Мне ежедневно приходит статистика канала, и я заметил такую тенденцию: когда нет публикаций, число подписчиков остается стабильным. Как только выходит публикация, количество отписок увеличивается.
Казалось бы, публикуйся реже — и размер аудитории будет стабильным. Но зачем? Для текущих целей канала это бессмысленно. Вот если бы я готовил его к продаже, то да, число подписчиков приобрело бы значение.
Но моя цель последние пять лет заключается в другом. Я хочу делиться своими знаниями и опытом, тренировать письменную речь, получать инсайты от вас, моих уважаемых читателей. А для этого надо писать.
Да, иногда получается слабенько, да, иногда поднятая мной тема, актуальная для меня, не находит отклика у аудитории. Но это все кирпичики в моем развитии как автора. Я даю себе право ошибаться, чтобы расти. Об этом сегодня и поговорим ;).
Право на ошибку — это то, что отличает развивающуюся организацию от стагнирующей, проактивного сотрудника от «пересиденца».
Да-да, я писал об этом не раз и не два, но, во-первых, начало года — самое время об этом напомнить, а во-вторых, я довольно часто сталкиваюсь с управленцами-«перфекционистами».
Даете ли вы право ошибаться себе? Своей команде? Насколько безошибочность вплелась в ДНК вашей компании? Умеете ли вы, как руководитель, сжав зубы, сдержаться и непобить ругать сотрудника за инициативу, проявленную во благо, но принесшую неожиданный кризис?
Не буду тянуть — право надо давать и себе, и команде. "Безошибочность" нужно искоренять, а сдерживаться — учиться, как бы сложно это ни было.😡
Небольшая ремарка про сдержанность. Я пробовал разные способы восстановить душевное равновесие в подобных ситуациях. Просил «автора» ошибки выйти и зайти через 10 минут, сам выходил на 10 минут, дышал, пилконьяк воду. В итоге у меня выработалась необычная реакция в таких ситуациях — смех. Я начинаю улыбаться, а потом смеяться. Сквозь слезы от смеха отпускаю рационализатора с напутствием: «Больше так не делай!» Не знаю, почему так, но вот так само получилось.🤷♂
В общем, право на ошибку надо давать. Если лишить этого права, то ключевой мотивацией станет «не накосячить», а минимальный шанс накосячить будет, если ничего не делать. Ошибаться надо позволять!
Но и тут есть нюансы. Стоит отличать ошибку от нарушения.
Поясню цитатой Александра Фридмана:
«Ошибка — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника.
Нарушение — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника.»
И добавлю, что ошибка становится нарушением после рецидива. Если ошибка повторяется, значит, выводы не сделаны!
И последнее, то, с чего начал, — очень важно давать право на ошибку себе!
Есть две крайности, которые часто сочетаются в одном человеке: стараться не ошибаться никогда и считать, что не ошибаешься никогда. Часто они идут рука об руку, хотя не всегда.
Так вот, если у вас нет ошибок, то и не с чем работать — вы уже идеал. Или нет, и тогда обстоятельства это покажут, что может быть очень некомфортным. 😈
Поэтому предлагаю поставить под сомнение свою безошибочность.
Как увидеть свои ошибки?
1. Рефлексия.
Что можно было сделать лучше? Насколько мои результаты соответствуют целям, а цели — моим амбициям? Что у меня получилось идеально? За что я хотел бы поблагодарить? И так далее.
2. Спросить.
Особенно у близких, у тех людей, кто скажет вам правду.
Когда у меня вырастает корона, я обычно иду к жене и спрашиваю, что мне можно было бы улучшить, чтобы стать еще идеальнее.☺️ И получаю развернутый список. Поверьте, никто не знает наши «темные» стороны лучше, чем наши близкие.
На регулярных встречах тет-а-тет с моими подчиненными я обязательно спрашиваю, что мне необходимо улучшить: во взаимодействии, на что-то более сфокусированно посмотреть и так далее.
Пожалуй, это все, что хотел сказать.
С уважением,
@openmanagement
Казалось бы, публикуйся реже — и размер аудитории будет стабильным. Но зачем? Для текущих целей канала это бессмысленно. Вот если бы я готовил его к продаже, то да, число подписчиков приобрело бы значение.
Но моя цель последние пять лет заключается в другом. Я хочу делиться своими знаниями и опытом, тренировать письменную речь, получать инсайты от вас, моих уважаемых читателей. А для этого надо писать.
Да, иногда получается слабенько, да, иногда поднятая мной тема, актуальная для меня, не находит отклика у аудитории. Но это все кирпичики в моем развитии как автора. Я даю себе право ошибаться, чтобы расти. Об этом сегодня и поговорим ;).
Право на ошибку — это то, что отличает развивающуюся организацию от стагнирующей, проактивного сотрудника от «пересиденца».
Да-да, я писал об этом не раз и не два, но, во-первых, начало года — самое время об этом напомнить, а во-вторых, я довольно часто сталкиваюсь с управленцами-«перфекционистами».
Даете ли вы право ошибаться себе? Своей команде? Насколько безошибочность вплелась в ДНК вашей компании? Умеете ли вы, как руководитель, сжав зубы, сдержаться и не
Не буду тянуть — право надо давать и себе, и команде. "Безошибочность" нужно искоренять, а сдерживаться — учиться, как бы сложно это ни было.😡
Небольшая ремарка про сдержанность. Я пробовал разные способы восстановить душевное равновесие в подобных ситуациях. Просил «автора» ошибки выйти и зайти через 10 минут, сам выходил на 10 минут, дышал, пил
В общем, право на ошибку надо давать. Если лишить этого права, то ключевой мотивацией станет «не накосячить», а минимальный шанс накосячить будет, если ничего не делать. Ошибаться надо позволять!
Но и тут есть нюансы. Стоит отличать ошибку от нарушения.
Поясню цитатой Александра Фридмана:
«Ошибка — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника.
Нарушение — это неправильное с точки зрения дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника.»
И добавлю, что ошибка становится нарушением после рецидива. Если ошибка повторяется, значит, выводы не сделаны!
И последнее, то, с чего начал, — очень важно давать право на ошибку себе!
Есть две крайности, которые часто сочетаются в одном человеке: стараться не ошибаться никогда и считать, что не ошибаешься никогда. Часто они идут рука об руку, хотя не всегда.
Так вот, если у вас нет ошибок, то и не с чем работать — вы уже идеал. Или нет, и тогда обстоятельства это покажут, что может быть очень некомфортным. 😈
Поэтому предлагаю поставить под сомнение свою безошибочность.
Как увидеть свои ошибки?
1. Рефлексия.
Что можно было сделать лучше? Насколько мои результаты соответствуют целям, а цели — моим амбициям? Что у меня получилось идеально? За что я хотел бы поблагодарить? И так далее.
