Стратегия — это не сакральное знание, которое сходит на тебя с небес
Привет, это Тамара Мун! На прошлой неделе мы встречались с учениками нашего интенсива для руководителей. Каждая встреча для меня — невероятный источник вдохновения, чуткости и мудрости.
На встречах мы много говорили про стратегию. Может казаться, что стратегия — это что-то сложное и недостижимое. Или вовсе кажется, что это сакральное знание, которое сходит на тебя с небес.
Но на самом деле создание стратегии — это обычная работа руководителя. Хочу поделиться с вами, как ученики сами говорят про стратегию после обучения, как она им помогает в работе, какие инсайты появились. Смотрите карточки.
На интенсиве для руководителей мы раскладываем стратегию на кирпичики, а потом собираем их них целый дом.
Что конкретно делаем:
→ Выясняем видение и миссию компании.
→ Изучаем типы стратегий и какая подходит нам.
→ Разрабатываем стратегию.
→ Ставим цели на основе стратегии.
→ Внедряем стратегию в работу команды.
В результате этого модуля у вас появляется реальная стратегия для своей компании, которую можно раскатать на команду.
До 9 января можно присоединиться к интенсиву и начать работу в 2025 году с чистого листа и без угадаек, как надо. Мы всё объясним и на все процессы дадим шаблоны и чек-листы.
Изучить программу и купить место →
Привет, это Тамара Мун! На прошлой неделе мы встречались с учениками нашего интенсива для руководителей. Каждая встреча для меня — невероятный источник вдохновения, чуткости и мудрости.
На встречах мы много говорили про стратегию. Может казаться, что стратегия — это что-то сложное и недостижимое. Или вовсе кажется, что это сакральное знание, которое сходит на тебя с небес.
Но на самом деле создание стратегии — это обычная работа руководителя. Хочу поделиться с вами, как ученики сами говорят про стратегию после обучения, как она им помогает в работе, какие инсайты появились. Смотрите карточки.
На интенсиве для руководителей мы раскладываем стратегию на кирпичики, а потом собираем их них целый дом.
Что конкретно делаем:
→ Выясняем видение и миссию компании.
→ Изучаем типы стратегий и какая подходит нам.
→ Разрабатываем стратегию.
→ Ставим цели на основе стратегии.
→ Внедряем стратегию в работу команды.
В результате этого модуля у вас появляется реальная стратегия для своей компании, которую можно раскатать на команду.
До 9 января можно присоединиться к интенсиву и начать работу в 2025 году с чистого листа и без угадаек, как надо. Мы всё объясним и на все процессы дадим шаблоны и чек-листы.
Изучить программу и купить место →
❤17
10 лучших постов за год по вашему мнению
Давайте посмотрим, какие материалы вы лайкали больше всего в 2024 году в этом канале.
01 Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey. В Times UK выходила статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбирались, что стоит за таким решением и выгодно ли это.
02 «У моих переработок три причины…». Миша Розов, основатель pinkman и сооснователь WANNABE, рассказал о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать.
03 Игра для руководителей — проверьте себя. Вы отвечали на три вопроса, а мы делились полезными материалами про стратегию, управление ресурсами и мотивацию сотрудников.
04 Тушение пожаров — это порочный круг. Рассказали о тезисе из книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. Авторы считают, что этот порочный круг начинается с неэффективного обучения. Оно приводит к возникновению проблем, с которыми сотрудникам приходится бороться. А в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
05 Карми становится шефом. Рассказали про управленческие практики из сериала The Bear. В этом посте проанализировали, как главный герой Карми Берзатто становится шефом и трансформирует ресторан.
06 Книга на выходные: The Five Dysfunctions of a Team или «Пять пороков команды». Поделились книгой Патрика Ленсиони. Он считает, что первый звоночек, на который стоит обратить внимание — недоверие в команде. Например, когда сотрудники не сообщают о трудностях, чтобы не показаться некомпетентными. Недоверие может перерасти в безответственность и полное безразличие — а это уже пороки посерьёзнее.
07 Почему вы не счастливы на работе. Валерия Розова рассказала, какие условия должны быть обеспечены, чтобы люди чувствовали себя счастливо и перформили.
