Воскресенье - день, когда руководителю важно не только отдыхать, но и планировать изменения в свои привычные управленческие действия.

Держите от меня небольшой подарок — "Регламент и шаблон письма/сообщения подтверждения договорённостей с клиентами, подрядчиками и коллегами по работе" (доступен по ссылке).

Незаменим, когда регулярно возникают ситуации разночтения устных договорённостей! Используйте не только для своих личных договорённостей, но внедрите для всех своих подчинённых.

Регламент поможет минимизировать риски денежных, эмоциональны и репутационных потерь. А также в разы снизить количество конфликтов. И, вероятность взаимного выполнения "о чём договорились!".

Как известно, если договорённости не зафиксированы — возникают разночтения и обманутые ожидания у обеих сторон. Например, при работе с клиентами Вы можете оказаться перед непростым выбором: выполнять всё, что клиент/коллега говорит “ему обещал менеджер”, либо испортить с клиентом отношения, а то и вовсе его потерять.

Чтобы сохранить эмоциональную энергию, деньги, и отношения, выбирайте — фиксировать договорённости! Просто скопируйте пример регламента и шаблона и сделайте стандартом в своей компании/подразделении. Кстати, аналогичный подход актуален для фиксации договорённосетй с сотрудниками и руководителями смежных подразделений.

В регламенте вы найдёте:
1. Правила фиксирования существенных договорённостей с Клиентами, подрядчиками и коллегами по работе .

2. Шаблон письма для подведения итогов переговоров и достигнутых договорённостей (в том же документе ниже).

Также перед вами отличный пример простой инструкции/регламента, который решает множество проблем, полезен сотрудникам и вам. Используйте как образец для составления своих.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!" (ссылка на кейс и комментарии):

Часть 1. Преамбула.

1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.

2. Про формат разбора кейсов.

3. Зачитал кейс устно.

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 2. Мой вариант решения.

1. Разбор кейса на основе модели "Траектория движения" (см. слайд).

2. Приём «Говорить что происходит здесь и сейчас». Озвучить сотруднику спокойно: "Я слышу вы сейчас говорите раздраженным тоном" и повестить паузу.

3. Правило "Работа считается сделанной, когда она принята".

4. Принципы, правила и культура работы в подразделении - отражение управленческих навыков руководителя.

5. Управленческое искусство - задействовать внутреннюю мотивацию сотрудника, вместо создания внешней.

6. Управленческое воздействие НЕ должно задевать ЭГО сотрудника и переводить рабочую проблему в межличностный конфликт.

7. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).

8. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).

9. Что предшествует потере управляемости?

10. Взаимодействие и коммуникация - два слоя: межличностный (формат "взрослый - взрослый") и ролевой (формат "руководитель - подчинённый").

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.

Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):

— "Мне надо, я и посмотрю, а вы..."

— "Лишить премии, бонусов, чего-то хорошего" (нужно подчеркнуть)

— "Сперва чиним коммуникацию и управляемость"

— "Купировать внеролевое поведение"

— "Сделать означает сдать"

— "Акцент на себе, а задача была правильно поставлена?"

— "Выдохнуть и взять паузу"

— "Выяснить чем спровоцирован такой резкий и негативный ответ"

— "Признак неадекватности человека"

— "Важно иметь рычаги управления"

— "Выдохнуть, чтобы сразу не уволить наглеца"

— "Причины и следствия, а если взглянуть глазами сотрудника?"

P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?

И как вам второй кейс в новом формате? Если заходит - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Ситуация "косяки из отпуска".

Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.

Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);

- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?

- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.

Стратегия решения ситуации за 4 шага:

1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)

2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);

- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";

3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).

4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".

Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.

P.S.: Кстати, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня.

При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"!  (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...

Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на мое авторской комплексной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Не дожидайтесь полного выгорания!

P.P.S: Открыт набор на 8-ой поток "Системного руководителя", который стартует 15 сентября:

- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)

- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Управленческая техника-принцип "За разницей в действиях - разница в целях".

Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".

Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"

Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.

Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.

Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)

Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.

Ещё один пример. На одном из моих корпоративных тренингов, во время перерыва, в курилке, разразился нешуточный и на повышенных тонах спор между собственником и директором по производству крупного предприятия.

Собственник ругался, что у производства не заполнена форма планов. Директор по производству сказал, что эта форма плохая, ничего не даёт и конечно же итак много задач. Так бы и спорили, пока я не вмешался, применив технику "За разницей в действиях - разница в принципах".

Задал вопрос "Вы согласны, что нужно планировать?" Когда собственник ответил "да", то неожиданно ответил "да" и директор по производству. Конфликт прекратился. Разговор перешёл в конструктивное русло о форме планирования.

Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Вот если бы у меня были хорошие сотрудники и достаточно времени и ресурсов... наши задачи выполнялись бы качественно, эффективно и в срок!".

Возникали ли у вас подобная мысль? Если "да", то срочно гоните её поганой метлой из своей головы. Если же сея мысль уже давно прижилась - дело плохо. Потому что именно с этих слов начинается бездействие, ленность и самоустранение руководителя.

Действительно, зачем напрягаться, организовывать и стараться выполнить работу качественно? Когда уже есть оправдание - у меня не хватает ... (нужное слово вписать). Так и существует руководитель, попав в ловушку мышления "ждать идеальных условий". В то время как его необученные и неорганизованные сотрудники и подразделение выдают второсортные результаты.

Однако правда жизни в том "Идеальных условий не будет никогда!" Именно эту фразу я и предлагаю взять вам на вооружение в качестве противоядия к "ловушке ожидания".

Руководитель, кто НЕ ждёт идеальных условий, начинает активно действовать здесь и сейчас: ищет ресурсы, развивает сотрудников, систематизирует работу и ищет эффективные и простые способы выполнения задачи.

В этом и есть суть организаторской работы руководителя - выполнить задачу в условиях ограничения ресурсов. Когда есть "идеальные условия и бесконечные ресурсы" - такой задаче не нужен профессиональный руководитель, она успешно выполнится и без нас.

Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Воевать нужно не числом, а умением".

Как считаете, какие ещё есть ловушками мышления руководителей?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕпрофессиональный руководитель непрофессионален по-своему.

Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!

Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊

Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):

1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.

2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.

3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.

Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает. Да и что греха таить, я сам, как руководитель, неоднократно бывал в подобных ситуациях.

Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков в конкретных обстоятельствах и коллективе.

А теперь ещё один ракурс. Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!

Единственный выход - построить программу обучения для своей управленческой команды. Можно разрабатывать самим и собрать все грабли, а можно воспользоваться готовым решением - моей авторской программой обучения "Системный руководитель: управленческая команда"! (оставьте заявку или напишите мне напрямую).

Помните, что возможность достижения целей компании напрямую зависит от профессионализма не только топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена!

Евгений Севастьянов,
педагог по системному управлению

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”.

P.S.: Поделитесь, как делегируете полномочия сотрудникам, чтобы с одной стороны они могли действовать с высокой степенью автономности, но с другой - их не унесло в самодеятельность?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Прошедший День знаний. Краткие мысли и выводы на тему обучения.

Отхожу после участия в трёх-суточной боевой подготовке на необитаемом острове в Ладожском озере. В ближайшее время поделюсь своими мыслями и "что взял" по итогам. Возможно сделаю отдельный эфир.

Поэтому и пост про день знаний - 2 сентября.

Во-первых, поздравляю вас и каждого руководителя с прошедшим Днём знаний!

Во-вторых, мои мысли и выводы на тему "знаний и обучения", на которые я ориентируюсь в своей работе, как педагог и руководитель:

1. Каждый руководитель - педагог. Одна из наших ключевых функций - обучение своих сотрудников, подготовка к совместной работе в рамках группы, подразделения, компании.

2. Современные школы и институты в большинстве случаев выполняет ключевую миссию - развитие мозга и общей насмотренности.

3. При этом сама идея обучения профанируется - школы и институты категорически НЕ выполняет задачу "научить учиться", а скорее наоборот - формирует негативную контр-привычку - ориентация на зарабатывание оценок, зазубривание, написание контрольных и сдача экзаменов.

4. Отсутствие "навыка учиться" важно учитывать, когда к нам приходят сотрудники (вместо того, чтобы сокрушать о низком качестве образования, мотивации и самодисциплине).

Следствие: большинство людей НЕ умеют учиться! И в том числе нам, руководителям, также самим приходится осваивать этот навык.

5. Результаты учеников - это прямое следствие педагогических навыков и уровня личного развития учителя.

А значит, каждому руководителю необходимо непрерывно развиваться как профессионально, так и личностно.

6. Настоящим учителем-педагогом может стать только тот, кто умеет точно играть роль ученика.

Следствие: нам, руководителям, важно уметь непрерывно обучаться у других - у педагогов, у смежных подразделений и сотрудников.

7. У многих управленцев отсутствует понимание, что руководитель - это профессия и, значит, ей необходимо серьёзно обучаться.

Следствия: грубейшие ошибки из разряда "научусь сам на основе чтения книг" или же, когда назначают специалиста на должность руководителя говорят "вы же людей и сферу знаете, идите и управляйте, разберётесь".

А в итоге, при таком подходе к профессии руководителя: так себе результаты сотрудников, ручное управление и личная демотивация руководителя.

Какие мысли добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»