В продолжение темы важности развития мышления руководителя (читайте предыдущий пост про историю с Валентином).
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь с вами обратной связью от участников 6-ого потока программы "Системный руководитель" (сейчас идёт в самом разгаре) по итогам командного практикума после Модуля №2 "Мышление руководителя".
Уверен, что прочитав все сообщения (приложил в виде фото к посту) вы получите:
1) Энергетический импульс в развитии своих управленческих навыков, почувствовав как это делают ребята, несмотря на препятствия и сложности которых в нашей жизни ой как много у каждого.
2) Терапевтический эффект, увидев что проблемы и точки роста есть у всех руководителей, а не только у вас (ох уж этот "эффект инстаграма", когда создаётся иллюзия что у всех всё прекрасно и на этом фоне возникают переживания и демотивация). Более того, многие из проблем похожие у всех. И я здесь также не исключение - есть взлёты и падения.
3) Найдёте действия, мысли и идеи, которые можно использовать в своей управленческой работе. Когда другие открыто делятся своим опытом - так гораздо лучше усваивается и возникает желание применить самому.
P.S.: Открыта предзапись на 7-ой поток 3-месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 26 мая:
- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (рассказываю ключевые идеи своего авторского подхода к обучению руководителей и чем он отличается от типовых вариантов)
- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
"У нас же есть результат, какая разница что мы для этого делаем?"
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Типовое возражение сотрудников, когда руководитель разрабатывает правила и стандарты. Да что и греха таить, такие мысли посещают и нас, руководителей, когда вышестоящий начинает задавать вопросы и вмешиваться.
Уместно вспомнить, что цель руководителя - обеспечить результаты подразделения и компании не только в краткосрочной перспективе "здесь и сейчас", но и в долгосрочной.
Поэтому, кроме "Результата" важна "Управляемость". Предсказуемое воспроизведение результата в том числе при изменении внешних и внутренних условий.
Нет же ни у кого идеи слушать пассажиров, что машине, которая едет сейчас по прямой дороге "не нужна управляемость" ведь "результат же в моменте есть!"
Что с такой машиной случится катастрофа на первом повороте - предсказуемо. И странны будут объяснения водители из разряда "мне пассажиры говорили, что у них всё под контролем".
Выводы для руководителя:
1. Управляемость и предсказуемость - это важная составляющая организационной работы. И это то, чего от нас ждут вышестоящие руководители, да и добросовестные сотрудники.
2. Руководитель принимает и реализует управленческие решения качественно, когда обеспечивает три координаты: результат, управляемость, коммуникация ("управляемость" возможна только тогда, когда вас слушают и слышат). Смотрите модель "Координаты управленческих решений").
3. Там где нет управляемости - могут привести к катастрофе любые "повороты" или "изменения конъюктуры" (включая отчаливание "незаменимого сотрудника, который хрен знает чем занимается, но приносит нужный результат).
4. Управляемость достигается через правила, алгоритмы выполнения типовых работ, взаимодействие, схемы и описание бизнес-процессов, декомпозицию и выполнение планов "от стратегических компании до еженедельных подразделения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Рубрика "вопрос - ответ". Если традиция сложится - будет выходить по субботам.
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вопрос от подписчика:
"Может ли руководитель управлять сотрудниками сидя в своём личном кабинете?"
Мой ответ:
У любого действия руководителя есть "суть" и есть "форма". В данном случае "форма" - место, где руководитель сидит. Суть - как он действует, вырабатывает и реализует управленческие решения.
"Кабинетное руководство" - путь в пропасть. Однозначно руководитель должен разобраться лично "на земле" что происходит в реальности и использовать технику "Сделать соавтором" (читайте мой пост про "силу решения сотрудника")
Чем больше фактов, а не мнения лежит в основе управленческого решения - тем больше вероятность верного решения и организации его выполнения. Всё лучшее по сбору фактов уже завещано от Генри Форда - встать с секундомером, измерить, разобраться "что, для чего и как".
Кроме сути и формы есть ещё "мера". Руководителю регулярно необходимо "отдаляться в кабинет", чтобы посмотреть со стороны на своё подразделение, подумать над стратегией, развитием и оптимизацией процессов.
