Перефразировал известную фразу про счастливые и несчастные семьи. Все работающие на практике регламенты похожи друг на друга. "Пылящиеся" на полках инструкции несовершенны каждая по-своему.
Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:
1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.
2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.
Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.
Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.
Какие "могильщики" регламентов добавите к списку? А какие практики считаете полезными?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:
1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.
2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.
Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.
Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.
Какие "могильщики" регламентов добавите к списку? А какие практики считаете полезными?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"
- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?
На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:
Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.
Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.
Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.
И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?
На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:
Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.
Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.
Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.
И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Друзья, добрый вечер!
Планирую провести на следующей неделе 🎙эфир под рабочим названием "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.
Ссылку на точную дату и время эфира пришлю позже. Предварительно - с 10 до 11 мск в среду (15.05.24).
Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.
Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала, подробнее обо мне: https://clck.ru/YggMb
Планирую провести на следующей неделе 🎙эфир под рабочим названием "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.
Ссылку на точную дату и время эфира пришлю позже. Предварительно - с 10 до 11 мск в среду (15.05.24).
Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.
Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала, подробнее обо мне: https://clck.ru/YggMb
Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?
Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?
Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?
Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!
Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.
Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?
Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.
Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.
Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.
Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.
Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.
Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).
Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".
Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?
Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?
Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!
Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.
Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?
Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.
Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.
Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.
Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.
Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.
Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).
Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»".
Поделитесь, как добиваетесь результативности в обучении новичков?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Как адаптировать “новичков” и существующих сотрудников к новым требованиям и технологиям
Пошаговый алгоритм адаптации новичков и работающих сотрудников. Управление ожиданиями. Теоретическое и практическое обучение. Аттестация.
Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!
Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.
Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".
Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!
Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.
Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.
Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.
И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.
А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.
Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает не только в поиске толковых специалистов, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.
P.S.: Поделитесь, с какими ситуациями сталкивались, когда полученные блага позитивно или негативно влияли на сотрудников?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.
Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".
Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!
Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.
Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.
Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.
И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.
А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.
Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает не только в поиске толковых специалистов, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.
P.S.: Поделитесь, с какими ситуациями сталкивались, когда полученные блага позитивно или негативно влияли на сотрудников?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Друзья, напоминаю об эфире в 10:00 мск в среду (15.05.24) - записи не будет, приходите в живую.
Планирую за 30 минут разобрать ловушки делегирования, в которые попадают большинство руководителей, и дать пару работающих управленческих техник, которые сможете применить и получить первые результаты сразу после эфира.
(подробнее про эфир и "для каких руководителей")
Плюс у нас будет 30 минут, чтобы разобрать ваши вопросы и кейсы по теме делегирования.
Если будете на эфире, ставьте 🔥
Ваш Евгений Севастьянов.
Планирую за 30 минут разобрать ловушки делегирования, в которые попадают большинство руководителей, и дать пару работающих управленческих техник, которые сможете применить и получить первые результаты сразу после эфира.
(подробнее про эфир и "для каких руководителей")
Плюс у нас будет 30 минут, чтобы разобрать ваши вопросы и кейсы по теме делегирования.
Если будете на эфире, ставьте 🔥
Ваш Евгений Севастьянов.
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
Логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Чтобы не возникало "желания вмешиваться" - отправляйте свою управленческую команду на обучение - ближайшим будет интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для управленческой команды руководителей" (презентация). Старт - начало лета. Лучшие условия по предварительной записи.
P.S.: Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
Логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Чтобы не возникало "желания вмешиваться" - отправляйте свою управленческую команду на обучение - ближайшим будет интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для управленческой команды руководителей" (презентация). Старт - начало лета. Лучшие условия по предварительной записи.
P.S.: Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Через час встретимся в Zoom на эфире "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".
Ссылку пришлю за 5 минут до старта сюда же. Готовьте не только ☕️ утренний кофе, но и блокноты для записей.
На эфире поделюсь своим взглядом на причины возникновения наиболее разрушительных проблем в делегировании для руководителей. Плюс отвечу на ваши вопросы.
Записи эфира НЕ будет.
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Ссылку пришлю за 5 минут до старта сюда же. Готовьте не только ☕️ утренний кофе, но и блокноты для записей.
На эфире поделюсь своим взглядом на причины возникновения наиболее разрушительных проблем в делегировании для руководителей. Плюс отвечу на ваши вопросы.
Записи эфира НЕ будет.
💁♂️Для каких руководителей эфир?
1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Стартует эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?" для подписчиков канала.
Начало ровно в 10:00 мск.
