Лидерство, мамы и «способность вмещать»

Жена учится на вебинаре с включенной камерой, за кадром кормит грудью малышку и параллельно ищет в шкафу 2,5 летнему расстроенному сыну перчатки в тон кроссовок. В такие моменты невозможно не думать про эту способность мам - «вмещать» в себя множество (детей, дел, интересов, эмоций).

Обсуждение этой способности из детского психоанализа Биона мигрировало в конце 20го века в обсуждение лидерства. Ведь лидерам, в сущности, тоже нужно быть готовым вмещать в себя - множество людей, задач, проектов, противоречий.

Когнитивные ресурсы и «контейнирование»

Что мы знаем про эту способность? С одной стороны, у нас есть объяснение когнитивной психологии - например, ресурсной теории внимания (одна из ранних теорий Канемана и ряда когнитивщиков). У каждого из нас есть индивидуальный запас "ментальных ресурсов", который при нагрузках истощается. В этой парадигме мы остаемся на уровне обсуждения внимания и шире - когнитивной архитектуры человека. Практическое решение - развивать своё внимание: переключаемость внимания, параллельный процессинг нескольких дел.

Клинические наблюдения за пациентами привели психоаналитиков к похожей идее «вместимости» - контейнирования. Для них она больше, чем когнитивная функция. Это наша способность эмоционально «вмещать в себя» людей, сложные ситуации, противоречия. Эта способность восходит к нашему раннему детству и первичным отношениям с мамой - ее реакциям на эмоционально-сложные для нас, конфликтные ситуации.

Про жену и детей

Я вижу это на своих трёх детях. У Тиши в его 2,5 что-то не получается и он в сердцах бросает игрушку. Жена спокойно переносит его раздражение:
- Иди сюда, я тебя обниму. Ты хотел зацепить трос на машинке и у тебя не получилось?
- Да.
- Давай я тебе помогу.

Я реально вижу каждый день, как он спокойнее реагирует на неудачи, как он может «выносить» свое раздражение и фрустрацию по разным поводам. И, конечно, это про способность «вмещать» (раздражение, плач, упрямство детей) самой моей супруги, которую зову «Святая мать». И по отношениям с её мамой я вижу, что в свое время она получила это от неё…

Решение в психоаналитической парадигме известно - работать не просто со своим «процессингом» (который с этой точки зрения - следствие), но идти в личный психоанализ и разбирать свои аффекты, чтоб расчищать и расширять понемного свой «контейнер».

Внутренняя сложность (complexity) лидера

И теперь про лидерство. Наблюдая за лидерами разных мастей (среди которых предприниматели, менеджеры компаний с тысячами сотрудников), я давно пришел к мысли, что эта «способность вмещать» - едва ли не ключевой психологический ингредиент. В сущности об этом, на мой взгляд, говорят авторы, обсуждающие complexity (сложность) сознания, «я», внутреннего мира лидера (Киган, Лёвинжер, Джекс и др.). Как хорошо это выразил Мераб Мамардашвили: «Великая душа вмещает соседство с иным, чужим, непонятным».

Для меня очевидны полюса этой способности. С одного края - люди, для которых навыки самообслуживания - это огромный вызов. Мы видим такие крайние примеры в клинике. При депрессии эта способность «вмещать» тоже явно сужается - людям временно сложно «вывозить» слишком большую сложность (жизни, дел, проектов). На другом полюсе этой шкалы - многозадачные люди, многодетные мамы, люди, управляющие большими коллективами и компаниями - с их кучей конфликтов интересов, десятков переговоров в день, заинтересованных сторон, сотен параметров на контроле.

Лидерство через эту призму - это способность вмещать в себя больше, чем ты сам. Это способность процессить не только собственную жизнь, но и жизнь других - своих детей, питомцев, родителей и близких, подчиненных, друзей, своё племя, комьюнити, страну.

Ну и последнее - жизнеутверждающее. Для меня очевидно, что мы способны к растяжке. Я вижу это по знакомым предпринимателям и менеджерам-руководителям. С каждым новым реализованным сложным проектом мы становимся немного другими. В этом смысле, я глубоко верю, что мы все способны становиться сложнее, лучше «вмещать» разнообразие и легче переносить сложность мира.

Лидерская риторика и нарративы

Обещал выложить свою презентацию с пленарного выступления на Leadership Day SKOLKOVO. В последующие недели расскажу-распакую ключевые идеи и концепции.

Почему разговор – это сердце организации? Кризис повествования: как меняются нарративы и повседневные привычки коммуникации лидеров? Язык как средство конструирования реальности и идентичности лидера. Почему местоимения важны, и что стиль речи может рассказать нам о личности лидеров?