2. Спросить.
Особенно у близких, у тех людей, кто скажет вам правду.
Когда у меня вырастает корона, я обычно иду к жене и спрашиваю, что мне можно было бы улучшить, чтобы стать еще идеальнее.☺️ И получаю развернутый список. Поверьте, никто не знает наши «темные» стороны лучше, чем наши близкие.
На регулярных встречах тет-а-тет с моими подчиненными я обязательно спрашиваю, что мне необходимо улучшить: во взаимодействии, на что-то более сфокусированно посмотреть и так далее.
Пожалуй, это все, что хотел сказать.
С уважением,
@openmanagement
Сколько раз вы замечали за собой что-то вроде: "Я снова это сделал..."? А потом пытались оправдаться: "Ну, у всех же есть недостатки!" Конечно, есть. Но вот беда: если недостатки не осознавать и не исправлять, они могут стать привычками, которые начинают мешать вам как руководителю и нарушать работу команды.
Давайте разберём самые популярные вредные привычки управленцев. И да, честно признаюсь: пять из шести — это мои личные ошибки. Так что если что-то вам знакомо, знайте — я тоже через это проходил.
Гиперконтроль и микроменеджмент.
Вы проверяете всё. Каждую мелочь. Таблицы, отчёты, кто сколько съел печенья в офисе. Да, внимание к деталям — это здорово. Но когда оно превращается в тотальный контроль, команда перестаёт думать, потому что знает: "Шеф всё равно переделает". Результат? У вас куча работы, у них — 0 инициативы.
Решение: Доверяйте людям. Да, они могут ошибаться, но именно так они растут. А вы разгружаете себе голову и руки.
"Я сама"
Эта привычка родом из прошлого, когда вы ещё не были руководителем. Вы всё тянете на себе: задачи, отчёты, даже кофе для клиента. Потому что уверены: "Если хочешь сделать хорошо, сделай сам".
Решение: Делегируйте. Не бойтесь. Делегирование — это не признак слабости, а показатель вашей управленческой зрелости.
"А поговорить?"
Ваши митинги длятся часами, а результат... ну, максимум ещё один митинг. Команда сидит, делает вид, что слушает, а мысленно уже на ужине или планирует отпуск.
Решение: Регламентируйте собрания. 15 минут, только по делу. Нет повестки — нет митинга.
Непоследовательность.
Сегодня вы говорите одно, завтра — другое. Команда теряется, потому что правила игры меняются каждый день. В итоге люди начинают действовать по принципу "Давайте подождём, пока он(а) передумает".
Решение: Определитесь с приоритетами и держитесь курса. Даже если мир вокруг трещит по швам.
Недооценка обратной связи
Вы никогда не спрашиваете команду, как они. Как у них дела? Удобно ли им работать? А потом удивляетесь, почему никто ничего не говорит.
Решение: Делайте это привычкой — спрашивать. Причём искренне. Люди чувствуют, когда вы просто для галочки.
"Фантазер, ты меня называла..."
Вы ставите нереальные цели. Каждый месяц. И каждый месяц команда не дотягивает. Потому что невозможно построить космическую станцию за неделю. Даже Маску нужно время.
Решение: Ставьте амбициозные, но достижимые цели. Пусть команда иногда побеждает.
Признать свои плохие привычки — уже полдела. Другая половина — начать их менять.
А какие вредные привычки знаете вы? Какие уже побороли? И какие из перечисленных, на ваш взгляд, самые вредные?
Ваш @openmanagement
Давайте разберём самые популярные вредные привычки управленцев. И да, честно признаюсь: пять из шести — это мои личные ошибки. Так что если что-то вам знакомо, знайте — я тоже через это проходил.
Гиперконтроль и микроменеджмент.
Вы проверяете всё. Каждую мелочь. Таблицы, отчёты, кто сколько съел печенья в офисе. Да, внимание к деталям — это здорово. Но когда оно превращается в тотальный контроль, команда перестаёт думать, потому что знает: "Шеф всё равно переделает". Результат? У вас куча работы, у них — 0 инициативы.
Решение: Доверяйте людям. Да, они могут ошибаться, но именно так они растут. А вы разгружаете себе голову и руки.
"Я сама"
Эта привычка родом из прошлого, когда вы ещё не были руководителем. Вы всё тянете на себе: задачи, отчёты, даже кофе для клиента. Потому что уверены: "Если хочешь сделать хорошо, сделай сам".
Решение: Делегируйте. Не бойтесь. Делегирование — это не признак слабости, а показатель вашей управленческой зрелости.
"А поговорить?"
Ваши митинги длятся часами, а результат... ну, максимум ещё один митинг. Команда сидит, делает вид, что слушает, а мысленно уже на ужине или планирует отпуск.
Решение: Регламентируйте собрания. 15 минут, только по делу. Нет повестки — нет митинга.
Непоследовательность.
Сегодня вы говорите одно, завтра — другое. Команда теряется, потому что правила игры меняются каждый день. В итоге люди начинают действовать по принципу "Давайте подождём, пока он(а) передумает".
Решение: Определитесь с приоритетами и держитесь курса. Даже если мир вокруг трещит по швам.
Недооценка обратной связи
Вы никогда не спрашиваете команду, как они. Как у них дела? Удобно ли им работать? А потом удивляетесь, почему никто ничего не говорит.
Решение: Делайте это привычкой — спрашивать. Причём искренне. Люди чувствуют, когда вы просто для галочки.
"Фантазер, ты меня называла..."
Вы ставите нереальные цели. Каждый месяц. И каждый месяц команда не дотягивает. Потому что невозможно построить космическую станцию за неделю. Даже Маску нужно время.
Решение: Ставьте амбициозные, но достижимые цели. Пусть команда иногда побеждает.
Признать свои плохие привычки — уже полдела. Другая половина — начать их менять.
А какие вредные привычки знаете вы? Какие уже побороли? И какие из перечисленных, на ваш взгляд, самые вредные?
Ваш @openmanagement
"Ох уж это тяжёлое чувство ответственности. Ай-ай-ай. Бедные вы, несчастные руководители. Вы бы попробовали на заводе, да на конвейере, да так, чтобы ни покурить, ни в туалет расслабленно сходить!" — это мой внутренний критик-подзадориватель начал резвиться, когда я со вздохом сел за статью о принятии ответственности.
Если серьёзно, то умение и навык принимать на себя ответственность — обязательное качество профессионального управленца. Особенно ценится умение брать ответственность на себя в условиях неопределённости.
Как говорил Питер Друкер: _«Самое важное в лидерстве — это умение принимать решения, даже если у вас нет всей информации».
Не так-то просто, если судить по мне. Особенно когда условия особенно неопределённые, а стоимость ошибки, наоборот, особенно высокая.