Ссылка на эфир: https://us02web.zoom.us/j/86076070805?pwd=bHlSWTFFa1U1dVVUMXpmWXU3ZnUvUT09
Присоединяйтесь!
Начало ровно в 10:00 мск.
Ссылка на эфир: https://us02web.zoom.us/j/86076070805?pwd=bHlSWTFFa1U1dVVUMXpmWXU3ZnUvUT09
Присоединяйтесь!
Друзья, состоялся эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?". Прошёл полезно и душевно, в атмосфере обмена опытом. Получил удовольствие от общения с вами! ❤️
Каждый участник прочувствовал последствия "НЕделегирования", проработал препятствия, разобрал технику "Лестница делегирования" и наметил себе цель на ближайший месяц.
Собрал дайджест ценных мыслей, действий и выводов от участников эфира.
1. Какие последствия, когда есть проблемы с делегированием?
- Срыв сроков, постоянный стресс.
- Решение только оперативных\текущих задач. Нет времени на собственное обучение.
- Постоянно сорванные дедлайны.
- Боюсь передавать сотрудникам задачи, т.к. знаю что они справятся хуже меня. При чем задачи единичные, то есть обучать смысла нет.
- Отсутствие времени на разработку обучений для сотрудников, что влечет за собой застой, и не удается выйти на новый уровень в показателях
2. К чему приводит НЕделегирование в долгосрочной перспективе для руководителя и сотрудников?
- У сотрудников пропадает желание развиваться и взять на себя.
- Конфликты внутри коллектива, поскольку нет четких критериев качества выполненных работ. Конфликты с коллективом, поскольку управленческие решения похоже на самоуправство.
- С детьми аналогично :-)
- На тебе начинают ездить. Игра одного актёра.
- Бардак и развал, склоки и выяснения отношений. Провал контрактов и окончание процесса существования либо данной организации, либо в данной организации.
- Разочарование и расставание или забил.
- Увольнение сотрудника, в какой-то момент станет скучно.
- Провал, нет автономности, самостоятельности, слаженности. Всё завязано на твоём пинке.
- Отсутствие карьерного роста, так как сотрудники не развиваются, и некого воспитать себе на замену.
3. Какие препятствия к делегированию?
- У меня плохо получается делегировать (демотивация от низких результатов)
- Мне некогда делегировать, итак перегруз в работе.
- Страх, что они сделают хуже и я потрачу больше времени на коррекцию.
- Сделать самому проще и проверять не надо)
- Чтобы правильно делегировать и получить желаемый результат, нужно потратить в 2 а то и в 3 раза больше времени, чем сделать самому и быть уверенным в эффекте) Но всегда нужно помнить об отложенном эффекте на будущее).
- Принял как данность, что сотрудник обязательно поначалу будет делать задачу хуже, чем я, и дольше, чем я. И что этот этап нужно просто пройти. Это неизбежно, и других вариантов решения просто нет.
4. "Фокус внимания" на ближайший месяц, который наметили участники, чтобы была мотивация "выходить из зоны комфорта" для развития компетенции "Делегирование":
- Больше время на себя и семью.
- Выйдите из микро-менеджмента и сосредоточитесь на задачах развития.
- Сделать первый шаг в формировании команды из сотрудников
- Сформируете базу для карьерного и денежного роста.
- Построите конструктивную коммуникацию с сотрудниками.
P.S.: Поделитесь в комментариях, как вам эфир и подача материала? Какие есть пожелания к проведению (содержание, действия)? Буду принимать решение в каком формате развивать дальше.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Каждый участник прочувствовал последствия "НЕделегирования", проработал препятствия, разобрал технику "Лестница делегирования" и наметил себе цель на ближайший месяц.
Собрал дайджест ценных мыслей, действий и выводов от участников эфира.
1. Какие последствия, когда есть проблемы с делегированием?
- Срыв сроков, постоянный стресс.
- Решение только оперативных\текущих задач. Нет времени на собственное обучение.
- Постоянно сорванные дедлайны.
- Боюсь передавать сотрудникам задачи, т.к. знаю что они справятся хуже меня. При чем задачи единичные, то есть обучать смысла нет.
- Отсутствие времени на разработку обучений для сотрудников, что влечет за собой застой, и не удается выйти на новый уровень в показателях
2. К чему приводит НЕделегирование в долгосрочной перспективе для руководителя и сотрудников?
- У сотрудников пропадает желание развиваться и взять на себя.
- Конфликты внутри коллектива, поскольку нет четких критериев качества выполненных работ. Конфликты с коллективом, поскольку управленческие решения похоже на самоуправство.