Женщина-лидер в кризис - не к добру?

Наткнулся на свежее интересное исследование 2023 года в авторитетном журнале Journal of Management. Когда дела идут плохо, компании с большей вероятностью назначают женщин на ключевые управленческие роли. Это явление получило своё название - стеклянного обрыва (glass cliff) - по аналогии со «стеклянным потолком». Только при потолке тебе не дают расти выше - в правление или на позицию СЕО. А при обрыве - тебя бросают на амбразуру, в ситуацию высокого риска неудачи.

Почему обрыв стеклянный?
Как и стеклянный потолок, стеклянный обрыв невидим. На первый взгляд всё выглядит позитивно и прогрессивно: женщине-лидеру доверяют пост в ответственный момент. Но на деле женщина-лидер оказывается агнцем на заклание. В нестабильной, провальной ситуации, с высокой вероятностью падения — как если бы её поставили на край обрыва.

Зачем это нужно?
▫️ Через такие назначения компания стремится сигнализировать рынку о как бы позитивных переменах.
▫️ Если что-то пойдёт не так, ответственность ляжет на женщину-лидера. (Это в свою очередь укпреляет у патриархально настроенной части общества представление о том, что женщины менее эффективны как лидеры.)

Об исследовании
▫️ Исследование проведено на внушительной выборке из 26,156 назначений в топ-менеджмент в США на протяжении аж 16 лет (с 2000 по 2016 годы).
▫️ Найден причинно-следственный эффект: кризис в компании статистически увеличивает вероятность назначения женщины в топ-менеджмент.
▫️ Забавно название статьи - слова из песни Рианны «Сияй ярко, как бриллиант»
Reinwald, Zaia, Kunze (2023). Shine Bright Like a Diamond: When Signaling Creates Glass Cliffs for Female Executives.

Прокрутил в голове отечественную практику - вспомнил пару примеров, которые можно так расценить. А что говорит вам ваш опыт и наблюдения - насколько это характерно для нашей культуры?

Как рухнуть на пике. Стратегические уроки цивилизации майя

Мы любим думать, что давно переросли предков. Но ведущие профессора по стратегии регулярно обращаются к историям прошлого за уроками. Academy of Management Perspectives опубликовал статью, в которой профессор археологии и профессор менеджмента объединились для разбора двух коллапсов цивилизации майя.

Один коллапс, во 2 веке н.э., лидеры майя преодолели. Второй, в 8 веке – их сгубил. Авторы делают свои предупреждения для современной западной цивилизации – вполне в духе тревожных предсказаний майя.

Кризис неизбежен
▫️ Все сложные общества обречены на коллапс. Вопрос — не "если", а "когда" и "можно ли отсрочить". Коллапсы часто происходят на пике могущества. Это называется apogee collapse (апогейный коллапс) - изобилие создает иллюзию устойчивости, а внутренние слабости игнорируются.
▫️ Самые сильные структуры со временем - источник уязвимости. Инфраструктура, идеология у майя стали со временем источником зависимости. Авторы полагают, что демократия и капитализм, без апгрейда, могут стать главными уязвимостями для западного общества. Ибо стимулируют краткосрочные решения, неравенство и потерю легитимности.
▫️ Doomsday loop - самоусиливающийся цикл краха общества. Фаза цикла, ведущая систему к коллапсу, при котором попытки «спасти» ситуацию лишь ускоряют её разрушение. Это то, куда угодила цивилизация майя.

Стратегические ловушки, в которые попали майя и мы можем попасть:

🗿 Инфраструктурная ловушка - организация настолько зависит от своей существующей инфраструктуры (технологической, логистической, бюрократической, идеологической), что не может её изменить без серьёзных потерь — даже если она уже неэффективна. Пример: майя — не могли отказаться от гигантских ритуальных комплексов и систем орошения полей, даже когда те перестали работать.

🗿 Спирали статусного соперничества - порочный цикл, когда компании или общества тратят всё больше ресурсов, чтобы поддерживать или наращивать престиж, вместо того чтобы инвестировать в устойчивость или инновации. Пример: у майя — храмы всё выше, ритуалы всё затратнее, конфликты всё беспощаднее.

🗿 Гиперкогерентность (Hypercoherence) - предельная согласованность системы, когда все её элементы слишком тесно связаны между собой. Такая система работает эффективно, пока всё идёт по плану. Но при любом сбое начинает рушиться лавинообразно. Чернобыль, Фукусима - примеры. У майя — сеть городов, политических и торговых альянсов, завязанных друг на друга. Один узел падает — сыпется всё.