И здесь есть два момента, которые помогают:
1. Метания между решениями в большинстве случаев хуже, чем принятое, пусть иногда и ошибочное, решение.
Метания, «качели» — это порождение неопределённости и неизвестности, которое при этом поглощает энергию. Чью именно — вашу или всей команды — дело второстепенное.
2. Делай, что должен, и будь, что будет.
Часто мои метания связаны с тем, что одно из решений сулит большие выгоды или меньшие персональные риски. Например, не сделав что-то и заранее снизив шансы на успех, я смогу проще «отмазаться». Это ещё называют «пересидеть». И наоборот. Что в таком случае выбрать?
Иногда «пересидеть» — это не худшее решение. Но как мой выбор — это скорее исключение из правил, так как предполагает минимизацию действий, а значит, остановку, что опять же деградация.
Поэтому чаще я выбираю действовать. И если решение окажется неверным, но оно было принято исходя из целей бизнеса, то да, придётся разгребать последствия и нести ответственность. Но профессиональная совесть при этом останется чиста.
К слову, если таким образом поступает мой подчинённый, то я гарантирую, что он не будет наказан за ошибку. Это важно! Люди должны иметь право ошибаться, но не должны иметь права повторять ошибки.
Первое способствует развитию (в том числе «пересидеть» = деградация становится вне закона), второе — тоже, потому что глупо повторять действия, ведущие к ошибке, надеясь на другой результат.
Такие мысли,
ваш @openmanagement
Если серьёзно, то умение и навык принимать на себя ответственность — обязательное качество профессионального управленца. Особенно ценится умение брать ответственность на себя в условиях неопределённости.
Как говорил Питер Друкер: _«Самое важное в лидерстве — это умение принимать решения, даже если у вас нет всей информации».
Не так-то просто, если судить по мне. Особенно когда условия особенно неопределённые, а стоимость ошибки, наоборот, особенно высокая.
И здесь есть два момента, которые помогают:
1. Метания между решениями в большинстве случаев хуже, чем принятое, пусть иногда и ошибочное, решение.
Метания, «качели» — это порождение неопределённости и неизвестности, которое при этом поглощает энергию. Чью именно — вашу или всей команды — дело второстепенное.
2. Делай, что должен, и будь, что будет.
Часто мои метания связаны с тем, что одно из решений сулит большие выгоды или меньшие персональные риски. Например, не сделав что-то и заранее снизив шансы на успех, я смогу проще «отмазаться». Это ещё называют «пересидеть». И наоборот. Что в таком случае выбрать?
Иногда «пересидеть» — это не худшее решение. Но как мой выбор — это скорее исключение из правил, так как предполагает минимизацию действий, а значит, остановку, что опять же деградация.
Поэтому чаще я выбираю действовать. И если решение окажется неверным, но оно было принято исходя из целей бизнеса, то да, придётся разгребать последствия и нести ответственность. Но профессиональная совесть при этом останется чиста.
К слову, если таким образом поступает мой подчинённый, то я гарантирую, что он не будет наказан за ошибку. Это важно! Люди должны иметь право ошибаться, но не должны иметь права повторять ошибки.
Первое способствует развитию (в том числе «пересидеть» = деградация становится вне закона), второе — тоже, потому что глупо повторять действия, ведущие к ошибке, надеясь на другой результат.
Такие мысли,
ваш @openmanagement
Ох и забавная вещь общаться с ИИ. Чувствую себя обезьяной с ноутбуком. Всё, что меня восхищает, предполагаю, это как если примат увидит загрузочное окно BIOS после того, как случайно нажал кнопку ВКЛ. Особый восторг — это когда загрузилось приветственное окно операционной системы.
Ну серьезно, стойкое ощущение ящика Пандоры, которое человечество приоткрывает с целью «поднять еще эффективность».
Например, сначала я просто проверял ошибки русского языка в своих статьях. Потом попросил подобрать статистику для статьи. Далее — наполнить статью цитатами по теме. Из последнего — совместно написанная статья. Сейчас занимаюсь тем, что обучаю модель, которая будет мыслить и писать как я.
Кстати, крайне интересное занятие. ИИ подкупает тем, что не спорит, а любое твое утверждение или замечание берет в работу.
Так что когда-то, возможно, у меня появится соавтор. Ассистент автора уже появился.
Используем ИИ и в работе. Здесь, конечно, есть ограничения, связанные с коммерческой и прочими тайнами. Не всё можно доверить, но из того, что делаем:
1. Внутренний и внешний чат-боты. Внутренний отвечает на вопросы сотрудников, делает справки 2-НДФЛ, подбирает необходимые внутренние положения, дает шаблоны документов. Внешний — отвечает на вопросы посетителей сайта.
2. Подбор информации и ее структурирование. Это ИИ умеет очень хорошо. Главное не забыть в задании указать, что факты должны быть обязательно проверены. ;) ИИ умеет фантазировать.
3. Подготовка шаблонов презентаций, да любых электронных шаблонов в принципе.
4. Тестирование розничных продавцов. Чат ГПТ умеет отвечать голосом. Ребята настроили модель покупателя и тренируют работу с возражениями.
5. Написание пресс-релизов (я подозреваю, что PR вообще всё с ИИ делает).
В общем, как в свое время Telegram, так сейчас ИИ для меня это terra incognita — манит и привлекает. Если кому-то эта тема тоже интересна, рекомендую книгу Дамира Халилова «ChatGPT на каждый день». Судя по моему опыту общения с людьми, которые прошли платные курсы по ИИ, у нас один уровень знаний и понимания, книга дает не меньшую (ИМХО, большую!) погруженность в тему.
За сим откланиваюсь! Поделитесь своим опытом взаимодействия с ИИ, очень интересно!
С уважением,
@openmanagement
Ну серьезно, стойкое ощущение ящика Пандоры, которое человечество приоткрывает с целью «поднять еще эффективность».
Например, сначала я просто проверял ошибки русского языка в своих статьях. Потом попросил подобрать статистику для статьи. Далее — наполнить статью цитатами по теме. Из последнего — совместно написанная статья. Сейчас занимаюсь тем, что обучаю модель, которая будет мыслить и писать как я.
Кстати, крайне интересное занятие. ИИ подкупает тем, что не спорит, а любое твое утверждение или замечание берет в работу.
Так что когда-то, возможно, у меня появится соавтор. Ассистент автора уже появился.
Используем ИИ и в работе. Здесь, конечно, есть ограничения, связанные с коммерческой и прочими тайнами. Не всё можно доверить, но из того, что делаем:
1. Внутренний и внешний чат-боты. Внутренний отвечает на вопросы сотрудников, делает справки 2-НДФЛ, подбирает необходимые внутренние положения, дает шаблоны документов. Внешний — отвечает на вопросы посетителей сайта.
