Лучшие подчиненные – это руководители! Мое мнение, что умение подчиняться - это лакмусовая бумажка для управленца.
Например, есть у меня в управлении руководитель. Знает свое направление, пользуется авторитетом у коллег, имеет амбиции карьерного роста. Вроде бы все хорошо, но вот подчиненный он средненький, допускает банальные ошибки. Да все больше по мелочи, и постепенно «лечится».
Но когда мой руководитель спросил готов ли рекомендовать своего подчиненного «на повышение», я ответил отказом. Просто знаю своего шефа и эти, вроде бы мелочи в действиях подчиненного, когда начнут проявляться на новой должности, приведут к вопросу: «Тебе не стыдно за свои рекомендации?» И будет стыдно.😔
Хороший руководитель не может себе позволить быть плохим подчиненным. И неважно какой уровень профессионализма у шефа.
Хороший руководитель потому и хороший, что знает, как и что требовать от подчиненных для получения результата, какой формат отношений является оптимальным, и, главное, что самое важное для шефа. И, соответственно, может изначально действовать наиболее правильным образом.
Как-то мне один товарищ, комментируя увольнение нашего общего знакомого управленца -2 СЕО, сказал: «Жаль, настоящий профессионал, жаль, что Иван Иванович не стал для него авторитетом, вот Петр и пошел вразнос, начал «берега путать», косячить.» Я даже в начале не понял. Что за управленец, для подчинения которому нужна дополнительная опция в виде авторитетного начальника?🤔
Какая разница кто шеф? Ты профессионал и будь добр соответствовать, а не можешь, уходи туда где сможешь, а не веди себя как… (вот здесь было много метафор, но сравнение подобного поведения «управленца» обижает и подростков, и истеричных девиц и прочие категории лиц склонных к эмоциональной нестабильности. Поэтому решил поставить три точки).
Я возможно «витаю в облаках», живу в каком-то идеальном окружении, друзья, и мир вокруг изменился? Что скажете? Вы умеете подчиняться?
Ваш @openmanagement
Например, есть у меня в управлении руководитель. Знает свое направление, пользуется авторитетом у коллег, имеет амбиции карьерного роста. Вроде бы все хорошо, но вот подчиненный он средненький, допускает банальные ошибки. Да все больше по мелочи, и постепенно «лечится».
Но когда мой руководитель спросил готов ли рекомендовать своего подчиненного «на повышение», я ответил отказом. Просто знаю своего шефа и эти, вроде бы мелочи в действиях подчиненного, когда начнут проявляться на новой должности, приведут к вопросу: «Тебе не стыдно за свои рекомендации?» И будет стыдно.😔
Хороший руководитель не может себе позволить быть плохим подчиненным. И неважно какой уровень профессионализма у шефа.
Хороший руководитель потому и хороший, что знает, как и что требовать от подчиненных для получения результата, какой формат отношений является оптимальным, и, главное, что самое важное для шефа. И, соответственно, может изначально действовать наиболее правильным образом.
Как-то мне один товарищ, комментируя увольнение нашего общего знакомого управленца -2 СЕО, сказал: «Жаль, настоящий профессионал, жаль, что Иван Иванович не стал для него авторитетом, вот Петр и пошел вразнос, начал «берега путать», косячить.» Я даже в начале не понял. Что за управленец, для подчинения которому нужна дополнительная опция в виде авторитетного начальника?🤔
Какая разница кто шеф? Ты профессионал и будь добр соответствовать, а не можешь, уходи туда где сможешь, а не веди себя как… (вот здесь было много метафор, но сравнение подобного поведения «управленца» обижает и подростков, и истеричных девиц и прочие категории лиц склонных к эмоциональной нестабильности. Поэтому решил поставить три точки).
Я возможно «витаю в облаках», живу в каком-то идеальном окружении, друзья, и мир вокруг изменился? Что скажете? Вы умеете подчиняться?
Ваш @openmanagement
🔥8👍6👌3
Не знаете, как удержать в компании хороших специалистов? Что сделать, чтобы новички оставались работать, а не уходили? Значит, вам пора пройти курс по дизайну опыта сотрудника.
В основе курса в основе — кейсы по важным жизненным циклам сотрудника: адаптации и карьере. По статистике именно на этих этапах уходят большинство сотрудников.
На курсе вы узнаете, как апгрейдить процессы внутри компании и создавать дружелюбную среду. В результате вовлечённость и продуктивность сотрудников вырастут и прибыль компании увеличится, а расходы на новичков снизятся.
Записывайтесь на курс или получите пробный кейс, чтобы ознакомиться с форматом обучения:
⚡ Записаться на курс
🗓 Старт: 26 февраля
Для подписчиков канала действует промокод openmanagement10 на скидку 10% — активируйте его при оплате на сайте. Кстати, он срабатывает и на другие курсы — анонсы и подробности в Telegram-канале «Практика HR».
В основе курса в основе — кейсы по важным жизненным циклам сотрудника: адаптации и карьере. По статистике именно на этих этапах уходят большинство сотрудников.
На курсе вы узнаете, как апгрейдить процессы внутри компании и создавать дружелюбную среду. В результате вовлечённость и продуктивность сотрудников вырастут и прибыль компании увеличится, а расходы на новичков снизятся.
Записывайтесь на курс или получите пробный кейс, чтобы ознакомиться с форматом обучения:
⚡ Записаться на курс
🗓 Старт: 26 февраля
Для подписчиков канала действует промокод openmanagement10 на скидку 10% — активируйте его при оплате на сайте. Кстати, он срабатывает и на другие курсы — анонсы и подробности в Telegram-канале «Практика HR».
👍1👎1
Так получилось, что в командировке, в череде перемещений, у меня появился поезд. 🚂 Оказалось, что проще потратить ночь на переезды, чем стыковать авиарейсы. Я предпочитаю авиа, просто быстрее, но поезд, значит поезд. Вот только спать там не очень получается, возраст, наверное.
Разбирал архивы канала. Ну и Авдиевы конюшни, хочу вам сказать!🤦♂️ Впрочем, есть и хорошее, не стыдно сделать рерайт, да простят меня давние читатели.
Сегодня про D.I.S.С. Знакомо?
D.I.S.C. – наиболее популярная типология, используемая в бизнесе.
Порядка 80% из списка Fortune используют именно эту типологию для оценки персонала. Ну и от себя лично добавлю, что она легка для понимания и запоминания, легко используется в повседневной деятельности.
D.I.S.C. не использует в качестве критерия интеллект и эмоциональный интеллект, он делит людей по предпочтениям и стилям поведения. Всего выделяется 4 типа характера (думаю вы догадались по аббревиатуре):
D – Dominance – доминирование.
Представители этого типа прямолинейны, самоуверенны, предпочитают действие анализу. Целеустремлены, в т.ч. могут идти «по головам» для достижения цели, если отсутствуют определенные моральные ограничения. Решения принимают быстро. Стремятся занять лидерскую позицию в любой ситуации.
I – Influence – влияние.
Наиболее подходящий образ «Рубаха-парень» - жизнерадостные и оптимистичные, любят быть в центре внимания, зажечь. Сильное творческое начало. Для них особенно важно признание окружающих.
S – Steadiness – постоянство.
Для представителей этого типа важна надежность, стабильность, отсутствие внезапных изменений. Образ S-ки «Человек-забота»: очень тактичные и чуткие люди, внимательно относятся к окружающим, эмпатичны, склонны опекать, очень терпеливы, предпочитают мягкость жесткости.
С – Compliance – соответствие.
Образ «Человек-алгоритм». Сторонники понятных правил и инструкций, которым строго следуют. Не любят сюрпризов, опрятны, педантичны. Могут производить впечатление людей безэмоциональных, при этом обладать очень высоким эмоциональным интеллектом.
По мнению специалистов, тип личности формируется к 3 годам и всю жизнь остается без изменений. В чистом виде типы встречаются крайне редко, а у обычного человека присутствуют черты всех 4х. Тем не менее, при оценке, принято выделять два:
• тип который проявляется в повседневной жизни;
• тип, который проявляется в стрессе.
Поэтому для оценки, чаще всего используют две буквы, например, ID или CS, где первая буква типичное поведение, второе, поведение в стрессе.