Что помогло майя преодолеть кризис во 2м веке?
Майя испытывали и раньше мощные кризисы. Самый сильный и системный - во 2м веке. Засуха, снижение урожайности, перенаселение, отсутствие инфраструктуры, конфликты между элитами, зависимость от религиозных структур. Руководители провели радикальные реформы: децентрализацию, экономическую перестройку, поиск новой легитимации, усиление сетевой интеграции.

Предприниматели, меняющие правила игры – спасители в кризис!
Именно они помогли преодолеть коллапс во 2 веке. Люди, меняющие правила игры, партнерские сети, институциональную логику. В 8 веке — их было слишком мало и майя потерпела крах.

Топ идей и статей
Каналу полгода - пропустил дату, заработался. Топ статей за последние 3 месяца. Если анализировать - нам явно хочется развиваться, будущее манит, но и тема власти интригует.

10 развивающих практик предпринимателей, новаторов, криэйтеров 2025

Власть и влияние: почему вам этого не избежать

«Любой, кто говорит, что будет через 10 лет, - болван»

После 40 ещё не поздно (история Дун Минчжу)

Развивающие установки одного лидера-визионера

Лидерская риторика и нарративы (моя презентация с Leadership Day)

Быть лидером сегодня – мыслить неригидно

Адам Грант в недавней книге показывет, что лидеру больше требуется сегодня мыслить как ученому - с любопытством и сомнением. А не как проповеднику или политику - с непоколебимой убежденностью и гордостью за неизменность своей позиции.

Менять мнение – не зазорно. Странно его не менять. 

Мир слишком подвижен. Люди, символы, события, контекст – всё со временем меняет свою форму, смысл и значение. Требовать от людей или шеймить их за то, что они изменили свой взгляд на что-то – само по себе форма фанатизма. Think again («Переосмысли» - так можно перевести название книги) - это наша когнитивная гибкость. Умение менять ракурс, способность не застревать в единственном способе видеть вещи. Культура признания ошибок и мужество пересмотра своих представлений.

Интересно, что мы когда-то делали исследование и написали заметку в Forbes про то, какие лидерские черты и поведение, по мнению работодателей, понижают шансы кандидатов на управленческие позиции. Ригидность лидера — красный флаг #1. Ограниченность, линейность мышления, консерватизм.

Карта психологии для лидера

Дал интервью для нашего канала СКОЛКОВО о:

▫️психологии в бизнесе, модных веяниях и книгах
▫️ученых и практиках с мировым именем, с некоторыми мне повезло общаться лично
▫️обоснованных практиках само-помощи, которые за 30 лет в профессии я пробовал сам
▫️немного личной истории про поиски себя и счастье в деятельности

Полный выпуск тут

Почему великие лидеры - больше, чем люди?

Читал в отпуске крутецкую книгу - психологический анализ раннего христианства и гностицизма. Там разбираются личности Павла, Симона Мага и др. - как тех, кто повели за собой, влияли на умы людей, создали целые религии (что превосходит любую другую власть - по времени, силе и глубине влияния).

Эдвард Эдингер, автор книги и знаменитый ученик Юнга, показывает, что личность этих людей покрыта архетипическими проекциями. Что это значит? Это значит, что мы смотрим на людей - а видим в них гораздо больше, чем они сами. Например, иудеи поколениями ждали прихода Мессии, который их спасёт. И Симон Маг получил вдоволь этих проекций и не стеснялся их подтверждать.

Вся история великих лидеров про это. Ганди напоминал людям архетипического Мудреца. Екатерина II получала не просто проекции, но титул Матери Отечества. Чтоб понять, что мы не далеко ушли от этого - вспомним ожидания в разных частях мира от второго прихода Трампа (до и сразу после выборов). Чем не ожидания того, кто всех спасёт?

Этот слой мощных проекций можно найти по отношению к каждому религиозному лидеру, вождю племени, реформатору, харизматичному военачальнику, лидеру нации. Фундаментальных вызовов с лидерскими архетипами - два:

1) насколько сильно последователи проваливаются в эти проекции
2) насколько обширно архетип овладел «я» лидера и не осознается им.

В последнем случае Юнг говорил об «инфляции эго» и на исторических примерах разбирал этот феномен полной захваченности лидера архетипом.

О самой обоснованной концепции мотивации (теория самодетерминации).
Полный выпуск тут - ютуб канал СКОЛКОВО

Боль корпората: мерцающее лидерство

Можно ли сохранять лидерский образ мыслей в системе? В течение дня руководителям приходится постоянно чередовать свои поведенческие модели: с я-лидер на я-фолловер. Это называют «вертикальным переключением» и за него есть плата - как показано в статье Academy of Management Review


▫️ Нормы и ожидания, связанные с ролью лидера (например, напористость), несовместимы с нормами и ожиданиями, связанными с ролью подчиненного (например, почтительность).