P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей новой статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Система регламентов — мощный управленческий инструмент или лишний геморрой для сотрудников?
Почему одни собственники считают систему регламентов «волшебной палочкой», а другие боятся её использовать? Разберёмся, каким компаниям система регламентов действительно необходима и какие стратегические проблемы она может решить.
История "Пересборка своих навыков". Не так давно я проходил курс боевой подготовки. Не буду сейчас вдаваться в подробности, как я там оказался и для каких целей, это отдельная тема (кому интересно - смотрите запись эфира). Сейчас хочу поделиться одной из ярких историй.
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
Обучали на курсе профессионалы экстракласса (в том числе ребята из известной музыкальной фирмы), поэтому помимо предметов изучения, я внимательно наблюдал и анализировал техники и методики подготовки, донесения знаний, формирования навыков.
Ведь многие из техник прекрасно адаптируются для обучения руководителей, а я стараюсь всегда брать и находить лучшее для своих учеников. Уверен, что история, о которой хочу рассказать, будет полезна всем руководителям.
Итак, курс подготовки начинается. Первый день, в понедельник, нам сообщают, что в четверг вечером будет экзамен по сбору автомата Калашникова за 17 секунд. Кто не соберёт за это время, не едет в пятницу на стрельбище.
Я автомат последний раз разбирал сто лет назад, да и то пару раз за всю жизнь. Естественно, всё уже позабыл напрочь. А тут нужно не просто собрать, а ещё и уложиться в 17 секунд. Не знаю как для кого, но лично я на тот момент не верил, что его можно хотя бы разобрать за это время.
Ну, думаю, наверное, будут занятия по сборке-разборке, наверняка нам будут напоминать постоянно про экзамен.
У нас было насыщенное расписание: подъем в 8 утра, старт занятий в 9, а завершались занятия в 10 вечера. Прошел первый день. Никто за это время не сказал ни слова про разборку автомата.
Я думаю: что за хрень? Странно как-то. Через три дня зачёт, а тут никаких тренировок. Я напрягся.
Вспомнил, что некоторые ребята во время перерывов или уже после 22 часов, когда все выжаты как лимон, сами тренировались собирать-разбирать. Я подхожу к ним, пытаюсь узнать что да как, прошу показать мне, в общем, начал тоже тренироваться.
В среду я понимаю, что ну никак у меня не получается собирать за 17 секунд. Мотивация есть, а по времени все равно не получается меньше 25 секунд. Снова иду к ребятам, прошу поделиться лайфхаком. Они показали мне фишки, хитрости и после дополнительной отработки я, наконец, стал разбирать за нужное время.
Но! За все эти дни до самого зачёта никто нам ни слова так и не сказал про то, что мы должны самоорганизоваться, тренироваться… Для меня это было как-то странно, я пришел на курсы, тут всё по расписанию максимально чётко, и тут вдруг такое…
Даже какой-то осадочек остался. Думаю, сейчас я во время обратной связи скажу об этом. Если бы сразу сказали, что не будет отдельных занятий по сборке-разборке, я бы, конечно, лучше подготовился, меньше стрессовал бы, не потерял бы целый день в ожидании… В общем, так себе организация, через жопу!
А потом до меня дошло. Думаю, что и вы уже поняли. Фактически, вместе с автоматом, я пересобрал свой навык самоорганизации, проявления инициативы, налаживания коммуникации. Продолжение 👇
До меня дошло, что:
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) во-первых, я получил опыт самостоятельной организации, а не просто пришел на всё готовенькое; (на курсах инструкторы нам говорили просто: "если вы надеетесь, что вас кто-то организует, то вы уже покойник").
2) во-вторых, благодаря своим вопросам , я познакомился и наладил коммуникацию с интересными ребятами - теми, кто быстрее всего собирал автомат, они были самые подготовленные, самые интересные собеседники.
3) в-третьих, я ещё раз обратил внимание, что важно находить ключевые техники и приёмы - в каждом типовом действии они есть, - которые позволяют работу сделать качественно и быстро.
Выводы для руководителя:
Мы все ждём, что нас кто-то (вышестоящий руководитель, hr-менеджер, государство и т.д.) организует и обеспечит, всё расскажет и покажет, да ещё и будет активно толкать, а то и насильно тащить вперёд. Но происходит ли это в реальности? Увы, нет. И никогда такого не будет.
Поэтому по настоящему добивается успеха в профессии руководителя и жизни, тот, кто проявляет инициативу. Кто не ждёт "пока ему всё организуют и разжуют сверху", а идёт и выстраивает коммуникацию с вышестоящим руководителем, прорабатывает с ним цели подразделения, находит новые способы выполнить работу качественно, просто и в срок.
Каждый из нас, руководителей, имеет сейчас ровно то, насколько проявляет инициативу, умеет самоорганизоваться, налаживать коммуникации и профессионально управлять. Всё перечисленное можно проработать в моей пргорамме развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Но вначале сделайте выбор. Вы ждёте, когда что-то изменится само собой и пока вас организуют, или берёте управленческое развитие в свои руки? Если второе - отправляйте смело заявку на участие/консультацию. Если - первое, я вас не осуждаю. Каждый свой выбор делает сам.
Старт обучения - 26 мая.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Управленческая техника "Цикл Деминга".
Цикл Деминга состоит из действий: "План - Действие - Анализ - Корректировка". Выглядит логично, но как применять на практике?
Рекомендую из теории трансформировать в инструмент, в конкретную управленческую технику в виде Чек-листа.
Алгоритм действий: Проверяете любое повторяющиеся действие на предмет наличия всех 4-х пунктов. Добавляете недостающие и получает рост результативности и снижение издержек!
Варианты "чего не хватает":
1. "План" - скорее всего действия превратились в рутину "по инерции" с непонятной целью и способом её достижения.
2. "Действие" - много обсуждений и демагогии, но никто ничего не делает.
3. "Анализ" - все так заняты, что некогда остановиться, чтобы "проанализировать" причины пожаров.
4. "Корректировка" - бесконечные изменения и улучшения ради... изменений. Никто не задаётся вопросом: а есть ли в этом ценность?
Примеры применения чек-листа "Цикл Деминга" на практике:
1. Совещания. Составляют план обсуждения а в итоге собрались погалдели, ничего не сделали.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Добавить список задач для каждого участника по итогам и контрольные точки между совещаниями. Снова запустить "Цикл Деминга".
2. Постановка задач сотруднику. По факту постоянно недоделаны.
Чего не хватает? Анализ + Корректировка.
Как исправить? Проанализировать в чём дело - чрезмерно-оптимистичные сроки, низкая мотивация сотрудника и т.д. Внести корректировку и снова запустить "Цикл Деминга".
3. Стратегия компании. Каждый год все собираются, разрабатывают амбициозные цели и... вспоминают об этом только на следующей стратегической сессии.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Декомпозировать стратегические задачи и цели на кварталы и месяцы. Добавить промежуточные подведения итогов каждый месяц/квартал.
Поделитесь в комментариях, как можно ещё применять "Цикл Деминга" на практике?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выпишите список важных повторяющихся действий/задач, где сейчас возникают проблемы и нестыковки (или вы сильно недовольны результатами).
2. Проверьте для каждого действия/задачи , все ли пункты чек-листа сейчас выполняются "План - Действие - Анализ - Корректировка"?
3. Какие конкретно действия сделаете, чтобы добавить недостающие пункты?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Цикл Деминга состоит из действий: "План - Действие - Анализ - Корректировка". Выглядит логично, но как применять на практике?
Рекомендую из теории трансформировать в инструмент, в конкретную управленческую технику в виде Чек-листа.
Алгоритм действий: Проверяете любое повторяющиеся действие на предмет наличия всех 4-х пунктов. Добавляете недостающие и получает рост результативности и снижение издержек!
Варианты "чего не хватает":
1. "План" - скорее всего действия превратились в рутину "по инерции" с непонятной целью и способом её достижения.
2. "Действие" - много обсуждений и демагогии, но никто ничего не делает.
3. "Анализ" - все так заняты, что некогда остановиться, чтобы "проанализировать" причины пожаров.
4. "Корректировка" - бесконечные изменения и улучшения ради... изменений. Никто не задаётся вопросом: а есть ли в этом ценность?
Примеры применения чек-листа "Цикл Деминга" на практике:
1. Совещания. Составляют план обсуждения а в итоге собрались погалдели, ничего не сделали.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Добавить список задач для каждого участника по итогам и контрольные точки между совещаниями. Снова запустить "Цикл Деминга".
2. Постановка задач сотруднику. По факту постоянно недоделаны.
Чего не хватает? Анализ + Корректировка.
Как исправить? Проанализировать в чём дело - чрезмерно-оптимистичные сроки, низкая мотивация сотрудника и т.д. Внести корректировку и снова запустить "Цикл Деминга".
3. Стратегия компании. Каждый год все собираются, разрабатывают амбициозные цели и... вспоминают об этом только на следующей стратегической сессии.
Чего не хватает? Действие + Анализ + Корректировка.
Как исправить? Декомпозировать стратегические задачи и цели на кварталы и месяцы. Добавить промежуточные подведения итогов каждый месяц/квартал.
Поделитесь в комментариях, как можно ещё применять "Цикл Деминга" на практике?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Выпишите список важных повторяющихся действий/задач, где сейчас возникают проблемы и нестыковки (или вы сильно недовольны результатами).
2. Проверьте для каждого действия/задачи , все ли пункты чек-листа сейчас выполняются "План - Действие - Анализ - Корректировка"?
3. Какие конкретно действия сделаете, чтобы добавить недостающие пункты?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Рубрика "кейс от подписчика":
"Вводная: Энергичный собственник, РОП, 7 менеджеров. Полдня работают с действующими клиентами, полдня звонки по новым лидам.
Задача: Собственник хочет, чтобы РОП ставил каждому менеджеру задачи в CRM:
• Фокус-задачи по действующим клиентам (разные для каждого клиента).
• Звонки по новым лидам.
• Всего 25-30 звонков в день на менеджера.
Ограничения:
• Менеджерам запрещено самим ставить задачи.
• В CRM нет возможности массово ставить задачи.
• Временные затраты на постановку (1-2 мин. на задачу) и проверку (3-5 мин.) не укладываются в рабочий день РОПа.
Вопрос: Как организовать постановку задач в CRM так, чтобы:
• Учитывались требования собственника.
• У РОПа оставалось время на другие задачи.
Буду благодарен за конкретные решения или примеры из практики.
"Вводная: Энергичный собственник, РОП, 7 менеджеров. Полдня работают с действующими клиентами, полдня звонки по новым лидам.
Задача: Собственник хочет, чтобы РОП ставил каждому менеджеру задачи в CRM:
• Фокус-задачи по действующим клиентам (разные для каждого клиента).
• Звонки по новым лидам.
• Всего 25-30 звонков в день на менеджера.
Ограничения:
• Менеджерам запрещено самим ставить задачи.
• В CRM нет возможности массово ставить задачи.
• Временные затраты на постановку (1-2 мин. на задачу) и проверку (3-5 мин.) не укладываются в рабочий день РОПа.
Вопрос: Как организовать постановку задач в CRM так, чтобы:
• Учитывались требования собственника.
• У РОПа оставалось время на другие задачи.
Буду благодарен за конкретные решения или примеры из практики.
Мои комментарии и вариант решения кейса от подписчика "Ставить задачи вручную нельзя автоматизировать - где поставить запятую?" (ссылка на кейс и комментарии к нему)
Начните с прочтения комментариев к кейсу, которые оставили участники нашего сообщества. Много ценных мыслей и управленческих ходов.
Отличная тренировка управленческой мышцы + расширение кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
Мой вариант решения тезисно (дополнительно запишу аудио-подскаст с развёрнутыми комментариями).
Тезисы и управленческие техники, которые помогают лучше понять кейс:
1. Слои ситуации: технический, управленческий, психо-эмоциональный
(нехватка управленческих компетенций приводит к тому, что вместо решений на "управленческом слое" задачи стремятся решать в "техническом слое").
2. Общая ситуация - две разных реальности у собственника и РОПа (проблемы в коммуникации).
3. Выбор: команда руководителей-профессионалов VS Команда помощников?
4. Задача - это факт (контроль, управляемость) - со стороны собственника и РОПа
5. Мотивация? Перестаньте демотивировать!
6. CRM самописные, "единичные экземпляры" и массовые.
7. Воронка. Бизес-процесс VS хаотичные действия (складирование Клиентов)
8. Институт "помощников-ассистентов" по рутине у руководителей.
Стратегия действия для РОПа для решения ситуации:
1. Техника "Из какой роли?" (Взаимодействие с вышестоящим).
2. Точка А и Точка Б (цель, план) - За разницей в целях - разница в действиях.
3. Обозначить проблему (нет времени "организовывать, развивать" - Цикл Деминга, цели не будут достигнуты, а у Вас - фокус внимания рассеется и будет работать демотивирование).
4. Сонастройка (узнать какую задачу хочет решить собственник). Техника "Какова цель?"
5. Предложить альтернативное решение в другом слое или в этом же (Технический: Автозадачи, Управленческий: построить бизнес-процесс - воронки, нанять помощника).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Начните с прочтения комментариев к кейсу, которые оставили участники нашего сообщества. Много ценных мыслей и управленческих ходов.
Отличная тренировка управленческой мышцы + расширение кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.
Мой вариант решения тезисно (дополнительно запишу аудио-подскаст с развёрнутыми комментариями).
Тезисы и управленческие техники, которые помогают лучше понять кейс:
1. Слои ситуации: технический, управленческий, психо-эмоциональный
(нехватка управленческих компетенций приводит к тому, что вместо решений на "управленческом слое" задачи стремятся решать в "техническом слое").
2. Общая ситуация - две разных реальности у собственника и РОПа (проблемы в коммуникации).
3. Выбор: команда руководителей-профессионалов VS Команда помощников?
4. Задача - это факт (контроль, управляемость) - со стороны собственника и РОПа
5. Мотивация? Перестаньте демотивировать!
6. CRM самописные, "единичные экземпляры" и массовые.
7. Воронка. Бизес-процесс VS хаотичные действия (складирование Клиентов)
8. Институт "помощников-ассистентов" по рутине у руководителей.
Стратегия действия для РОПа для решения ситуации:
1. Техника "Из какой роли?" (Взаимодействие с вышестоящим).
2. Точка А и Точка Б (цель, план) - За разницей в целях - разница в действиях.
3. Обозначить проблему (нет времени "организовывать, развивать" - Цикл Деминга, цели не будут достигнуты, а у Вас - фокус внимания рассеется и будет работать демотивирование).
4. Сонастройка (узнать какую задачу хочет решить собственник). Техника "Какова цель?"
5. Предложить альтернативное решение в другом слое или в этом же (Технический: Автозадачи, Управленческий: построить бизнес-процесс - воронки, нанять помощника).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Мир тесен. Недавно мой друг Сергей Лекторович -собственник компании "ИСП", г. Тольятти (разработали и производят революционные системы пожаротушения) порекомендовал своему товарищу Алексею Федорову меня в качестве эксперта по системному управлению, обучению руководителей и управленческих команд.
Какого же было удивление когда мы встретились и узнали друг дуга с Алексеем. Состояли несколько лет вместе в одном из первых бизнес-сообществ в Питере ещё 12 лет назад и активно взаимодействовали. Оказалось, что занимается общим делом - развитие управленческой культуры и профессионализма руководителей.
Невероятно, но Алексей Федоров - тот самый человек, кто организовал в России лекции Нассима Талеба, Даниэля Канемана, Ицхака Адизеса и др легенд менеджмента. Лекции посетило более 25000 собственников и топ-менеджеров бизнеса, оставив NPS 97,2%.
Сейчас делает интеллектуально-гедонистические события для собственников успешных компаний.
Считаю дело сбора лучших мировых практик для российского бизнеса - крайне полезным. Это позволяет значительно усилить наш отечественный опыт. Поэтому от души рекомендую принять участие в ближайшем мероприятии, которое организует Алексей.
4 ВЕЛИКИЕ ЛЕКЦИИ В РОСКОШНОМ ROYAL MANSOUR CASABLANCA | 20-24 МАЯ
Чистое интеллектуальное и гедонистическое удовольствие. Большие лекции о природе человека, власти, культуры и политики. Погружение в культуру и кухню Марокко
ВСЕГО 80 УЧАСТНИКОВ
Никаких границ между гостями и лекторами и целых 5 дней на то, чтобы была возможность пообщаться с каждым
ЛЕГЕНДАРНЫЕ ПРОФЕССОРА
Стенфорда, Гарварда и Чикагского университета прочтут свои выдающиеся лекции. Каждая продолжительностью 4 часа
КРАСОТА И КУЛЬТУРА МАРОККО
Вас ждет африканский город контрастов на берегу Атлантики, по-королевски роскошный отель и рестораны аутентичной и высокой кухни
Подробнее по ссылке:
https://hedonist.club/ru/
Кстати, напишите, нужно ли продолжать делиться мероприятиями, в которых принимал уже участие или планирую посетить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Какого же было удивление когда мы встретились и узнали друг дуга с Алексеем. Состояли несколько лет вместе в одном из первых бизнес-сообществ в Питере ещё 12 лет назад и активно взаимодействовали. Оказалось, что занимается общим делом - развитие управленческой культуры и профессионализма руководителей.
Невероятно, но Алексей Федоров - тот самый человек, кто организовал в России лекции Нассима Талеба, Даниэля Канемана, Ицхака Адизеса и др легенд менеджмента. Лекции посетило более 25000 собственников и топ-менеджеров бизнеса, оставив NPS 97,2%.
Сейчас делает интеллектуально-гедонистические события для собственников успешных компаний.
Считаю дело сбора лучших мировых практик для российского бизнеса - крайне полезным. Это позволяет значительно усилить наш отечественный опыт. Поэтому от души рекомендую принять участие в ближайшем мероприятии, которое организует Алексей.
4 ВЕЛИКИЕ ЛЕКЦИИ В РОСКОШНОМ ROYAL MANSOUR CASABLANCA | 20-24 МАЯ
Чистое интеллектуальное и гедонистическое удовольствие. Большие лекции о природе человека, власти, культуры и политики. Погружение в культуру и кухню Марокко
ВСЕГО 80 УЧАСТНИКОВ
Никаких границ между гостями и лекторами и целых 5 дней на то, чтобы была возможность пообщаться с каждым
ЛЕГЕНДАРНЫЕ ПРОФЕССОРА
Стенфорда, Гарварда и Чикагского университета прочтут свои выдающиеся лекции. Каждая продолжительностью 4 часа
КРАСОТА И КУЛЬТУРА МАРОККО
Вас ждет африканский город контрастов на берегу Атлантики, по-королевски роскошный отель и рестораны аутентичной и высокой кухни
Подробнее по ссылке:
https://hedonist.club/ru/
Кстати, напишите, нужно ли продолжать делиться мероприятиями, в которых принимал уже участие или планирую посетить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил.
Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).
Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.
У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.
Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.
Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).
Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.
У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.
Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.
Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить
Чем чревато продолжать работать с сотрудником, которого давно пора уволить. Последствия для компании и руководителя печальны: убытки и дополнительные риски.
История "Окно к цели".
На Пхукете присоединился к 2-х дневному мероприятию "приключенсеская поездка по природным локациям на мотоцикле". Все точки вдалеке от типовых туристичнских маршрутов. Меня ждали мини-походы по тропам в джунглях, исследования заброшенных пещер, купания в водопадах и т.д.
На одном из привалов, Ольга - организатор поездки, рассказала историю. При въезде в Таиланд её не впускали местные пограничники. Беседа длилась около 1,5 часа и ни к чему, кроме депортации, не вела.
Дело решил вопрос, который Ольга задала тайскому офицеру: "Что мне сделать, чтобы сегодня заехать в Таиланд?" Разговор сразу же перешёл в конструктивное русло. Офицер назвал необходимые документы. Ольга их предоставила.
Кстати, в нашей компании сразу же откликнулся один из участников. Его приятелю неделю назад не дали въехать в Таиланд из Москвы. Вместо точного вопроса он стал качать права и припираться с тайскими пограничниками.
Выводы для руководителя: В ситуации, когда разговор заходит в тупик или начинают фонтанировать эмоции, используйте вопрос, который ведёт к вашей цели ("окно к цели").
Он возвращает фокусировку на цели переговоров, проясняет реальную позицию второй стороны и содержит ей подсказку "как выйти из тупика". Психологически хочется им воспользоваться! К тому же вы делаете вторую сторону автором решения (см. управленческая техника "Сделать соавтором").
Вопрос "окно к цели" не только помогает в решении, но и подсвечивает конструктивность/ неконструктивность позиции второй стороны: для вас, для неё со мной, и для наблюдателей.
Примеры:
1. Совещание превратилось в болтологию. Задайте вопрос "Что мне/нам сделать, чтобы мы распределили задачи и определили сроки?"
2. Сотрудник косячит. Задайте ему вопрос: "Что мне сделать, чтобы вы выполняли работу качественно?"
3. Вышестоящий руководитель вечно занят. Задайте вопрос: "Что мне сделать, чтобы вы выделил время на наш разговор?"
4. Сложная задача. Вопрос: "Что нам сделать, чтобы мы решили эту задачу?"
Усиление: подобные вопросы можно задавать самому себе, в рамках "внутреннего диалога", что поможет "вытащить себя самого из болота".
P.S.: Пока рассказывал историю пришла мысль. Я в Питере регулярно езжу на машине в приключенческом формате по природным локациям Карельского перешейка (Приозерское и Выборгское направление) - совмещаю разные активности.
Решил взять с собой в однодневную поездку 3-х руководителей. За рулём буду лично. Предварительно темы: "самореализация в бизнесе и в роли руководителя; психологические препятствия, страхи руководителя: мышление руководителя". Конечно же будем обсуждать и всё остальное, но это темы, которые являются первопричиной всего и к ним у меня лично сильный интерес.
Это точно будет не тренинг или экскурсия, а приключение и открытое обсуждение.
Условия участия: 30.000 руб. с человека. Предзапись и ответы на все вопросы - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov - места только три, предварительно дата - 5 апреля (суббота), есть вероятность, что поездка больше не повторится в таком формате и по такой стоимости).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На Пхукете присоединился к 2-х дневному мероприятию "приключенсеская поездка по природным локациям на мотоцикле". Все точки вдалеке от типовых туристичнских маршрутов. Меня ждали мини-походы по тропам в джунглях, исследования заброшенных пещер, купания в водопадах и т.д.
На одном из привалов, Ольга - организатор поездки, рассказала историю. При въезде в Таиланд её не впускали местные пограничники. Беседа длилась около 1,5 часа и ни к чему, кроме депортации, не вела.
Дело решил вопрос, который Ольга задала тайскому офицеру: "Что мне сделать, чтобы сегодня заехать в Таиланд?" Разговор сразу же перешёл в конструктивное русло. Офицер назвал необходимые документы. Ольга их предоставила.
Кстати, в нашей компании сразу же откликнулся один из участников. Его приятелю неделю назад не дали въехать в Таиланд из Москвы. Вместо точного вопроса он стал качать права и припираться с тайскими пограничниками.
Выводы для руководителя: В ситуации, когда разговор заходит в тупик или начинают фонтанировать эмоции, используйте вопрос, который ведёт к вашей цели ("окно к цели").
Он возвращает фокусировку на цели переговоров, проясняет реальную позицию второй стороны и содержит ей подсказку "как выйти из тупика". Психологически хочется им воспользоваться! К тому же вы делаете вторую сторону автором решения (см. управленческая техника "Сделать соавтором").
Вопрос "окно к цели" не только помогает в решении, но и подсвечивает конструктивность/ неконструктивность позиции второй стороны: для вас, для неё со мной, и для наблюдателей.
Примеры:
1. Совещание превратилось в болтологию. Задайте вопрос "Что мне/нам сделать, чтобы мы распределили задачи и определили сроки?"
