Начиная развивать OSKELLY, мы столкнулись с проблемой предрассудков. Люди отказывались входить в культуру нового потребления. Отчасти это были отголоски советского времени, когда носить вещи братьев, сестер и друзей было нормой. Когда появилась возможность покупать всё, что хочется, а не носить только то, что есть, возникал эмоциональный диссонанс. Аналогичные предрассудки жили не только в России, но и в Азии.

В Европе и Америке подход другой. Там люди выросли на культуре рационального потребления. Чтобы изменить ситуацию в России, нам было недостаточно запустить маркетинговые каналы и ждать успеха. Пришлось действовать совершенно иначе.

Не побоимся такого заявления и с гордостью говорим, что появление культуры ресейла в России — отчасти наша заслуга. Идея сперва проникла в умы, затем закрепилась, и нам удалось построить масштабное комьюнити вокруг своего бренда.

Омниканальность стала одной из значимых стратегий для множества ритейлеров, так как отвечает основным тенденциям рынка: клиентоцентричности и развитию ИT-систем, которые позволяют быстро и гибко масштабировать сети, готовя их к новым вызовам в динамичное время. Интересно наблюдать, как компании решают стоящие перед ними задачи и добиваются успехов в цифровой трансформации для совершенствования пользовательского опыта. Рейтинг омниканальности может послужить индикатором актуальных трендов на рынке и показать, какие стратегии и технологии действительно работают в условиях быстро меняющегося рынка.

В 2023 году мы хорошо потрудились, чтобы объединить все данные в одну клиентскую базу. Начинали без омниканальности, поскольку от идеи до открытия первого бутика прошло всего два месяца. Следующим шагом стало формирование единой мастер-системы, которая бы объединяла всех клиентов и позволяла анализировать клиентский паттерн и CJM со стороны офлайна и онлайна.

Нужно время, чтобы построить подходящую платформу и систему внутри. Наш путь ещё не закончен, но как движется клиент, видно уже сейчас: из офлайна в онлайн и наоборот. Бесшовным процесс станет примерно к концу этого года.

Пока это происходит примерно так: человек приходит в офлайн-магазин и говорит: «Я там поторговался, мне подтвердили лот. Можно я здесь заберу вещь?». Чтобы не было видно стыка между товарами на сайте и товарами, которые можно забрать из магазина, мы и работаем. Это сложный процесс IT-департамента, продуктовых команд и аналитического отдела.

Чаще всего первая точка контакта человека с брендом — это розница. Покупатель в розничном магазине должен видеть выгоду от установки мобильного приложения. Мы дарим 1000 баллов лояльности при регистрации, в магазинах это подсвечиваем и оставляем QR для скачивания аппа. В приложении есть и игровые механики, которые помогают копить баллы на будущие покупки. При этом бонусы могут сгореть, и многих это мотивирует не откладывать.

Также ритейлеры FMCG провели эксперименты и сделали вывод: люди готовы купить больше товаров, чтобы доставка стала бесплатной. Мы тоже ввели такую опцию и в результате увеличили средний чек.

Есть вариант и с использованием партнёрских баллов — например, Яндекс Плюс. Баллы Плюса нравятся людям и часто становятся триггером для покупки. Использование сервисов Яндекса для нас — не только способы авторизации и оплаты, но и возможность войти в экосистему с огромным количеством пользователей, привести к нам новых клиентов и увеличить количество повторных покупок.

Мы делали кастдев, чтобы узнать, кто пользуется оплатой частями, к каким социальным слоям относится аудитория. Пришли к выводу: отчетливой разницы нет.

Частями платят и люди с зарплатой от 100 до 150 тысяч, и топ-менеджмент с заработком от 500 тысяч. Более того, один и тот же человек может сегодня оплатить частями, а в следующий раз — целиком. Решение зависит от текущей мотивации.

Если говорить о гендерной разнице, женщины используют Сплит чаще. Для них это комфортный способ решить текущую задачу, когда хочется новую сумочку. Вообще сумки и аксессуары — самая востребованная категория.

Культура BNPL мягко и правильно интегрирована в коммерческую деятельность. Когда покупатель делает выбор между оплатой сразу или частями, он оценивает свои финансовые возможности и решает рационально.

В классическом екоме поисковый трафик составляет 30–40%, а по каталогам — 60–70%. У нас всё наоборот: 80% приходят с конкретным запросом, редко выбирая товары на месте. Это связано с особенностями аптечного бизнеса.

При этом аптеки могут быть совершенно разными. Например, я несколько раз был в Японии и там аптеки выглядят потрясающе, как торговые центры с красивыми витринами. У нас аптеки более функциональны — обычно это история «пока не заболею, не приду». Да, растёт сегмент БАДов, товаров для заботы о себе, но всё-таки это история ситуационная. Аптеки у нас остаются местом, куда идут по необходимости.
Поэтому мы хотим развивать наши онлайн- и офлайн-витрины в новом контексте. Не просто ставить рекламные товары, потому что это выгодно экономически, но и показывать дополнительные имиджевые блоки, рассказывать о продуктах.

Одной из задач на этот и следующий год будет развитие такого инструментария. Мы хотим научить покупателей изучать наше приложение, смотреть ленты товаров, фильтровать, заходить в подборки, смотреть истории с рекомендациями от фармзвезд.