покрышкина начинается с "скажи мне, кто у тебя ведомый...".

Но навесить вину на подчинённого - фатальная управленческая ошибка, которая приводит к бесконечному поиску "правильных сотрудников" вместо развития наших управленческих навыков.

Ведь это задача именно руководителя (чек-лист для самопроверки):

1) наладить коммуникацию с сотрудником, когда существует взаимопонимание (как можно ждать результатов от совместной работы, если люди друг друга не слышат и не слушают!)

2) отработать взаимодействие друг с другом, натренировать совместное выполнение задач (в противном случае получите "лебедя, рака и щуку", которые пытаются успешно выполнить дело);

3) организовать и обеспечить тренировку профессиональных навыков сотрудника для успешных совместных действий (в противном случае руководителю точно придётся делать большую часть работу своими руками вместо делегирования).

Поэтому, когда Александр Покрышкин говорил «Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться», то подразумевал, что текущие навыки, взаимодействие и коммуникация с подчинённым - прямой индикатор насколько профессионально руководитель выполняет свою управленческую работу.

И как тогда "будет драться" руководитель, кто не уверен в своих подчинённых и их профессиональных навыках? Как будет драться, когда нет устойчивой коммуникации и отлаженного взаимодействия?

Воистину гласит народная мудрость "Начни с себя!". Для нас, руководителей, это значит, что начинать необходимо с развития наших управленческих навыков. Ведь руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться.

Тренировка: Проверьте свои действия по чек-листу "задачи руководителя".

P.S.: Что ещё добавите к важным задачам руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?

Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.

Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)

2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.

3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.

4) Собственники играют роль топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.

Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.

И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ловушка "личное сближение".

Как вы думаете, какое обычно действие совершает руководитель радеющий за дело, но при этом с недостаточным количеством управленческих навыков?

Он попадает в ловушку "личное сближение", пытаясь с помощью этого добиться управляемости и результатов. Пробовали?

Если "да", то знаете что выходит боком - сотрудники садятся на шею, теряют границы, процветает атмосфера панибратства.

Как только мы сталкиваемся с болезненными последствиями "личного сближения" включается маятник. Хлебнув горя руководитель выстраивает стеклянную стену между собой и сотрудниками. Максимально отдаляется.

В итоге работа выполняется формально, авторитет руководителя летит к чёрту. Управление - это прежде всего про людей и лишь во вторую очередь про инструкции.

Как вы уже поняли обе крайности - зло. Корень проблемы, в том, что мы, руководители, плохо различаем между собой "межличностную коммуникацию" и "личное сближение".

Личное сближение приводит к панибратству или стене непонимания. А вот построение "межличностной коммуникации" - это единственный вариант сформировать команду вовлечённых соратников.

Межличностная коммуникация начинается с понимания: что важно для человека? какие у него цели? какие особенности восприятия и передачи информации? какие личностные особенности?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Сделать соавтором".
Сталкивались с тем, что сотрудники выполняют работу спустя рукава или саботируют ваши решения? Тогда техника "Сделать соавтором" для вас!

Возьмите листок бумаги А4 и нарисуйте на нём "летающую жопу". Теперь попросите любого другого человека порвать этот рисунок в клочья на ваших глазах.

Что чувствуете? Именно то, что будет чувствовать сотрудник, когда он стал автором или соавтором при поиске варианта решения и составления плана действий.

Будьте уверены, у автора, вовлечённость и желание сделать работу качественно возрастает в разы, по сравнению с вариантом, когда "решение спускается сверху".

Ведь автор всегда трепетно относится к своему произведению, какое бы оно не было. Даже если это "летающая жопа"!

Техника "Сделать соавтором" на практике:
1) Когда сотрудник прибегает с проблемой, вместо того, чтобы немедленно находить решение самому, задавайте простой вопрос: "Как вы думаете, какой вариант решения?" Сотрудник автоматически становится соавтором.

2) Привлекайте сотрудников к оценки текущей ситуации (проработать "плюсы и минусы") и узнавайте "что можно сделать по-другому?" - Так вы получите план улучшения работы, который сотрудник будет активно реализовывать.

3) Бережно относитесь к предложениям сотрудников - это ведь его мини-произведения (чётко озвучивайте что услышали, благодарите, говорите когда реализовали).

Поделитесь, как используете технику "Сделать соавтором" в своей практике?

P.S.: У вас наверняка возник вопрос: "А почему именно "Летающая жопа"?!" Почему не домик или смайлик?

Любой рисунок - это образ. Если нарисовать домик и смайлик - то здесь нет ясности: жалко разрывать произведение или жалко разорванный образ домика/смайлика. Выбрав "образ жопы" я применил технику гиперболизации, чтобы было понятно - разрывать жалко любое произведение - ведь образ "жопы" обычно не жалко :-)

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так.

Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

О граблях и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению