Мой вариант решения кейса "Не ошибается тот, кто...":
В зависимости от того кто сказал, будет выбор вариантов действий:
1) новичок (просто не понимает роли, ему нужно спокойно объяснить как есть типа "дружище, вот руководитель на то и есть...")
2) давно работающий специалист (использовать стратегию ниже в мягкой форме + вариации со слайда).
3) постоянно демонстрирующий внеролевое поведение (жёстко пресечь внеролевое поведение + отдельный разговор из разряда "А вас я попрошу остаться..." + создать человеку проблему).
4) саботажник - либо найти к нему подход, либо уволить.
Алгоритм действий:
1. Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Первое - реплика сотрудника. Второе - ошибка руководителя.
2. Вначале разобрать первое препятствие. Реплика сотрудника "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?" - это внеролевое поведение. Прежде чем разбираться с ошибкой, необходимо с этим разобраться. Иначе что бы вы дальше не говорили - ударите по вашему авторитету и управляемости.
3. Вариант "вернуть в роль":
(жёстко, обозначив свою роль)
- с вас спрашивать и есть моя работа, а с меня спрашивать - моего руководителя, вы метите на его место?
(умеренный вариант)
- ваши ошибки находятся в моей зоне ответственности, мои ошибки - в зоне ответственности моего руководителя;
(мягко, приём "озвучить что происходит здесь и сейчас и о себе сказать в третьем лице")
- "вижу вы сейчас возмущены тем, что ваш руководитель организовывает вашу работу и разбирает ошибки"
Другие варианты и возможные действия на прилагаемом слайде.
Переходите ко второму препятствию только тогда, когда вы убедились, что внеролевое поведение прекращено.
4. Препятствие №2 - ошибка руководителя.
"А теперь ребята, разберем эту ситуацию в качестве учебного примера + как уменьшить вероятность возникновения в будущем".
Ключевые моменты в работе с ошибками:
1. Ошибки - это норм. Но...
2. Отличать проступок (нарушение, когда есть правила и достаточные компетенции сотрудника) от ошибки (действие, когда правил нет и работа новая).
Проступок наказывается руководителем обязательно, ошибка не наказывается. там где наказывают за ошибку - люди не проявляют инициативы, всеми силами перекладывают ответственность на других и руководителя. И это простой инстинкт самосохранения.
3. Несколько раз допущенная одинаковая ошибка - это проступок или отсутствие "технологии качественного выполнения задачи" (руководитель обязан её обеспечивать! например: при передаче заказа из отдела продаж в производство часть информации теряется, выход - чек-лист "приёмки-передачи") или "незнание/неумение/некомпетентность сотрудников (и с этим нужно работать!)".
4. Наблюдать за тенденциями и отклонением от среднего. Если человек допускает много ошибок по сравнению с коллегами - проблема в нём.
5. Каждая ошибка разбирается как кейс (вне зависимости кто её допустил), анализируется, действия по предотвращению в будущем (включая однотипные). Цикл PDCA никто не отменял.
6. Поэтому руководителю не нужно бояться своих ошибок и позиционировать себя как "непогрешимого". Иначе будете получать "колкие фразы" от сотрудников на регулярной основе - ибо в этом и будет ваша пустота. И также очень серьёзно задумываться когда ошибка повторяется несколько раз.
7. Политика открытых дверей. Если ваши действия приводят к проблемам у сотрудников - каждый может прийти и дать корректную обратную связь в чём суть его проблемы. Но только вы, как руководитель, будете принимать решение что с этим делать.
Ваши же проступки и ошибки наказывает ваш руководитель - у сотрудников нет таких полномочий. Но если вашу "башню снесёт от власти", то бунт даже среди "лояльных котиков" никто не отменял.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В зависимости от того кто сказал, будет выбор вариантов действий:
1) новичок (просто не понимает роли, ему нужно спокойно объяснить как есть типа "дружище, вот руководитель на то и есть...")
2) давно работающий специалист (использовать стратегию ниже в мягкой форме + вариации со слайда).
3) постоянно демонстрирующий внеролевое поведение (жёстко пресечь внеролевое поведение + отдельный разговор из разряда "А вас я попрошу остаться..." + создать человеку проблему).
4) саботажник - либо найти к нему подход, либо уволить.
Алгоритм действий:
1. Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Первое - реплика сотрудника. Второе - ошибка руководителя.
2. Вначале разобрать первое препятствие. Реплика сотрудника "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?" - это внеролевое поведение. Прежде чем разбираться с ошибкой, необходимо с этим разобраться. Иначе что бы вы дальше не говорили - ударите по вашему авторитету и управляемости.
3. Вариант "вернуть в роль":
(жёстко, обозначив свою роль)
- с вас спрашивать и есть моя работа, а с меня спрашивать - моего руководителя, вы метите на его место?
(умеренный вариант)
- ваши ошибки находятся в моей зоне ответственности, мои ошибки - в зоне ответственности моего руководителя;
(мягко, приём "озвучить что происходит здесь и сейчас и о себе сказать в третьем лице")
- "вижу вы сейчас возмущены тем, что ваш руководитель организовывает вашу работу и разбирает ошибки"
Другие варианты и возможные действия на прилагаемом слайде.
Переходите ко второму препятствию только тогда, когда вы убедились, что внеролевое поведение прекращено.
4. Препятствие №2 - ошибка руководителя.
"А теперь ребята, разберем эту ситуацию в качестве учебного примера + как уменьшить вероятность возникновения в будущем".
Ключевые моменты в работе с ошибками:
1. Ошибки - это норм. Но...
2. Отличать проступок (нарушение, когда есть правила и достаточные компетенции сотрудника) от ошибки (действие, когда правил нет и работа новая).
Проступок наказывается руководителем обязательно, ошибка не наказывается. там где наказывают за ошибку - люди не проявляют инициативы, всеми силами перекладывают ответственность на других и руководителя. И это простой инстинкт самосохранения.
3. Несколько раз допущенная одинаковая ошибка - это проступок или отсутствие "технологии качественного выполнения задачи" (руководитель обязан её обеспечивать! например: при передаче заказа из отдела продаж в производство часть информации теряется, выход - чек-лист "приёмки-передачи") или "незнание/неумение/некомпетентность сотрудников (и с этим нужно работать!)".
4. Наблюдать за тенденциями и отклонением от среднего. Если человек допускает много ошибок по сравнению с коллегами - проблема в нём.
5. Каждая ошибка разбирается как кейс (вне зависимости кто её допустил), анализируется, действия по предотвращению в будущем (включая однотипные). Цикл PDCA никто не отменял.
6. Поэтому руководителю не нужно бояться своих ошибок и позиционировать себя как "непогрешимого". Иначе будете получать "колкие фразы" от сотрудников на регулярной основе - ибо в этом и будет ваша пустота. И также очень серьёзно задумываться когда ошибка повторяется несколько раз.
7. Политика открытых дверей. Если ваши действия приводят к проблемам у сотрудников - каждый может прийти и дать корректную обратную связь в чём суть его проблемы. Но только вы, как руководитель, будете принимать решение что с этим делать.
Ваши же проступки и ошибки наказывает ваш руководитель - у сотрудников нет таких полномочий. Но если вашу "башню снесёт от власти", то бунт даже среди "лояльных котиков" никто не отменял.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍21❤11🔥7⚡1😁1
«Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс - вы не знаете, что делаете» - говорил Эдвардс Деминг, известный американский специалист в области менеджмента и управления качеством.
Что следует из этой мысли для нас, руководителей?
1. Отличие профессионального руководителя-организатора от самоучки в том, что первый понимает какие конкретно действия он выполняет для достижения результатов. Когда второй выполняет действия хаотично на основе интуиции и рефлексов.
Логично предположить какая кардинальная разница в результатах.
2. Сотрудники, которые "агрессивно" реагируют на просьбу описать их работу одно из трёх:
- либо не понимают что они на самом деле делают;
- либо не умеют описывать
- либо боятся исчезновения своей незаменимости.
Сами же бесконечно занимаются тушением пожаров или же просто сливают задачи.
Выводы для руководителя: "понимать суть и конкретные действия в управленческой работе" - суровая необходимость для достижения стабильного и долгосрочного результата.
Тогда сможете не только организовать описание бизнес-процессов и регламентов, но и внедрить их на практике.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Что следует из этой мысли для нас, руководителей?
1. Отличие профессионального руководителя-организатора от самоучки в том, что первый понимает какие конкретно действия он выполняет для достижения результатов. Когда второй выполняет действия хаотично на основе интуиции и рефлексов.
Логично предположить какая кардинальная разница в результатах.
2. Сотрудники, которые "агрессивно" реагируют на просьбу описать их работу одно из трёх:
- либо не понимают что они на самом деле делают;
- либо не умеют описывать
- либо боятся исчезновения своей незаменимости.
Сами же бесконечно занимаются тушением пожаров или же просто сливают задачи.
Выводы для руководителя: "понимать суть и конкретные действия в управленческой работе" - суровая необходимость для достижения стабильного и долгосрочного результата.
Тогда сможете не только организовать описание бизнес-процессов и регламентов, но и внедрить их на практике.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥10💯2😁1
Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!
Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.
Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников
Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников. Пошаговая инструкция с примерами. Бесценная находка для руководителя!
👍7🔥2😁2💯1
История "Претензия с порога".
По дороге к Эльбрусу заехал пообедать в кафе "Миндаль", в городе Тырныауз (кстати, самый высокогорный город России, 1307 метров над уровнем моря).
Вкусно поел и поделился с администратором, что оставил "пять звёзд на Яндекс-картах и отзыв". На что женщина сказала, что её зовут Гульнара - и это она на самом деле хозяйка заведения. И тут же рассказала историю, связанную с моими "пять звёзд".
Одним погожим днём внезапно в кафе буквально ввалился мужик, осмотрелся и сразу же возмущенно с порога выставил претензию: "Да как же так-то! У вас на Яндекс-картах 5 звёзд и столько отзывов, а в кафе такая простая обстановка"!
Первая моя мысль, как слушателя, пришедшая мне в голову: "Сейчас услышу историю, про конфликт или как минимум про то, что мужик будет послан куда подальше".
Какого же было моё удивление, когда узнал реакцию хозяйки. Вместо конфликта, ответной реплики она спокойно сказала "Сделайте у нас заказ, и если вам не понравится - то еда за наш счёт".
В итоге мужчина поел, остался доволен и всё оплатил. А потом ещё специально приезжал со своими друзьями в течение 2 недель на обед, преодолевая расстояние 40 км. Сложились товарищеские отношения.
Согласитесь, несложно предположить, куда он будет ходить на обед в следующую поездку и какое кафе порекомендует своим знакомым.
Какие мысли я взял для нас, руководителей, из этой истории?
1. Конструктивная реакция на конфликтное действие со стороны коллег, сотрудников и, прости Господи, вышестоящего руководителя - это высший пилотаж и ключевая часть управленческой компетенции "коммуникация".
Коммуникация позволяет взаимодействовать и добиваться результатов, вместо трат энергии и времени на недопонимание склоки, обиды, перепалки. А часто ли у нас получается?
2. Внутренняя уверенность в качестве работы своего подразделения, отдела, компании - даёт моральные силы быть выше конфликтов.
Но для этого нужно становиться профессиональным руководителем, иначе "качество" придётся вывозить исключительно на личном подвиге, доделывая и переделывая задачи вместо и за сотрудников. А как у вас сейчас?
3. Неудобные клиенты, сотрудники, коллеги, но с "нормальной совестью" - это одни из лучших будущих партнёров по совместной работе. Они ведь тоже переживают за качество, просто "другими словами об этом говорят".
Важно увидеть это общее, построить первый шаг сотрудничества на его основе. Получается ли?
P.S.: Для руководителей, кто хочет научиться конструктивной коммуникации с подчинёнными и коллегами, а также добиваться качества и результатов "руками сотрудников".
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
P.P.S: На фото с Гульнарой - хозяйкой кафе "Миндаль". Будете ехать в Приэльбрусье, обязательно заезжайте!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
По дороге к Эльбрусу заехал пообедать в кафе "Миндаль", в городе Тырныауз (кстати, самый высокогорный город России, 1307 метров над уровнем моря).
Вкусно поел и поделился с администратором, что оставил "пять звёзд на Яндекс-картах и отзыв". На что женщина сказала, что её зовут Гульнара - и это она на самом деле хозяйка заведения. И тут же рассказала историю, связанную с моими "пять звёзд".
Одним погожим днём внезапно в кафе буквально ввалился мужик, осмотрелся и сразу же возмущенно с порога выставил претензию: "Да как же так-то! У вас на Яндекс-картах 5 звёзд и столько отзывов, а в кафе такая простая обстановка"!
Первая моя мысль, как слушателя, пришедшая мне в голову: "Сейчас услышу историю, про конфликт или как минимум про то, что мужик будет послан куда подальше".
Какого же было моё удивление, когда узнал реакцию хозяйки. Вместо конфликта, ответной реплики она спокойно сказала "Сделайте у нас заказ, и если вам не понравится - то еда за наш счёт".
В итоге мужчина поел, остался доволен и всё оплатил. А потом ещё специально приезжал со своими друзьями в течение 2 недель на обед, преодолевая расстояние 40 км. Сложились товарищеские отношения.
Согласитесь, несложно предположить, куда он будет ходить на обед в следующую поездку и какое кафе порекомендует своим знакомым.
Какие мысли я взял для нас, руководителей, из этой истории?
1. Конструктивная реакция на конфликтное действие со стороны коллег, сотрудников и, прости Господи, вышестоящего руководителя - это высший пилотаж и ключевая часть управленческой компетенции "коммуникация".
Коммуникация позволяет взаимодействовать и добиваться результатов, вместо трат энергии и времени на недопонимание склоки, обиды, перепалки. А часто ли у нас получается?
2. Внутренняя уверенность в качестве работы своего подразделения, отдела, компании - даёт моральные силы быть выше конфликтов.
Но для этого нужно становиться профессиональным руководителем, иначе "качество" придётся вывозить исключительно на личном подвиге, доделывая и переделывая задачи вместо и за сотрудников. А как у вас сейчас?
3. Неудобные клиенты, сотрудники, коллеги, но с "нормальной совестью" - это одни из лучших будущих партнёров по совместной работе. Они ведь тоже переживают за качество, просто "другими словами об этом говорят".
Важно увидеть это общее, построить первый шаг сотрудничества на его основе. Получается ли?
P.S.: Для руководителей, кто хочет научиться конструктивной коммуникации с подчинёнными и коллегами, а также добиваться качества и результатов "руками сотрудников".
15 сентября стартует 8-ой поток моей авторской 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".
Доступны два формата участия:
1. Индивидуальный - подходит для руководителей, кто решил развивать свои личные управленческие навыки (презентация, отзывы, авторская технология).
2. Корпоративная команда - для группы руководителей из одной компании / организации, развитие как личных управленческих навыков так и навыков командной работы (презентация, отзывы, условия).
Количество мест на 8-ой поток ограничено.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
P.P.S: На фото с Гульнарой - хозяйкой кафе "Миндаль". Будете ехать в Приэльбрусье, обязательно заезжайте!
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍20🔥9❤3😁1
Подписчица канала написала комментарий к недавнему посту с цитатой Деминга "«Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс - вы не знаете, что делаете».
Считаю ценным и комментарий и мой ответ на него для всех руководителей!
"Не соглашусь. Я самоучка, но я понимаю что я и для чего делаю, и какой результат планирую от этого получить.
А сотрудники, которые не могут описать нормально иногда действительно не могут этого сделать литературно. Зато могут хорошо показать, снабдив комментариями типа "а потом эту штуку запихиваем вот сюда и приклеиваем вот этим намертво".
Из их показа получаются отличные видеоинструкции... на которые сверху накладывается уже нормальный технический текст. И да если попросить их объяснить нормально - они реагируют очень агрессивно)"
Мой ответ:
Спасибо Вам за ценные дополнения и, что подсветили другую грань!
1. Про самоучек. Это вполне рабочий вариант. Я тоже был руководителем-самоучкой целых 10 лет, пока не обнаружил предел возможности получать предсказуемые результаты.
У каждого свой путь к профессиональному и зависит от обстоятельств (численность подчинённых, уровень структурирования в компании, наличие опытных руководителей-наставников и т.д.). Кому-то удаётся стать профессионалом быстрее и безболезненнее благодаря личностным качествам. У меня их видимо для этого не хватило.
На мой взгляд лучший вариант в любом случае: личностные качества и опыт + серьёзная профессиональная подготовка (как минимум можно обогатить уже существующий опыт и тем самым выйти на новый уровень профессионализма, ведь путь к вершине - длинною в жизнь).
Ещё есть цена "профессионализма" своими руками. Для кого-то это будет стоить лишние 10 лет жизни и подорванное психическое здоровье.
2. Про людей, которые не могут описать результат своей работы, но смогут его показать - согласен!Поэтому и написал вариант "либо не умеют описывать". Вы очень хорошо описали образ техники "покажи как делаешь". И шикарная идея с видео-инструкцией.
