Стратегия — это не сакральное знание, которое сходит на тебя с небес
Привет, это Тамара Мун! На прошлой неделе мы встречались с учениками нашего интенсива для руководителей. Каждая встреча для меня — невероятный источник вдохновения, чуткости и мудрости.
На встречах мы много говорили про стратегию. Может казаться, что стратегия — это что-то сложное и недостижимое. Или вовсе кажется, что это сакральное знание, которое сходит на тебя с небес.
Но на самом деле создание стратегии — это обычная работа руководителя. Хочу поделиться с вами, как ученики сами говорят про стратегию после обучения, как она им помогает в работе, какие инсайты появились. Смотрите карточки.
На интенсиве для руководителей мы раскладываем стратегию на кирпичики, а потом собираем их них целый дом.
Что конкретно делаем:
→ Выясняем видение и миссию компании.
→ Изучаем типы стратегий и какая подходит нам.
→ Разрабатываем стратегию.
→ Ставим цели на основе стратегии.
→ Внедряем стратегию в работу команды.
В результате этого модуля у вас появляется реальная стратегия для своей компании, которую можно раскатать на команду.
До 9 января можно присоединиться к интенсиву и начать работу в 2025 году с чистого листа и без угадаек, как надо. Мы всё объясним и на все процессы дадим шаблоны и чек-листы.
Изучить программу и купить место →
Привет, это Тамара Мун! На прошлой неделе мы встречались с учениками нашего интенсива для руководителей. Каждая встреча для меня — невероятный источник вдохновения, чуткости и мудрости.
На встречах мы много говорили про стратегию. Может казаться, что стратегия — это что-то сложное и недостижимое. Или вовсе кажется, что это сакральное знание, которое сходит на тебя с небес.
Но на самом деле создание стратегии — это обычная работа руководителя. Хочу поделиться с вами, как ученики сами говорят про стратегию после обучения, как она им помогает в работе, какие инсайты появились. Смотрите карточки.
На интенсиве для руководителей мы раскладываем стратегию на кирпичики, а потом собираем их них целый дом.
Что конкретно делаем:
→ Выясняем видение и миссию компании.
→ Изучаем типы стратегий и какая подходит нам.
→ Разрабатываем стратегию.
→ Ставим цели на основе стратегии.
→ Внедряем стратегию в работу команды.
В результате этого модуля у вас появляется реальная стратегия для своей компании, которую можно раскатать на команду.
До 9 января можно присоединиться к интенсиву и начать работу в 2025 году с чистого листа и без угадаек, как надо. Мы всё объясним и на все процессы дадим шаблоны и чек-листы.
Изучить программу и купить место →
10 лучших постов за год по вашему мнению
Давайте посмотрим, какие материалы вы лайкали больше всего в 2024 году в этом канале.
01 Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey. В Times UK выходила статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбирались, что стоит за таким решением и выгодно ли это.
02 «У моих переработок три причины…». Миша Розов, основатель pinkman и сооснователь WANNABE, рассказал о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать.
03 Игра для руководителей — проверьте себя. Вы отвечали на три вопроса, а мы делились полезными материалами про стратегию, управление ресурсами и мотивацию сотрудников.
04 Тушение пожаров — это порочный круг. Рассказали о тезисе из книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. Авторы считают, что этот порочный круг начинается с неэффективного обучения. Оно приводит к возникновению проблем, с которыми сотрудникам приходится бороться. А в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
05 Карми становится шефом. Рассказали про управленческие практики из сериала The Bear. В этом посте проанализировали, как главный герой Карми Берзатто становится шефом и трансформирует ресторан.
06 Книга на выходные: The Five Dysfunctions of a Team или «Пять пороков команды». Поделились книгой Патрика Ленсиони. Он считает, что первый звоночек, на который стоит обратить внимание — недоверие в команде. Например, когда сотрудники не сообщают о трудностях, чтобы не показаться некомпетентными. Недоверие может перерасти в безответственность и полное безразличие — а это уже пороки посерьёзнее.
07 Почему вы не счастливы на работе. Валерия Розова рассказала, какие условия должны быть обеспечены, чтобы люди чувствовали себя счастливо и перформили.
08 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Вместе с вами рассуждали, как поступить с токсичным Артёмом.
09 Как вернуться к работе после праздников. Поделились методикой B.A.C.K. Карен Тайбер Лиланд, основательницы и CEO Sterling Marketing Group, автора бестселлеров о брендинге и маркетинговой стратегии.
10 Список книг на январские выходные. Эксперты TYPICAL поделились своими находками.