- С детьми аналогично :-)
- На тебе начинают ездить. Игра одного актёра.
- Бардак и развал, склоки и выяснения отношений. Провал контрактов и окончание процесса существования либо данной организации, либо в данной организации.
- Разочарование и расставание или забил.
- Увольнение сотрудника, в какой-то момент станет скучно.
- Провал, нет автономности, самостоятельности, слаженности. Всё завязано на твоём пинке.
- Отсутствие карьерного роста, так как сотрудники не развиваются, и некого воспитать себе на замену.
3. Какие препятствия к делегированию?
- У меня плохо получается делегировать (демотивация от низких результатов)
- Мне некогда делегировать, итак перегруз в работе.
- Страх, что они сделают хуже и я потрачу больше времени на коррекцию.
- Сделать самому проще и проверять не надо)
- Чтобы правильно делегировать и получить желаемый результат, нужно потратить в 2 а то и в 3 раза больше времени, чем сделать самому и быть уверенным в эффекте) Но всегда нужно помнить об отложенном эффекте на будущее).
- Принял как данность, что сотрудник обязательно поначалу будет делать задачу хуже, чем я, и дольше, чем я. И что этот этап нужно просто пройти. Это неизбежно, и других вариантов решения просто нет.
4. "Фокус внимания" на ближайший месяц, который наметили участники, чтобы была мотивация "выходить из зоны комфорта" для развития компетенции "Делегирование":
- Больше время на себя и семью.
- Выйдите из микро-менеджмента и сосредоточитесь на задачах развития.
- Сделать первый шаг в формировании команды из сотрудников
- Сформируете базу для карьерного и денежного роста.
- Построите конструктивную коммуникацию с сотрудниками.
P.S.: Поделитесь в комментариях, как вам эфир и подача материала? Какие есть пожелания к проведению (содержание, действия)? Буду принимать решение в каком формате развивать дальше.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Свежий кейс с решением от участника обучения 3-его потока 4-х месячной программы "Практик системного управления" - исполнительного директора сервисной компании. Вчера как раз проводили командную встречу.
"У меня была сложная сотрудница - с ней не работа, а постоянные конфликты. Думала уже увольнять, хоть она и неплохой специалист в своём деле. Применила управленческую технику "Костёр" из курса. Отдалилась от человека, перестала выходить часто с ней на контакт по своей инициативе.
Сотрудница почувствовала что-то неладное, забеспокоилась (техника "Создать проблему"), т.к. раньше я постоянно к ней обращалась, пытаясь добиться изменений.
Далее применила технику "Локальный участок". Стала давать ей очень простые и одиночные задачи. Она начала их делать без конфликтов и качественно.
Стала давать задачи посложнее. Тоже хороший результат. Я начала хвалить сразу, как задача выполнена (техника "Чем быстрее и точнее управленческое возлействие, тем меньше его нужно").
Сейчас кажеься невероятным, что теперь у нас с человеком, которая ещё недавно была для меня адовой сотрудницей и я её хотела уволить, командная работа".
P.S.: Краткая суть техники "Костёр" - с одной стороны быть притягательным руководителем для сотрудника, с другой - у сотрудника должно быть четкое представление, что он может продвигаться к своим целям, работая в компании, только выстраивая конструктивные отношения с руководителем, стремясь выполнять свою работу качественно и в срок.
Поделитесь, как вы налаживали взаимодействие с конфликтными и адовыми сотрудниками? (конечно же при этом специалистами в своем деле)
И как вам такой формат кейсов с подсвечиванием управленческих техник и решений? У наших учеников их очень много :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
"У меня была сложная сотрудница - с ней не работа, а постоянные конфликты. Думала уже увольнять, хоть она и неплохой специалист в своём деле. Применила управленческую технику "Костёр" из курса. Отдалилась от человека, перестала выходить часто с ней на контакт по своей инициативе.
Сотрудница почувствовала что-то неладное, забеспокоилась (техника "Создать проблему"), т.к. раньше я постоянно к ней обращалась, пытаясь добиться изменений.
Далее применила технику "Локальный участок". Стала давать ей очень простые и одиночные задачи. Она начала их делать без конфликтов и качественно.
Стала давать задачи посложнее. Тоже хороший результат. Я начала хвалить сразу, как задача выполнена (техника "Чем быстрее и точнее управленческое возлействие, тем меньше его нужно").
Сейчас кажеься невероятным, что теперь у нас с человеком, которая ещё недавно была для меня адовой сотрудницей и я её хотела уволить, командная работа".