08 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Вместе с вами рассуждали, как поступить с токсичным Артёмом.
09 Как вернуться к работе после праздников. Поделились методикой B.A.C.K. Карен Тайбер Лиланд, основательницы и CEO Sterling Marketing Group, автора бестселлеров о брендинге и маркетинговой стратегии.
10 Список книг на январские выходные. Эксперты TYPICAL поделились своими находками.
Спасибо, что были с нами! В новом году будет много интересного — не переключайтесь!
Давайте посмотрим, какие материалы вы лайкали больше всего в 2024 году в этом канале.
01 Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey. В Times UK выходила статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбирались, что стоит за таким решением и выгодно ли это.
02 «У моих переработок три причины…». Миша Розов, основатель pinkman и сооснователь WANNABE, рассказал о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать.
03 Игра для руководителей — проверьте себя. Вы отвечали на три вопроса, а мы делились полезными материалами про стратегию, управление ресурсами и мотивацию сотрудников.
04 Тушение пожаров — это порочный круг. Рассказали о тезисе из книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. Авторы считают, что этот порочный круг начинается с неэффективного обучения. Оно приводит к возникновению проблем, с которыми сотрудникам приходится бороться. А в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
05 Карми становится шефом. Рассказали про управленческие практики из сериала The Bear. В этом посте проанализировали, как главный герой Карми Берзатто становится шефом и трансформирует ресторан.
06 Книга на выходные: The Five Dysfunctions of a Team или «Пять пороков команды». Поделились книгой Патрика Ленсиони. Он считает, что первый звоночек, на который стоит обратить внимание — недоверие в команде. Например, когда сотрудники не сообщают о трудностях, чтобы не показаться некомпетентными. Недоверие может перерасти в безответственность и полное безразличие — а это уже пороки посерьёзнее.
07 Почему вы не счастливы на работе. Валерия Розова рассказала, какие условия должны быть обеспечены, чтобы люди чувствовали себя счастливо и перформили.
08 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Вместе с вами рассуждали, как поступить с токсичным Артёмом.
09 Как вернуться к работе после праздников. Поделились методикой B.A.C.K. Карен Тайбер Лиланд, основательницы и CEO Sterling Marketing Group, автора бестселлеров о брендинге и маркетинговой стратегии.
10 Список книг на январские выходные. Эксперты TYPICAL поделились своими находками.
Спасибо, что были с нами! В новом году будет много интересного — не переключайтесь!
❤5👍3
Где руководитель теряет время и деньги бизнеса — про плохие коммуникации
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
❤11
«Раньше думала, что кто-то уже родился молодцом, а оказывается, я тоже могу этим молодцом стать»
Несколько руководителей из дизайн-агентства Redis Agency проходили интенсив для руководителей. Мы пообщались с Еленой Мосиной, которая на момент обучения была руководителем отдела проектного менеджмента. Сейчас Лена операционный директор.
На интенсиве команда Лены хотела вырастить устойчивый отдел проектного менеджмента, чтобы справиться с возросшей нагрузкой — компания сильно выросла в 2024 году. Дальше слово Елене.
— Лена, за что ты теперь отвечаешь как операционный директор?
— Насколько сильно ты погружена в экономику?
— Нанимаешь ли ты сотрудников сама или у вас есть эйчар?
— И все эти процессы описаны?
— Как ты следишь за тем, чтобы процессы выполнялись?
— Что самое главное ты вынесла с интенсива?
Отстроить новые процессы, особенно когда компания растёт и на тебя валится мешок новых задач, — настоящий вызов для любого руководителя. Часто наши ученики говорят, что интенсив помог им разложить всё по полочкам и выбраться из этого хаоса.
Если вам тоже нужно отстроить направление и наладить спокойную работу в команде, приходите к нам на интенсив для руководителей.
Что вас ждёт:
→ 14 модулей и доступ к ним на 2 года после покупки;
→ видео, тексты, дополнительные материалы;
→ два тарифа: «Самостоятельно» или «С погружением».
Сегодня, 9 января, последний день, когда можно присоединиться к интенсиву.
Смотреть программу и купить место →
Несколько руководителей из дизайн-агентства Redis Agency проходили интенсив для руководителей. Мы пообщались с Еленой Мосиной, которая на момент обучения была руководителем отдела проектного менеджмента. Сейчас Лена операционный директор.
