Друзья, мы ответили на все три вопроса. Ещё я записала два кружочка о том, что мне помогает в работе со стейкхолдерами ↓

Методология TYPICAL

Ученики наших интенсивов для руководителей часто говорят, что им удалось систематизировать свои знания, у них появилась база. А что это значит?

Рассказали, как устроен интенсив и что именно получают ученики:
— что такое компетентностный подход и почему именно он лежит в основе;
— какие практики лучших университетов мы заимствуем и адаптируем;
— за счёт чего уже в процессе обучения ученики решают рабочие проблемы и налаживают процессы.

Читайте в базе знаний →

#обучениеруководителей

5 уроков «Лего» — как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире

В 1916 году в Дании молодой столяр Оле Кирк Кристиансен открывает столярную мастерскую и производит мебель. В будущем это мастерская превратится в компанию «Лего».

Рассказываем о ключевых этапах в истории компании и о том, что не позволило ей сбиться с пути.

01
Если из-за кризиса ваш товар перестали покупать, подумайте, можете ли вы перейти на более востребованный у ваших клиентов продукт.

В 1930-х годах Великая депрессия начинает сказываться на ценах на сельскохозяйственную продукцию. Тогда Кирк Кристиансен начинает продавать деревянные игрушки: автомобили, поезда, самолёты, автобусы. Несмотря на низкий уровень дохода местных жителей, которые были покупателями «Лего», бизнес растёт и ассортимент игрушек расширяется.


02
Относись с уважением к тому, что сделало тебя великим.

В 1949 году Кристиансен первый на рынке выпускает пластмассовый конструктор — и это делает «Лего» бизнес-гигантом на рынке детских игрушек.

Но к концу 80-х истекает срок патента на пластмассовые кирпичики, и конкуренты выпускает аналогичные товары. В это же время дети начинают увлекаться видеоиграми. Тогда в «Лего» начинают сомневаться, что основной продукт компании жизнеспособен в этих условиях и запускают множество новых направлений. Вместе с этим значительно растут и затраты на инфраструктуру — «Лего» оказывается на грани банкротства.

03
Чтобы ваш продукт не стал нерелевантным, важно заниматься разработкой продукта «от клиента», или клиентоцентричной разработкой.

Это не про кастдев. Это про то, чтобы черпать идеи для инноваций новых характеристик продукта напрямую от клиентов. Например, «Лего» создаёт клуб «Лего кидс», приглашает детей к себе в офис, собирает отзывы на новые игровые наборы до выхода моделей на рынок.

04
Важно помнить, про что ваш бизнес, и развивать ту экспертность, на которой всё держится, даже если её не видно вашим клиентам.

«Лего» — это не просто сильный бренд игрушек, это огромная производственная компания, большой завод. Какие бы красивые ни были детальки, без отлаженности всех процессов бизнес пошёл бы ко дну.

В нулевых в «Лего» обнаруживают, что производят бесконечное количество деталей, но не понимают, как их грамотно распределить по миру. Тогда в компании разворачивают внутренюю диджитал-трансформацию и связывают в одну огромную слаженную цифровую систему всё, что касается производства.

05
Франшизы и коллаборации помогают получить доступ к новой аудитории.

Благодаря коллаборациям «Лего» получила доступ к аудитории «Найка» и «Адидаса», сделав в партнёрстве с ними эксклюзивную одежду и обувь с дизайном в виде кубиков. Также «Лего» напомнила о себе фанатам «Икеи», создав коллекцию коробок для хранения мелких деталей конструктора.

Как защищать свои предложения, чтобы вас слушали — заранее подготовить аргументы для переговоров

Аргументы могут быть рациональные и эмоциональные. Рациональные аргументы подтверждены фактами, а их можно взять из разных источников:

01 Данные исследований, статистики.

Например: сейчас конверсия из заявки в покупку у нашего продукта 2%, однако мы проводили исследование рынка, и оно показало, что ключевых конкурентов это значение 4%. Значит, мы можем более эффективно выстраивать продажи.

02 Внутренние исследования компания, например анализ обратной связи от клиентов.

Например: мы провели анализ обращений в службу поддержки и обнаружили, что большинство жалоб касается стабильности работы сервиса — прерываний, вылетов, заморозки экранов и
прочих проблем. Нам нужно заняться технической оптимизацией продукта.

03 Прошлые договорённости.