P.S.: Что думаете на тему "руководителей-самоучек"? Собственно - это сейчас большинство читателей и я был таким же.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Считаю ценным и комментарий и мой ответ на него для всех руководителей!
"Не соглашусь. Я самоучка, но я понимаю что я и для чего делаю, и какой результат планирую от этого получить.
А сотрудники, которые не могут описать нормально иногда действительно не могут этого сделать литературно. Зато могут хорошо показать, снабдив комментариями типа "а потом эту штуку запихиваем вот сюда и приклеиваем вот этим намертво".
Из их показа получаются отличные видеоинструкции... на которые сверху накладывается уже нормальный технический текст. И да если попросить их объяснить нормально - они реагируют очень агрессивно)"
Мой ответ:
Спасибо Вам за ценные дополнения и, что подсветили другую грань!
1. Про самоучек. Это вполне рабочий вариант. Я тоже был руководителем-самоучкой целых 10 лет, пока не обнаружил предел возможности получать предсказуемые результаты.
У каждого свой путь к профессиональному и зависит от обстоятельств (численность подчинённых, уровень структурирования в компании, наличие опытных руководителей-наставников и т.д.). Кому-то удаётся стать профессионалом быстрее и безболезненнее благодаря личностным качествам. У меня их видимо для этого не хватило.
На мой взгляд лучший вариант в любом случае: личностные качества и опыт + серьёзная профессиональная подготовка (как минимум можно обогатить уже существующий опыт и тем самым выйти на новый уровень профессионализма, ведь путь к вершине - длинною в жизнь).
Ещё есть цена "профессионализма" своими руками. Для кого-то это будет стоить лишние 10 лет жизни и подорванное психическое здоровье.
2. Про людей, которые не могут описать результат своей работы, но смогут его показать - согласен!Поэтому и написал вариант "либо не умеют описывать". Вы очень хорошо описали образ техники "покажи как делаешь". И шикарная идея с видео-инструкцией.
P.S.: Что думаете на тему "руководителей-самоучек"? Собственно - это сейчас большинство читателей и я был таким же.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍13❤6🔥3😁1
Управленческая техника "Позволить себе творить дичь".
В понедельник вечером прошла общая практическая работа с участниками седьмого потока программы "Системный руководитель". Запала в душу одна история.
Когда одному из участников предложили высказаться, он ответил: "Мне сложно поделиться мыслями не потому что их у меня нет. А потому что я слышу как говорят другие и мне кажется, что я скажу хуже. Не так структурно и лаконично. Не так красиво и понятно. Не так...".
Воистину, самый жёсткий критик - это не сотрудники и не коллеги. Зачастую он сидит "внутри нас"! Это критик даёт строгую оценку каждому нашему слову и действию.
Казалось бы, какое счастье, это же путь к качественным результатом! Но в реальности результаты плачевны - возникает чудовищный ступор.
Обсуждения проходят без нас, решения принимаются без нашего участия, разрушающий страх перед коммуникацией с сотрудниками ведь всё нужно сказать и сделать "лучше других" или "не хуже чем они"! И возникает сковывающий, замораживающий какие-либо действия страх.
Внутренний критик говорит "ну раз так не получится, мы не будем этого делать". Но сказать то было что и по делу! И это порождает сильный внутренний конфликт, напряжение. Включается защитный режим нашей психики, который "во избежание стресса" и "внутренних конфликтов" просто блокирует какое-либо развитие. Сделать что-либо по-новому становится о-о-о-чень сложно!
Есть секретная управленческая техника - "договориться с внутренним критиком". Но как это сделать, ведь его не обманешь? Я называю эту технику "Позволить себе творить дичь". То есть сделать что-либо с "отключённым внутренним критиком". И конечно же это должен быть маленький шаг.
Дичь в данном контексте - какое-либо действие, важное для дела, но в котором мой внутренний критик меня останавливает, мешает. Например: активно высказаться на совещании, поставить задачу сотруднику, составить план, написать регламент, взаимодействовать с сотрудником по-новому и т.д.
P.S.: Что уж и говорить. Мой личный "внутренний критик" регулярно не даёт житья. Например, я долго не мог начать проводить эфиры в канале, т.к. понимал, что "у других получается лучше".
Кстати, в этот четверг (17.07.25), в 19:00 в канале пройдёт эфир на тему "Обязанности руководителя". Бронируйте время заранее - информация будет крайне важной и полезной. Подробный анонс сделаю в среду вечером или четверг утром.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие важные действия ваш "внутренний критик" НЕ даёт вам сделать?
2. Выберите наиболее важное для пользы дела, наиболее простое в реализации и с минимальными рисками (пусть это будет только одно действие, одна задача, один сотрудник и т.д.).
3. Примените технику "Позволить себе творить дичь".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В понедельник вечером прошла общая практическая работа с участниками седьмого потока программы "Системный руководитель". Запала в душу одна история.
Когда одному из участников предложили высказаться, он ответил: "Мне сложно поделиться мыслями не потому что их у меня нет. А потому что я слышу как говорят другие и мне кажется, что я скажу хуже. Не так структурно и лаконично. Не так красиво и понятно. Не так...".
Воистину, самый жёсткий критик - это не сотрудники и не коллеги. Зачастую он сидит "внутри нас"! Это критик даёт строгую оценку каждому нашему слову и действию.
Казалось бы, какое счастье, это же путь к качественным результатом! Но в реальности результаты плачевны - возникает чудовищный ступор.
Обсуждения проходят без нас, решения принимаются без нашего участия, разрушающий страх перед коммуникацией с сотрудниками ведь всё нужно сказать и сделать "лучше других" или "не хуже чем они"! И возникает сковывающий, замораживающий какие-либо действия страх.