▫️ Это конфликт ролей, майндсета, идентичности: я заряженный и уверенный или я зависимый и делаю, что уже другие решили? В крупной корпорации вас неизбежно понемногу «кастрируют» (на языке психоанализа): зарубают инициативы, отодвигают, вычитывают.

▫️ Сложней всего миддлам: в силу структурного положения они одновременно «жертвы и агенты изменений». Восприятие их как лидеров снизу и регулярная деавторизация сверху. Исследование 21 859 корпоратов показало, что у миддлов уровень депрессии и тревожности выше, чем тех, кто выше.

▫️Из личного опыта: HR крупных корпораций, обсуждая лидерские программы, часто признаются, что несмотря на то, что ребята -1 и -2 будут учиться проактивности, принятию решений, стратегическому мышлению - в нынешней роли у них немного места где-то реально проявлять всё это. Но самое парадоксальное: такое же «половинчатое лидерство» можно видеть у многих СЕО, членов СД, топ-менеджеров. Ибо в системе всегда есть тот, перед встречей с кем ты регрессуешь в более послушную позицию.

Менталитет лидера, говорите?

Дорогие все! Брал вынужденную паузу - завершал с коллегами сложный и важный для меня проект, который требовал концентрации, уединения и аскетизма. Буду возвращаться постепенно.

Начну с признания, имеющего прямое отношение к этому моему опыту. Недавно я модерировал панельную сессию «Больших идей» в замечательном пространстве Noodome. Она была посвящена мета-навыкам. Возможно, вы слышали этот модный неологизм, обозначающий универсальные навыки, поддерживающие адаптацию, обучение и навигацию в сложных средах (Spencer & Lucas, 2021). Раньше креативность, обучаемость, эмоциональный интеллект, resilience – были просто навыками. Теперь они "мета", навыки "более высокого порядка" - звучит интригующе и солидно, да?

Почему мы вдруг озадачились ими? Я думаю, это наш ответ на тревогу развития AI и отчаянный поиск областей человеческого опыта, которые останутся нам после утраты всего того, что мы привыкли считать частью общечеловеческой природы (сознания, символического мышления, прогнозирования и пр.).

Ниже – слайд с примерами этих универсальных, не-дисциплинарных навыков. Этот список не полный. На встрече мы откровенно поговорили о том, что главное для троих участников дискуссии (на минуточку: лидеры Сибура, Яндекса и Positive Technologies). И хотя поиск одной «серебряной пули» или универсальной отмычки лидерства или успеха в жизни – дело тупиковое (в лидерстве давно сошли с этой скользкой дорожки), тем не менее скажу об одном пункте.

Grit. Это мой топ-1. Устойчивость усилия + постоянство интереса. Весь мой жизненный опыт и наблюдения за теми, кто реализовался в своей области – высококлассные спортсмены, эксперты, ученые, управленцы – ведёт к этой концепции. Её автор, профессор психологии Анджела Дакворт, не открыла Америку. Grit, например, очень похожа на хорошо описанную психологами "добросовестность" (conscientiousness) как одну из основных черт личности Big5. Но Дакворт очень просто и ясно выразила идею. Если вы еще не читали её книгу – рекомендую (на русский её неудачно перевели как «Твердость характера»). Grit бьёт любой талант и предсказывает успех в образовании, спорте, предпринимательстве и карьере. Пожалуй, главное, что я хотел бы привить своим деткам - двум сыновьям и дочке.

А какой для вас лично - топ-1 (мета)навык?

Кризисы в жизни, авторитет среди равных и психолингвистика лидерства

Моё свежее интервью для подкаста «Пути Развития». Его ведущий - предприниматель, председатель совета директоров и автор книг Станислав Логунов.

▫️ Почему напряжение и неопределенность - часть обучения менеджеров?
▫️ Исследование типов авторитета: лидеры-приматы и лидеры-хабы
▫️ Что значит осознавать и как в этом помогает язык?
▫️ Кого читать про лидерство и влияние в организации?
▫️ Почему повторять слово «лидер» не полезно?

Ссылка на эфир

Групповая динамика - кровь и плоть жизни любой семьи, организации, человеческих отношений. Провели новый сложный 4-дневный модуль об этом. В видео - немного идей и «внутренней кухни».

Если вам понравится жанр - буду делать иногда такие «полевые» видео-заметки.

