Готовы вывести себя, команду и бизнес на качественно новый уровень?
Подписывайтесь на Telegram-канал Максима Опилкина, лидера OKR-направления в VISION, директора по продукту маркетплейса Napolke.ru.
В управлении продуктами и командами Максим уже более 10 лет. За это время он адаптировал теорию ограничений Голдратта, опережающие и запаздывающие метрики Кови, формулу амбициозного целеполагания к российской бизнес-действительности, упаковал свою экспертизу в компактный рабочий фреймворк OKR.
Эффективность фреймворка проверена в 120+ командах.
В 2021 году Макс запустил курс «Целеполагание & OKR» [офлайн/онлайн/] и OKR Leaders, канал для продвинутых руководителей и предпринимателей.
В канале Максим щедро делиться действительно рабочими инструментами, наглядными кейсами, собственными инсайтами и подробными алгоритмами:
- как строить драйвовые команды и растить лидеров, чтобы они достигали поставленные цели;
- как соединять стратегию и тактику;
- как выводить продукт, компанию на качественно новый уровень.
Интересно читать о бизнесе, HR, менеджменте и OKR регулярно, с юмором и без воды? Подписывайтесь на OKR Leaders 👇👇👇
https://www.tg-me.com/+8ygnRIbzZ7w5Nzdi
#промо
Подписывайтесь на Telegram-канал Максима Опилкина, лидера OKR-направления в VISION, директора по продукту маркетплейса Napolke.ru.
В управлении продуктами и командами Максим уже более 10 лет. За это время он адаптировал теорию ограничений Голдратта, опережающие и запаздывающие метрики Кови, формулу амбициозного целеполагания к российской бизнес-действительности, упаковал свою экспертизу в компактный рабочий фреймворк OKR.
Эффективность фреймворка проверена в 120+ командах.
В 2021 году Макс запустил курс «Целеполагание & OKR» [офлайн/онлайн/] и OKR Leaders, канал для продвинутых руководителей и предпринимателей.
В канале Максим щедро делиться действительно рабочими инструментами, наглядными кейсами, собственными инсайтами и подробными алгоритмами:
- как строить драйвовые команды и растить лидеров, чтобы они достигали поставленные цели;
- как соединять стратегию и тактику;
- как выводить продукт, компанию на качественно новый уровень.
Интересно читать о бизнесе, HR, менеджменте и OKR регулярно, с юмором и без воды? Подписывайтесь на OKR Leaders 👇👇👇
https://www.tg-me.com/+8ygnRIbzZ7w5Nzdi
#промо
👍5
Пойдем дальше. Еще один вопрос, из тех что был задан: “Что это за градация срочно, важно и т.д.?”
Матрица Эйзенхауера, господа! Уже писал о ней. Отличный, простой способ структурировать стоящие задачи.
Берете лист бумаги, делите его на 4 части: важно-срочно, важно-не срочно, не важно - срочно, не важно - не срочно. И все стоящие задачи распределяете между этими квадратиками.
Не важно - срочно и не важно - не срочно сразу идут на свалку истории. Остается только то, что важно. Сначала делаем срочное, потом не срочное.
Казалось бы все, но читатель задал второй вопрос - как понять, что важно, а что нет, что срочно, а что нет?
Ну со срочностью просто, спрашиваете себя, а могу я это сделать завтра без потерь для результата? Да? Значит не срочно!
С важностью, впрочем, тоже не сложно. Если задача приближает вас к вашей цели или невыполнение ее существенно отдаляет вас от цели - я бы отнес ее к категории важной. Если она никак не влияет на цель - то какая тут важность?
Не понятно? Тогда вот вам еще один инструмент - квадрат Декарта. Переписывать не буду, см. иллюстрацию. Честно отвечаете себе на эти четыре вопроса - на выходе имеете понимание важности задачи.
Пожалуй так!
Ваш @OpenManagement
P.S. Кому не получилось понять важность задачи с помощью квадрата Декарта - welcome в @om_ask_bot или комментарии, разберемся индивидуально. Там все просто!☺️
Матрица Эйзенхауера, господа! Уже писал о ней. Отличный, простой способ структурировать стоящие задачи.
Берете лист бумаги, делите его на 4 части: важно-срочно, важно-не срочно, не важно - срочно, не важно - не срочно. И все стоящие задачи распределяете между этими квадратиками.
Не важно - срочно и не важно - не срочно сразу идут на свалку истории. Остается только то, что важно. Сначала делаем срочное, потом не срочное.
Казалось бы все, но читатель задал второй вопрос - как понять, что важно, а что нет, что срочно, а что нет?
Ну со срочностью просто, спрашиваете себя, а могу я это сделать завтра без потерь для результата? Да? Значит не срочно!
С важностью, впрочем, тоже не сложно. Если задача приближает вас к вашей цели или невыполнение ее существенно отдаляет вас от цели - я бы отнес ее к категории важной. Если она никак не влияет на цель - то какая тут важность?
Не понятно? Тогда вот вам еще один инструмент - квадрат Декарта. Переписывать не буду, см. иллюстрацию. Честно отвечаете себе на эти четыре вопроса - на выходе имеете понимание важности задачи.
Пожалуй так!
Ваш @OpenManagement
P.S. Кому не получилось понять важность задачи с помощью квадрата Декарта - welcome в @om_ask_bot или комментарии, разберемся индивидуально. Там все просто!☺️
👍20❤3🔥2
Если кажется, что вы тянете всё на себе, сотрудникам ничего не нужно, а общий язык с заказчиками никак не находится, тогда вам не кажется :)
Как вы считаете, вы — «хороший» руководитель? Да, мы знаем, что идеальных менеджеров не существует, но есть набор инструментов, которыми должен обладать действительно эффективный управленец.
Тест управленческой зрелости от Школы менеджмента «Стратоплан» — это инструмент, который подсветит ваши слепые зоны и точки роста как руководителя.
Забрать тест здесь!
«Проблемы проектов имеют в своей основе причины скорее социологические, нежели технологические» — (с) Том Демарко.
Забрать тест здесь!
А ещё там же мы регулярно разбираем управленческие кейсы и даем полезные инструменты для работы с людьми на каждый день!
#промо
Как вы считаете, вы — «хороший» руководитель? Да, мы знаем, что идеальных менеджеров не существует, но есть набор инструментов, которыми должен обладать действительно эффективный управленец.
Тест управленческой зрелости от Школы менеджмента «Стратоплан» — это инструмент, который подсветит ваши слепые зоны и точки роста как руководителя.
Забрать тест здесь!
«Проблемы проектов имеют в своей основе причины скорее социологические, нежели технологические» — (с) Том Демарко.
Забрать тест здесь!
А ещё там же мы регулярно разбираем управленческие кейсы и даем полезные инструменты для работы с людьми на каждый день!
#промо
👍15🔥8❤1
Давайте сделаем перерыв в вопросах тайм-менеджмента. Тема необъятная и писать можно много, впрочем и написано, кроме меня, тоже много. Но к теме еще вернусь ни раз и ни два. Уже есть заготовки про колеса и банки, не могу заставить себя не поделиться🙂.
Давайте поговорим сегодня про такой инструментарий, как повышение голоса или, по-простому, крик или ор. Сознавайтесь, кто грешит подобным? 🤓
Мне очень нравится принцип, с которым я познакомился в юности, когда занимался рукопашкой: “Сильному не нужно доказывать, что он сильный”. Мое мнение, что ором, как и матом и огнестрельным оружием, нужно уметь пользоваться, но без крайней нужды применять не стоит. Умеете и умеете, чего палить куда попало.
Какая может быть крайняя нужда?
Например, для того, чтобы быстро привлечь внимание в ситуации, когда по какой-то причине у окружающих внимание рассеяно. С тем же успехом можно чашку разбить или линейкой по столу хлопнуть.