Внутренний критик говорит "ну раз так не получится, мы не будем этого делать". Но сказать то было что и по делу! И это порождает сильный внутренний конфликт, напряжение. Включается защитный режим нашей психики, который "во избежание стресса" и "внутренних конфликтов" просто блокирует какое-либо развитие. Сделать что-либо по-новому становится о-о-о-чень сложно!
Есть секретная управленческая техника - "договориться с внутренним критиком". Но как это сделать, ведь его не обманешь? Я называю эту технику "Позволить себе творить дичь". То есть сделать что-либо с "отключённым внутренним критиком". И конечно же это должен быть маленький шаг.
Дичь в данном контексте - какое-либо действие, важное для дела, но в котором мой внутренний критик меня останавливает, мешает. Например: активно высказаться на совещании, поставить задачу сотруднику, составить план, написать регламент, взаимодействовать с сотрудником по-новому и т.д.
P.S.: Что уж и говорить. Мой личный "внутренний критик" регулярно не даёт житья. Например, я долго не мог начать проводить эфиры в канале, т.к. понимал, что "у других получается лучше".
Кстати, в этот четверг (17.07.25), в 19:00 в канале пройдёт эфир на тему "Обязанности руководителя". Бронируйте время заранее - информация будет крайне важной и полезной. Подробный анонс сделаю в среду вечером или четверг утром.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие важные действия ваш "внутренний критик" НЕ даёт вам сделать?
2. Выберите наиболее важное для пользы дела, наиболее простое в реализации и с минимальными рисками (пусть это будет только одно действие, одна задача, один сотрудник и т.д.).
3. Примените технику "Позволить себе творить дичь".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤11👍11🔥6😁1
⚡️ Сегодня в 19:00 мск состоится эфир в телеграм-канале на злободневную тему «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»!
🔥 Актуальность темы:
Почему именно "Обязанности руководителя"?
Что делать программисту, продавцу, инженеру, бухгалтеру, рабочему понятно. А вот профессию руководителя окружает в буквальном смысле "туман войны".
Из-за этого вместо чётких действий по организации работы сотрудников и достижению результатов их руками мы, как руководители, метаемся между контролем, уговорами и... самостоятельным доделыванием и выполнением задач.
Сотрудников же с таким руководителем "колбасит". Наша неуверенность и непонимание считывается и преобразуется в слабую исполнительскую дисциплину.
Возникают серьёзные проблемы с коммуникацией, взаимодействием, управляемостью и, как следствие, результатами!
А всё потому, что, как говорится в известном произведении "в кузнице не было гвоздя", а точнее мы, руководители, не знаем и не понимаем "что и как нам необходимо делать?".
После эфира вы сможете стать более уверенным в себе руководителем, а также освоить пошаговый алгоритм достижения результата руками сотрудников! 💪
Продолжаю серию эфиров, где рассказываю про базовые управленческие принципы и модели, без знания и умения использовать которых невозможно стать профессиональным руководителем.
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Андрей Быков (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии) - управленец, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) Не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение для всех
🎙 Тема эфира: «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»
Ключевые тезисы к эфиру:
✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.
✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.
✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.
✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".
✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.
✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с соведущим Андреем Быковым.
Подробности о соведущем: Андрей работает 20+ лет в ИТ (в основном производственные компании), 12+ лет на руководящих позициях.
Среди сфер интересов: лидерство и управление командой, регулярный менеджмент и операционная эффективность, ИТ-аудит и оптимизация ИТ-инфраструктур.
Также сертифицированный тренер университета НЛМК (программа Моя Команда) - крупнейшего сталелитейного комбината России.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - четверг! (17.07.25) , в 19:00 мск.
P.S.: Всё о чём будем говорить в равной степени относиться к владельцам бизнеса и топ-менеджерам, руководителям направлений и отделов!
🔥 Актуальность темы:
Почему именно "Обязанности руководителя"?
Что делать программисту, продавцу, инженеру, бухгалтеру, рабочему понятно. А вот профессию руководителя окружает в буквальном смысле "туман войны".
Из-за этого вместо чётких действий по организации работы сотрудников и достижению результатов их руками мы, как руководители, метаемся между контролем, уговорами и... самостоятельным доделыванием и выполнением задач.
Сотрудников же с таким руководителем "колбасит". Наша неуверенность и непонимание считывается и преобразуется в слабую исполнительскую дисциплину.
Возникают серьёзные проблемы с коммуникацией, взаимодействием, управляемостью и, как следствие, результатами!
А всё потому, что, как говорится в известном произведении "в кузнице не было гвоздя", а точнее мы, руководители, не знаем и не понимаем "что и как нам необходимо делать?".
После эфира вы сможете стать более уверенным в себе руководителем, а также освоить пошаговый алгоритм достижения результата руками сотрудников! 💪
Продолжаю серию эфиров, где рассказываю про базовые управленческие принципы и модели, без знания и умения использовать которых невозможно стать профессиональным руководителем.
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Андрей Быков (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии) - управленец, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) Не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение для всех
🎙 Тема эфира: «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»
Ключевые тезисы к эфиру:
✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.
✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.
✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.
✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".
✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.
✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с соведущим Андреем Быковым.
Подробности о соведущем: Андрей работает 20+ лет в ИТ (в основном производственные компании), 12+ лет на руководящих позициях.
Среди сфер интересов: лидерство и управление командой, регулярный менеджмент и операционная эффективность, ИТ-аудит и оптимизация ИТ-инфраструктур.
Также сертифицированный тренер университета НЛМК (программа Моя Команда) - крупнейшего сталелитейного комбината России.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - четверг! (17.07.25) , в 19:00 мск.
P.S.: Всё о чём будем говорить в равной степени относиться к владельцам бизнеса и топ-менеджерам, руководителям направлений и отделов!
👍7🔥3⚡2❤2
Друзья, ровно через час встретимся на эфире «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников».