Для каждого типа характерны свои особенности, в т.ч. восприятия, руководитель должен это учитывать. D надо просто поставить цель и убрать все нужное с его пути (разнесет все на мелкие кусочки😜), С надо дать четкий алгоритм. Если их перепутать, эффективность будет стремиться к 0.
Для определения типа есть различные тесты, но я бы рекомендовал вам научиться диагностировать без них, через наблюдение за проявлением типичных черт в поведении: стремительности, заботливости, эмоциональности и алгоритмичности.
Какой у вас тип? Я, если что, DI
Вопросы в @om_ask_bot или в комментарии.
Ваш диайный😎,
@openmanagement
Разбирал архивы канала. Ну и Авдиевы конюшни, хочу вам сказать!🤦♂️ Впрочем, есть и хорошее, не стыдно сделать рерайт, да простят меня давние читатели.
Сегодня про D.I.S.С. Знакомо?
D.I.S.C. – наиболее популярная типология, используемая в бизнесе.
Порядка 80% из списка Fortune используют именно эту типологию для оценки персонала. Ну и от себя лично добавлю, что она легка для понимания и запоминания, легко используется в повседневной деятельности.
D.I.S.C. не использует в качестве критерия интеллект и эмоциональный интеллект, он делит людей по предпочтениям и стилям поведения. Всего выделяется 4 типа характера (думаю вы догадались по аббревиатуре):
D – Dominance – доминирование.
Представители этого типа прямолинейны, самоуверенны, предпочитают действие анализу. Целеустремлены, в т.ч. могут идти «по головам» для достижения цели, если отсутствуют определенные моральные ограничения. Решения принимают быстро. Стремятся занять лидерскую позицию в любой ситуации.
I – Influence – влияние.
Наиболее подходящий образ «Рубаха-парень» - жизнерадостные и оптимистичные, любят быть в центре внимания, зажечь. Сильное творческое начало. Для них особенно важно признание окружающих.
S – Steadiness – постоянство.
Для представителей этого типа важна надежность, стабильность, отсутствие внезапных изменений. Образ S-ки «Человек-забота»: очень тактичные и чуткие люди, внимательно относятся к окружающим, эмпатичны, склонны опекать, очень терпеливы, предпочитают мягкость жесткости.
С – Compliance – соответствие.
Образ «Человек-алгоритм». Сторонники понятных правил и инструкций, которым строго следуют. Не любят сюрпризов, опрятны, педантичны. Могут производить впечатление людей безэмоциональных, при этом обладать очень высоким эмоциональным интеллектом.
По мнению специалистов, тип личности формируется к 3 годам и всю жизнь остается без изменений. В чистом виде типы встречаются крайне редко, а у обычного человека присутствуют черты всех 4х. Тем не менее, при оценке, принято выделять два:
• тип который проявляется в повседневной жизни;
• тип, который проявляется в стрессе.
Поэтому для оценки, чаще всего используют две буквы, например, ID или CS, где первая буква типичное поведение, второе, поведение в стрессе.
Для каждого типа характерны свои особенности, в т.ч. восприятия, руководитель должен это учитывать. D надо просто поставить цель и убрать все нужное с его пути (разнесет все на мелкие кусочки😜), С надо дать четкий алгоритм. Если их перепутать, эффективность будет стремиться к 0.
Для определения типа есть различные тесты, но я бы рекомендовал вам научиться диагностировать без них, через наблюдение за проявлением типичных черт в поведении: стремительности, заботливости, эмоциональности и алгоритмичности.
Какой у вас тип? Я, если что, DI
Вопросы в @om_ask_bot или в комментарии.
Ваш диайный😎,
@openmanagement
👍13❤3
Для закрепления материала по D.I.S.C предлагаю выбрать к какому типу личности относится д`Артаньян из романа А.Дюма "Три мушкетера"?
В прошлый раз, три года назад, был суровый холивар.😎 Свое мнение прошу аргументировать в комментариях. По возможности.
В прошлый раз, три года назад, был суровый холивар.😎 Свое мнение прошу аргументировать в комментариях. По возможности.
Anonymous Poll
30%
ID
3%
SC
9%
DS
7%
CI
43%
DI
8%
CS
Да, в этот раз голосование прошло спокойнее:), заметен явный перевес в сторону DI. Что ж, я согласен. Для тех кто выбрал другие варианты, аргументирую свою позицию.
Вспомните, кто такой I (или еще говорят айка) – это человек ориентированный на людей, при этом фокус его внимания "я среди людей". Это общительные люди, которые любят выделяться, любят быть в центре внимания, которые фонтанируют жизнерадостностью. Это о Д’Артаньяне? Конечно!
Он гасконец и гордится этим, он страдает, когда казнят Миледи, в конце концов, в начале фильма он появляется в берете, а не как все окружающие в шляпе. Да и форму мушкетера мы на нем не видели, и вообще он – рубаха парень!☺️
Но в каких это ситуациях происходит, в обычных для него? Нет. Приезд в новый город – стресс? Стресс! «Собеседование» и знакомство с потенциальным шефом – стресс? Стресс! Казнь женщины – стресс? Стресс!
Теперь давайте вспомним кто такой D (или дишка). Это человек ориентированный на процесс и действие «чего думать – копать надо!» Это про Д'Артаньяна – да! Молодой паренек приехал в новый город делать карьеру и разодрался с первым встречным за то, что тот посмеялся над его лошадью🤦♂️, не думая, что это шеф тайной службы кардинала😳.
По пути назначил три дуэли с профессиональными военными. Познакомился с замужней дамой, влюбился и уже едет в другую страну прикрывать адюльтер королевы. И все это как так и должно быть, нормальное течение жизни. Что это если не D? Именно поэтому DI!😉
Кстати, я понимаю почему существенная доля голосовавших выбрала вариант ID. Этот фильм – мюзикл, образы яркие, актеры талантливые. Все это усилило «айкость» персонажа. Тем не менее, если бы у меня был подчиненный с характером Д'Артаньяна, то задачи я бы ему ставил как D.😎
Если не убедил, пишите в комментариях. Буду рад пообщаться.☺️
С уважением,
@openmanagement
Вспомните, кто такой I (или еще говорят айка) – это человек ориентированный на людей, при этом фокус его внимания "я среди людей". Это общительные люди, которые любят выделяться, любят быть в центре внимания, которые фонтанируют жизнерадостностью. Это о Д’Артаньяне? Конечно!
Он гасконец и гордится этим, он страдает, когда казнят Миледи, в конце концов, в начале фильма он появляется в берете, а не как все окружающие в шляпе. Да и форму мушкетера мы на нем не видели, и вообще он – рубаха парень!☺️
Но в каких это ситуациях происходит, в обычных для него? Нет. Приезд в новый город – стресс? Стресс! «Собеседование» и знакомство с потенциальным шефом – стресс? Стресс! Казнь женщины – стресс? Стресс!
Теперь давайте вспомним кто такой D (или дишка). Это человек ориентированный на процесс и действие «чего думать – копать надо!» Это про Д'Артаньяна – да! Молодой паренек приехал в новый город делать карьеру и разодрался с первым встречным за то, что тот посмеялся над его лошадью🤦♂️, не думая, что это шеф тайной службы кардинала😳.
По пути назначил три дуэли с профессиональными военными. Познакомился с замужней дамой, влюбился и уже едет в другую страну прикрывать адюльтер королевы. И все это как так и должно быть, нормальное течение жизни. Что это если не D? Именно поэтому DI!😉
Кстати, я понимаю почему существенная доля голосовавших выбрала вариант ID. Этот фильм – мюзикл, образы яркие, актеры талантливые. Все это усилило «айкость» персонажа. Тем не менее, если бы у меня был подчиненный с характером Д'Артаньяна, то задачи я бы ему ставил как D.😎
Если не убедил, пишите в комментариях. Буду рад пообщаться.☺️
С уважением,
@openmanagement
🔥12👍1
Давайте поговорим про конфликты. На заре карьеры специально погружался в эту тему, так как являясь руководителем среднего звена получал всех самых недовольных клиентов. Навык остался, и я очень рад, что сейчас редко участвую в конфликтах, не инициированных мной.🤓
Давайте оставим за рамками предсудебные и судебные разбирательства, есть профессионалы, юристы, которые делают это точно лучше меня. Туда же отложим всем психологические манипуляции. Их есть у меня, и готов делиться, но не в этой статье.