На интенсиве команда Лены хотела вырастить устойчивый отдел проектного менеджмента, чтобы справиться с возросшей нагрузкой — компания сильно выросла в 2024 году. Дальше слово Елене.
— Лена, за что ты теперь отвечаешь как операционный директор?
Сейчас я отвечаю за внедрение стратегии: основатель компании определяет цели, дальше мы обсуждаем, как каждый из наших отделов будет с этими целями работать, на какие результаты должны опираться, какие задачи нужно выполнить. В интенсиве разбирали различие постановки целей по OKR и KPI. В итоге мы в компании сделали свой микс.
— Насколько сильно ты погружена в экономику?
У нас есть финансовый менеджер, и я плотно работаю с ним. Экономике и финансам был посвящён отдельный модуль в интенсиве. Знания из него помогли не растеряться, когда я выросла до операционного директора — говорю с финансовым менеджером на одном языке. Мы пересмотрели и доработали наши P&L и CashFlow. Финансовый менеджер подсказал, что нужно сделать ещё бюджет доходов и расходов — для меня это не звучало страшно, ведь на интенсиве изучали разные виды отчётов.
— Нанимаешь ли ты сотрудников сама или у вас есть эйчар?
У нас в компании есть эйчар, но в интенсиве я узнала, что ответственность за качественный наём — на руководителе. Научилась так писать вакансии, что они откликаются людям и западают в память.
— И все эти процессы описаны?
Да, и эти тоже. Наша компания доросла до той стадии, когда процессы должны быть описаны. За время интенсива мы с командой проектного менеджмента разобрали, проанализировали и зафиксировали процессы ведения проектов.
— Как ты следишь за тем, чтобы процессы выполнялись?
За поддержание процессов в актуальном состоянии отвечают сами менеджеры проектов, они будут обучать новых сотрудников.
Сейчас всё описано и построено до такой степени, что можно быстро погрузить джуниора в процесс: попросить его буквально заучить, что и за чем идёт.
Это здорово помогает экономить время руководителей. С тех пор как процессы были описаны, я практически не касаюсь проектов. У меня одна встреча в неделю, на которой я узнаю краткий статус по всем проектам. Я не погружаюсь глубоко, всё решают руководители групп проектного менеджмента.
— Что самое главное ты вынесла с интенсива?
Моей мантрой после интенсива стала фраза: «Управление — это не магия и не талант. Это чёткий набор компетенций, которые можно непрерывно развивать». На протяжении жизни я думала, что есть люди, которым дано руководить людьми, мотивировать людей, быть лидером. Наверное, отчасти это верно, но, оказывается, этому можно научиться.
Отстроить новые процессы, особенно когда компания растёт и на тебя валится мешок новых задач, — настоящий вызов для любого руководителя. Часто наши ученики говорят, что интенсив помог им разложить всё по полочкам и выбраться из этого хаоса.
Если вам тоже нужно отстроить направление и наладить спокойную работу в команде, приходите к нам на интенсив для руководителей.
Что вас ждёт:
→ 14 модулей и доступ к ним на 2 года после покупки;
→ видео, тексты, дополнительные материалы;
→ два тарифа: «Самостоятельно» или «С погружением».
Сегодня, 9 января, последний день, когда можно присоединиться к интенсиву.
Смотреть программу и купить место →
❤7🔥5
Управление — это не про свободу и всевластие: 5 заблуждений начинающих руководителей
Возможно, вы ощущали что-то подобное: вы наконец-то стали руководителем. Теперь вы реализуете все свои лучшие идеи: дадите задачи сотрудникам, они их выполнят, и вы пойдёте отмечать закрытие проекта в ресторан.
Реальность: на вас валятся все дела этого мира, сотрудник увольняется за неделю до сдачи проекта, вам сокращают бюджет, вы плачете в ближайшем углу.
Было?
Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы, в течение десяти лет изучала, как специалисты становятся руководителями. Она сформулировала 5 заблуждений, которые мешают начинающим руководителям адаптироваться.
Какие это заблуждения:
01 Новая роль даёт власть и свободу. Кажется, что теперь ты можешь самостоятельно принимать все решения и всё контролировать.