Можно повысить тон на кричащего на вас оппонента с целью снижения “накала страсти” - отвечаете = “зеркалите” и понижаете тон, что приведет разговор в более конструктивное, как минимум спокойное, русло.
Очевидно есть смысл говорить громче, если собеседник глуховат. И, пожалуй, все. Во всех остальных случаях ор будет не полезен, точнее, будет вреден.
Кричащий руководитель демонстрирует неумение управлять собой, неумение грамотно выстроить коммуникации, неумение применять наказание. Ну и сама форма заберет на себя все внимание, содержание останется за кадром. Помните анекдот про собачку, которая писалась на команду: “СИДЕТЬ!!!”?
Да, когда вы на кого-то орете это, безусловно, создает дискомфорт, и подчиненный вряд ли захочет повтор подобного и значит у него вырастет уровень мотивации.
Но мотивации чего? Правильно, не накосячить. Вы же не за достижения на него орали? И вот он так и будет жить “не накосячить” - какая проактивность и инициативы? Сделать по минимуму и пересидеть - вот будет смысл его рабочих усилий. Есть более эффективные способы наказать сотрудника и сохранить его вовлеченность и проактивность. Крик в этом деле точно не помощник.
И вот еще вопрос, а что делать если кричат на вас?
Самый лучший способ, сохраняя спокойствие и уважение сказать: “Уважаемый Иван Иванович, прошу на меня не кричать. Я прекрасно слышу, но когда на меня кричат половину из того, что хотят сказать не понимаю. До меня гораздо лучше доходит когда вы говорите мне в спокойном тоне.”
Не факт, что поможет, но если не поможет задумайтесь, а хотите ли вы продолжать работать в команде этого руководителя? Да? Тогда смиритесь, воспринимайте ор, как особенность, не бьёт и хорошо. Нет, ну что же, значит время искать новые возможности.
Как-то так.
С уважением,
@OpenManagement
Давайте поговорим сегодня про такой инструментарий, как повышение голоса или, по-простому, крик или ор. Сознавайтесь, кто грешит подобным? 🤓
Мне очень нравится принцип, с которым я познакомился в юности, когда занимался рукопашкой: “Сильному не нужно доказывать, что он сильный”. Мое мнение, что ором, как и матом и огнестрельным оружием, нужно уметь пользоваться, но без крайней нужды применять не стоит. Умеете и умеете, чего палить куда попало.
Какая может быть крайняя нужда?
Например, для того, чтобы быстро привлечь внимание в ситуации, когда по какой-то причине у окружающих внимание рассеяно. С тем же успехом можно чашку разбить или линейкой по столу хлопнуть.
Можно повысить тон на кричащего на вас оппонента с целью снижения “накала страсти” - отвечаете = “зеркалите” и понижаете тон, что приведет разговор в более конструктивное, как минимум спокойное, русло.
Очевидно есть смысл говорить громче, если собеседник глуховат. И, пожалуй, все. Во всех остальных случаях ор будет не полезен, точнее, будет вреден.
Кричащий руководитель демонстрирует неумение управлять собой, неумение грамотно выстроить коммуникации, неумение применять наказание. Ну и сама форма заберет на себя все внимание, содержание останется за кадром. Помните анекдот про собачку, которая писалась на команду: “СИДЕТЬ!!!”?
Да, когда вы на кого-то орете это, безусловно, создает дискомфорт, и подчиненный вряд ли захочет повтор подобного и значит у него вырастет уровень мотивации.
Но мотивации чего? Правильно, не накосячить. Вы же не за достижения на него орали? И вот он так и будет жить “не накосячить” - какая проактивность и инициативы? Сделать по минимуму и пересидеть - вот будет смысл его рабочих усилий. Есть более эффективные способы наказать сотрудника и сохранить его вовлеченность и проактивность. Крик в этом деле точно не помощник.
И вот еще вопрос, а что делать если кричат на вас?
Самый лучший способ, сохраняя спокойствие и уважение сказать: “Уважаемый Иван Иванович, прошу на меня не кричать. Я прекрасно слышу, но когда на меня кричат половину из того, что хотят сказать не понимаю. До меня гораздо лучше доходит когда вы говорите мне в спокойном тоне.”
Не факт, что поможет, но если не поможет задумайтесь, а хотите ли вы продолжать работать в команде этого руководителя? Да? Тогда смиритесь, воспринимайте ор, как особенность, не бьёт и хорошо. Нет, ну что же, значит время искать новые возможности.
Как-то так.
С уважением,
@OpenManagement
👍25❤1🔥1
“На ловца и зверь бежит”. Опубликовал, значит статью, про то, что надо уметь, но не надо кричать, и тут на глаза мне попадается интервью с одной дамой-консалтером в региональном журнале.
Почему обратил внимание? Да в анонс вынесена цитата, что-то типа: "Я кричу, потому что мне не все равно!", не дословно, но по смыслу.
Уважаемая дама-консалтер говорит, что крик на сотрудников и даже клиентов - это ее нормальная коммуникация, "человек я мол такой, когда мне не все-равно я кричу, чтобы меня поняли. И клиенты ценят, когда я на них ору, потому что они понимают, что мне не все равно, что я настолько болею за их бизнес, что готова наорать даже на собственника".
WTF? 🤦♂️ Что за клуб делового мазохизма? Да, там еще среди продуктов упоминаются персональное обучение и коуч-сессии - почему-то сплошь нецензурные картинки в голову лезут.😜
Ладно, к чему нам чужие тараканы, своих вдоволь. Вообще это☝️ к слову пришлось, а поговорить сегодня я бы хотел о балансе, колесе баланса. Спрашивали? Отвечаю!
“Колесо жизненного баланса” - это инструмент для оценки (спасибо Кэп!) жизненного баланса. О чем речь? Наша жизнь - это не только работа. Это семья, хобби, друзья, обучение, путешествия и много много чего еще.
Очень часто, особенно на старте карьеры, мы забываем, что кроме работы есть что-то еще. Через какое-то время, у кого-то более ярко, а у кого-то менее, приходит понимание, что мимо нашего фокуса проходит существенный кусок нашей жизни.
Умница тот, кто догадался что “что-то не то” сам.
А кто-то это поймет увидев “внезапно” выросших детей. Кому-то надо потерять работу или здоровье, чтобы понять, что работа - все что есть в жизни у него: семью не создал, друзей нет, здоровье расхлябано, а все прожитые годы - сплошной комок времени разделенный отсечками рабочих планов.
В любом случае рано или поздно, болезненно или нет, но такое понимание приходит. И лучше не ждать, действуя превентивно. Колесо жизненного баланса как раз и помогает это сделать. Начнем.
Этап 1. Диагностика.
Все просто, определяете 8-10 ключевых областей вашей жизни (работа, развитие, семья, впечатления, здоровье и т.д. и т.п.) и рисуете спицы колеса 8-10 шт. Одна ось и поле справа от нее = одна области жизни. От центра на каждой оси делаете десять отсечек 1-10 и следующим шагом даете оценку удовлетворенности каждой областью.
Колесо получится не сильно круглым - будут выдающиеся области и будут западающие. Но все в ваших руках.
Этап 2. Определение целей и создание плана.
Для того чтобы полечить те, что запали нам нужен план. Все просто, задайте себе вопрос - что мне нужно изменить чтобы оценка данной области стала выше? Ответив, формулируете цель, а потом и конкретный план ее достижения.
Этап 3. Реализуйте план.
Ресурсы ограничены, в первую очередь временные, поэтому расти везде и сразу - не получится. Тут решение опять же за вами. Например, вы можете на этот месяц целенаправленно развивать одну область, в следующий - вторую. Или делать так с периодичностью в квартал.