Что такое конфликт? Спросим у Вики:
Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликты бывают вялотекущими, скрытыми, когда «нет, нет, да и сделаю гадость Марь Ивановне». Ну и острыми, когда зубы одной стороны разлетаются в стороны, а у другой на костяшках остаются их следы.🫠
Первые вреднее, потому что они не заметны, тянутся годами, если их не пресечь. Вторые опасны именно своей взрывоопасностью, вредом для здоровья.
Что делать, если у вас в коллективе возник конфликт?
«Острый» вариант:
- развести стороны по углам, лучше в разные помещения;
- проконтролировать возвращение сторон в адекватное состояние;
- выяснить причины конфликта;
- найти компромисс;
- добиться признания компромисса обеими сторонами.
В случае отсутствия компромисса или нежелания сторон его акцептировать, вам нужно принять управленческое решение, вплоть до прекращения трудовых отношений с одной или обеими сторонами.
Скрытый конфликт – все то же самое, за исключением того, что в начале его нужно заметить. Это самая сложная часть. Конфликтующие стороны или одна из сторон будут отрицать наличие конфликта. Здесь вам поможет наблюдательность и мнение коллег – перефразируя известную поговорку: «Хороший конфликт наружу вылезет».
После того, как идентификация пройдена, действуем с пункта «выяснить причины конфликта».
Пожалуй, на сегодня все. Если тема интересна, то поставьте любую реакцию.
С уважением,
@openmanagement
Давайте оставим за рамками предсудебные и судебные разбирательства, есть профессионалы, юристы, которые делают это точно лучше меня. Туда же отложим всем психологические манипуляции. Их есть у меня, и готов делиться, но не в этой статье.
Что такое конфликт? Спросим у Вики:
Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.
Конфликты бывают вялотекущими, скрытыми, когда «нет, нет, да и сделаю гадость Марь Ивановне». Ну и острыми, когда зубы одной стороны разлетаются в стороны, а у другой на костяшках остаются их следы.🫠
Первые вреднее, потому что они не заметны, тянутся годами, если их не пресечь. Вторые опасны именно своей взрывоопасностью, вредом для здоровья.
Что делать, если у вас в коллективе возник конфликт?
«Острый» вариант:
- развести стороны по углам, лучше в разные помещения;
- проконтролировать возвращение сторон в адекватное состояние;
- выяснить причины конфликта;
- найти компромисс;
- добиться признания компромисса обеими сторонами.
В случае отсутствия компромисса или нежелания сторон его акцептировать, вам нужно принять управленческое решение, вплоть до прекращения трудовых отношений с одной или обеими сторонами.
Скрытый конфликт – все то же самое, за исключением того, что в начале его нужно заметить. Это самая сложная часть. Конфликтующие стороны или одна из сторон будут отрицать наличие конфликта. Здесь вам поможет наблюдательность и мнение коллег – перефразируя известную поговорку: «Хороший конфликт наружу вылезет».
После того, как идентификация пройдена, действуем с пункта «выяснить причины конфликта».
Пожалуй, на сегодня все. Если тема интересна, то поставьте любую реакцию.
С уважением,
@openmanagement
👍35🤔2
Теперь о ситуации, когда у вас возник конфликт с подчиненным. Ситуация форс-мажор, но бывает.🤷♂️
Здесь, как и в прошлый раз, начните с выяснения причин сложившейся ситуации прежде всего, с сами собой. Безусловно вы правы, но раз есть конфликт, то у него есть истоки. Вы ведь помните, что люди работают так, как вы ими управляете?😉 На этом этапе надо быть честным с собой и сосредоточиться на своем «круге влияния».
Не принимайте решений «на эмоциях», это вообще дурная привычка принимать эмоциональные решения не зависимо от того, эмоция со знаком плюс или минус. Выдохните!💆♂️
Назначьте встречу оппоненту, лучше отложенную во времени, на которой попросите его высказать свою точку зрения. Что стало причиной конфронтации? Как он объясняет свое поведение? Какой результат он хотел получить?
Если целевой результат для вас подходит, обсудите какими еще взаимоприемлемыми способами можно его достичь? Если не подходит, то нужно прямо об этом сказать. Вы руководитель, вы вправе объяснять и не объяснять свои решения. Но если есть возможность объяснить, то почему ей не воспользоваться? А если нет, то вы вправе потребовать исполнения своего решения, а подчиненный обязан его исполнить.
Бывает и такое, что вы сами ошиблись и тем самым спровоцировали конфликт. В подобных случаях нормально признать свою ошибку и, при необходимости, попросить прощения. Это нормально!👍
Если же конфликт не гаснет, подчиненный ведет себя деструктивно, уходите в формализацию общения. Задачи ставятся письменно, результаты так же принимаются письменно. Пресекайте саботаж, любые нарушения дисциплины, при этом все строго в рамках закона. Обычно подобное заканчивается прекращением трудовых отношений, но раз компромисс не возможен, то какая совместная работа может быть? А формальный подход упростит работу кадрам и юристам в случае судебных разбирательств.
Ваш @openmanagement
Здесь, как и в прошлый раз, начните с выяснения причин сложившейся ситуации прежде всего, с сами собой. Безусловно вы правы, но раз есть конфликт, то у него есть истоки. Вы ведь помните, что люди работают так, как вы ими управляете?😉 На этом этапе надо быть честным с собой и сосредоточиться на своем «круге влияния».
Не принимайте решений «на эмоциях», это вообще дурная привычка принимать эмоциональные решения не зависимо от того, эмоция со знаком плюс или минус. Выдохните!💆♂️
Назначьте встречу оппоненту, лучше отложенную во времени, на которой попросите его высказать свою точку зрения. Что стало причиной конфронтации? Как он объясняет свое поведение? Какой результат он хотел получить?
Если целевой результат для вас подходит, обсудите какими еще взаимоприемлемыми способами можно его достичь? Если не подходит, то нужно прямо об этом сказать. Вы руководитель, вы вправе объяснять и не объяснять свои решения. Но если есть возможность объяснить, то почему ей не воспользоваться? А если нет, то вы вправе потребовать исполнения своего решения, а подчиненный обязан его исполнить.
Бывает и такое, что вы сами ошиблись и тем самым спровоцировали конфликт. В подобных случаях нормально признать свою ошибку и, при необходимости, попросить прощения. Это нормально!👍
Если же конфликт не гаснет, подчиненный ведет себя деструктивно, уходите в формализацию общения. Задачи ставятся письменно, результаты так же принимаются письменно. Пресекайте саботаж, любые нарушения дисциплины, при этом все строго в рамках закона. Обычно подобное заканчивается прекращением трудовых отношений, но раз компромисс не возможен, то какая совместная работа может быть? А формальный подход упростит работу кадрам и юристам в случае судебных разбирательств.
Ваш @openmanagement
👍18
«В арсенале психологических хитростей существует множество способов разрядить напряженный эмоциональный фон и направить энергию конфликта в более мирное русло. Мы можем переключить эмоциональный шторм на более спокойные и рациональные обсуждения. Давайте же прогуляемся по саду психологических уловок.»
Это я попросил ChatGPT «причесать» статью, написанную на смартфоне.🤓 По-моему, хорошее начало, а вот дальше… в общем я решил все же авторский текст опубликовать о «множестве способов разрядить напряженный эмоциональный фон и направить энергию конфликта в более мирное русло». Пока не получилось научить ИИ писать в моем стиле, но я продолжу эксперименты.🧑🏫
Итак, несколько способов, поехали.
Одна знакомая из МВД рассказывала о том, что, когда работала "на земле", столкнулась с ситуацией, когда ей, хрупкой девушке, пришлось успокаивать не в меру пьяного десантника. Получилось. Когда тот начал бузить, она задавала ему вопрос: "Вот ты настоящий десантник, а сколько полосок на твоей тельняшке?" Редко кто знает точно число, поэтому оппонент начал считать и плавно перешел в менее агрессивную стадию опьянения, в сон.