2. Подбор информации и ее структурирование. Это ИИ умеет очень хорошо. Главное не забыть в задании указать, что факты должны быть обязательно проверены. ;) ИИ умеет фантазировать.
3. Подготовка шаблонов презентаций, да любых электронных шаблонов в принципе.
4. Тестирование розничных продавцов. Чат ГПТ умеет отвечать голосом. Ребята настроили модель покупателя и тренируют работу с возражениями.
5. Написание пресс-релизов (я подозреваю, что PR вообще всё с ИИ делает).
В общем, как в свое время Telegram, так сейчас ИИ для меня это terra incognita — манит и привлекает. Если кому-то эта тема тоже интересна, рекомендую книгу Дамира Халилова «ChatGPT на каждый день». Судя по моему опыту общения с людьми, которые прошли платные курсы по ИИ, у нас один уровень знаний и понимания, книга дает не меньшую (ИМХО, большую!) погруженность в тему.
За сим откланиваюсь! Поделитесь своим опытом взаимодействия с ИИ, очень интересно!
С уважением,
@openmanagement
Насколько вы гибкий человек? Не в смысле физических кондиций. И не в смысле «прогибается под всех и каждого». А в смысле человек, который гибко реагирует на новую ситуацию, нивелирует ее минусы и усиливает плюсы.
Давайте порассуждаем, что означают такие качества, как гибкость и адаптивность, какие профиты они несут бизнесу и руководителю?
Итак, в моем понимании гибкость - это синоним высокой вариативности. Гибкий человек имеет широкий набор реакций и осознанно выбирает, какая из них наиболее эффективна в данный момент. И выбор, осознанный выбор, это второй критерий гибкого человека.
Происходит событие - мы на него реагируем. Кто-то автоматически, в соответствии с заложенной с детства стратегией: бей, беги, замри. А кто-то выбирает свою реакцию в соответствии со своими целями и изменившимися вводными.
В чем вариативность? Да в чем угодно - способы поведения, эмоциональные реакции, паника-спокойствие и т.д. и т.п. Я призываю: начните выбирать!
И еще один совет - ищите выгоду! Мы все прекрасно знаем стадии принятия изменений. Так вот, ориентация на поиск выгоды в любой ситуации сразу перекидывает вас через несколько стадий на интерес.
Например, получив новые, неприятные вводные, я первым делом задаю себе вопрос: «Ок, если реальность станет такой, какие выгоды я получу?» И зафиксировав для себя потенциальный профит, возвращаюсь к исходной - гнев, торг и т.д., прохожу все стадии в лучшем виде. И это тоже гибкость.
Завершить хочу банальностью. 🤷♂️ Наша жизнь - результат наших многочисленных выборов - с кем быть, что есть, как проводить время. Кто-то их делает «на автомате», и в этом случае путь к цели, даже если она есть, не гарантирован, полон неожиданных поворотов и противоположных движений. А кто-то выбирает, и их путь к цели гораздо прямее, а жизнь со всеми ее обстоятельствами гораздо наполненнее.
Что скажете? Какие мысли?
Ваш @openmanagement.
Давайте порассуждаем, что означают такие качества, как гибкость и адаптивность, какие профиты они несут бизнесу и руководителю?
Итак, в моем понимании гибкость - это синоним высокой вариативности. Гибкий человек имеет широкий набор реакций и осознанно выбирает, какая из них наиболее эффективна в данный момент. И выбор, осознанный выбор, это второй критерий гибкого человека.
Происходит событие - мы на него реагируем. Кто-то автоматически, в соответствии с заложенной с детства стратегией: бей, беги, замри. А кто-то выбирает свою реакцию в соответствии со своими целями и изменившимися вводными.
В чем вариативность? Да в чем угодно - способы поведения, эмоциональные реакции, паника-спокойствие и т.д. и т.п. Я призываю: начните выбирать!
И еще один совет - ищите выгоду! Мы все прекрасно знаем стадии принятия изменений. Так вот, ориентация на поиск выгоды в любой ситуации сразу перекидывает вас через несколько стадий на интерес.
Например, получив новые, неприятные вводные, я первым делом задаю себе вопрос: «Ок, если реальность станет такой, какие выгоды я получу?» И зафиксировав для себя потенциальный профит, возвращаюсь к исходной - гнев, торг и т.д., прохожу все стадии в лучшем виде. И это тоже гибкость.
Завершить хочу банальностью. 🤷♂️ Наша жизнь - результат наших многочисленных выборов - с кем быть, что есть, как проводить время. Кто-то их делает «на автомате», и в этом случае путь к цели, даже если она есть, не гарантирован, полон неожиданных поворотов и противоположных движений. А кто-то выбирает, и их путь к цели гораздо прямее, а жизнь со всеми ее обстоятельствами гораздо наполненнее.
Что скажете? Какие мысли?
Ваш @openmanagement.
Сегодня вновь хочу поговорить с вами об опозданиях.
Давайте глянем на эту проблему еще с одной стороны. Почему-то принято смотреть на одно колесо этой телеги — если человек постоянно опаздывает, то проблема в нём. Ну, мол, такой уж он — безответственный, вечно где-то застревающий, плохо планирующий. Но "телега на одном колесе не едет", их должно быть два.
И второе колесо здесь работа руководителя. Если в компании, в команде, в кругу общения кто-то постоянно опаздывает, значит, система это позволяет. Опоздания не существуют в вакууме — их либо терпят, либо поощряют, либо игнорируют.
Когда человек систематически опаздывает, он делает ставку на одно: последствий не будет. Ну или они будут, но такие, с которыми можно примириться. Возможно, коллеги уже привыкли, вздыхают и начинают без него. Возможно, начальник каждый раз ворчит, но всё равно прощает. Возможно, вся культура в компании построена на том, что "ну все так делают". Ну или есть система штрафов, а значит у каждого нарушения есть цена в рублях или шкурках ящериц, смотря в чем зарплату платят.
Еще один интересный момент. Исследования показывают, что хронические опоздания — не всегда следствие плохого тайм-менеджмента. Часто это вопрос психологии. Одни люди переоценивают, сколько у них времени в запасе. Другие не чувствуют личной ответственности. Третьи просто получают удовольствие от небольшого хаоса.
Но это все лирика, давайте к практике.
Например, мой личный опыт подсказывает, что психологические особенности из предыдущего абзаца легко корректируются последовательным созданием дискомфорта для опоздунов — и те, кто переоценивает запасы времени корректируют свой "прицел", становятся точнее; личная ответственность очень легко осознается через "болевые ощущения" от ее отсутствия; а любители хаоса оказываются такими же любителями и порядка тоже, стоит только показать невыгодность их первого выбора.