2. Сотрудник косячит. Задайте ему вопрос: "Что мне сделать, чтобы вы выполняли работу качественно?"
3. Вышестоящий руководитель вечно занят. Задайте вопрос: "Что мне сделать, чтобы вы выделил время на наш разговор?"
4. Сложная задача. Вопрос: "Что нам сделать, чтобы мы решили эту задачу?"
Усиление: подобные вопросы можно задавать самому себе, в рамках "внутреннего диалога", что поможет "вытащить себя самого из болота".
P.S.: Пока рассказывал историю пришла мысль. Я в Питере регулярно езжу на машине в приключенческом формате по природным локациям Карельского перешейка (Приозерское и Выборгское направление) - совмещаю разные активности.
Решил взять с собой в однодневную поездку 3-х руководителей. За рулём буду лично. Предварительно темы: "самореализация в бизнесе и в роли руководителя; психологические препятствия, страхи руководителя: мышление руководителя". Конечно же будем обсуждать и всё остальное, но это темы, которые являются первопричиной всего и к ним у меня лично сильный интерес.
Это точно будет не тренинг или экскурсия, а приключение и открытое обсуждение.
Условия участия: 30.000 руб. с человека. Предзапись и ответы на все вопросы - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov - места только три, предварительно дата - 5 апреля (суббота), есть вероятность, что поездка больше не повторится в таком формате и по такой стоимости).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - мало кто делает на практике 😊).
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.
Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.
Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!
Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?
2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).
3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".
4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".
Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.
5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).
6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.
Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!
На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.
Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.
Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!
Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?
2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).
3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".
4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".
Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.
5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).
6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.
Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!
На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.
Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сегодня разговаривал с руководителем департамента из it-отрасли Артёмом (имя изменено), который сначала из специалиста (цитата "за хорошие результаты работы") стал руководителем отдела - 6 человек.
Спустя 3 года его вышестоящий ушёл на повышение и Артёму предложили его место с испытательным сроком. Теперь подчинённых станет 110 человек и 7 отделов - кратный рост ответственности и сложности.
Естественно за всё время никто Артёма на обучение не отправлял, а многочисленные "точки зрения на роль руководителя" создали в голове кашу. В результате наш герой чуть было не отказался от должности.
После разговора с HR'ом всё-таки Артём согласился попробовать себя в новой роли. Но возникли страхи и резонный вопрос "А что делать? С чего начать обучаться?" Эти вопросы и привели его к нашему диалогу.
При этом Артём читает канал "Регулярный менеджмент" больше года. И сильно удивился, когда я сказал, что рекомендую ему пройти мини-курс, который висит в закрепе канала.
Поэтому решил сообщить в канале про мой мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками»
Критически рекомендую для всех руководителей, кто не чувствует уверенности в своей роли и управлении сотрудниками; кто не до конца понимает роль руководителя; кто демотивируется от управленческой работы; кто недавно стал руководителем.
На данный момент тренинг доступен без оплаты для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".
Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 9900 руб.]
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. При этом вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Спустя 3 года его вышестоящий ушёл на повышение и Артёму предложили его место с испытательным сроком. Теперь подчинённых станет 110 человек и 7 отделов - кратный рост ответственности и сложности.
Естественно за всё время никто Артёма на обучение не отправлял, а многочисленные "точки зрения на роль руководителя" создали в голове кашу. В результате наш герой чуть было не отказался от должности.
После разговора с HR'ом всё-таки Артём согласился попробовать себя в новой роли. Но возникли страхи и резонный вопрос "А что делать? С чего начать обучаться?" Эти вопросы и привели его к нашему диалогу.
При этом Артём читает канал "Регулярный менеджмент" больше года. И сильно удивился, когда я сказал, что рекомендую ему пройти мини-курс, который висит в закрепе канала.
Поэтому решил сообщить в канале про мой мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками»
Критически рекомендую для всех руководителей, кто не чувствует уверенности в своей роли и управлении сотрудниками; кто не до конца понимает роль руководителя; кто демотивируется от управленческой работы; кто недавно стал руководителем.
На данный момент тренинг доступен без оплаты для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".
Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо
⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. При этом вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