Ну не стесняйтесь делать диагностику делайте ее настолько часто, насколько посчитаете нужным. Я “сверяю часы” раз в год, но когда осваивал инструмент смотрел раз в квартал, чаще получалось не информативно. Все получится!
В завершении совет - для достижения и поддержание баланса возьмите себе за правило не смешивать области: когда вы с семьей, будьте с ними, а не в телевизоре или рабочей почте; когда вы в отпуске - отдыхайте; ну и рабочее время тоже для работы. Звучит банально, но вы уверены, что вы действуете именно так? ;)
Ваш @OpenManagement
Почему обратил внимание? Да в анонс вынесена цитата, что-то типа: "Я кричу, потому что мне не все равно!", не дословно, но по смыслу.
Уважаемая дама-консалтер говорит, что крик на сотрудников и даже клиентов - это ее нормальная коммуникация, "человек я мол такой, когда мне не все-равно я кричу, чтобы меня поняли. И клиенты ценят, когда я на них ору, потому что они понимают, что мне не все равно, что я настолько болею за их бизнес, что готова наорать даже на собственника".
WTF? 🤦♂️ Что за клуб делового мазохизма? Да, там еще среди продуктов упоминаются персональное обучение и коуч-сессии - почему-то сплошь нецензурные картинки в голову лезут.😜
Ладно, к чему нам чужие тараканы, своих вдоволь. Вообще это☝️ к слову пришлось, а поговорить сегодня я бы хотел о балансе, колесе баланса. Спрашивали? Отвечаю!
“Колесо жизненного баланса” - это инструмент для оценки (спасибо Кэп!) жизненного баланса. О чем речь? Наша жизнь - это не только работа. Это семья, хобби, друзья, обучение, путешествия и много много чего еще.
Очень часто, особенно на старте карьеры, мы забываем, что кроме работы есть что-то еще. Через какое-то время, у кого-то более ярко, а у кого-то менее, приходит понимание, что мимо нашего фокуса проходит существенный кусок нашей жизни.
Умница тот, кто догадался что “что-то не то” сам.
А кто-то это поймет увидев “внезапно” выросших детей. Кому-то надо потерять работу или здоровье, чтобы понять, что работа - все что есть в жизни у него: семью не создал, друзей нет, здоровье расхлябано, а все прожитые годы - сплошной комок времени разделенный отсечками рабочих планов.
В любом случае рано или поздно, болезненно или нет, но такое понимание приходит. И лучше не ждать, действуя превентивно. Колесо жизненного баланса как раз и помогает это сделать. Начнем.
Этап 1. Диагностика.
Все просто, определяете 8-10 ключевых областей вашей жизни (работа, развитие, семья, впечатления, здоровье и т.д. и т.п.) и рисуете спицы колеса 8-10 шт. Одна ось и поле справа от нее = одна области жизни. От центра на каждой оси делаете десять отсечек 1-10 и следующим шагом даете оценку удовлетворенности каждой областью.
Колесо получится не сильно круглым - будут выдающиеся области и будут западающие. Но все в ваших руках.
Этап 2. Определение целей и создание плана.
Для того чтобы полечить те, что запали нам нужен план. Все просто, задайте себе вопрос - что мне нужно изменить чтобы оценка данной области стала выше? Ответив, формулируете цель, а потом и конкретный план ее достижения.
Этап 3. Реализуйте план.
Ресурсы ограничены, в первую очередь временные, поэтому расти везде и сразу - не получится. Тут решение опять же за вами. Например, вы можете на этот месяц целенаправленно развивать одну область, в следующий - вторую. Или делать так с периодичностью в квартал.
Ну не стесняйтесь делать диагностику делайте ее настолько часто, насколько посчитаете нужным. Я “сверяю часы” раз в год, но когда осваивал инструмент смотрел раз в квартал, чаще получалось не информативно. Все получится!
В завершении совет - для достижения и поддержание баланса возьмите себе за правило не смешивать области: когда вы с семьей, будьте с ними, а не в телевизоре или рабочей почте; когда вы в отпуске - отдыхайте; ну и рабочее время тоже для работы. Звучит банально, но вы уверены, что вы действуете именно так? ;)
Ваш @OpenManagement
👍18❤5
Друзья, сегодня расскажу вам очень известную притчу, но меня извиняет то, что она очень подходит к концу рабочей недели:). Ну и вдруг кто-то не знал этой шикарной истории.:)
Профессор философии, стоя перед своей аудиторией, взял трехлитровую стеклянную банку и наполнил её камнями, каждый не менее трёх сантиметров в диаметре.
В конце спросил студентов, полна ли банка?
Ответили: да, полна.
Тогда он открыл банку горошка и высыпал её содержимое в большую банку, аккуратно потряс её. Горошек занял свободное место между камнями. Ещё раз профессор спросил студентов, полна ли банка?
Ответили: да, полна.
Тогда он взял коробку, наполненную песком, и насыпал его в банку. Естественно, песок занял полностью существующее свободное место и всё закрыл.
Ещё раз профессор спросил студентов, полна ли банка? Ответили: да, и на этот раз однозначно, она полна.
Тогда из-под стола он достал пару бутылок пива, открыл из и вылил в банку.
Студенты засмеялись.
— А сейчас я хочу, чтобы вы поняли, что банка — это ваша жизнь. Камни — это важнейшие вещи вашей жизни: семья, здоровье, друзья, свои дети — всё то, что необходимо, чтобы ваша жизнь всё-таки оставалась полной даже в случае, если всё остальное потеряется. Горошек — это вещи, которые лично для вас стали важными: работа, дом, автомобиль. Песок — это всё остальное, мелочи.
Если сначала наполнить банку песком, не останется места, где могли бы разместиться горошек и камни. И также в вашей жизни, если тратить всё время и всю энергию на мелочи, не остаётся места для важнейших вещей.
Занимайтесь тем, что вам приносит счастье: играйте с вашими детьми, уделяйте время супругам, встречайтесь с друзьями. Всегда будет ещё время, чтобы поработать, заняться уборкой дома, починить и помыть автомобиль. Занимайтесь, прежде всего, камнями, то есть самыми важными вещами в жизни; определите ваши приоритеты: остальное — это только песок.
Тогда студентка подняла руку и спросила профессора, какое значение имеет пива?
Профессор улыбнулся.
— Я рад, что вы спросили меня об этом. Я просто хотел показать, что как бы не была загружена ваша жизнь, всегда можно найти место для пары бутылочек пива с друзьями.;)
Красиво, сентиментально и по сути верно. Мне нравится! А вам?
С уважением,
@OpenManagement
Профессор философии, стоя перед своей аудиторией, взял трехлитровую стеклянную банку и наполнил её камнями, каждый не менее трёх сантиметров в диаметре.
В конце спросил студентов, полна ли банка?
Ответили: да, полна.
Тогда он открыл банку горошка и высыпал её содержимое в большую банку, аккуратно потряс её. Горошек занял свободное место между камнями. Ещё раз профессор спросил студентов, полна ли банка?
Ответили: да, полна.
Тогда он взял коробку, наполненную песком, и насыпал его в банку. Естественно, песок занял полностью существующее свободное место и всё закрыл.
Ещё раз профессор спросил студентов, полна ли банка? Ответили: да, и на этот раз однозначно, она полна.
Тогда из-под стола он достал пару бутылок пива, открыл из и вылил в банку.
Студенты засмеялись.
— А сейчас я хочу, чтобы вы поняли, что банка — это ваша жизнь. Камни — это важнейшие вещи вашей жизни: семья, здоровье, друзья, свои дети — всё то, что необходимо, чтобы ваша жизнь всё-таки оставалась полной даже в случае, если всё остальное потеряется. Горошек — это вещи, которые лично для вас стали важными: работа, дом, автомобиль. Песок — это всё остальное, мелочи.