Один мой знакомый столкнулся с тем, что ключевые сотрудники его отдела стабильно опаздывают на 5–7 минут. Не критично? Как сказать. Совещания начинались позже, важные вопросы приходилось скомкивать, а у тех, кто приходил вовремя, появилось раздражение. Разговоры и предупреждения ничего не дали. Тогда он сделал ход конём — объявил, что совещания теперь длятся строго 20 минут. Опоздал? Значит, тебе осталось 13 минут, 10 или вообще 5. Результат? Уже через неделю все приходили вовремя.
Как сломать систему опозданий?
Первый шаг — перестать делать вид, что этой проблемы нет. Да-да, вы конечно так не делали, ну и хорошо! Опоздания разрушают ритм работы, раздражают пунктуальных людей и демонстрируют, что у времени нет ценности.
В связи с этим еще мысль, приходить вовремя - это даже не про время, это про уважение. Опаздывать=неуважать. Разве нет?
Второй шаг - задайте правила и рамки. Кого считаем опоздавшим? Является ли сотрудник, который заблаговременно вас предупредил опоздавшим или предупреждение не имеет никакого значения? Ваши подчиненные должны понимать "опции".
Третье — определите наказание. Кто-то развивает творческое начало в команде и требует с опоздавших исполнение песни или танца, кто-то за спорт и опоздавшие яростно отжимаются, кто-то просто не пускает их на порог и опоздавший "награждается" личной аудиенцией и индивидуальным совещанием, а кто-то не парится и сразу берет объяснительные, потом замечания, выговоры и т.д.
Вариантов много, нужно выбрать тот, что подходит вам. Главное, чтобы наказание применялось не эпизодически, не время от времени, а неотвратимо. И чтобы оно наказываемым воспринималось как наказание.
Только не вводите штрафы. Напомню, опоздание - это про уважение, а оно бесценно! А штраф - это цена.
Пожалуй и все, что хотел сказать.
Ваш @openmanagement
P.S. Уф, чуть не забыл! Сами не опаздывайте!
Давайте глянем на эту проблему еще с одной стороны. Почему-то принято смотреть на одно колесо этой телеги — если человек постоянно опаздывает, то проблема в нём. Ну, мол, такой уж он — безответственный, вечно где-то застревающий, плохо планирующий. Но "телега на одном колесе не едет", их должно быть два.
И второе колесо здесь работа руководителя. Если в компании, в команде, в кругу общения кто-то постоянно опаздывает, значит, система это позволяет. Опоздания не существуют в вакууме — их либо терпят, либо поощряют, либо игнорируют.
Когда человек систематически опаздывает, он делает ставку на одно: последствий не будет. Ну или они будут, но такие, с которыми можно примириться. Возможно, коллеги уже привыкли, вздыхают и начинают без него. Возможно, начальник каждый раз ворчит, но всё равно прощает. Возможно, вся культура в компании построена на том, что "ну все так делают". Ну или есть система штрафов, а значит у каждого нарушения есть цена в рублях или шкурках ящериц, смотря в чем зарплату платят.
Еще один интересный момент. Исследования показывают, что хронические опоздания — не всегда следствие плохого тайм-менеджмента. Часто это вопрос психологии. Одни люди переоценивают, сколько у них времени в запасе. Другие не чувствуют личной ответственности. Третьи просто получают удовольствие от небольшого хаоса.
Но это все лирика, давайте к практике.
Например, мой личный опыт подсказывает, что психологические особенности из предыдущего абзаца легко корректируются последовательным созданием дискомфорта для опоздунов — и те, кто переоценивает запасы времени корректируют свой "прицел", становятся точнее; личная ответственность очень легко осознается через "болевые ощущения" от ее отсутствия; а любители хаоса оказываются такими же любителями и порядка тоже, стоит только показать невыгодность их первого выбора.
Один мой знакомый столкнулся с тем, что ключевые сотрудники его отдела стабильно опаздывают на 5–7 минут. Не критично? Как сказать. Совещания начинались позже, важные вопросы приходилось скомкивать, а у тех, кто приходил вовремя, появилось раздражение. Разговоры и предупреждения ничего не дали. Тогда он сделал ход конём — объявил, что совещания теперь длятся строго 20 минут. Опоздал? Значит, тебе осталось 13 минут, 10 или вообще 5. Результат? Уже через неделю все приходили вовремя.
Как сломать систему опозданий?
Первый шаг — перестать делать вид, что этой проблемы нет. Да-да, вы конечно так не делали, ну и хорошо! Опоздания разрушают ритм работы, раздражают пунктуальных людей и демонстрируют, что у времени нет ценности.
В связи с этим еще мысль, приходить вовремя - это даже не про время, это про уважение. Опаздывать=неуважать. Разве нет?
Второй шаг - задайте правила и рамки. Кого считаем опоздавшим? Является ли сотрудник, который заблаговременно вас предупредил опоздавшим или предупреждение не имеет никакого значения? Ваши подчиненные должны понимать "опции".
Третье — определите наказание. Кто-то развивает творческое начало в команде и требует с опоздавших исполнение песни или танца, кто-то за спорт и опоздавшие яростно отжимаются, кто-то просто не пускает их на порог и опоздавший "награждается" личной аудиенцией и индивидуальным совещанием, а кто-то не парится и сразу берет объяснительные, потом замечания, выговоры и т.д.
Вариантов много, нужно выбрать тот, что подходит вам. Главное, чтобы наказание применялось не эпизодически, не время от времени, а неотвратимо. И чтобы оно наказываемым воспринималось как наказание.
Только не вводите штрафы. Напомню, опоздание - это про уважение, а оно бесценно! А штраф - это цена.
Пожалуй и все, что хотел сказать.
Ваш @openmanagement
P.S. Уф, чуть не забыл! Сами не опаздывайте!
Я долго искал способ объяснить подчинённым, как именно мне подавать информацию. Перепробовал массу вариантов, пока не придумал своё выражение: «Как ребёнку или как дураку, в зависимости от того, как вам приятнее думать обо мне».
На первый взгляд звучит странно, но на практике — работает безупречно!
Проблема в том, что люди часто путают точность с формальностью, а простоту — с упрощением до уровня глупости. В результате я получаю либо 15-страничные трактаты в духе «историческая справка + анализ + расчёты + предпосылки», либо что-то в стиле «Ну, в общем, там это… ну ты понял». Ни то, ни другое мне не нужно.🤷♂️
Мне нужно, чтобы информация была понятной, структурированной и адаптированной. Без лишней воды, но с объяснением, если оно требуется. Без заклинаний из корпоративного новояза, но с логикой. Без намёков и догадок , а прямо и по существу.
Если вы объясняете ребёнку, почему нельзя совать пальцы в розетку, вы ведь не начинаете лекцию про электричество, сопротивление и потенциалы, правда? Вы говорите просто: «Это опасно. Ударит током. Больно». Этого достаточно.