На самом деле начинающий руководитель находится в ужасном расфокусе и чувствует себя зависимым ото всех. Раньше можно было в одиночку запустить проект, а теперь нужно проводить встречи, договариваться, связывать друг с другом разные команды.
02 У руководителя есть авторитет, потому что он руководитель. Отчасти, это верно. Роль в иерархии наделяет руководителя некоторыми полномочиями. От руководителя зависит, как он ими распорядится.
Провальная стратегия: руководитель думает, что сотрудники нужны, чтобы безоговорочно выполнять поручения.
Верный подход: руководитель создаёт авторитет через доверие. Чтобы заслужить доверие сотрудников, он проявляет свои лидерские качества, компетентность и влияние.
Лидерские качества: показывает свои намерения делать правильные вещи.
Компетентность: показывает, что он знает, что делает.
Влияние: показывает, что он способен привести команду к цели.
03 Руководитель должен всех контролировать. Это заблуждение исходит из страха. Начинающий руководитель боится, что сотрудники сядут ему на шею и ничего не будут делать, — поэтому спешит поскорее показать, кто тут главный.
Иногда получается, но это ложный контроль. Люди подчиняются, но сами не берут ответственность за свои обязанности. И тогда руководителю действительно приходится контролировать каждый шаг сотрудника.
Из-за этого у начинающего руководителя нет времени заниматься своими задачами и делегировать.
04 Руководитель должен создавать хорошие личные отношения с каждым сотрудником. Для этого начинающие руководители проводят много встреч один на один, чтобы наладить эти отношения.
Хорошие отношения действительно помогают сформировать доверие к руководителю. Но на самом деле руководитель отвечает за корпоративную культуру. Его задача — создать такие правила и ритуалы, которые помогают команде работать слаженно и достигать целей.
05 Руководитель должен следить, чтобы дела были в порядке. Отчасти, так и есть. Руководителю нужно следить за тем, что происходит сегодня: проверять процессы, статусы и сроки задач.
Но также руководителю полезно подумать о том, какие изменения ему нужно внедрить в будущем, чтобы команда могла достигать целей быстрее или тратить на это меньше ресурсов.
Если вы недавно стали руководителем или вам вот-вот предстоит пройти этот путь, сохраните себе этот пост. Он не решит все проблемы, но, если хотя бы знать об этих заблуждениях, адаптация пройдёт легче.
Возможно, вы ощущали что-то подобное: вы наконец-то стали руководителем. Теперь вы реализуете все свои лучшие идеи: дадите задачи сотрудникам, они их выполнят, и вы пойдёте отмечать закрытие проекта в ресторан.
Реальность: на вас валятся все дела этого мира, сотрудник увольняется за неделю до сдачи проекта, вам сокращают бюджет, вы плачете в ближайшем углу.
Было?
Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы, в течение десяти лет изучала, как специалисты становятся руководителями. Она сформулировала 5 заблуждений, которые мешают начинающим руководителям адаптироваться.
Какие это заблуждения:
01 Новая роль даёт власть и свободу. Кажется, что теперь ты можешь самостоятельно принимать все решения и всё контролировать.
На самом деле начинающий руководитель находится в ужасном расфокусе и чувствует себя зависимым ото всех. Раньше можно было в одиночку запустить проект, а теперь нужно проводить встречи, договариваться, связывать друг с другом разные команды.
02 У руководителя есть авторитет, потому что он руководитель. Отчасти, это верно. Роль в иерархии наделяет руководителя некоторыми полномочиями. От руководителя зависит, как он ими распорядится.
Провальная стратегия: руководитель думает, что сотрудники нужны, чтобы безоговорочно выполнять поручения.
Верный подход: руководитель создаёт авторитет через доверие. Чтобы заслужить доверие сотрудников, он проявляет свои лидерские качества, компетентность и влияние.
Лидерские качества: показывает свои намерения делать правильные вещи.
Компетентность: показывает, что он знает, что делает.
Влияние: показывает, что он способен привести команду к цели.
03 Руководитель должен всех контролировать. Это заблуждение исходит из страха. Начинающий руководитель боится, что сотрудники сядут ему на шею и ничего не будут делать, — поэтому спешит поскорее показать, кто тут главный.