Если сначала наполнить банку песком, не останется места, где могли бы разместиться горошек и камни. И также в вашей жизни, если тратить всё время и всю энергию на мелочи, не остаётся места для важнейших вещей.
Занимайтесь тем, что вам приносит счастье: играйте с вашими детьми, уделяйте время супругам, встречайтесь с друзьями. Всегда будет ещё время, чтобы поработать, заняться уборкой дома, починить и помыть автомобиль. Занимайтесь, прежде всего, камнями, то есть самыми важными вещами в жизни; определите ваши приоритеты: остальное — это только песок.
Тогда студентка подняла руку и спросила профессора, какое значение имеет пива?
Профессор улыбнулся.
— Я рад, что вы спросили меня об этом. Я просто хотел показать, что как бы не была загружена ваша жизнь, всегда можно найти место для пары бутылочек пива с друзьями.;)
Красиво, сентиментально и по сути верно. Мне нравится! А вам?
С уважением,
@OpenManagement
👍80👎2🔥2
Закончим с банками:).
Как оказалось, использование стеклянных банок для метафоры ограниченности временного ресурса достаточно популярное явление. Что не удивительно, в силу хрупкости и негибкости стекла.
Например, Александр Фридман в своей книге “Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента” (настоятельно рекомендую!) в качестве метафоры использует трехлитровую банку: “Время –константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь…”
Задачи, дела, действия и бездействия, которыми мы расходуем этот бесценный невосполнимы ресурс Александр Семенович изображает помидорками. Работа, как и помидорка несжимаема. Сжать можно, но потом это будет уже не помидорка, а томатный сок. А значит надо как-то иначе уместить наши дела в трехлитровый сосуд.
Почему это проблема? А потому что работы всегда больше чем времени, и в нашей метафоре помидорок не на 3 литра, а на 33.
Кто-то выбирает путь маленьких задач, забивая все три литра помидорками черри. Мотив понятен - “надо все успеть сделать!” Профит понятен - удовлетворение от того “как я сегодня много сделал”. Риски тоже понятны - большие, значимые помидорки остались без внимания, малозначимое и неважное победило.
Поэтому чтобы не потерять время на второстепенное, сначала в баночку надо класть зрелые крупные сочные плоды, потом только те, которые еще не на пике зрелости. А если им до созревания еще далеко и можно отложить - лучше отложить, а оставшееся время потратить на планирование и стратегию.
А что с черри? Ничего! Не тратьте свой ценнейший ресурс на неважное, пусть и не срочное. Они вкусные и удобные, но разве могут сравниться со свежим зрелым томатом из солнечной страны Средиземноморского или Каспийского бассейнов?
Вот такая трехлитровая метафора.
Ваш @OpenManagement
Как оказалось, использование стеклянных банок для метафоры ограниченности временного ресурса достаточно популярное явление. Что не удивительно, в силу хрупкости и негибкости стекла.
Например, Александр Фридман в своей книге “Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента” (настоятельно рекомендую!) в качестве метафоры использует трехлитровую банку: “Время –константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь…”
Задачи, дела, действия и бездействия, которыми мы расходуем этот бесценный невосполнимы ресурс Александр Семенович изображает помидорками. Работа, как и помидорка несжимаема. Сжать можно, но потом это будет уже не помидорка, а томатный сок. А значит надо как-то иначе уместить наши дела в трехлитровый сосуд.
Почему это проблема? А потому что работы всегда больше чем времени, и в нашей метафоре помидорок не на 3 литра, а на 33.
Кто-то выбирает путь маленьких задач, забивая все три литра помидорками черри. Мотив понятен - “надо все успеть сделать!” Профит понятен - удовлетворение от того “как я сегодня много сделал”. Риски тоже понятны - большие, значимые помидорки остались без внимания, малозначимое и неважное победило.
Поэтому чтобы не потерять время на второстепенное, сначала в баночку надо класть зрелые крупные сочные плоды, потом только те, которые еще не на пике зрелости. А если им до созревания еще далеко и можно отложить - лучше отложить, а оставшееся время потратить на планирование и стратегию.
А что с черри? Ничего! Не тратьте свой ценнейший ресурс на неважное, пусть и не срочное. Они вкусные и удобные, но разве могут сравниться со свежим зрелым томатом из солнечной страны Средиземноморского или Каспийского бассейнов?
Вот такая трехлитровая метафора.
Ваш @OpenManagement
👍17🔥5❤3👎2
Большинство опытных автолюбителей слышат посторонние звуки - здесь заскрипело, там какое-то бряканье появилось, и трет еще что-то. При этом у всех разные стратегии реагирования.
Моя - еду в проверенный (очень важно!) сервис. Возможно это характеризует меня как параноика и перестраховщика, но это для меня не имеет значения. Значение имеет безопасность эксплуатации. Так как на этом автомобиле могу ездить не только я, но и члены моей семьи, близкие мне люди.
По моему мнению гораздо проще и дешевле решить проблему заранее до ее критического проявления, чем потом впопыхах решать “внезапно” возникшие сложности.
Мой приятель, когда слышит посторонние звуки делает музыку погромче. Его принцип: “Хороший стук наружу вылезет.” А то что “чек энжин” горит, это всего лишь “для информации”. Предпочитает разбираться с проблемой, тогда, когда она стала очевидной. Да, это может быть дороже, но может, что стук - “конструктивная особенность” и никогда не скажется на качестве работы машины.
Согласен, подобное бывало. По крайней мере все изделия Автоваза , что были в моей истории (ВАЗ-2101, 2106, 2115, 2110, 2121) имели подобную особенность. Но сейчас, мне кажется, даже отечественные авто грешат максимум скрипами приборки.
Впрочем, сколько бы мы не спорили во времена автомобильной юности, каждый до сих пор остался при своем мнении. Он смотрит на меня как “зажравшегося перестраховщика”, я смотрю на него как на человека, отправляющегося в многокилометровый переход по пустыне с фляжкой воды и уверенностью, что точно будет колодец, на худой конец караван.
К чему это я, а к тому, что эта история - отличная метафора, чтобы показать разновидности руководителей с т.з. их отношения к сотрудникам. Согласны? Вы к какому типу относитесь?
Ваш @OpenManagement
Моя - еду в проверенный (очень важно!) сервис. Возможно это характеризует меня как параноика и перестраховщика, но это для меня не имеет значения. Значение имеет безопасность эксплуатации. Так как на этом автомобиле могу ездить не только я, но и члены моей семьи, близкие мне люди.
По моему мнению гораздо проще и дешевле решить проблему заранее до ее критического проявления, чем потом впопыхах решать “внезапно” возникшие сложности.
Мой приятель, когда слышит посторонние звуки делает музыку погромче. Его принцип: “Хороший стук наружу вылезет.” А то что “чек энжин” горит, это всего лишь “для информации”. Предпочитает разбираться с проблемой, тогда, когда она стала очевидной. Да, это может быть дороже, но может, что стук - “конструктивная особенность” и никогда не скажется на качестве работы машины.
Согласен, подобное бывало. По крайней мере все изделия Автоваза , что были в моей истории (ВАЗ-2101, 2106, 2115, 2110, 2121) имели подобную особенность. Но сейчас, мне кажется, даже отечественные авто грешат максимум скрипами приборки.
Впрочем, сколько бы мы не спорили во времена автомобильной юности, каждый до сих пор остался при своем мнении. Он смотрит на меня как “зажравшегося перестраховщика”, я смотрю на него как на человека, отправляющегося в многокилометровый переход по пустыне с фляжкой воды и уверенностью, что точно будет колодец, на худой конец караван.