Пример очень похож на технику "Разрыв шаблона", когда вы осознанно разрушаете привычный стереотип, тем самым вводя оппонента в состояние, которое иногда называют замешательством, а НЛПеры и последователи ЭГ называют его трансом. В этот момент сознание отключается, а ваши простые инструкции легко принимает и исполняет подсознание: "Присядьте", "Выпейте воды", "Садитесь, пишите".
Например, разорвать шаблон можно, протянув левую руку для приветствия вместо правой. Или задать неуместный вопрос: "Вы знаете, что мюсли - это всего лишь 50-60 см проволоки?" Любой измененный или прерванный шаблон приводит к нужному вам состоянию и «клиент» будет готов к внушению.
Отзеркаливайте.
На вас кричат? Кричите в ответ, но только в части громкости, темпа, экспрессивности голоса, не нужно копировать настроение. Говорите громко не для того, чтобы подразнить или чтобы вас лучше слышно было, а, чтобы подстроиться. Как написал ИИ:
«Громкий крик в ответ - это не о том, чтобы перекричать, а о том, чтобы идти в унисон, только чтобы потом мягко понизить градус напряжения. Это как танец, где из вихря эмоций вы выходите в спокойствие.»
Попросите письменно изложить суть претензий.
Письменная речь предполагает большую структурированность, а значит, лучшее осмысление того, что человек хочет сказать. Это отвлечет от эмоций. Кроме того, у всех нас в подкорке сидит: "Что написано пером, то не вырубишь топором", и значит, надо подумать, что писать.
Ну и в завершение, будьте дружелюбны. ☺️
В конце концов, сильному не нужно показывать свою силу. Выслушайте, предложите горячий чай (помните Шелдона Купера?), а когда успокоится, вот тогда и придет время разбираться, чьи камни собирать в каком огороде.
У меня на сегодня все, а вас прошу поделиться, какие методы используете вы для перевода неконструктивного поведения в конструктивное?
С уважением,
@openmanagement
👍22❤5
У многих мужчин, с возрастом (сужу по себе), возникает иллюзия, что они понимают женщин.🤔 Мудрость в том, чтобы осознать, что ни один мужчина в мире никогда не сможет понять женщину сверх того, что она сама позволит «понять» о себе. 🤷♂️
Есть вещи, мужики, которые нам просто не дано понять! Такой аналог технологической сингулярности с разницей лишь в том, что технологическая еще когда-то наступит, а вот женская сингулярность – это факт, надо просто его принять: мне не осознаем и никогда не сможем осознать всей глубины женской личности. Проще заявить, что нет женской логики, нет женской дружбы, что женский коллектив – это всегда проблема и т.д. в этом суть. Отрицание – это одна из граней непонимания.🤷♂️
Женщина-руководитель – это особый тип, обладающий кроме несомненных женский плюсов и профессиональных навыков управленца, еще и х2, а то и более, мотивацией. Этого требует от нее бытующий стереотип, что наше общество видит руководителем прежде всего мужчину. Почему «бытующий», да потому что реальность уже давно показала нам кто здесь главный, и лишь наше тестостероновое эго не позволяет нам признать данность.😔
Я капитулирую!😃 Дорогие дамы, ваша сила в видимой слабости, но от этого она только сильнее. У нас нет шансов! Мужчины, сопротивление бесполезно, пора это признать! Считаю сегодня тот день, когда сделать это будет особенно символично!
Приклоняю колено! С Международным Женским днем 8 Марта! ☺️💐
Женщины… Таинственная карта…
Удовольствий океан безбрежный.
Вот и праздник ваш, 8 Марта,
Очень яркий, трепетный и нежный.
То вы злитесь, то милы, как дети,
То с любовью смотрите, то гневно.
Вы достойны лучших слов на свете ;
И не раз в году, а ежедневно!
Мы вас на руках не носим разве?
К вашим ножкам оседаем пылью!
Вы наш самый главный в жизни праздник,
Наши мысли, импульсы и крылья! (с) Юрий Трескин
Ваш покорный слуга,
@openmanagement
P.S. Мужчины, капитулировать, а так же присоединиться к поздравлениям можно в комментариях, если что.😎
Есть вещи, мужики, которые нам просто не дано понять! Такой аналог технологической сингулярности с разницей лишь в том, что технологическая еще когда-то наступит, а вот женская сингулярность – это факт, надо просто его принять: мне не осознаем и никогда не сможем осознать всей глубины женской личности. Проще заявить, что нет женской логики, нет женской дружбы, что женский коллектив – это всегда проблема и т.д. в этом суть. Отрицание – это одна из граней непонимания.🤷♂️
Женщина-руководитель – это особый тип, обладающий кроме несомненных женский плюсов и профессиональных навыков управленца, еще и х2, а то и более, мотивацией. Этого требует от нее бытующий стереотип, что наше общество видит руководителем прежде всего мужчину. Почему «бытующий», да потому что реальность уже давно показала нам кто здесь главный, и лишь наше тестостероновое эго не позволяет нам признать данность.😔
Я капитулирую!😃 Дорогие дамы, ваша сила в видимой слабости, но от этого она только сильнее. У нас нет шансов! Мужчины, сопротивление бесполезно, пора это признать! Считаю сегодня тот день, когда сделать это будет особенно символично!
Приклоняю колено! С Международным Женским днем 8 Марта! ☺️💐
Женщины… Таинственная карта…
Удовольствий океан безбрежный.
Вот и праздник ваш, 8 Марта,
Очень яркий, трепетный и нежный.
То вы злитесь, то милы, как дети,
То с любовью смотрите, то гневно.
Вы достойны лучших слов на свете ;
И не раз в году, а ежедневно!
Мы вас на руках не носим разве?
К вашим ножкам оседаем пылью!
Вы наш самый главный в жизни праздник,
Наши мысли, импульсы и крылья! (с) Юрий Трескин
Ваш покорный слуга,
@openmanagement
P.S. Мужчины, капитулировать, а так же присоединиться к поздравлениям можно в комментариях, если что.😎
🔥37❤7👍7👎3🥰1
Вы обратили внимание, что в описании канала присутствует “чайка-менеджмент”? Сегодня пару слов об этом.
Чайка-менеджмент (от англ. Seagull management) — стиль управления, при котором менеджер, внезапно «налетев» на объект, поднимает много шума, а затем так же внезапно «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие. Для данного стиля управления характерно принятие руководителем поспешных решений касательно вопросов, в которых он недостаточно хорошо осведомлён и компетентен.
Понятие стало популярным благодаря Кену Бланшару, который рассказал о нем в своей книге ”Одноминутный менеджер” (кстати, рекомендую).
Уверен вы соприкасались с этими персонажами ни раз и ни два. К слову, не самая неэффективная стратегия судя потому на каких “этажах власти” мне встречались яркие представители группы. Хотя не уверен, что причиной их роста стал именно стиль управления, а не родственные связи или развитое чувство момента и направления генеральной линии.
В общем, давайте классически считать, что подобный стиль управления не то, к чему нужно стремиться. При этом уметь выглядеть “чайка-менеджером” вполне может оказаться полезным.😉 Например, когда надо сплотить команду, выступив “внешним врагом”, нейтрализовать которого становится общей, объединяющей целью. Тут главное уметь останавливаться.
Но приведенный пример, исключение. Все-таки чайка-менеджеры - это вред не только для компании в которой они работают и для своих подчиненных, но и для коллег и руководства. Про взаимодействие с данной категорией “управленцев” на мой взгляд самой правильной стратегией является максимальное дистанцирование и минимизация контактов. Почему?
Отвечу словами Радислава Гандапаса:
За сим позвольте откланяться,
ваш @openmanagement
Чайка-менеджмент (от англ. Seagull management) — стиль управления, при котором менеджер, внезапно «налетев» на объект, поднимает много шума, а затем так же внезапно «улетает», оставив после себя полный беспорядок, с которым должны разбираться другие. Для данного стиля управления характерно принятие руководителем поспешных решений касательно вопросов, в которых он недостаточно хорошо осведомлён и компетентен.