Старт в 19:00 мск. Готовьте не только ☕️ вечерний кофе, но и блокноты для записей.
На эфире подробно разберём:
✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.
✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.
✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.
✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".
✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.
✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.
Эфир пройдёт в диалоге с соведущим Андреем Быковым (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии).
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение, расход ресурсов и времени.
⏰ Ставьте будильники на 19:00 мск!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Старт в 19:00 мск. Готовьте не только ☕️ вечерний кофе, но и блокноты для записей.
На эфире подробно разберём:
Эфир пройдёт в диалоге с соведущим Андреем Быковым (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии).
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;
2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.
3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;
4) не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение, расход ресурсов и времени.
⏰ Ставьте будильники на 19:00 мск!
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5❤3👍2
Напоминаю, что будем говорить на тему «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»
Соведущий: Андрей Быков (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии)
Всё о чём будем говорить в равной степени относиться к владельцам бизнеса и топ-менеджерам, руководителям направлений и отделов!
Для общего удобства эфир будет проходить прямо в канале
👇Чат эфира - в комментариях к этому посту.
Там же выкладываю слайды презентации и доп. материалы.
Задавайте вопросы, делитесь мнением и опытом!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡2
Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!
Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.
Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;
2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;
3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;
4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;
5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;
Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий.
Развивать навык просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"
P.S.: А какие важные навыки для руководителя выделяете вы? Как развиваете?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.
Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;
2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;
3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;
4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;
5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;
Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий.
Развивать навык просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"
P.S.: А какие важные навыки для руководителя выделяете вы? Как развиваете?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍13❤5🔥5💯4
Китайский стратег Сунь-Цзы говорил: "Управлять многими — то же, что управлять немногими. Дело в организации".
"То же". Если это так, то почему тогда многие руководители задумываются о серьёзном развитии управленческих навыков только в случае повышения по карьерной лестнице или росте количества подчинённых и проектов?
"Управлять немногими". Когда у вас мало сотрудников вы можете "выехать" за счёт ручного управления и личного подвига. Поэтому нет проблемы. И развиваются только самые мотивированные.
"Управлять многими". Здесь уже не получится вывозить за счёт ручного управления. Либо вас разорвёт на части, либо многие важные задачи и управленческие действия просто будут сливаться. Результативность и эффективность труда такого коллектива будут предсказуемы.
"Дело в организации". Образ профессионального руководителя - это профессиональный организатор. Именно для профессионального организатора нет разницы между "немногими" и "многими". А также между сферой деятельности.
Выводы для руководителя:
1. Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Поэтому, если вы приближаетесь к пределу "ручного управления" и "личного подвига" - это точно то самое время, когда необходимо задуматься о серьёзном обучении профессии.
2. Одна из причин, почему вас не повышают, не дают новые направления - нехватка управленческих навыков. Кстати, многие на это обижаются, ведь результат "управляя немногими они показывают хороший", проблема в том, что эти методы "ручного управления" на уровне выше не сработают.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"То же". Если это так, то почему тогда многие руководители задумываются о серьёзном развитии управленческих навыков только в случае повышения по карьерной лестнице или росте количества подчинённых и проектов?
"Управлять немногими". Когда у вас мало сотрудников вы можете "выехать" за счёт ручного управления и личного подвига. Поэтому нет проблемы. И развиваются только самые мотивированные.
"Управлять многими". Здесь уже не получится вывозить за счёт ручного управления. Либо вас разорвёт на части, либо многие важные задачи и управленческие действия просто будут сливаться. Результативность и эффективность труда такого коллектива будут предсказуемы.
"Дело в организации". Образ профессионального руководителя - это профессиональный организатор. Именно для профессионального организатора нет разницы между "немногими" и "многими". А также между сферой деятельности.
Выводы для руководителя:
1. Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Поэтому, если вы приближаетесь к пределу "ручного управления" и "личного подвига" - это точно то самое время, когда необходимо задуматься о серьёзном обучении профессии.
2. Одна из причин, почему вас не повышают, не дают новые направления - нехватка управленческих навыков. Кстати, многие на это обижаются, ведь результат "управляя немногими они показывают хороший", проблема в том, что эти методы "ручного управления" на уровне выше не сработают.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍24❤9🔥5
Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.
Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!
Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?
Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.
На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.
К договорённостям также относятся:
1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.
Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.
2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.
3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.
Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.
P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?
Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!
Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?
Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.
На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.
К договорённостям также относятся:
1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.
Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.
2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.
3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.
Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.
P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?
Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Системное управление бизнесом — Принципы соблюдения договорённостей
Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи, соблюдали правила и стандарты компании
❤13👍4🔥3💯1
"Проклятие" руководителя-непофигиста.
1. Такого руководителя, как правило, назначают из зарекомендовавшего себя специалиста-непофигиста, который выполняет работу качественно, вовремя и ориентируется на интересы дела.
2. Естественно никто не обучает профессии руководителя, а говорят "ты же их и работу знаешь, разберёшься".
3. Со стороны ситуация в подразделении выглядит хорошо. Руководитель-непофигист использует где-то ручное, где-то опытно-интуитивное управление, а всё что не сделали сотрудники выполняет сверхурочно сам.
4. При расширении штата (типовая цитата: "год назад у меня было подразделение 7 человек в управлении, в июле - перевели под меня ещё одну команду +5 человек"), объёмов работы, усложнения ситуации старых методов управления недостаточно. И руководитель-непофигист "принимает всю сверх-нагрузку на себя" - ведь он болеет душой за результат!
5. Сверх-нагрузка генерирует постоянный стресс, не даёт восстанавливаться, начинает страдать и дело.