К чему это я, а к тому, что эта история - отличная метафора, чтобы показать разновидности руководителей с т.з. их отношения к сотрудникам. Согласны? Вы к какому типу относитесь?
Ваш @OpenManagement
👍15😁10❤3
Как сделать так, чтобы каждый сотрудник на своем уровне и в своей задаче понимал, зачем он это делает и какую функцию он выполняет для бизнеса?
Без понимания функции человек не контролирует окружение. Без контроля в рабочей среде компания превращается в набор подразделений с перекидыванием ответственности друг на друга.
Система без синхронизации между всеми ее элементами обычно разрушается. И если у вас есть хоть малейшие сомнения в результатах и выживаемости вашего проекта, подразделения и бизнеса — приходите на большую бесплатную конференцию «Почему бизнес не работает как система?»
Пройти регистрацию!
Где: с 6 по 10 марта, в 18:00 Киев/19:00 МСК
С вами: сертифицированные тренеры с реальным опытом в управлении в IT. В таких компаниях, как Яндекс, Intel, Bosch, EPAM.
Для кого:
- тимлидов, которых взрослые не пускают «играть в бизнес»
- СТО, который «играет на всех дудках и барабанах сразу»
- СЕО, который всем по итогу еще и должен
Приходите и зовите ваших коллег-руководителей!
Пройти регистрацию!
Без понимания функции человек не контролирует окружение. Без контроля в рабочей среде компания превращается в набор подразделений с перекидыванием ответственности друг на друга.
Система без синхронизации между всеми ее элементами обычно разрушается. И если у вас есть хоть малейшие сомнения в результатах и выживаемости вашего проекта, подразделения и бизнеса — приходите на большую бесплатную конференцию «Почему бизнес не работает как система?»
Пройти регистрацию!
Где: с 6 по 10 марта, в 18:00 Киев/19:00 МСК
С вами: сертифицированные тренеры с реальным опытом в управлении в IT. В таких компаниях, как Яндекс, Intel, Bosch, EPAM.
Для кого:
- тимлидов, которых взрослые не пускают «играть в бизнес»
- СТО, который «играет на всех дудках и барабанах сразу»
- СЕО, который всем по итогу еще и должен
Приходите и зовите ваших коллег-руководителей!
Пройти регистрацию!
👍17🔥5👏4
Продолжу тему. После предыдущей статьи, размышляя над метафорой, пришел к выводу, что, во-первых, в ней 3 субъекта: “перестраховщик”, “хороший стук наружу вылезет” и “сервис”. А во-вторых, ни одна из этих ролей не является неправильной.
Все зависит от ситуации и задач, которые решает руководитель.
Например, есть виды бизнеса, где присутствует массовый набор персонала. Например, крупные колл-центры или сети фаст-фуда. В подобных бизнесах системы адаптации и обучения выстроены настолько системно, что от кандидата не требуется особого развития компетенции. Просто умей читать, писать и будь здоров, остальному тебя научат, более того, создадут условия, что ты не сможешь работать иначе как по стандартам.
Не скажу, что в подобных организация не ценят личность - ценят и еще как, и в тоже время, если у тебя что-то “застучало”, то система не будет под тебя подстраиваться. И руководитель будет терпеть твои грустные глаза и вздохи, пока твои результаты находятся в рамках поставленных целей, и ты ходишь на работу.
Совершенно другая ситуация в компаниях, где набор не является массовым. В этих компаниях доминируют требования к квалификации и компетенциям сотрудников. И все бизнес-процессы выстроены с учетом этих требований.
Именно поэтому стабильность работы каждого сотрудника оказывает влияние на всю систему. Да, конечно, есть резервирование и дублирование функции, но это не отменяет важности включенности каждого высококвалифицированного профессионала.
Здесь нужно тонкое чутье, и как только начал “троить” сразу "на диагностику и в сервис". Впрочем, субъектом “сервис” должен быть сам руководитель. Механик вряд ли гоняет свою “ласточку” к конкурентам. Вот и мы сами должны уметь “чинить”, привлекая, при необходимости профессионалов из других областей. Как? Поговорим в следующей статье.
Ваш @OpenManagement
Все зависит от ситуации и задач, которые решает руководитель.
Например, есть виды бизнеса, где присутствует массовый набор персонала. Например, крупные колл-центры или сети фаст-фуда. В подобных бизнесах системы адаптации и обучения выстроены настолько системно, что от кандидата не требуется особого развития компетенции. Просто умей читать, писать и будь здоров, остальному тебя научат, более того, создадут условия, что ты не сможешь работать иначе как по стандартам.
Не скажу, что в подобных организация не ценят личность - ценят и еще как, и в тоже время, если у тебя что-то “застучало”, то система не будет под тебя подстраиваться. И руководитель будет терпеть твои грустные глаза и вздохи, пока твои результаты находятся в рамках поставленных целей, и ты ходишь на работу.
Совершенно другая ситуация в компаниях, где набор не является массовым. В этих компаниях доминируют требования к квалификации и компетенциям сотрудников. И все бизнес-процессы выстроены с учетом этих требований.
Именно поэтому стабильность работы каждого сотрудника оказывает влияние на всю систему. Да, конечно, есть резервирование и дублирование функции, но это не отменяет важности включенности каждого высококвалифицированного профессионала.
Здесь нужно тонкое чутье, и как только начал “троить” сразу "на диагностику и в сервис". Впрочем, субъектом “сервис” должен быть сам руководитель. Механик вряд ли гоняет свою “ласточку” к конкурентам. Вот и мы сами должны уметь “чинить”, привлекая, при необходимости профессионалов из других областей. Как? Поговорим в следующей статье.
Ваш @OpenManagement
👍32❤22🔥13
С Днём защитника Отечества, друзья! 🤝Мира, здоровья и любви!
👍20😢7🎉5🤔3👎2🔥1🤬1
Уверен, что всегда чувствуем, видим и слышим, когда хороший (это важно!) подчиненный внезапно начинает “троить”. Вроде и все хорошо, но периодически “обороты плавают”, “ручник подклинивает”, “заводиться вот в морозы стал не с первого раза”.
Ситуация не уникальная и, на мой взгляд, всегда указывает на ошибку управления. Она не всегда очевидна, но точно есть. Поэтому, когда я сталкиваюсь с подобным (да, сталкиваюсь, чего греха таить и не редко), то инвестирую свои усилия в двух направлениях:
1. “Наладку” работы сотрудника.
2. Поиск причин подобного “сбоя”, и их устранение.
Итак, мы видим, что в работе сотрудника появляются “сюрпризы” - отклонения от привычного поведения, отношения к работе, в эмоциональном фоне и т.д. и т.п. В общем все то, что создает риск для рабочего процесса.
Иногда тревожные сигналы бывают очень неявными, чем раньше вы их заметите, тем лучше, их будет проще купировать.
Что это может быть? Например, изменение привычного графика работы сотрудника. Стал задерживаться или, напротив, опаздывать. Изменились отношения с коллегами, раньше ходили обедать вместе, теперь ест в гордом одиночестве. Изменилась невербалика - плечи поникли, не смотрит в глаза, отвечает вяло или наоборот с вызовом. Начинает часто тестировать на прочность вашу систему координат.
В общем, любое поведение отклоняющееся от привычного без явных причин.
Что делать? Поговорить!
Как и о чем говорит определяется вашими отношениями. Кому-то можно просто задать вопрос - “что с тобой?” и сразу получить требуемый ответ. Но это редко.
Обычно я начинаю общение с перечисления фактов: “Смотри, полгода назад мы сделали то то и то то, ты успешно решал такие-то операционные задачи, уровень вашего взаимодействия с департаментом Х был выше любых ожиданий. Согласен?” Получив согласие, продолжаю:
“Сейчас я вижу то и то, в операционных процессах то и то, между тобой и департаментом Х было уже 2 конфликта. Я правильно вижу? Что происходит?”