Иногда получается, но это ложный контроль. Люди подчиняются, но сами не берут ответственность за свои обязанности. И тогда руководителю действительно приходится контролировать каждый шаг сотрудника.
Из-за этого у начинающего руководителя нет времени заниматься своими задачами и делегировать.
04 Руководитель должен создавать хорошие личные отношения с каждым сотрудником. Для этого начинающие руководители проводят много встреч один на один, чтобы наладить эти отношения.
Хорошие отношения действительно помогают сформировать доверие к руководителю. Но на самом деле руководитель отвечает за корпоративную культуру. Его задача — создать такие правила и ритуалы, которые помогают команде работать слаженно и достигать целей.
05 Руководитель должен следить, чтобы дела были в порядке. Отчасти, так и есть. Руководителю нужно следить за тем, что происходит сегодня: проверять процессы, статусы и сроки задач.
Но также руководителю полезно подумать о том, какие изменения ему нужно внедрить в будущем, чтобы команда могла достигать целей быстрее или тратить на это меньше ресурсов.
Линда Хилл рассказывает, что многие руководители сравнивают шок от новой роли с родительством. Ещё вчера ты делал всё, что хотел, и точно знал, из чего состоит твоя жизнь. Хлоп, и сегодня у тебя уже есть ребёнок, и ты не понимаешь, что с ним делать.
Если вы недавно стали руководителем или вам вот-вот предстоит пройти этот путь, сохраните себе этот пост. Он не решит все проблемы, но, если хотя бы знать об этих заблуждениях, адаптация пройдёт легче.
🔥23👍7❤2👏1
Хороший руководитель, по вашему мнению, это:
Anonymous Poll
25%
Тот, кто может найти компромисс в любой ситуации
64%
Тот, кто может вдохновить команду
18%
Тот, кто всегда на связи и готов помочь
43%
Тот, кто будет отстаивать свою команду до конца
54%
Тот, у кого всегда всё по полочкам: задачи, сроки, процессы
11%
Тот, кто всегда проводит идеальные переговоры
19%
Тот, кого всегда слушают
25%
Тот, кто всегда уверен в своих решениях
Хороший руководитель — тот, кто достигает целей бизнеса и управляет командой в условиях ограниченных ресурсов. И всё это делает устойчиво
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
🔥19❤3
Привет! Это Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.
Мы ищем руководителя бэк-офиса/финансового бизнес-партнёра, который возьмёт на себя управление финансами, бухгалтерию и юридическое сопровождение WANNABE и TYPICAL и поможет нам добиться эффективного и устойчивого роста в 2025 году.
Вам предстоит пересобрать команду бэк-офиса и организовать его процессы так, чтобы затраты на бэк-офис не росли пропорционально росту продаж и объёму работы. Помимо этого, мы ждём, что вместе с командой продукта и маркетинга вы придумаете, как сделать распределение выручки по месяцам более равномерным, и поможете улучшить юнит-экономику наших продуктов за счёт качественных и своевременных данных и моделей.
Подробнее о вакансии и о том, как откликнуться, читайте в Notion или на hh.ru →
Всем, кто подходит, мы ответим и пригласим на интервью.
Мы ищем руководителя бэк-офиса/финансового бизнес-партнёра, который возьмёт на себя управление финансами, бухгалтерию и юридическое сопровождение WANNABE и TYPICAL и поможет нам добиться эффективного и устойчивого роста в 2025 году.
Вам предстоит пересобрать команду бэк-офиса и организовать его процессы так, чтобы затраты на бэк-офис не росли пропорционально росту продаж и объёму работы. Помимо этого, мы ждём, что вместе с командой продукта и маркетинга вы придумаете, как сделать распределение выручки по месяцам более равномерным, и поможете улучшить юнит-экономику наших продуктов за счёт качественных и своевременных данных и моделей.
Подробнее о вакансии и о том, как откликнуться, читайте в Notion или на hh.ru →
Всем, кто подходит, мы ответим и пригласим на интервью.
❤11👍3
Помогите Мирону
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
❤10👍3🔥2
TYPICAL
Помогите Мирону Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким. Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду…
Как сделать процесс работы более чётким — инструменты управления руководителя
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
❤13👍3🔥1