6. В итоге из руководителей-непофигистов получаются:
- либо "выгоревшие" (влияние длительного стресса и тотальных переработок);
- либо "пофигисты" (включается защитная реакция психики для выживания);
- либо "узкое горлышко" (когда руководитель-непофигист завалил себя работой успевает решить только часть задач, а остальные бесконечно ждут своей очереди);
Какие варианты добавите? Напишите в комментариях к посту!
Выводы для руководителя:
Жесточайшая несправедливость (один из читателей назвал это "проключтием") в действии!
Руководитель-непофигист, который изначально больше всех мотивирован на результат и качество вместо работы в удовольствие и результатов - становится главным препятствием или получает в награду "полное выжигание себя изнутри".
Единственный выход из этой патовой ситуации - становиться профессиональным руководителем! Тогда рост штата, объёма и другие задачи будут решаться с помощью организации работы всего коллектива - не нужно будет принимать "всё это на себя".
Если вы - руководитель-непофигист, который болеет за результаты подразделения и компании, сильно устали или близки к своему пределу "забирать всю нагрузку лично на себя".
Не ждите когда станет слишком поздно - приходите на мою 3-месячную комплексную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) - старт 15 сентября.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
1. Такого руководителя, как правило, назначают из зарекомендовавшего себя специалиста-непофигиста, который выполняет работу качественно, вовремя и ориентируется на интересы дела.
2. Естественно никто не обучает профессии руководителя, а говорят "ты же их и работу знаешь, разберёшься".
3. Со стороны ситуация в подразделении выглядит хорошо. Руководитель-непофигист использует где-то ручное, где-то опытно-интуитивное управление, а всё что не сделали сотрудники выполняет сверхурочно сам.
4. При расширении штата (типовая цитата: "год назад у меня было подразделение 7 человек в управлении, в июле - перевели под меня ещё одну команду +5 человек"), объёмов работы, усложнения ситуации старых методов управления недостаточно. И руководитель-непофигист "принимает всю сверх-нагрузку на себя" - ведь он болеет душой за результат!
5. Сверх-нагрузка генерирует постоянный стресс, не даёт восстанавливаться, начинает страдать и дело.
6. В итоге из руководителей-непофигистов получаются:
- либо "выгоревшие" (влияние длительного стресса и тотальных переработок);
- либо "пофигисты" (включается защитная реакция психики для выживания);
- либо "узкое горлышко" (когда руководитель-непофигист завалил себя работой успевает решить только часть задач, а остальные бесконечно ждут своей очереди);
Какие варианты добавите? Напишите в комментариях к посту!
Выводы для руководителя:
Жесточайшая несправедливость (один из читателей назвал это "проключтием") в действии!
Руководитель-непофигист, который изначально больше всех мотивирован на результат и качество вместо работы в удовольствие и результатов - становится главным препятствием или получает в награду "полное выжигание себя изнутри".
Единственный выход из этой патовой ситуации - становиться профессиональным руководителем! Тогда рост штата, объёма и другие задачи будут решаться с помощью организации работы всего коллектива - не нужно будет принимать "всё это на себя".
Если вы - руководитель-непофигист, который болеет за результаты подразделения и компании, сильно устали или близки к своему пределу "забирать всю нагрузку лично на себя".
Не ждите когда станет слишком поздно - приходите на мою 3-месячную комплексную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) - старт 15 сентября.
Чтобы принять участие - отправьте заявку.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍12❤5🔥5😁1💯1
Если руководитель кричит - разрушает себя, а сотрудники используют его "чувство вины".
Руководитель, который постоянно выходит из себя, кричит и унижает сотрудников сталкивается с последствиями:
1. Каждый новый раз, чтобы добиться результатов, нужно кричать ещё сильнее. Т.к. психика сотрудников адаптируется к стрессу (актуально для любого бездумно применяемого давления).
Однажды крик становится привычкой как для руководителя так и для слушателей. И перестаёт влиять на результаты и действия сотрудников. А вот п.2 остётся
2. Крик создаёт пораждает у руководителя внутренне раздражение и неудовлетворенность собой. Тем выше, чем больше кричит и меньше эффект от этого. Фактически, кричащий и оскорбляющий других занимается саморазрушением.
У раздраженного руководителя "на нервах" в разы меньше эффективность и качесто управленческой работы. Уважающие себя специалисты такого сторонятся.
3. Крик порождает у руководителя "чувство вины" перед сотрудниками. Ибо ор и ругань далеки от социально-принятого взаимодействия в обществе.
У руководителя "с чувством вины" резко понижается требовательность. Так работает скрытый механизм компенсации в нашей психике (раз я виноват перед тобой, значит прошу тебе твой косяк).
4. Сотрудники используют "чувство вины" руководителя для получение поблажек, нарушения сроков и качества выполнения работы. Дело не в коварности - этот сценарий "обратной компенсации" включается подсознательно.
Лучшие уходят, остаются бездельники и неумехи, а также люди с низкой самооценкой, которые не способны работать самостоятельно - им нужно на каждый чих мнение и подтверждение от руководителя.
Какие ещё последствия "кричащего" руководителя добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Руководитель, который постоянно выходит из себя, кричит и унижает сотрудников сталкивается с последствиями:
1. Каждый новый раз, чтобы добиться результатов, нужно кричать ещё сильнее. Т.к. психика сотрудников адаптируется к стрессу (актуально для любого бездумно применяемого давления).
Однажды крик становится привычкой как для руководителя так и для слушателей. И перестаёт влиять на результаты и действия сотрудников. А вот п.2 остётся
2. Крик создаёт пораждает у руководителя внутренне раздражение и неудовлетворенность собой. Тем выше, чем больше кричит и меньше эффект от этого. Фактически, кричащий и оскорбляющий других занимается саморазрушением.
У раздраженного руководителя "на нервах" в разы меньше эффективность и качесто управленческой работы. Уважающие себя специалисты такого сторонятся.