Спасибо, что были с нами! В новом году будет много интересного — не переключайтесь!
Давайте посмотрим, какие материалы вы лайкали больше всего в 2024 году в этом канале.
01 Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey. В Times UK выходила статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбирались, что стоит за таким решением и выгодно ли это.
02 «У моих переработок три причины…». Миша Розов, основатель pinkman и сооснователь WANNABE, рассказал о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать.
03 Игра для руководителей — проверьте себя. Вы отвечали на три вопроса, а мы делились полезными материалами про стратегию, управление ресурсами и мотивацию сотрудников.
04 Тушение пожаров — это порочный круг. Рассказали о тезисе из книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. Авторы считают, что этот порочный круг начинается с неэффективного обучения. Оно приводит к возникновению проблем, с которыми сотрудникам приходится бороться. А в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.
05 Карми становится шефом. Рассказали про управленческие практики из сериала The Bear. В этом посте проанализировали, как главный герой Карми Берзатто становится шефом и трансформирует ресторан.
06 Книга на выходные: The Five Dysfunctions of a Team или «Пять пороков команды». Поделились книгой Патрика Ленсиони. Он считает, что первый звоночек, на который стоит обратить внимание — недоверие в команде. Например, когда сотрудники не сообщают о трудностях, чтобы не показаться некомпетентными. Недоверие может перерасти в безответственность и полное безразличие — а это уже пороки посерьёзнее.
07 Почему вы не счастливы на работе. Валерия Розова рассказала, какие условия должны быть обеспечены, чтобы люди чувствовали себя счастливо и перформили.
08 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Вместе с вами рассуждали, как поступить с токсичным Артёмом.
09 Как вернуться к работе после праздников. Поделились методикой B.A.C.K. Карен Тайбер Лиланд, основательницы и CEO Sterling Marketing Group, автора бестселлеров о брендинге и маркетинговой стратегии.
10 Список книг на январские выходные. Эксперты TYPICAL поделились своими находками.
Спасибо, что были с нами! В новом году будет много интересного — не переключайтесь!
Где руководитель теряет время и деньги бизнеса — про плохие коммуникации
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
Хороший руководитель, по вашему мнению, это:
Anonymous Poll
25%
Тот, кто может найти компромисс в любой ситуации
64%
Тот, кто может вдохновить команду
18%
Тот, кто всегда на связи и готов помочь
43%
Тот, кто будет отстаивать свою команду до конца
54%
Тот, у кого всегда всё по полочкам: задачи, сроки, процессы
11%
Тот, кто всегда проводит идеальные переговоры
19%
Тот, кого всегда слушают
25%
Тот, кто всегда уверен в своих решениях
Хороший руководитель — тот, кто достигает целей бизнеса и управляет командой в условиях ограниченных ресурсов. И всё это делает устойчиво
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
Привет! Это Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.
Мы ищем руководителя бэк-офиса/финансового бизнес-партнёра, который возьмёт на себя управление финансами, бухгалтерию и юридическое сопровождение WANNABE и TYPICAL и поможет нам добиться эффективного и устойчивого роста в 2025 году.
Вам предстоит пересобрать команду бэк-офиса и организовать его процессы так, чтобы затраты на бэк-офис не росли пропорционально росту продаж и объёму работы. Помимо этого, мы ждём, что вместе с командой продукта и маркетинга вы придумаете, как сделать распределение выручки по месяцам более равномерным, и поможете улучшить юнит-экономику наших продуктов за счёт качественных и своевременных данных и моделей.
Подробнее о вакансии и о том, как откликнуться, читайте в Notion или на hh.ru →
Всем, кто подходит, мы ответим и пригласим на интервью.
Мы ищем руководителя бэк-офиса/финансового бизнес-партнёра, который возьмёт на себя управление финансами, бухгалтерию и юридическое сопровождение WANNABE и TYPICAL и поможет нам добиться эффективного и устойчивого роста в 2025 году.
Вам предстоит пересобрать команду бэк-офиса и организовать его процессы так, чтобы затраты на бэк-офис не росли пропорционально росту продаж и объёму работы. Помимо этого, мы ждём, что вместе с командой продукта и маркетинга вы придумаете, как сделать распределение выручки по месяцам более равномерным, и поможете улучшить юнит-экономику наших продуктов за счёт качественных и своевременных данных и моделей.
Подробнее о вакансии и о том, как откликнуться, читайте в Notion или на hh.ru →
Всем, кто подходит, мы ответим и пригласим на интервью.