Очень важно, чтобы ваши оценки разделялись сотрудником - это основа для признания наличия проблемы.
Бывает, что так не получается. Сотрудник все валит на внешние факторы, отказываясь признать наличие какой-то внутренней проблемы. Иногда к этому прибавляется раздражение “все хорошо, чего он лезет?” Ну ок, мое дело предложить помощь, не моя работа лезть в мозги к взрослому человеку.
Обычно я говорю: “Очень хорошо, что я ошибся и что моя помощь не требуется. Извини, но я не мог не спросить, так как если бы наличие проблем подтвердилось, то это могло бы привести к рискам для бизнеса а)..б)..в)…чего я позволить, естественно не могу. И значит мне пришлось бы принимать следующие неприятные меры а)..б)..в).. и я рад, что этого делать не придется. Тем не менее, если вдруг ты почувствуешь, что требуется помощь - приходи.”
Но вернемся к варианту, когда сотрудник все такие признает проблемы, более того, указывает на причины их возникновения. Это супер! Это значит настало время реализовать свою профессиональную обязанность и помочь сотруднику решить его проблемы: профессиональные, личные - любые. Совместно пишете план, сроки и побежали.
Здесь есть важный нюанс - вы помощник, вы допресурс, который усиливает, но не является основной силой. Более того, очень важно, чтобы сотрудник понимал почему вы это делаете? Что основная цель - минимизация рисков для бизнеса. И если ваша помощь не приближает вас к ней, то это, в первую очередь ответственность сотрудника. Значит или диалог был недостаточно откровенен, либо сотрудник решил, что вы за него все сделаете.
Это стоит тоже проговорить: “Я рад, что ты тоже увидел проблему. Готов помочь тебе, потому что если ситуация не изменится, то я буду вынужден применять антикризисные меры а)…б)…в).. чего я очень бы не хотел, так как ценю тебя как высококлассного профессионала”.
Ух и много понаписал. Вопросы?
С уважением,
@OpenManagement
Ситуация не уникальная и, на мой взгляд, всегда указывает на ошибку управления. Она не всегда очевидна, но точно есть. Поэтому, когда я сталкиваюсь с подобным (да, сталкиваюсь, чего греха таить и не редко), то инвестирую свои усилия в двух направлениях:
1. “Наладку” работы сотрудника.
2. Поиск причин подобного “сбоя”, и их устранение.
Итак, мы видим, что в работе сотрудника появляются “сюрпризы” - отклонения от привычного поведения, отношения к работе, в эмоциональном фоне и т.д. и т.п. В общем все то, что создает риск для рабочего процесса.
Иногда тревожные сигналы бывают очень неявными, чем раньше вы их заметите, тем лучше, их будет проще купировать.
Что это может быть? Например, изменение привычного графика работы сотрудника. Стал задерживаться или, напротив, опаздывать. Изменились отношения с коллегами, раньше ходили обедать вместе, теперь ест в гордом одиночестве. Изменилась невербалика - плечи поникли, не смотрит в глаза, отвечает вяло или наоборот с вызовом. Начинает часто тестировать на прочность вашу систему координат.
В общем, любое поведение отклоняющееся от привычного без явных причин.
Что делать? Поговорить!
Как и о чем говорит определяется вашими отношениями. Кому-то можно просто задать вопрос - “что с тобой?” и сразу получить требуемый ответ. Но это редко.
Обычно я начинаю общение с перечисления фактов: “Смотри, полгода назад мы сделали то то и то то, ты успешно решал такие-то операционные задачи, уровень вашего взаимодействия с департаментом Х был выше любых ожиданий. Согласен?” Получив согласие, продолжаю:
“Сейчас я вижу то и то, в операционных процессах то и то, между тобой и департаментом Х было уже 2 конфликта. Я правильно вижу? Что происходит?”
Очень важно, чтобы ваши оценки разделялись сотрудником - это основа для признания наличия проблемы.
Бывает, что так не получается. Сотрудник все валит на внешние факторы, отказываясь признать наличие какой-то внутренней проблемы. Иногда к этому прибавляется раздражение “все хорошо, чего он лезет?” Ну ок, мое дело предложить помощь, не моя работа лезть в мозги к взрослому человеку.
Обычно я говорю: “Очень хорошо, что я ошибся и что моя помощь не требуется. Извини, но я не мог не спросить, так как если бы наличие проблем подтвердилось, то это могло бы привести к рискам для бизнеса а)..б)..в)…чего я позволить, естественно не могу. И значит мне пришлось бы принимать следующие неприятные меры а)..б)..в).. и я рад, что этого делать не придется. Тем не менее, если вдруг ты почувствуешь, что требуется помощь - приходи.”
Но вернемся к варианту, когда сотрудник все такие признает проблемы, более того, указывает на причины их возникновения. Это супер! Это значит настало время реализовать свою профессиональную обязанность и помочь сотруднику решить его проблемы: профессиональные, личные - любые. Совместно пишете план, сроки и побежали.
Здесь есть важный нюанс - вы помощник, вы допресурс, который усиливает, но не является основной силой. Более того, очень важно, чтобы сотрудник понимал почему вы это делаете? Что основная цель - минимизация рисков для бизнеса. И если ваша помощь не приближает вас к ней, то это, в первую очередь ответственность сотрудника. Значит или диалог был недостаточно откровенен, либо сотрудник решил, что вы за него все сделаете.
Это стоит тоже проговорить: “Я рад, что ты тоже увидел проблему. Готов помочь тебе, потому что если ситуация не изменится, то я буду вынужден применять антикризисные меры а)…б)…в).. чего я очень бы не хотел, так как ценю тебя как высококлассного профессионала”.
Ух и много понаписал. Вопросы?
С уважением,
@OpenManagement
👍31🔥5❤1
Школа менеджмента «Стратоплан» проводит большую бесплатную онлайн-конференцию «Почему бизнес не работает как система?»
Для кого:
— тимлида, которого взрослые не пускают «играть в бизнес»
— СТО, который «играет на всех дудках и барабанах сразу»
— СЕО, который всем по итогу еще и должен
О чем поговорим:
— что и как стоит качать тимлиду, чтобы «рос вес» и авторитет среди бизнес-коллег. В чем причина обоюдного недоверия и как на это повлиять
— почему СТО — это не реинкарнация Шивы с парой десятков рук, и как перестать делать все и за всех
— почему при всех ресурсах, которые есть у компании, у 25% СЕО — диагностированная депрессия. Что делать, чтобы до этого не дошло
Спикеры: эксперты из Яндекс, Intel, Bosch, EPAM, а также основатели Школы «Стратоплан» Слава Панкратов и Александр Орлов
Когда: 6 — 10 марта
👉 Пройти регистрацию 👈
#промо
Для кого:
— тимлида, которого взрослые не пускают «играть в бизнес»
— СТО, который «играет на всех дудках и барабанах сразу»
— СЕО, который всем по итогу еще и должен
О чем поговорим:
— что и как стоит качать тимлиду, чтобы «рос вес» и авторитет среди бизнес-коллег. В чем причина обоюдного недоверия и как на это повлиять
— почему СТО — это не реинкарнация Шивы с парой десятков рук, и как перестать делать все и за всех
— почему при всех ресурсах, которые есть у компании, у 25% СЕО — диагностированная депрессия. Что делать, чтобы до этого не дошло
Спикеры: эксперты из Яндекс, Intel, Bosch, EPAM, а также основатели Школы «Стратоплан» Слава Панкратов и Александр Орлов
Когда: 6 — 10 марта
👉 Пройти регистрацию 👈
#промо
👍12🔥6
В последние несколько месяцев как грибы стали расти каналы о менеджменте. Это здорово!☺️ Это означает, что есть запрос на эти знания, и есть эксперты, готовые ими делиться.