«Извне вовнутрь»: принцип построения стратегии и жизни

Впервые про этот принцип я услышал от Эрминии Ибарра, профессора London Business School и наиболее оригинального, на мой взгляд, исследователя современных карьер. Её мысль проста: чтобы переизобрести себя сегодня – не нужно замыкаться в себе, уходить в глубокий самоанализ, проходить профориентационные тесты или уезжать на ретрит (принцип inside out). Нужно идти вовне – пробовать себя в новых проектах, формировать новые сети отношений, "вслушиваться в мир" (принцип outside in). В иудаизме этот принцип звучит как "действуй и слушай".

Именно так сейчас можно понять, что нас драйвит, что у нас получается, где прёт и где у других есть потребность в нас. Именно так формируется наша новая идентичность и переизобретается карьера.

Каково было моё удивление, когда я позже услышал тот же принцип на лекции коллеги, западного профессора по стратегии. Для построения стратегии не стоит начинать с анализа сильных сторон и недостатков компании (inside out), как это делают по привычке многие. Лучше также идти "извне вовнутрь" (outside in) – смотреть на бенчмарки, анализировать явные и слабые сигналы среды, тестировать новые возможности, проекты, отношения.

Но настоящее открытие меня ждало недавно – когда я изучал подборку классических работ по стратегии. Совершенно неожиданно я нашёл этот принцип у Igor Ansoff, основоположника стратегического менеджмента, нашего эмигрировавшего соотечественника, о котором я уже писал ранее. В своей работе аж 1975 года про управление сюрпризами («Managing Surprise and Discontinuity») он пишет:

В последнее время появился альтернативный подход, который, вместо того, чтобы использовать взгляд на мир фирмы "изнутри наружу", рассматривает его "снаружи внутрь". Это достигается путем разделения среды на относительно независимые стратегические области бизнеса (strategic business areas), каждая из которых имеет свои характерные тенденции, угрозы и возможности.

Ну и чтоб шлифануть идею – вдохновляющая цитата мудрого Ошо, примерно про то же:

«Открой дверь. Когда свежий воздух входит в дом, очень возможно, войдет и опасность. Когда входит друг, может войти и враг, потому что день и ночь входят вместе, боль и удовольствие входят вместе, жизнь и смерть входят вместе».

Авторитет лидера: трудно найти и легко потерять

Несколько тезисов из нашей совместной статьи с Джеком Вудом, профессором IMD и CEIBS. Они основаны на 10-летних полевых наблюдениях за группами первых лиц - топ-менеджеров, СЕО, собственников, предпринимателей. На Executive MBA в Сколково они много работают в малых группах - ища решения, проявляя себя поведенчески, стремясь завоевать авторитет.

Благодаря чему теряется лидерский авторитет в группах?

1. Стремление доминировать. Использование силы, чтобы заставить других делать то, что вы хотите. Громкий голос, подчинение других, занятие большего пространства в группе, давление без убедительных аргументов. Всё это может позволить вам завладеть группой на начальном этапе, но долгосрочно - это ненадежная стратегия.

2. Паралич действий. Противоположный феномен. Состояние растерянности и замешательства относительно развития группы, неспособность прояснить направление. Оно проявляется во фразах типа «я не знаю, что делать».

3. Фокус на себе, а не на команде. Замыкание на своих интересах, безапелляционная уверенность в своей правоте и неготовность к обсуждению, нежелание найти контакт с командой. Этот набор выражает склонность быть я-центрированным, нарциссичным и безразличным к мыслям и чувствам других.

4. Отказ от лидерства и потеря энергии. Потеря вовлеченности, интереса, фокуса, сознательный отказ от лидерства, выключение из процесса в важный момент. Участники групп также негативно оценивали ситуации, когда лидер брал на себя ответственность, а потом пугался и бросал ее.

5. Неумение справляться с тревогой. Как дети родителя, неспособного совладать со своей тревогой в стрессовой ситуации, чувствуют себя уязвимо и небезопасно, так чувствуют себя и члены команды тревожного лидера.

6. Жалобы на обстоятельства. Жалобы на внешние факторы и других людей также выглядели невыигрышно для членов группы
и понижали доверие к лидеру. Очевидно, что такое поведение воспринималось другими членами команды как малодушие и
самооправдание.

7. Отсутствие результата. Наконец, неудача в достижении поставленных целей. Из-за отсутствия ли ясного видения, или слабой коммуникации, или отсутствие коллективной мотивации (драйва), или когда лидер «завел не туда». Вовлечение команды без демонстрации результата снижает лидерский авторитет.

Благодаря каким признакам и паттернам поведения обретается авторитет лидера? Позже поделюсь списком и кину статью.