Помогите Мирону
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
TYPICAL
Помогите Мирону Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким. Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду…
Как сделать процесс работы более чётким — инструменты управления руководителя
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
Часто приходится переделывать задачи за сотрудников — материалы из Базы знаний, которые помогут решить проблему системно
Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.
Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.
Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.
Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.
Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».
02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».
03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».
Забрать материалы в боте →
Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.
Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.
Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.
Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.
Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».
02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».
03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».
Забрать материалы в боте →
Поможем вашей компании найти сильных продактов и дизайнеров среди выпускников WANNABE
Привет, это Тамара Мун! Вы знаете меня как старшего консультанта TYPICAL, но ещё я отвечаю за B2B-направление в WANNABE.
Сейчас я ищу возможности для наших выпускников — работу в найме или проектную работу. Поэтому ищу компании, у которых есть на это запрос — задачи, вакансии или сложности в найме продактов и дизайнеров
Наши интенсивы прошли более 4000 учеников:
→ Более 75% выпускников — миддл- и сеньор-специалисты: менеджеры продукта и дизайнеры.
→ Мы учим системной работе — наши выпускники чётко понимают, из чего состоит их работа, могут самостоятельно ее организовать, умеют встраиваться в процессы команды или выстраивать их с нуля.
→ 80% команды WANNABE — наши выпускники. Мы сами работаем с теми, кого обучаем.
Что мы предлагаем:
01 Поделимся вакансией среди учеников и выпускников.
02 Подберём подходящих кандидатов.
03 Проведём совместные активности для развития вашего hr-бренда, если это необходимо.
Подробнее о нашем предложении можно прочитать в презентации →
Поделитесь этим постом с тем, кому может быть интересно.
Привет, это Тамара Мун! Вы знаете меня как старшего консультанта TYPICAL, но ещё я отвечаю за B2B-направление в WANNABE.
Сейчас я ищу возможности для наших выпускников — работу в найме или проектную работу. Поэтому ищу компании, у которых есть на это запрос — задачи, вакансии или сложности в найме продактов и дизайнеров
Наши интенсивы прошли более 4000 учеников:
→ Более 75% выпускников — миддл- и сеньор-специалисты: менеджеры продукта и дизайнеры.
→ Мы учим системной работе — наши выпускники чётко понимают, из чего состоит их работа, могут самостоятельно ее организовать, умеют встраиваться в процессы команды или выстраивать их с нуля.
→ 80% команды WANNABE — наши выпускники. Мы сами работаем с теми, кого обучаем.
Что мы предлагаем:
01 Поделимся вакансией среди учеников и выпускников.
02 Подберём подходящих кандидатов.
03 Проведём совместные активности для развития вашего hr-бренда, если это необходимо.
Подробнее о нашем предложении можно прочитать в презентации →
Поделитесь этим постом с тем, кому может быть интересно.
Как приоритизировать проекты и задачи, когда ресурсов ограничено — поможет матрица BCG
Представьте, что у директора фитнес-студии несколько направлений в бизнесе: групповые занятия, онлайн-уроки, кабинет массажа, консультации по питанию.
Ресурсов развивать все сразу нет, но нужно как-то выбрать, на что направить усилия в этом месяце и в какую команду нанять специалиста.
Можно принять решение интуитивно, а можно воспользоваться матрицей BCG, чтобы сделать выбор более обоснованным.
Что такое матрица BCG?
Матрица BCG — это инструмент для анализа и управления проектами или продуктами. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие поставить на паузу.
Матрица делит все проекты на четыре категории:
⭐ Звезды — продукты с высокой рыночной долей и высоким темпом роста. Их нужно развивать.
🐄 Дойные коровы — стабильные и прибыльные направления, не требующие больших вложений.
❓ Вопросительные знаки — проекты с высоким потенциалом, но с низкой рыночной долей. Нужно решать, инвестировать ли в их развитие.
🐕 Собаки — продукты с низкой рыночной долей и низким темпом роста. Такие направления часто лучше закрыть.
Как руководителю использовать матрицу? Матрица BCG помогает руководителю быстро оценить текущие проекты и эффективно распределить ресурсы. А также приоритизировать собственные задачи, чтобы быстрее прийти к целям.
Написали новую статью про матрицу BCG. В ней рассказываем:
01 Как устроена матрица.
02 Зачем нужна матрица.
03 Преимущества и недостатки матрицы BCG
04 Как построить матрицу BCG на примере.
Ещё внутри найдёте:
→ Шаблон в Miro для построения матрицы.
→ Примеры, как распределять продукты или задачи по сегментам.
→ Гайд по разработке стратегии.
→ Фреймворк для анализа контекста.