Понятие стало популярным благодаря Кену Бланшару, который рассказал о нем в своей книге ”Одноминутный менеджер” (кстати, рекомендую).
Уверен вы соприкасались с этими персонажами ни раз и ни два. К слову, не самая неэффективная стратегия судя потому на каких “этажах власти” мне встречались яркие представители группы. Хотя не уверен, что причиной их роста стал именно стиль управления, а не родственные связи или развитое чувство момента и направления генеральной линии.
В общем, давайте классически считать, что подобный стиль управления не то, к чему нужно стремиться. При этом уметь выглядеть “чайка-менеджером” вполне может оказаться полезным.😉 Например, когда надо сплотить команду, выступив “внешним врагом”, нейтрализовать которого становится общей, объединяющей целью. Тут главное уметь останавливаться.
Но приведенный пример, исключение. Все-таки чайка-менеджеры - это вред не только для компании в которой они работают и для своих подчиненных, но и для коллег и руководства. Про взаимодействие с данной категорией “управленцев” на мой взгляд самой правильной стратегией является максимальное дистанцирование и минимизация контактов. Почему?
Отвечу словами Радислава Гандапаса:
„Не играйте с голубем в шахматы — он раскидает фигуры, нагадит на доску и полетит рассказывать, как он вас уделал.“
За сим позвольте откланяться,
ваш @openmanagement
❤7😁6👍5
Прислали вопрос: “Что почитать начинающему управленцу?”
Оки, вот мой ридлист, который очень рекомендую “на старте”. Не в порядке значимости, но первые три рекомендовал бы в первую очередь:
Первая - это учебник по менеджменту. Например, Александра Михайловича Сергеева.
Альтернатива учебнику - “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых. Регулярный менеджмент для рационального руководителя” Александра Фридмана
Вторая, Стивен Кови “7 навыков высокоэффективных людей”
Третья, Владимир Тарасов “Искусство управленческой борьбы”
Далее перечислю авторов близких мне. Это книги не только по менеджменту, есть и психология, и и мемуары, и публичные выступления, и личная эффективность, но все они точно полезны руководителю.
Где указаны конкретные работы, значит рекомендую их, где не указано, значит можно и нужно читать все что добудете:). Пишу по памяти, могу быть не точным, но найти в книжном легко сможете.
У Александра Фридмана рекомендую все книги. Правда у последних двух почему-то дублируется предисловие🤔🤷♂️, впрочем содержательная часть не страдает.
Любые книги Ицхака Адизеса, Джона Шоула, Питера Друкера.
Владимир Тарасов “Управление по Макиавелли”
Максим Батырев “45 татуировок менеджера”
Нассим Талеб “Антихрупкость”
Даниэль Гоулман “Эмоциональный интеллект”
Радислав Гандапас “Камасутра для оратора”
Глеб Архангельский “Тайм-драйв”
Михай Чиксентмихайи “Поток”
"Getting This Done" Дэвида Аллена
Джэк Уэлч “Победитель”
Ли Якокка “Карьера менеджера”
Роберт Дилтс “Фокусы языка”
Джим Коллинз “Как погибают великие”
Вроде ничего не забыл. Впрочем, буду признателен за дополнение.
С уважением,
@openmanagement
Оки, вот мой ридлист, который очень рекомендую “на старте”. Не в порядке значимости, но первые три рекомендовал бы в первую очередь:
Первая - это учебник по менеджменту. Например, Александра Михайловича Сергеева.
Альтернатива учебнику - “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых. Регулярный менеджмент для рационального руководителя” Александра Фридмана
Вторая, Стивен Кови “7 навыков высокоэффективных людей”
Третья, Владимир Тарасов “Искусство управленческой борьбы”
Далее перечислю авторов близких мне. Это книги не только по менеджменту, есть и психология, и и мемуары, и публичные выступления, и личная эффективность, но все они точно полезны руководителю.
Где указаны конкретные работы, значит рекомендую их, где не указано, значит можно и нужно читать все что добудете:). Пишу по памяти, могу быть не точным, но найти в книжном легко сможете.
У Александра Фридмана рекомендую все книги. Правда у последних двух почему-то дублируется предисловие🤔🤷♂️, впрочем содержательная часть не страдает.
Любые книги Ицхака Адизеса, Джона Шоула, Питера Друкера.
Владимир Тарасов “Управление по Макиавелли”
Максим Батырев “45 татуировок менеджера”
Нассим Талеб “Антихрупкость”
Даниэль Гоулман “Эмоциональный интеллект”
Радислав Гандапас “Камасутра для оратора”
Глеб Архангельский “Тайм-драйв”
Михай Чиксентмихайи “Поток”
"Getting This Done" Дэвида Аллена
Джэк Уэлч “Победитель”
Ли Якокка “Карьера менеджера”
Роберт Дилтс “Фокусы языка”
Джим Коллинз “Как погибают великие”
Вроде ничего не забыл. Впрочем, буду признателен за дополнение.
С уважением,
@openmanagement
👍24❤1
“Окно и зеркало” - одна из моих любимый метафор о взаимодействии лидера и команды.
Суть: когда команду постигает поражение, лидер смотрит в зеркало, когда успех - в окно.
В зеркало, потому что люди работают так как мы ими управляем, потому что ответственность - неотъемлемая часть лидерства, яркий критерий того, кто перед вами.
Здесь возможно отклонение в сторону того, что руководитель, как курица-несушка, не просто принимает ответственность на себя, а своим кудахтаньем “я во всем виноват” мешает рационально разобрать ситуацию. У меня есть один такой подчиненный:
- Это я во всем виноват!
- Безусловно! С тебя спрошу, но давай теперь в деталях разберем ситуацию, чтобы она не повторилась. Кто отвечал за этот участок?
- Это я во всем виноват!
- ….🤦♂️🤬
Простите за сравнения, но иначе как с кудахтающей курицей сравнить не могу. Тогда пришлось потратить время и еще раз объяснить разницу между ответственностью и работой над ошибками. Исправился!☺️
В окно, потому что лидер не может быть тем, кем является без своей команды. Он часть ее, он ведет ее, и успех - это общий успех.
Тут тоже есть крайность, которую ваш покорный слуга не избежал, когда лидер все достижения считает успехом “своих людей”, что это они лучшие, это они обеспечили достижения, при этом забывает, что сам является частью “своих людей”.
Мне на это явно указал мой руководитель, когда задал вопрос о моих личных достижениях за последние 5 лет, чем поставил меня в тупик. Я чего-то заблеял в ответ, что вроде как это не я, а они. На что и получил вопрос: “Разве ты не являешься частью своей команды?”
Позже я размышлял на эту тему, могу ли я достижения команды считать своими, пришел к выводу, что безусловно да, а иной подход какая-то извращенная форма тщеславия.
Пожалуй и все! Вопросы?
С уважением,
@openmanagement
P.S. Всем хорошей рабочей недели!
Суть: когда команду постигает поражение, лидер смотрит в зеркало, когда успех - в окно.
В зеркало, потому что люди работают так как мы ими управляем, потому что ответственность - неотъемлемая часть лидерства, яркий критерий того, кто перед вами.
Здесь возможно отклонение в сторону того, что руководитель, как курица-несушка, не просто принимает ответственность на себя, а своим кудахтаньем “я во всем виноват” мешает рационально разобрать ситуацию. У меня есть один такой подчиненный:
- Это я во всем виноват!
- Безусловно! С тебя спрошу, но давай теперь в деталях разберем ситуацию, чтобы она не повторилась. Кто отвечал за этот участок?
- Это я во всем виноват!
- ….🤦♂️🤬
Простите за сравнения, но иначе как с кудахтающей курицей сравнить не могу. Тогда пришлось потратить время и еще раз объяснить разницу между ответственностью и работой над ошибками. Исправился!☺️
В окно, потому что лидер не может быть тем, кем является без своей команды. Он часть ее, он ведет ее, и успех - это общий успех.
Тут тоже есть крайность, которую ваш покорный слуга не избежал, когда лидер все достижения считает успехом “своих людей”, что это они лучшие, это они обеспечили достижения, при этом забывает, что сам является частью “своих людей”.