Увеличилось число онлайн тренингов и курсов, в том числе по регулярному менеджменту. Что тоже хорошо, так как это базис, основа профессиональной квалификации управленца. И нет ничего плохого в том, что профессионалы продают свои знания.
В конце концов хороший онлайн курс - это серьезная работа целой команды: автора, методолога, продюсера и т.п., а люди привыкли получать зарплату:), а серьезная стоимость мотивирует студента внимательнее и вовлеченнее проходить обучение. Сужу по себе!😊
Но у всей этой хорошей движухи есть своя “ложка в бочке меда”😡. Уже ни раз и ни два встретил в рекламе обучения по регулярному менеджменту упоминание “секретных техник, которых вы не найдете в книгах и у других авторов”. При этом резюме спикеров более чем внушительные. Что это? Зачем?
Друзья, ответственно вам заявляю - секретных техник и методик управления управления нет! Есть технология, которой можно научиться. Есть индивидуальный опыт писателей и тренеров, но не более того. Читая книги, проходя обучение, и даже этот канал, уверен, можно найти необходимые знания.
Обходите стороной тех, кто предлагает “секретные техники регулярного менеджмента” даже если резюме у них внушительные. (Обходите стороной всех, кто предлагает “волшебные таблетки” чего бы то ни было!)
Задумайтесь, если бы они были, что уже давно все СЕО крупных компаний были учениками этих “гуру”, как выпускники “эстерната” в сериале “Азазель”? (Кстати, смотрели? Как вам? На какой серии узнали “главного злодея”?)
Но это не так! Единственная волшебная таблетка регулярного менеджмента, которая есть - это изучение, внедрение и последовательная реализация технологии.
Уважаемые коллеги-управленцы\тренера\коучи, предлагающие научить “секретным техникам”, имейте совесть! Не дискредитируйте дисциплину, менеджмент уже и так настрадался, само слово даже обесценилось.
На сегодня у меня все.
С уважением,
@OpenManagement
Увеличилось число онлайн тренингов и курсов, в том числе по регулярному менеджменту. Что тоже хорошо, так как это базис, основа профессиональной квалификации управленца. И нет ничего плохого в том, что профессионалы продают свои знания.
В конце концов хороший онлайн курс - это серьезная работа целой команды: автора, методолога, продюсера и т.п., а люди привыкли получать зарплату:), а серьезная стоимость мотивирует студента внимательнее и вовлеченнее проходить обучение. Сужу по себе!😊
Но у всей этой хорошей движухи есть своя “ложка в бочке меда”😡. Уже ни раз и ни два встретил в рекламе обучения по регулярному менеджменту упоминание “секретных техник, которых вы не найдете в книгах и у других авторов”. При этом резюме спикеров более чем внушительные. Что это? Зачем?
Друзья, ответственно вам заявляю - секретных техник и методик управления управления нет! Есть технология, которой можно научиться. Есть индивидуальный опыт писателей и тренеров, но не более того. Читая книги, проходя обучение, и даже этот канал, уверен, можно найти необходимые знания.
Обходите стороной тех, кто предлагает “секретные техники регулярного менеджмента” даже если резюме у них внушительные. (Обходите стороной всех, кто предлагает “волшебные таблетки” чего бы то ни было!)
Задумайтесь, если бы они были, что уже давно все СЕО крупных компаний были учениками этих “гуру”, как выпускники “эстерната” в сериале “Азазель”? (Кстати, смотрели? Как вам? На какой серии узнали “главного злодея”?)
Но это не так! Единственная волшебная таблетка регулярного менеджмента, которая есть - это изучение, внедрение и последовательная реализация технологии.
Уважаемые коллеги-управленцы\тренера\коучи, предлагающие научить “секретным техникам”, имейте совесть! Не дискредитируйте дисциплину, менеджмент уже и так настрадался, само слово даже обесценилось.
На сегодня у меня все.
С уважением,
@OpenManagement
🔥23👍8
Уже ни раз и ни два писал о том, что решение очень многих проблем лежит в области коммуникации. Мы перестали разговаривать!🤷♂️
Не знаю, влияние ли это современных технологий, когда общение голосом свелось к отправке “голосовых” (никогда не слушаю!), или смартфоны стали настолько тяжелыми, что у многих нет сил держать их у уха долго (я, кстати, серьезно, блютус гарнитуру изобрел гений!), а может быть эпидемия ковид вдруг резко сделала нас всех интровертами?
Заметьте сколько есть возможностей сообщить что-то текстом: емейл, мессенджеры, SMS, факс (сознавайтесь, у кого есть в офисе?). А голосом - это либо личная встреча, либо телефон, либо видеозвонок.
Когда ко мне приходят подчиненные с жалобой на сложности с коллегой\ами я всегда задаю вопрос: “А вы обсуждали проблему?” И в 70%: “Да, обсуждали по емайл\телеге\ватсапу.” Из оставшихся 30% в лучшем случае 5% нашли время встретиться и обсудить. И в этих 5% действительно требуется мое вмешательство как руководителя.
Даже из опыта консультаций в этом канале - читатели решили многие конфликты просто поговорив с коллегами\подчиненным\руководителем.
Поэтому, друзья, запомните два момента:
1. Для решения любой задачи, которая решается двумя и более людьми важна правильно выстроенная коммуникация.
2. Емайл - это не коммуникация, месседжеры и SMS - четвертькоммуникация, звонок или видеозвонок - три четвертии коммуникации, личная встреча - 100%. Простите за терминологию, но мне кажется так понятнее.
Ничто не заменит личного общения! С этим настроением и начнем новую рабочую неделю!
Ваш @OpenManagement
Не знаю, влияние ли это современных технологий, когда общение голосом свелось к отправке “голосовых” (никогда не слушаю!), или смартфоны стали настолько тяжелыми, что у многих нет сил держать их у уха долго (я, кстати, серьезно, блютус гарнитуру изобрел гений!), а может быть эпидемия ковид вдруг резко сделала нас всех интровертами?
Заметьте сколько есть возможностей сообщить что-то текстом: емейл, мессенджеры, SMS, факс (сознавайтесь, у кого есть в офисе?). А голосом - это либо личная встреча, либо телефон, либо видеозвонок.
Когда ко мне приходят подчиненные с жалобой на сложности с коллегой\ами я всегда задаю вопрос: “А вы обсуждали проблему?” И в 70%: “Да, обсуждали по емайл\телеге\ватсапу.” Из оставшихся 30% в лучшем случае 5% нашли время встретиться и обсудить. И в этих 5% действительно требуется мое вмешательство как руководителя.
Даже из опыта консультаций в этом канале - читатели решили многие конфликты просто поговорив с коллегами\подчиненным\руководителем.
Поэтому, друзья, запомните два момента:
1. Для решения любой задачи, которая решается двумя и более людьми важна правильно выстроенная коммуникация.
2. Емайл - это не коммуникация, месседжеры и SMS - четвертькоммуникация, звонок или видеозвонок - три четвертии коммуникации, личная встреча - 100%. Простите за терминологию, но мне кажется так понятнее.
Ничто не заменит личного общения! С этим настроением и начнем новую рабочую неделю!
Ваш @OpenManagement
👍38🔥3❤1🤔1
Мне нужно учиться правильно расставлять акценты в статьях. ☝️Часть моих читателей восприняла предыдущий пост как призыв отказаться от благ автоматизации и регламентации.