P.S.: Краткая суть техники "Костёр" - с одной стороны быть притягательным руководителем для сотрудника, с другой - у сотрудника должно быть четкое представление, что он может продвигаться к своим целям, работая в компании, только выстраивая конструктивные отношения с руководителем, стремясь выполнять свою работу качественно и в срок.
Поделитесь, как вы налаживали взаимодействие с конфликтными и адовыми сотрудниками? (конечно же при этом специалистами в своем деле)
И как вам такой формат кейсов с подсвечиванием управленческих техник и решений? У наших учеников их очень много :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - мало кто делает на практике 😊).
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Друзья, в эту субботу провожу однодневный тренинг для руководителей российских театров в Москве. Будет около 80 человек.
Для меня это огромная честь и... конечно же волнительно. Во-первых, очные тренинги я провожу крайне редко. Но когда узнал "для кого" - согласился сразу, не сомневаясь ни минуты.
Во-вторых, я планирую впервые на очном мероприятии применить самые новые и результативные наработки в обучении руководителей, которые сейчас мы используем в интенсиве и 4-х месячной программе "Практик системного управления".
Скрещивайте пальцы за меня 😊 Отчётом по итогам мероприятия поделюсь здесь же. И конечно же любые слова поддержки в комментариях приветствуются 😅
Для меня это огромная честь и... конечно же волнительно. Во-первых, очные тренинги я провожу крайне редко. Но когда узнал "для кого" - согласился сразу, не сомневаясь ни минуты.
Во-вторых, я планирую впервые на очном мероприятии применить самые новые и результативные наработки в обучении руководителей, которые сейчас мы используем в интенсиве и 4-х месячной программе "Практик системного управления".
Скрещивайте пальцы за меня 😊 Отчётом по итогам мероприятия поделюсь здесь же. И конечно же любые слова поддержки в комментариях приветствуются 😅
Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:
1) Нужно человека переубедить (кто там говорит, что руководителю не нужны навыки убеждения, презентации и продаж?)
2) Поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся (тут многим представляет раскалённый паяльник, тогда как самое простое - перестать принимать недоделанные задачи).
3) Найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
Какие ещё варианты видите? Как применяли на практике?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
1) Нужно человека переубедить (кто там говорит, что руководителю не нужны навыки убеждения, презентации и продаж?)
2) Поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся (тут многим представляет раскалённый паяльник, тогда как самое простое - перестать принимать недоделанные задачи).
3) Найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
Какие ещё варианты видите? Как применяли на практике?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.
Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.
Остальные выбирают одну из трёх дорог:
1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.
Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:
- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.
Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.
Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?
Продолжение в моей статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Система регламентов — мощный управленческий инструмент или лишний геморрой для сотрудников?
Почему одни собственники считают систему регламентов «волшебной палочкой», а другие боятся её использовать? Разберёмся, каким компаниям система регламентов действительно необходима и какие стратегические проблемы она может решить.
На тренинге, который прошёл в субботу в Москве для руководителей театров, ребята говорили: "Очень важно было почувствовать и увидеть, что мы не одни, и у всех руководителей есть сложности и проблемы, которые они преодолевают. Это даёт точку опоры развиваться и идти вперёд, невзирая на невзгоды".
Делюсь этой точкой опоры со всеми участниками нашего сообщества! На видео ребята работают в мини-группах. Почувствуйте атмосферу и энергетику тренинга и, что "Вы не одни"!
И, да, лучшая фотография с участниками - это та, где идёт активная работа над развитием управленческих навыков!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Делюсь этой точкой опоры со всеми участниками нашего сообщества! На видео ребята работают в мини-группах. Почувствуйте атмосферу и энергетику тренинга и, что "Вы не одни"!
И, да, лучшая фотография с участниками - это та, где идёт активная работа над развитием управленческих навыков!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником бизнеса, - ситуацию, когда начальники ключевых отделов, вместо активной совместной работы на благо компании, устроили между собой срач, скандалы, интриги и расследования.
В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.
Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:
"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.
Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».
Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".
Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".
Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.
Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.
Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)
P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.
Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:
"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.
Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».
Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".
Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".
Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.
Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.
Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)
P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает.
Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.
Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.
Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);
2) какие требования к точности и качеству работы и результату;
3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;
4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;
5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?
6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);
7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);
8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.
Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.
Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.
Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)
P.S.: Поделитесь, с каким обманом ожиданий вам приходилась сталкиваться?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.
Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.
Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);
2) какие требования к точности и качеству работы и результату;
3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;
4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;
5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?
6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);
7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);
8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.
Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.
Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.
Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)
P.S.: Поделитесь, с каким обманом ожиданий вам приходилась сталкиваться?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