Мне на это явно указал мой руководитель, когда задал вопрос о моих личных достижениях за последние 5 лет, чем поставил меня в тупик. Я чего-то заблеял в ответ, что вроде как это не я, а они. На что и получил вопрос: “Разве ты не являешься частью своей команды?”
Позже я размышлял на эту тему, могу ли я достижения команды считать своими, пришел к выводу, что безусловно да, а иной подход какая-то извращенная форма тщеславия.
Пожалуй и все! Вопросы?
С уважением,
@openmanagement
P.S. Всем хорошей рабочей недели!
👍18❤2🐳2
Тысячу раз убеждался, что ситуации “мне срочно нужен тайм-менеджмент” и “у меня не хватает времени” стоит рассматривать с т.з умения и желания расставлять приоритеты. Меня за это часто критикуют, однако весь мой опыт подтверждает это убеждение.🤷♂️
И если в случаях с близкими людьми это можно принять как данность и учитывать ее, то в случае с подчиненными это либо недоработка руководителя, либо отказ подчиняться. Диагноз поставить легко: вы обсуждали с подчиненным какие критерии имеет важная задача и что делать, если две важные задачи совпали по времени? Да, тогда надо понять почему ваш подчиненный игнорирует ваши вводные.
Если нет, тогда нужно исправить этот пробел. Например, все мои подчиненные имеют вполне конкретным перечень критериев (7 штук), наличие любого из них делает задачу важной, а срочность определяется сроком.
Какие это критерии? Да любые, все зависит о ваших целей, организационной культуры, процессов и регламентов. В какой-то компании главным критерием является статус руководителя, отдавшего указание, а где-то скорость решения задачи клиента.
Приведу свои:
1. О задаче явно сказано мной, что это важная задача.
2. Решение задачи включает в работу сразу несколько направлений. Это критерий Александр Фридман называет “вентилем”.
3. При решении задачи используется уникальный ресурс.
4. Задача на контроле СЕО или Совета директоров.
5. Решение задачи ведет к значимому для компании результату.
6. Не решение задачи ведет к существенным для компании потерям.
7. В случае, если возникает конфликт двух важных задач я должен быть немедленно проинформирован.
Проговариваю это лично со всеми прямыми подчиненными при приеме на работу, далее с оказией, при необходимости.
Схема работает, через какое-то время осознанного контроля встраивается в операционную деятельность и становится само собой разумеющейся.
Рекомендую!
Ваш @openmanagement
И если в случаях с близкими людьми это можно принять как данность и учитывать ее, то в случае с подчиненными это либо недоработка руководителя, либо отказ подчиняться. Диагноз поставить легко: вы обсуждали с подчиненным какие критерии имеет важная задача и что делать, если две важные задачи совпали по времени? Да, тогда надо понять почему ваш подчиненный игнорирует ваши вводные.
Если нет, тогда нужно исправить этот пробел. Например, все мои подчиненные имеют вполне конкретным перечень критериев (7 штук), наличие любого из них делает задачу важной, а срочность определяется сроком.
Какие это критерии? Да любые, все зависит о ваших целей, организационной культуры, процессов и регламентов. В какой-то компании главным критерием является статус руководителя, отдавшего указание, а где-то скорость решения задачи клиента.
Приведу свои:
1. О задаче явно сказано мной, что это важная задача.
2. Решение задачи включает в работу сразу несколько направлений. Это критерий Александр Фридман называет “вентилем”.
3. При решении задачи используется уникальный ресурс.
4. Задача на контроле СЕО или Совета директоров.
5. Решение задачи ведет к значимому для компании результату.
6. Не решение задачи ведет к существенным для компании потерям.
7. В случае, если возникает конфликт двух важных задач я должен быть немедленно проинформирован.
Проговариваю это лично со всеми прямыми подчиненными при приеме на работу, далее с оказией, при необходимости.
Схема работает, через какое-то время осознанного контроля встраивается в операционную деятельность и становится само собой разумеющейся.
Рекомендую!
Ваш @openmanagement
👍21❤4❤🔥1🐳1
Две новости удивили меня на прошедшей неделе. Обе прочитал у Павла Зыгмановича, наткнулся на него случайно. Как оказалось, очень уважаемый психолог! Сначала не поверил, но есть достоверные пруфы.
Первая. Теория о трех частях человеческого мозга опровергнута. Согласно этой теории Пола Маклина мозг человека состоит из 3-х частей:
ссылка
И чем древнее часть мозга, тем меньше она требует сознательных усилий для ее применения. Ученые сказали - все не так! Нет частей, нет нескольких систем. Система одна - наш мозг, и есть разные модели применения одной системы. 🤓
Новость интересная, но, ИМХО, не имеющая для управленцев практической ценности - сила воли как требовала тренировки, так и требует. Эмоциональный интеллект стал менее нужен? Нет! Ни и отлично, тогда ко второй новости.
Вторая. Синдрома выученной беспомощности не существует. Это заявили сами создатели теории Стивен Майер и Мартин Селигман. Они признали, что их теория была ошибочной. 🤷♂️
Зато существует синдром выученной силы (могущества, влияния etc в общем антоним). Кратко: мы по умолчанию беспомощны, это наше нормальное состояние. Выученное состояние - когда мы занимаем активную позицию.
То есть, если ваши сотрудники попробовав что-то достичь в 10 раз не добились результата, после чего опустили руки, то проблема не в том, что они выучили беспомощность, а в том, что сбились настройки на “по-умолчанию” - какой смысл тратить ресурсы на активность не приносящую результата?
И в это случае, наша задача, как руководителей, найти необходимые стимулы и мотивы, которые предадут смысл новым попыткам. Естественно, если именно этот результат нам действительно нужен.
Как мы действовали когда “синдром выученной беспомощности” был признанным фактом - да почти также.
Что изменилось?
Если раньше я мог использовать в диалоге с подчиненным сам термин “выученная беспомощность” и дальше строить свою аргументацию на нем:
“Бро, перестань ставить под сомнения полученные задачи. Бро, у тебя “синдром выученной беспомощности”. Ты знаешь что это? То понимаешь, что беспомощность не настоящая, ты сомневаешься потому что что-тоне получилось, но разве это означает, что теперь все не будет получаться? Переучивайся! Все будет хорошо, бро!”
То теперь, пожалуй, пойду от обратного:
“Ты знаешь, что теория “выученной беспомощности” опровергнута? Yep! Когда ты сомневаешься в задаче, то подсознательно отказываешься выделять ресурсы на ее решение, не ищешь пути достижения. Поэтому шаг номер один - перестань сомневаться, нам точно нужен этот результат. Шаг номер два - подготовь план действий к ХХ числу.”
Ну и собственную выученную беспомощность, вроде как, уже бессмысленно холить и лелеять, оправдывая ей свою неактивность.😳
Одни плюсы!☺️ А что изменилось? Ничего! Всем хороших выходных!
С уважением,
@openmanagement
Первая. Теория о трех частях человеческого мозга опровергнута. Согласно этой теории Пола Маклина мозг человека состоит из 3-х частей:
“…рептильной, лимбической и неокортекса.
Рептильная часть якобы занимается дыханием и движением. Задачи лимбической системы якобы в управлении эмоциями. Ну, а неокортекс якобы делает нас людьми — даёт нам возможность разговаривать и планировать на много лет вперёд.”
ссылка
И чем древнее часть мозга, тем меньше она требует сознательных усилий для ее применения. Ученые сказали - все не так! Нет частей, нет нескольких систем. Система одна - наш мозг, и есть разные модели применения одной системы. 🤓
Новость интересная, но, ИМХО, не имеющая для управленцев практической ценности - сила воли как требовала тренировки, так и требует. Эмоциональный интеллект стал менее нужен? Нет! Ни и отлично, тогда ко второй новости.
Вторая. Синдрома выученной беспомощности не существует. Это заявили сами создатели теории Стивен Майер и Мартин Селигман. Они признали, что их теория была ошибочной. 🤷♂️
Зато существует синдром выученной силы (могущества, влияния etc в общем антоним). Кратко: мы по умолчанию беспомощны, это наше нормальное состояние. Выученное состояние - когда мы занимаем активную позицию.