3. Крик порождает у руководителя "чувство вины" перед сотрудниками. Ибо ор и ругань далеки от социально-принятого взаимодействия в обществе.
У руководителя "с чувством вины" резко понижается требовательность. Так работает скрытый механизм компенсации в нашей психике (раз я виноват перед тобой, значит прошу тебе твой косяк).
4. Сотрудники используют "чувство вины" руководителя для получение поблажек, нарушения сроков и качества выполнения работы. Дело не в коварности - этот сценарий "обратной компенсации" включается подсознательно.
Лучшие уходят, остаются бездельники и неумехи, а также люди с низкой самооценкой, которые не способны работать самостоятельно - им нужно на каждый чих мнение и подтверждение от руководителя.
Какие ещё последствия "кричащего" руководителя добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍18❤7🔥3
Мой партнер и друг Михаил Рыбаков скоро проводит бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие" для собственников и топов. В 31ый раз с 2010 года.
Мы с Михаилом хорошо дополняем друг друга. На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратсессии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны также регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.
Вижу что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". С Михаилом мы прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.
Считаю, что каждый владелец бизнеса должен посетить бизнес-лагерь Михаила!
Вы на практике изучите методику и глубоко проработаете свой бизнес:
✅ Создадите обоснованную стратегию развития
✅ Опишете основные бизнес-процессы по простой наглядной методике
✅ Отладите организационную структуру
✅ Определите простые и ясные показатели (KPIs)
✅ Научитесь управлять людьми
✅ Укрепите корпоративную культуру
✅ Научитесь вовлекать команду в развитие бизнеса
✅ Будете грамотно управлять изменениями
✅ Сможете выйти из текучки
Лагерь - это практикум по книгам и методикам Михаила, которые помогают компаниям уже больше 20 лет!
Вы обменяетесь опытом с яркими руководителями из разных отраслей, городов и стран, найдете новых деловых партнеров. А многие после бизнес-лагеря дружат годами.
Вы зарядитесь энергией на годы вперед! И глубоко поработаете над бизнесом, и отдохнете одновременно.
Очень рекомендую приезжать командами совладельцев и руководителей. Вы будете говорить на одном языке, зарядитесь и вместе продвигать бизнес вперед! Командам - скидки до 30%
Бизнес-лагерь пройдет с 31 июля по 10 августа в прекрасном загородном отеле Welna Eco SPA resort в древнем городе Таруса под Москвой.
Подробности и регистрация: https://events.mrybakov.ru/bcamp
Успевайте забронировать места в группе и отеле для себя и команды.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Мы с Михаилом хорошо дополняем друг друга. На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратсессии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны также регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.
Вижу что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". С Михаилом мы прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.
Считаю, что каждый владелец бизнеса должен посетить бизнес-лагерь Михаила!
Вы на практике изучите методику и глубоко проработаете свой бизнес:
Лагерь - это практикум по книгам и методикам Михаила, которые помогают компаниям уже больше 20 лет!
Вы обменяетесь опытом с яркими руководителями из разных отраслей, городов и стран, найдете новых деловых партнеров. А многие после бизнес-лагеря дружат годами.
Вы зарядитесь энергией на годы вперед! И глубоко поработаете над бизнесом, и отдохнете одновременно.
Очень рекомендую приезжать командами совладельцев и руководителей. Вы будете говорить на одном языке, зарядитесь и вместе продвигать бизнес вперед! Командам - скидки до 30%
Бизнес-лагерь пройдет с 31 июля по 10 августа в прекрасном загородном отеле Welna Eco SPA resort в древнем городе Таруса под Москвой.
Подробности и регистрация: https://events.mrybakov.ru/bcamp
Успевайте забронировать места в группе и отеле для себя и команды.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤3🔥3
Про обратные стороны медали, про которые мы редко задумываемся до удара граблями по лбу.
Многие мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.
Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.
Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.
Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.
P.S.: Поделитесь, считаете ли свою незаменимость проблемой для себя лично? Почему?
P.P.S.: Объявляется сбор управленческих кейсов для совместного решения в канале. Присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (можно опубликовать анонимно)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Многие мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.
Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.
Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.
Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.
P.S.: Поделитесь, считаете ли свою незаменимость проблемой для себя лично? Почему?
P.P.S.: Объявляется сбор управленческих кейсов для совместного решения в канале. Присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (можно опубликовать анонимно)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11❤5🔥5
Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.
Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!
Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).
Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.
Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.
Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Тогда сможете договариваться со своими сотрудниками так, чтобы договорённости соблюдались, а сотрудники не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!
P.S.: Если вы хотите научиться: уверенно выполнять роль руководителя, внедрить системное управление, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на мою авторскую 3-месячную комплексную программу "Системный руководитель".
Варианты участия:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, кейсы, методика, список уроков).
- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, кейсы, методика работы с командами)
Старт обучения - 15 сентября. Отправляйте заявку на участие - сделайте ключевой шаг к системности в работе подразделения и сотрудников!
У вас исчезнет потребность в "волшебных таблетках". А результаты будут предсказуемо достигаться с помощью профессионального и системного подхода к управлению.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!
Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).
Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.
Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.
Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Тогда сможете договариваться со своими сотрудниками так, чтобы договорённости соблюдались, а сотрудники не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!
P.S.: Если вы хотите научиться: уверенно выполнять роль руководителя, внедрить системное управление, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на мою авторскую 3-месячную комплексную программу "Системный руководитель".
Варианты участия:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, кейсы, методика, список уроков).
- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, кейсы, методика работы с командами)
Старт обучения - 15 сентября. Отправляйте заявку на участие - сделайте ключевой шаг к системности в работе подразделения и сотрудников!
У вас исчезнет потребность в "волшебных таблетках". А результаты будут предсказуемо достигаться с помощью профессионального и системного подхода к управлению.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍7🔥6❤1