Например, разработанная стратегия. Согласно дорожной карте, мы уже запланировали внедрение новых функций на этот квартал. Это укладывается в нашу долгосрочную цель по
увеличению числа пользователей. Если отложим этот релиз, можем упустить окно возможностей на рынке.

Эмоциональные аргументы обращаются к авторитетам и мотивам, но мы рекомендуем в рабочей коммуникации опираться в первую очередь на рациональные.

Аргументы нужны, чтобы показать ценность своего предложения. Но есть ещё контраргументы — это то, что приводят в ответ на аргументы оппонента.

Про контраргументы и другие важные вещи в переговорах рассказываем в гайде «Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей».

Забрать гайд в боте →

Нам нужна ваша помощь

Мы постоянно улучшаем наши обучающие продукты. Для этого мы проводим исследования, чтобы точнее понимать потребности руководителей. Сейчас мы хотим лучше понять, как и зачем вы выбираете обучение.

Приглашаем принять участие в нашем исследовании — оно полностью анонимное, результаты нигде не публикуются.

Мы проводим исследование среди руководителей, которые покупали обучение по менеджменту или планируют такое обучение.

Формат исследования. 45-минутное онлайн-интервью в удобное для вас время.

Как принять участие. Оставьте свой контакт в Google-форме, и мы свяжемся, чтобы договориться о времени: https://forms.gle/ir8jhNQV1iFbco9F7.

Зачем это вам. Вы поможете создать более удобные и полезные обучающие программы для руководителей.

Вопросы про С-level: как эффективно расти самому и привлекать крутых С-level

01 Чем юный СЕО может привлекать и удерживать крутых С-level в компании, кроме материальной мотивации?

Это миф, что людей привлекают только деньги. Деньги важны, но они перестают мотивировать через 2–3 месяца.

Что мотивирует людей, помимо денег:
→ работа с руководителем: он чем-то уникален, у него чему-то можно научиться;
→ деятельность компании, которая нравится, и ценности, которые совпадают с ценностями человека;
→ задачи, которые нравятся, или вызовы — например, построить что-то с нуля или починить то, что не работает;
→ минимальная бюрократия;
→ высокая скорость работы.

Есть ещё много вариантов. Мы в TYPICAL провели целое исследование на эту тему и выяснили, почему людям нравится работать в компании. Читайте на сайте →

02 Что делать, если по компетенциям ты lead, максимум head, а по должности ты С-level?

Если вы по должности С-level, а по факту выполняете задачи руководителя уровня head и от вас не ждут большего, — ничего с этим не делать. Но надо иметь в виду: если вы перейдёте в другую компанию на уровень C-level, там могут требовать другого.

Если вы С-level и по должности от вас такие ожидания, но по факту вы lead или head, можно пойти поучиться.

03 Можно ли расти эффективно, работая в разных ролях в нескольких компания: head в одной и C-level в другой?

Здесь можно подумать: а какой мы хотим результат, совмещая две эти роли в разных компаниях? Кажется, будет очень много работы и всё равно придётся жертвовать одной компанией ради результатов в другой. Лучше сосредоточить свои силы на одной компании и добиться намного больших результатов, чем попытаться совмещать.

Наверно, совмещение возможно, когда вы в одной компании работаете по найму и одновременно являетесь основателем своего проекта. Работая на себя, ты сам регулируешь свою нагрузку.

Это были вопросы с воркшопа наших программ для руководителей. На воркшопе мы разбираем, как руководителю расти: какие есть уровни и как в них развиваться.

В канале есть краткая справка об этом. Можно вернуться к нашему посту про уровни руководителей и прочитать, кто такие C-level в нашей трактовке →

Игра для руководителей — проверьте себя

Ниже три вопроса. Через час дадим правильные ответы и полезные материалы.

01 Компания занимается обучением диджитал-специалистов креативному мышлению: проводит курсы, воркшопы, командные сессии. С ростом компании до 100 человек топ-менеджеры столкнулись с проблемой: у компании есть абстрактные и амбициозные цели, но они никак не связаны с тактическими задачами команды вроде повышения конверсии. 

В итоге сотрудникам было непонятно, как их каждодневная работа влияет на развитие компании. Они теряли мотивацию, а компании не удавалось достигать целей. Чтобы справиться с проблемами, компания решила внедрить систему целеполагания. 

Какая система подходит?
❤️ — KPI  
🔥 — OKR