Точно так же и с рабочей информацией. Если в докладе используется специальная терминология, то её надо пояснить. Если есть три варианта решения — показать плюсы и минусы каждого. Если прогноз неблагоприятный — сказать прямо, без смягчений в духе «есть определённые вызовы».
В общем, донесение информации — это тоже навык, который я воспитываю у подчиненных. Ну и у себя конечно.
«Как ребёнку или как дураку» — метафора работает, идеальная проверка на качество информации. Если нельзя объяснить так, чтобы понял пятилетний ребёнок, то, возможно, вы и сами ещё не до конца разобрались!?
Вопрос? Пожелания? Предложения?
С уважением,
ваш @openmanagement
P.S. Всех мужчин с наступившим!🤝
На первый взгляд звучит странно, но на практике — работает безупречно!
Проблема в том, что люди часто путают точность с формальностью, а простоту — с упрощением до уровня глупости. В результате я получаю либо 15-страничные трактаты в духе «историческая справка + анализ + расчёты + предпосылки», либо что-то в стиле «Ну, в общем, там это… ну ты понял». Ни то, ни другое мне не нужно.🤷♂️
Мне нужно, чтобы информация была понятной, структурированной и адаптированной. Без лишней воды, но с объяснением, если оно требуется. Без заклинаний из корпоративного новояза, но с логикой. Без намёков и догадок , а прямо и по существу.
Если вы объясняете ребёнку, почему нельзя совать пальцы в розетку, вы ведь не начинаете лекцию про электричество, сопротивление и потенциалы, правда? Вы говорите просто: «Это опасно. Ударит током. Больно». Этого достаточно.
Точно так же и с рабочей информацией. Если в докладе используется специальная терминология, то её надо пояснить. Если есть три варианта решения — показать плюсы и минусы каждого. Если прогноз неблагоприятный — сказать прямо, без смягчений в духе «есть определённые вызовы».
В общем, донесение информации — это тоже навык, который я воспитываю у подчиненных. Ну и у себя конечно.
«Как ребёнку или как дураку» — метафора работает, идеальная проверка на качество информации. Если нельзя объяснить так, чтобы понял пятилетний ребёнок, то, возможно, вы и сами ещё не до конца разобрались!?
Вопрос? Пожелания? Предложения?
С уважением,
ваш @openmanagement
P.S. Всех мужчин с наступившим!🤝
В комментариях неоднократно обсуждали, почему руководители могут ставить неадекватные задачи. К слову, там много чего интересного иногда происходит, не всё потом уходит в статьи, поэтому можете тоже подписаться и участвовать. Для этого надо зайти по ссылке под статьей "Прокомментировать"
В общем, неадекватность целей может иметь различную природу.
Например, это может быть "консенсус" - мы вам ставим нереальные цели, тем самым демонстрируя свои амбиции, но их нереальность компенсируется необязательностью исполнения. Не знаю, какая польза от такого консенсуса и кому, но встречал команды с таким подходом.
Нереальность целей может быть отражением внутренних амбиций руководителя или его боязни аргументировать вышестоящим неадекватность ожиданий, или не просто боязни, а желания, приняв на себя повышенные обязательства, получить дополнительное одобрение вышестоящего или подтверждение status quo. Таким грешат вновь назначенные неопытные управленцы: «Сейчас я тут порядок наведу, научу работать, и результаты to the moon!». А еще многие в компаниях с корпоративной культурой без права на ошибку.
Автор так делал😞, стыдно сказать, но там в итоге анекдот получился, расскажу в конце или отдельно, если места не хватит.
Нереальные цели могут быть осознанной провокацией шефа. Есть такой приём, упражнение, которое позволяет искусственно поднять амбициознасть команды. Я его называю «растягивать».
Суть: поставить цель, которая будет оценена точно как «невозможно!» в картине мира исполнителя.
Например, подчинённый пробегал стометровку за 3 минуты, а ты ему говоришь: «А теперь должен за 30 секунд».
Он смотрит на тебя удивлённо: «А не поехал ли мой шеф кукухой?»
И, видя, что когнитивные способности в порядке и слюна у начальника не течёт из угла рта, идёт тренироваться. Встречаетесь через неделю. Он уже понял, что 30 секунд недостижимы, а вот 55 секунд вполне реальный вариант, если потренироваться и кроссовки поменять, о чём он вам и сообщает.
Вы радостно улыбаетесь, хвалите и говорите, что чуть перепутали вводную, и пробежать надо за минуту, то есть результат фактически уже достигнут. Ваш подчинённый облегчённо выдыхает, все довольны: подчинённый, что не надо убиваться до 30 секунд, вы, потому что улучшили результат в 3 раза. 🤓
Несколько важных моментов:
1. Задача в рамках этого упражнения должна ставиться «без обсуждений» - цель не обсуждаем, а вот что необходимо дополнительно - welcome!
2. Это серьёзный стресс для сотрудника, и вы должны быть уверены, что у него есть возможность дать вам обратную связь, у вас принято общаться открыто, потому что в итоге он к вам вернётся либо с обоснованием нереальности задачи, либо с запросом нереальных ресурсов.
Если же открытое общение у вас не принято, то он просто её примет и ничего делать не будет, заранее готовясь «голову положить», инструмент не сработает.
Пожалуй, по теме всё, а обещанный анекдот про меня выйдет опубликую первым комментарием к статье. К сожалению "много букв", не влезло.🤷♂️
С уважением,
@openmanagement
В общем, неадекватность целей может иметь различную природу.
Например, это может быть "консенсус" - мы вам ставим нереальные цели, тем самым демонстрируя свои амбиции, но их нереальность компенсируется необязательностью исполнения. Не знаю, какая польза от такого консенсуса и кому, но встречал команды с таким подходом.
Нереальность целей может быть отражением внутренних амбиций руководителя или его боязни аргументировать вышестоящим неадекватность ожиданий, или не просто боязни, а желания, приняв на себя повышенные обязательства, получить дополнительное одобрение вышестоящего или подтверждение status quo. Таким грешат вновь назначенные неопытные управленцы: «Сейчас я тут порядок наведу, научу работать, и результаты to the moon!». А еще многие в компаниях с корпоративной культурой без права на ошибку.
Автор так делал😞, стыдно сказать, но там в итоге анекдот получился, расскажу в конце или отдельно, если места не хватит.
Нереальные цели могут быть осознанной провокацией шефа. Есть такой приём, упражнение, которое позволяет искусственно поднять амбициознасть команды. Я его называю «растягивать».
Суть: поставить цель, которая будет оценена точно как «невозможно!» в картине мира исполнителя.
Например, подчинённый пробегал стометровку за 3 минуты, а ты ему говоришь: «А теперь должен за 30 секунд».