Читайте статью на сайте →
Представьте, что у директора фитнес-студии несколько направлений в бизнесе: групповые занятия, онлайн-уроки, кабинет массажа, консультации по питанию.
Ресурсов развивать все сразу нет, но нужно как-то выбрать, на что направить усилия в этом месяце и в какую команду нанять специалиста.
Можно принять решение интуитивно, а можно воспользоваться матрицей BCG, чтобы сделать выбор более обоснованным.
Что такое матрица BCG?
Матрица BCG — это инструмент для анализа и управления проектами или продуктами. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие поставить на паузу.
Матрица делит все проекты на четыре категории:
⭐ Звезды — продукты с высокой рыночной долей и высоким темпом роста. Их нужно развивать.
🐄 Дойные коровы — стабильные и прибыльные направления, не требующие больших вложений.
❓ Вопросительные знаки — проекты с высоким потенциалом, но с низкой рыночной долей. Нужно решать, инвестировать ли в их развитие.
🐕 Собаки — продукты с низкой рыночной долей и низким темпом роста. Такие направления часто лучше закрыть.
Как руководителю использовать матрицу? Матрица BCG помогает руководителю быстро оценить текущие проекты и эффективно распределить ресурсы. А также приоритизировать собственные задачи, чтобы быстрее прийти к целям.
Написали новую статью про матрицу BCG. В ней рассказываем:
01 Как устроена матрица.
02 Зачем нужна матрица.
03 Преимущества и недостатки матрицы BCG
04 Как построить матрицу BCG на примере.
Ещё внутри найдёте:
→ Шаблон в Miro для построения матрицы.
→ Примеры, как распределять продукты или задачи по сегментам.
→ Гайд по разработке стратегии.
→ Фреймворк для анализа контекста.
Читайте статью на сайте →
Как понять, что мешает команде работать — поможет диаграмма Исикавы
Ситуация: в команде падает продуктивность. Проекты задерживаются, задачи выполняются медленно, а команда постоянно тушит пожары. Надо понять, в чем проблема. Но непонятно, с чего начать поиски причины: переработки, нехватка компетенций или мотивации?
Поможет диаграмма Исикавы — посмотреть на все корневые причины проблемы сверху и расставить приоритеты.
Что такое диаграмма Исикавы? Второе название — «рыбная кость». Это метод визуального анализа, который раскладывает проблему на факторы, которые на нее влияют.
Все причины группируют в шесть категорий:
01 Люди — недостаточная квалификация, перегруз сотрудников, текучка.
02 Методы — неэффективные процессы, запутанные инструкции.
03 Материалы — нехватка ресурсов, низкое качество сырья.
04 Оборудование — устаревшие инструменты, сбои в софте.
05 Окружение — шум, стресс, плохая атмосфера в коллективе.
06 Измерения — неправильные KPI, некорректные метрики.
Как руководителю использовать диаграмму? Метод помогает глубже разобраться в проблеме, а не бороться с её симптомами. После построения диаграммы можно увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние, и устранить их.
Написали статью про диаграмму Исикавы, где разобрали:
→ Как работает этот метод.
→ Когда его применять.
→ Какие ошибки могут возникнуть.
→ Как построить диаграмму на примере.
Читайте статью на сайте →
Ситуация: в команде падает продуктивность. Проекты задерживаются, задачи выполняются медленно, а команда постоянно тушит пожары. Надо понять, в чем проблема. Но непонятно, с чего начать поиски причины: переработки, нехватка компетенций или мотивации?
Поможет диаграмма Исикавы — посмотреть на все корневые причины проблемы сверху и расставить приоритеты.
Что такое диаграмма Исикавы? Второе название — «рыбная кость». Это метод визуального анализа, который раскладывает проблему на факторы, которые на нее влияют.
Все причины группируют в шесть категорий:
01 Люди — недостаточная квалификация, перегруз сотрудников, текучка.
02 Методы — неэффективные процессы, запутанные инструкции.
03 Материалы — нехватка ресурсов, низкое качество сырья.
04 Оборудование — устаревшие инструменты, сбои в софте.
05 Окружение — шум, стресс, плохая атмосфера в коллективе.
06 Измерения — неправильные KPI, некорректные метрики.
Как руководителю использовать диаграмму? Метод помогает глубже разобраться в проблеме, а не бороться с её симптомами. После построения диаграммы можно увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние, и устранить их.
Написали статью про диаграмму Исикавы, где разобрали:
→ Как работает этот метод.
→ Когда его применять.
→ Какие ошибки могут возникнуть.
→ Как построить диаграмму на примере.
Читайте статью на сайте →