То есть, если ваши сотрудники попробовав что-то достичь в 10 раз не добились результата, после чего опустили руки, то проблема не в том, что они выучили беспомощность, а в том, что сбились настройки на “по-умолчанию” - какой смысл тратить ресурсы на активность не приносящую результата?
И в это случае, наша задача, как руководителей, найти необходимые стимулы и мотивы, которые предадут смысл новым попыткам. Естественно, если именно этот результат нам действительно нужен.
Как мы действовали когда “синдром выученной беспомощности” был признанным фактом - да почти также.
Что изменилось?
Если раньше я мог использовать в диалоге с подчиненным сам термин “выученная беспомощность” и дальше строить свою аргументацию на нем:
“Бро, перестань ставить под сомнения полученные задачи. Бро, у тебя “синдром выученной беспомощности”. Ты знаешь что это? То понимаешь, что беспомощность не настоящая, ты сомневаешься потому что что-тоне получилось, но разве это означает, что теперь все не будет получаться? Переучивайся! Все будет хорошо, бро!”
То теперь, пожалуй, пойду от обратного:
“Ты знаешь, что теория “выученной беспомощности” опровергнута? Yep! Когда ты сомневаешься в задаче, то подсознательно отказываешься выделять ресурсы на ее решение, не ищешь пути достижения. Поэтому шаг номер один - перестань сомневаться, нам точно нужен этот результат. Шаг номер два - подготовь план действий к ХХ числу.”
Ну и собственную выученную беспомощность, вроде как, уже бессмысленно холить и лелеять, оправдывая ей свою неактивность.😳
Одни плюсы!☺️ А что изменилось? Ничего! Всем хороших выходных!
С уважением,
@openmanagement
Павел Зыгмантович
Забудьте о рептильном мозге — у вас его нет!
В 1973 году один учёный совершил ошибку, которая аукается до сих пор. Учёного звали Пол Маклин, а ошибку — триединый мозг.
👍8🔥2❤1
Вы знаете стратегию вашей компании? И ваши подчиненные? И подчиненные ваших подчиненных? Можете оценить, как сегодняшние ваши действия продвинули вас в реализации этой стратегии? И ваши подчиненные могут?
Если везде ответ “да”, то я вас поздравляю! Как минимум не зря потрачены ресурсы на разработку стратегии, а, скорее всего, и ваши результаты существенно превосходят результаты конкурентов.
Если ответ “нет” - вопрос почему? Если у компании нет стратегии, то как можно оценить операционные результаты? Если лично у вас нет стратегии, то на что вы рассчитываете, как ставите перед собой цели?
Стратегия есть? Хорошо! Тогда почему ни вы, ни ваши подчиненные не синхронизируют свою работу с этим планом? Стратегия - это для штаба? Это ошибочное мнение!
Стратегия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, не детализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека.
Понимание вклада в стратегию дает сотруднику дополнительную значимость его повседневной деятельности.
Помните притчу о том, как разные работники стремились к разным целям, таская одни и те же камни?
Кроме того, поняв стратегию становится проще приоритезировать задачи - приоритетными становятся те, которые приближают к достижению стратегических целей.
Не в каждой компании стратегия описана и формализована, не в каждой то, что написано, совпадает с реальностью. В этом случае рекомендую со своим руководителем уточнять долгосрочные цели, оставив на его ответственность их соответствие стратегии.
Можно просто “таскать камни”, а можно этим действием приближать большой успех вашей команды. Согласны?
Ваш @openmanagement
Если везде ответ “да”, то я вас поздравляю! Как минимум не зря потрачены ресурсы на разработку стратегии, а, скорее всего, и ваши результаты существенно превосходят результаты конкурентов.
Если ответ “нет” - вопрос почему? Если у компании нет стратегии, то как можно оценить операционные результаты? Если лично у вас нет стратегии, то на что вы рассчитываете, как ставите перед собой цели?
Стратегия есть? Хорошо! Тогда почему ни вы, ни ваши подчиненные не синхронизируют свою работу с этим планом? Стратегия - это для штаба? Это ошибочное мнение!
Стратегия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, не детализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека.
Понимание вклада в стратегию дает сотруднику дополнительную значимость его повседневной деятельности.
Помните притчу о том, как разные работники стремились к разным целям, таская одни и те же камни?
Кроме того, поняв стратегию становится проще приоритезировать задачи - приоритетными становятся те, которые приближают к достижению стратегических целей.
Не в каждой компании стратегия описана и формализована, не в каждой то, что написано, совпадает с реальностью. В этом случае рекомендую со своим руководителем уточнять долгосрочные цели, оставив на его ответственность их соответствие стратегии.
Можно просто “таскать камни”, а можно этим действием приближать большой успех вашей команды. Согласны?
Ваш @openmanagement
👍7🐳3❤1
Здравствуйте, дорогие друзья! У меня к вам вопрос:
"Нужно ли руководителю признавать собственные ошибки?"
"Нужно ли руководителю признавать собственные ошибки?"
Anonymous Poll
8%
Нужно, но только "для себя" для саморефлексии
31%
Нужно, и не надо стеснятся рассказать об этом окружающим
58%
Нужно, и извиниться, если ошибка принесла кому-то негатив
1%
Прикалываетесь? С чего бы вдруг я стал перед кем-то оправдываться? Конечно, нет!
2%
Свой ответ напишу в комментариях
☃3
Друзья, позвольте не по теме, но кратко.
За последнее время технологии, которые дает Telegram расширились, в т.ч. добавилось инструментов администраторов и авторов каналов.
Появились новые боты управления, статистики и прочей «кухни админа». Признаюсь, несколько отстал. В принципе – это не проблема, но текущий инструментарий стал давать сбои😡. Вы, скорее всего, этого не замечали, но пару раз на канале материалы выходили не вовремя. Что неприемлемо!🤬
В общем, я решил, что стоит нагнать упущенное и вернуть канал на острие прогресса.😊 Очень надеюсь, что для читателей это пройдет незаметно. Но если что, прошу простить заранее!
На время перемен я принял решение отказаться от рекламы (до конца мая выйдет последняя) и, возможно, изменится график публикаций. Тем более на работе число задач растет большими шагами. Пожалуй, и все что хотел сказать! ☺️
С уважением,
@openmanagement
P.S. Специально перенес публикацию на 2 апреля, чтобы не восприняли как шутку. 😎
За последнее время технологии, которые дает Telegram расширились, в т.ч. добавилось инструментов администраторов и авторов каналов.
Появились новые боты управления, статистики и прочей «кухни админа». Признаюсь, несколько отстал. В принципе – это не проблема, но текущий инструментарий стал давать сбои😡. Вы, скорее всего, этого не замечали, но пару раз на канале материалы выходили не вовремя. Что неприемлемо!🤬
В общем, я решил, что стоит нагнать упущенное и вернуть канал на острие прогресса.😊 Очень надеюсь, что для читателей это пройдет незаметно. Но если что, прошу простить заранее!
На время перемен я принял решение отказаться от рекламы (до конца мая выйдет последняя) и, возможно, изменится график публикаций. Тем более на работе число задач растет большими шагами. Пожалуй, и все что хотел сказать! ☺️
С уважением,
@openmanagement
P.S. Специально перенес публикацию на 2 апреля, чтобы не восприняли как шутку. 😎
👍20
Друзья, спасибо за ответы! Мое мнение совпадает с мнением большинства, но если есть возражения, буду рад здоровой дискуссии.
Итак, должен ли руководитель признавать свои ошибки?
Безусловно да, думаю тут нет людей, которые считают иначе. Поступать обратно, вредить прежде всего себе. Если нет ошибки, то нет и работы над ней, а значит с высокой вероятностью она повторится.
Должен ли руководитель признавать ошибки публично?
Зависит от контекста и целесообразности. Например, сегодня одна моя подчиненная незаслуженно получила от меня нагоняй, еще и в присутствии коллег. (Знаю, что так нельзя и учу другому, но и «на старуху бывает проруха»🤦♂️). Потом выяснилось, что нарушения нет. Подчиненная не в полном объеме объяснила ситуацию, а я додумал (и так тоже делать нельзя, но… в общем про старуху вы уже слышали🤦♂️🤦♂️).