Он смотрит на тебя удивлённо: «А не поехал ли мой шеф кукухой?»
И, видя, что когнитивные способности в порядке и слюна у начальника не течёт из угла рта, идёт тренироваться. Встречаетесь через неделю. Он уже понял, что 30 секунд недостижимы, а вот 55 секунд вполне реальный вариант, если потренироваться и кроссовки поменять, о чём он вам и сообщает.
Вы радостно улыбаетесь, хвалите и говорите, что чуть перепутали вводную, и пробежать надо за минуту, то есть результат фактически уже достигнут. Ваш подчинённый облегчённо выдыхает, все довольны: подчинённый, что не надо убиваться до 30 секунд, вы, потому что улучшили результат в 3 раза. 🤓
Несколько важных моментов:
1. Задача в рамках этого упражнения должна ставиться «без обсуждений» - цель не обсуждаем, а вот что необходимо дополнительно - welcome!
2. Это серьёзный стресс для сотрудника, и вы должны быть уверены, что у него есть возможность дать вам обратную связь, у вас принято общаться открыто, потому что в итоге он к вам вернётся либо с обоснованием нереальности задачи, либо с запросом нереальных ресурсов.
Если же открытое общение у вас не принято, то он просто её примет и ничего делать не будет, заранее готовясь «голову положить», инструмент не сработает.
Пожалуй, по теме всё, а обещанный анекдот про меня выйдет опубликую первым комментарием к статье. К сожалению "много букв", не влезло.🤷♂️
С уважением,
@openmanagement
Если вы когда-нибудь работали с котом, то знаете, как это бывает. Только сядете, сосредоточитесь, уже почти схватили мысль за хвост — и тут оно. Шлёп. Мягкое пузо на клавиатуре. Или лапа в кружке. Или вопль «МИЯУ» ровно в тот момент, когда у вас наконец выстроилась цепочка логики.
Теперь замените кота на руководителя. Вот вы сосредоточились, начали копать вглубь, уже даже почувствовали себя умным и продуктивным, но тут…
— Коллеги, а давайте быстро обсудим?
Всё. Финита! Продуктивность улетела в трубу.
Самое страшное, что большинство делают это не специально. Мысль пришла в голову — надо сразу сказать. Проблема появилась — надо сразу обсудить. В мессенджере зелёная точка? Ну раз человек онлайн, почему бы не уточнить?..
Беда в том, что каждое такое вмешательство бьёт по рабочему процессу сильнее, чем кажется. Человеку нужно минимум 15 минут, чтобы снова погрузиться в задачу. А если его дёргать пять раз в день? Он просто не выйдет из режима «переключаюсь» и останется в вечном состоянии «я вроде что-то делаю, но никуда не двигаюсь».
Но самый хитрый «управленческий саботаж» — это, конечно, «на подумать». Это когда вам вроде бы ничего не поручили, но в мозгу поселилась новая мысль, тихо скребётся коготками и требует внимания. Она не требует немедленного действия, но занимают оперативную память мозга, снижая его способность концентрироваться на текущих задачах.
Что делать, если это про вас?
Во-первых, признать. Это самый сложный этап. Ведь у вас нет цели мешать людям работать — вам просто важно, чтобы всё двигалось быстро.
Во-вторых, внедрить правила. Например, запланированное время для встреч и обсуждений. Часы тишины. Письменные итоги обсуждений, чтобы не приходилось по пять раз переспрашивать одно и то же.
Ну и главное — не превращать рабочий процесс в вечное экстренное реагирование. Если вы постоянно врываетесь с фразой «это срочно», то либо у вас правда катастрофа (и тогда нужно разбираться, что не так с процессами), либо просто нетерпеливость.
А вот теперь внимание: если вы всё это прочитали, кивнули, согласились… а через пять минут снова полезли к сотруднику с «быстреньким вопросом» — поздравляю, у вас зависимость!🤷♂️ Но ничего, это лечится😊.
Начните с того, что сами попробуйте поработать пару часов без отвлечений. Уверен, понравится, появится ценность, а значит и отвлечениям подчиненных будете более трепетно относиться.
Ваш @openmanagement
Теперь замените кота на руководителя. Вот вы сосредоточились, начали копать вглубь, уже даже почувствовали себя умным и продуктивным, но тут…
— Коллеги, а давайте быстро обсудим?
Всё. Финита! Продуктивность улетела в трубу.
Самое страшное, что большинство делают это не специально. Мысль пришла в голову — надо сразу сказать. Проблема появилась — надо сразу обсудить. В мессенджере зелёная точка? Ну раз человек онлайн, почему бы не уточнить?..
Беда в том, что каждое такое вмешательство бьёт по рабочему процессу сильнее, чем кажется. Человеку нужно минимум 15 минут, чтобы снова погрузиться в задачу. А если его дёргать пять раз в день? Он просто не выйдет из режима «переключаюсь» и останется в вечном состоянии «я вроде что-то делаю, но никуда не двигаюсь».
Но самый хитрый «управленческий саботаж» — это, конечно, «на подумать». Это когда вам вроде бы ничего не поручили, но в мозгу поселилась новая мысль, тихо скребётся коготками и требует внимания. Она не требует немедленного действия, но занимают оперативную память мозга, снижая его способность концентрироваться на текущих задачах.
Что делать, если это про вас?
Во-первых, признать. Это самый сложный этап. Ведь у вас нет цели мешать людям работать — вам просто важно, чтобы всё двигалось быстро.
Во-вторых, внедрить правила. Например, запланированное время для встреч и обсуждений. Часы тишины. Письменные итоги обсуждений, чтобы не приходилось по пять раз переспрашивать одно и то же.
Ну и главное — не превращать рабочий процесс в вечное экстренное реагирование. Если вы постоянно врываетесь с фразой «это срочно», то либо у вас правда катастрофа (и тогда нужно разбираться, что не так с процессами), либо просто нетерпеливость.
А вот теперь внимание: если вы всё это прочитали, кивнули, согласились… а через пять минут снова полезли к сотруднику с «быстреньким вопросом» — поздравляю, у вас зависимость!🤷♂️ Но ничего, это лечится😊.
Начните с того, что сами попробуйте поработать пару часов без отвлечений. Уверен, понравится, появится ценность, а значит и отвлечениям подчиненных будете более трепетно относиться.
Ваш @openmanagement
Дорогие дамы, мы тут с моделью уважаемого и любимого мною поэта Иосифа Бродского в ChatGPT попробовали переложить в стихи, все то, что я хотел вам сказать. Но стихи получились и даже рифма есть, а смысл где-то потерялся, но все же решил поделиться.☺️
Что касается смысла. Я абсолютно убежден, что все прекрасное и доброе в этом мире происходит благодаря вам! Мы, мужики, чего бы о себе не думали, всегда ведомые, и то, что за каждым успешным мужчиной стоит женщина - это случайно просочившийся из женского мира один из секретов, а их там миллионы, про которые мы, мужики, никогда не узнаем.