Ни в коем случае! Наличие работоспособных регламентов - важная составляющая регулярного менеджмента и, особенно крупная, компания не может без них существовать. Что же касается автоматизации - я просто балдею от тех возможностей, которые сейчас дает технический прогресс и активно их использую.
К слову сказать, эпидемия COVID19 сильно подстегнуло технологии, особенно корпоративные, заставив компании быстро внедрять инструменты удаленной работы.
Мой пост был не об отказе от современных технологийи уходе в леса. Мой посты был о том, что личный контакт, очная беседа - важный инструмент руководителя. Как и любой другой инструмент он должен использоваться по назначению и адекватно текущей ситуации.
Разговоры ради разговоров, совещания ради совещаний не имеют смысла и вредны, так как расходуют невосполнимый ресурс - время!
Но есть и вполне конкретные задачи, в которых личное общение - самый эффективный инструмент.
Прежде всего оно помогает в разрешении конфликтов, недопониманий. Мы же помним, что лишь 30% информации человек считывает вербально. И в письменной речи оставшаяся 70% доля невербалики отдается на откуп читающего. А кто его знает, какое настроение и настрой он предположит у вас?
Простой пример. Угадайте и напишите в комментариях, с каким настроением я вам говорю следующее: текущее выполнение плана 79%.
Да, знаки препинания и смайлики частично снимают данное ограничение, но как можно прочитать этот смайл - 😁? Кто-то воспримет как смех, кто-то как улыбку поддержки, а кто-то как насмешку.
Кроме того, личное общение с коллегами за пределами ваших привычных контактов уточняют вашу картину мира. Вы не обязаны разговаривать с каждым рабочий своего завода. Но если выходите на производство, то почему не поговорить с людьми? Вы руководитель, эта обратная связь и информация вам тоже важна.
Ну и последнее, я уже сказал выше, что избыток личного общения так же вреден, как вредны неэффективные совещания, коридорный менеджмент и прочит способы впустую потрать время. Поэтому неплохо иметь правила для подчиненных.
Например, мои знают, что мне можно позвонить в любое время дня и ночи, если вопрос срочный и важный. А если я по какой-то причине “вне сети” - отправить SMS. Если же вопрос не требует немедленной реакции, то можно либо направить его в Telegram, либо на емайл, либо обсудить его на регулярной встрече.
Надеюсь объяснил, а не запутал еще больше☺️.
Ваш @OpenManagement
Ни в коем случае! Наличие работоспособных регламентов - важная составляющая регулярного менеджмента и, особенно крупная, компания не может без них существовать. Что же касается автоматизации - я просто балдею от тех возможностей, которые сейчас дает технический прогресс и активно их использую.
К слову сказать, эпидемия COVID19 сильно подстегнуло технологии, особенно корпоративные, заставив компании быстро внедрять инструменты удаленной работы.
Мой пост был не об отказе от современных технологий
Разговоры ради разговоров, совещания ради совещаний не имеют смысла и вредны, так как расходуют невосполнимый ресурс - время!
Но есть и вполне конкретные задачи, в которых личное общение - самый эффективный инструмент.
Прежде всего оно помогает в разрешении конфликтов, недопониманий. Мы же помним, что лишь 30% информации человек считывает вербально. И в письменной речи оставшаяся 70% доля невербалики отдается на откуп читающего. А кто его знает, какое настроение и настрой он предположит у вас?
Простой пример. Угадайте и напишите в комментариях, с каким настроением я вам говорю следующее: текущее выполнение плана 79%.
Да, знаки препинания и смайлики частично снимают данное ограничение, но как можно прочитать этот смайл - 😁? Кто-то воспримет как смех, кто-то как улыбку поддержки, а кто-то как насмешку.
Кроме того, личное общение с коллегами за пределами ваших привычных контактов уточняют вашу картину мира. Вы не обязаны разговаривать с каждым рабочий своего завода. Но если выходите на производство, то почему не поговорить с людьми? Вы руководитель, эта обратная связь и информация вам тоже важна.
Ну и последнее, я уже сказал выше, что избыток личного общения так же вреден, как вредны неэффективные совещания, коридорный менеджмент и прочит способы впустую потрать время. Поэтому неплохо иметь правила для подчиненных.
Например, мои знают, что мне можно позвонить в любое время дня и ночи, если вопрос срочный и важный. А если я по какой-то причине “вне сети” - отправить SMS. Если же вопрос не требует немедленной реакции, то можно либо направить его в Telegram, либо на емайл, либо обсудить его на регулярной встрече.
Надеюсь объяснил, а не запутал еще больше☺️.
Ваш @OpenManagement
👍20❤1
“Как понять, смогу я работать руководителем или нет?”
Хороший вопрос пришел в @om_ask_bot. Мое мнение это тоже самое, что спросить: “Смогу я работать водителем\врачом\учителем\химиком\слесарем\блогером\писателем и т.д. или нет?”
Почему возникает такой вопрос? Иногда, потому что спрашивающий путает профессию руководитель с лидерством. Иногда, потому что считает, что руководитель должен обладать какими-то особыми качествами (харизмой, “энергетикой”, должен уметь нос языком доставать или что-то еще). Возможно есть еще варианты, но эти мне чаще всего встречались.
Впрочем, почему бы не возник такой вопрос, то ответ один: “Руководитель - это профессия, которой можно овладеть.” Здорово обладать лидерскими качествами, это поможет вам в карьере, но не является обязательным условием, и особые качества тоже.
“Какие требования предъявляются к желающим?”
Вы должны уметь общаться с людьми, уметь работать с информацией, обучаться. Возраст? Ну, давайте так, свой первый управленческий опыт я получил еще лет в 16-17. Если же говорить об “официальной” работе, то почему бы не стать руководителем и в 21 год и в 60, не вижу препятствий.
“Что нужно учить??”
Необходимо изучить и реализовать на практике знания дисциплины “Менеджмент”. Какие обязанности выполняет руководитель? Кто является объектом его усилий? Какие есть инструменты?
Было бы здорово освоить приемы тайм-менеджмента и получить навык публичных выступлений, пригодиться, иностранный язык возможно. Да, пожалуй, и все. Для начала;).
А дальше уже поймете куда двигаться и как. Вопросы?
С уважением,
@OpenManagement
Хороший вопрос пришел в @om_ask_bot. Мое мнение это тоже самое, что спросить: “Смогу я работать водителем\врачом\учителем\химиком\слесарем\блогером\писателем и т.д. или нет?”
Почему возникает такой вопрос? Иногда, потому что спрашивающий путает профессию руководитель с лидерством. Иногда, потому что считает, что руководитель должен обладать какими-то особыми качествами (харизмой, “энергетикой”, должен уметь нос языком доставать или что-то еще). Возможно есть еще варианты, но эти мне чаще всего встречались.
Впрочем, почему бы не возник такой вопрос, то ответ один: “Руководитель - это профессия, которой можно овладеть.” Здорово обладать лидерскими качествами, это поможет вам в карьере, но не является обязательным условием, и особые качества тоже.
“Какие требования предъявляются к желающим?”
Вы должны уметь общаться с людьми, уметь работать с информацией, обучаться. Возраст? Ну, давайте так, свой первый управленческий опыт я получил еще лет в 16-17. Если же говорить об “официальной” работе, то почему бы не стать руководителем и в 21 год и в 60, не вижу препятствий.
“Что нужно учить??”
Необходимо изучить и реализовать на практике знания дисциплины “Менеджмент”. Какие обязанности выполняет руководитель? Кто является объектом его усилий? Какие есть инструменты?
Было бы здорово освоить приемы тайм-менеджмента и получить навык публичных выступлений, пригодиться, иностранный язык возможно. Да, пожалуй, и все. Для начала;).
А дальше уже поймете куда двигаться и как. Вопросы?
С уважением,
@OpenManagement
👍12❤1