Так же публично признал ошибку, извинился. Это было целесообразно! В личной беседе проговорили причины ситуации и как нам не допустить повторения подобного в дальнейшем.
Если бы замечание было высказано мной тет-а-тет, то, конечно, я бы не стал афишировать свою ошибку. Тупо по тому, что это бессмысленно. И обсуждал бы ситуацию только лично с сотрудником.
Важный момент, на случай если вы решили внести новое в отношения со своим шефом: ☺️
Только руководитель, не подчиненный(!), решает допустил он ошибку или нет, признавать ему ее или нет, делать это лично или публично. И даже если приходит подчиненный и сообщает, что заметил за шефом «косяк» – только шеф может решить принимать это или нет, сказать спасибо, проигнорировать или «выпороть» за то, что «работай лучше, а не за мной следи». Потому что только руководитель отвечает за последствия своих действий и бездействий!
Кстати, и подчиненным надо тоже давать право ошибаться. Но об этом, как-нибудь в другой раз.☺️
С уважением,
@openmanagement
Итак, должен ли руководитель признавать свои ошибки?
Безусловно да, думаю тут нет людей, которые считают иначе. Поступать обратно, вредить прежде всего себе. Если нет ошибки, то нет и работы над ней, а значит с высокой вероятностью она повторится.
Должен ли руководитель признавать ошибки публично?
Зависит от контекста и целесообразности. Например, сегодня одна моя подчиненная незаслуженно получила от меня нагоняй, еще и в присутствии коллег. (Знаю, что так нельзя и учу другому, но и «на старуху бывает проруха»🤦♂️). Потом выяснилось, что нарушения нет. Подчиненная не в полном объеме объяснила ситуацию, а я додумал (и так тоже делать нельзя, но… в общем про старуху вы уже слышали🤦♂️🤦♂️).
Так же публично признал ошибку, извинился. Это было целесообразно! В личной беседе проговорили причины ситуации и как нам не допустить повторения подобного в дальнейшем.
Если бы замечание было высказано мной тет-а-тет, то, конечно, я бы не стал афишировать свою ошибку. Тупо по тому, что это бессмысленно. И обсуждал бы ситуацию только лично с сотрудником.
Важный момент, на случай если вы решили внести новое в отношения со своим шефом: ☺️
Только руководитель, не подчиненный(!), решает допустил он ошибку или нет, признавать ему ее или нет, делать это лично или публично. И даже если приходит подчиненный и сообщает, что заметил за шефом «косяк» – только шеф может решить принимать это или нет, сказать спасибо, проигнорировать или «выпороть» за то, что «работай лучше, а не за мной следи». Потому что только руководитель отвечает за последствия своих действий и бездействий!
Кстати, и подчиненным надо тоже давать право ошибаться. Но об этом, как-нибудь в другой раз.☺️
С уважением,
@openmanagement
👍8
Вы имеете опыт релокации?
Anonymous Poll
21%
Да, релоцировался между регионами моей страны
14%
Да, релоцировался в столицу
12%
Да, релоцировался в страну
16%
Не релоцировался, но готов
26%
Не релоцировался и не собираюсь, мне и здесь хорошо
10%
Сие есть слово ругательное, прошу ко мне его не применять
1%
Напишу в комментариях
На канале о менеджменте я как-то несправедливо обошел тему релокации — перемещения в другой регион в рамках карьерного роста.
А между тем готовность к релокации — это важный фактор, влияющий на скорость развития вашей карьеры. Вы можете быть профи, иметь непререкаемый авторитет внутри своего подразделения, быть уважаемым со стороны генерального директора, но, достигнув «потолка» в своем регионе, будете находиться без движения.
В роли «потолка» может выступить ваш руководитель, который также имеет непререкаемый авторитет (и у вас тоже), быть уважаемым со стороны генерального директора, и даже акционерами. При этом он никуда не собирается и на пенсию тоже. Релокация в данном случае — отличное решение!
Не факт, что регион с новой должностью будет больше или такой же, как существующий, но если ваша стратегия — строить карьеру в этой компании и ваша семья разделяет стремление, то можно начать с региона меньше с перспективой проявить себя в новой должности и получить назначение в крупный регион, а то и в столицу.
Да, важно, я всегда спрашиваю кандидата на позицию с релокацией, переезжает ли он с семьей? И если нет, то при прочих равных выберу того, кто едет с семьей. Почему? Потому что за мой опыт я знаю лишь один(!!!) случай, когда человек переехал без семьи, и семья сохранилась. Во всех остальных случаях семьи разваливались, а это дополнительные риски, что сотрудник потеряет в эффективности.
Кстати, многие стремятся релоцироваться не только ради новой должности, а потому что текущий регион проживания не соответствует их запросам. Тоже стратегия. 🤓
В завершении порция советов для релокантов:
1. Переезжайте с семьей.
2. Если вакансия предполагает релокационный пакет, то обратите внимание на его состав, чтобы понять, какие ваши личные затраты потребует переезд.
3. Если пакета нет, оцените свои возможности — на этапе обустройства затраты могут быть ощутимыми.
4. На первом этапе берите квартиру рядом с работой, если переезжаете в незнакомый город. Позже освоитесь и всегда сможете поменять.
5. Покупать жилье также стоит тогда, когда познакомитесь с городом.
6. Принимая решение о размере вознаграждения, попробуйте оценить уровень цен в регионе. Небольшой регион не означает, что цены в нем будут ниже или такими же.
7. Первое время, когда новый круг общения не сформировался, инвестируйте свободное время в своих близких и в изучение территории.
Пожалуй, и все. Меня часто спрашивают, обязательно ли переезжать, если хорошо и на текущем месте? Не обязательно, в конце концов, решение всегда за вами.
С уважением,
@openmanagement.
А между тем готовность к релокации — это важный фактор, влияющий на скорость развития вашей карьеры. Вы можете быть профи, иметь непререкаемый авторитет внутри своего подразделения, быть уважаемым со стороны генерального директора, но, достигнув «потолка» в своем регионе, будете находиться без движения.
В роли «потолка» может выступить ваш руководитель, который также имеет непререкаемый авторитет (и у вас тоже), быть уважаемым со стороны генерального директора, и даже акционерами. При этом он никуда не собирается и на пенсию тоже. Релокация в данном случае — отличное решение!
Не факт, что регион с новой должностью будет больше или такой же, как существующий, но если ваша стратегия — строить карьеру в этой компании и ваша семья разделяет стремление, то можно начать с региона меньше с перспективой проявить себя в новой должности и получить назначение в крупный регион, а то и в столицу.
Да, важно, я всегда спрашиваю кандидата на позицию с релокацией, переезжает ли он с семьей? И если нет, то при прочих равных выберу того, кто едет с семьей. Почему? Потому что за мой опыт я знаю лишь один(!!!) случай, когда человек переехал без семьи, и семья сохранилась. Во всех остальных случаях семьи разваливались, а это дополнительные риски, что сотрудник потеряет в эффективности.
Кстати, многие стремятся релоцироваться не только ради новой должности, а потому что текущий регион проживания не соответствует их запросам. Тоже стратегия. 🤓
В завершении порция советов для релокантов:
1. Переезжайте с семьей.
2. Если вакансия предполагает релокационный пакет, то обратите внимание на его состав, чтобы понять, какие ваши личные затраты потребует переезд.
3. Если пакета нет, оцените свои возможности — на этапе обустройства затраты могут быть ощутимыми.
4. На первом этапе берите квартиру рядом с работой, если переезжаете в незнакомый город. Позже освоитесь и всегда сможете поменять.
5. Покупать жилье также стоит тогда, когда познакомитесь с городом.
6. Принимая решение о размере вознаграждения, попробуйте оценить уровень цен в регионе. Небольшой регион не означает, что цены в нем будут ниже или такими же.
7. Первое время, когда новый круг общения не сформировался, инвестируйте свободное время в своих близких и в изучение территории.
Пожалуй, и все. Меня часто спрашивают, обязательно ли переезжать, если хорошо и на текущем месте? Не обязательно, в конце концов, решение всегда за вами.
С уважением,
@openmanagement.
👍17❤7