Дорогие дамы, преклоняю перед вами колено!🌷🌷🌷 С профессиональным женским днем 8 Марта!
Восьмое марта — не весна, а пауза,
где март застывшим кофе на стекле
рисует утро, чёткое, как фраза,
с которой день вступает в кабинет.
Руководитель? Женщина? Всё вместе.
Как буквы, что сверкают в темноте,
и голос, что уверен, словно сталь,
но нежен, как чернильный след в листе.
Не этот день вас делает особой,
а тот, что каждый раз в календаре,
где за решениями, планами, бюджетом
горит звезда, не требующая вер.
И пусть весна торопится, как премия,
а офис в этот вечер пуст и тих —
вы — время, что сверяется по времени,
вы — свет, и музыка, и миф.
Восхищенный вами,
@openmanagement
Что касается смысла. Я абсолютно убежден, что все прекрасное и доброе в этом мире происходит благодаря вам! Мы, мужики, чего бы о себе не думали, всегда ведомые, и то, что за каждым успешным мужчиной стоит женщина - это случайно просочившийся из женского мира один из секретов, а их там миллионы, про которые мы, мужики, никогда не узнаем.
Дорогие дамы, преклоняю перед вами колено!🌷🌷🌷 С профессиональным женским днем 8 Марта!
Восьмое марта — не весна, а пауза,
где март застывшим кофе на стекле
рисует утро, чёткое, как фраза,
с которой день вступает в кабинет.
Руководитель? Женщина? Всё вместе.
Как буквы, что сверкают в темноте,
и голос, что уверен, словно сталь,
но нежен, как чернильный след в листе.
Не этот день вас делает особой,
а тот, что каждый раз в календаре,
где за решениями, планами, бюджетом
горит звезда, не требующая вер.
И пусть весна торопится, как премия,
а офис в этот вечер пуст и тих —
вы — время, что сверяется по времени,
вы — свет, и музыка, и миф.
Восхищенный вами,
@openmanagement
Знаете, что заметил? Вот не знаете, а я вам расскажу. Последние пару месяцев у меня появился бзик. Мне активно не нравятся собственные статьи, написанные пару недель назад. И дело не в содержании, а в подаче материала.
Дошло до того, что в какой-то момент времени я перестал писать «заранее», но хитрая муза чаще всего не желает, когда я желаю, а даже наоборот. Добавьте сюда перманентный цейтнот, и вот он, секретнаших побед, то, почему статьи выходили не каждую неделю.
Ок, я решил, раз не нравится, то надо переписать. Не решение! Результат аналогичный предыдущему. Поэтому решил идти в принятие: "Ок, не нравится, но с сутью согласен, а форма, ну ты же сам суть облек в эту форму. Не нравится — терпи." Сейчас статьи печатаются в первоначальном варианте. И вам терпеть не обязательно, не будет нравится — сразу пишите в комментариях, ну или дизлайкните, а то я субъективен.
Сегодня о вреде "скоростных" ответов. И немного об их пользе.
Звучит уверенно.Проблема в том, что это не 408.
Вот так же в работе — задают вопрос, и что-то внутри орёт: «Отвечай быстрее! Не дай им усомниться в твоей компетентности!» И ты отвечаешь. Пусть не точно. Пусть потом придётся исправлять. Главное — уверенно, без заминки.
А если не отвечаешь, то тут же: «Ты вообще в теме?», «Почему так долго думаешь?», «Может, спросим кого-то другого?» И вот страх показаться некомпетентным толкает нас в ловушку. Ловушка в том, что быстрый ответ чаще всего не равно правильный.
А если ты руководитель, то это ещё и заразно. 🤷♂️
Команда видит: начальник отвечает сходу. Значит, и от них ждут того же. В итоге работа превращается в хаотичный поток решений, которые потом приходится переделывать.
Что с этим делать?
/Сначала пауза, потом ответ.
Самый простой способ — привыкнуть к трёхсекундной паузе перед ответом. Даже если знаешь, что сказать, просто подожди. Проверь, уверен ли ты.
/Спрашивай себя: «Откуда я это знаю?»
Ответ пришёл в голову сам? Или ты действительно в этом разбирался? Если не уверен — лучше уточнить, чем уверенно нести чушь.
/Не бойся сказать «я уточню».
Это не значит, что ты некомпетентен. Это значит, что ты хочешь дать правильный ответ, а не просто ответ.
/Создавай культуру осознанности.
Если твоя команда гонится за скоростью ответов, попробуй поменять игру. Хвали не за скорость реакции, а за точность.
В конце концов, хорошая репутация строится не на том, что ты отвечаешь быстро, а на том, что ты отвечаешь правильно.
А 17 × 24, кстати, 408.
😂 Шутка. 408 —неправильный ответ.
Ваш @openmanagement
P.S. Однако быстрые (и даже не точные) ответы иногда бывают уместны. Например:
— Когда важнее показать уверенность, чем дать стопроцентно верный ответ. Иногда команда больше нуждается в том, чтобы услышать «Делай вот так, я уверен», чем в долгих размышлениях.
— Когда задан вопрос-провокация (таким грешат некоторые руководители): "Какое количество болтов сегодня израсходовало производство?" Такие вопросы задают чтобы раскачать, продемонстрировать некомпетентность отвечающего. Поэтому будьте компетентны и уверенно, быстро отвечайте: "7843 до 17.00". Точная цифра покажет вашу погруженность, а быстрый ответ - уверенность. Главное не ошибитесь в порядке цифр😂, а детали, да кто ж их проверит (в мое студенчество так цитировали ПСС Ленина в 35 томах)?
Но во всех остальных случаях лучше подумать.
Дошло до того, что в какой-то момент времени я перестал писать «заранее», но хитрая муза чаще всего не желает, когда я желаю, а даже наоборот. Добавьте сюда перманентный цейтнот, и вот он, секрет
Ок, я решил, раз не нравится, то надо переписать. Не решение! Результат аналогичный предыдущему. Поэтому решил идти в принятие: "Ок, не нравится, но с сутью согласен, а форма, ну ты же сам суть облек в эту форму. Не нравится — терпи." Сейчас статьи печатаются в первоначальном варианте. И вам терпеть не обязательно, не будет нравится — сразу пишите в комментариях, ну или дизлайкните, а то я субъективен.
Сегодня о вреде "скоростных" ответов. И немного об их пользе.
— Как думаешь, сколько будет 17 × 24?
— Эээ… 408!
Звучит уверенно.
Вот так же в работе — задают вопрос, и что-то внутри орёт: «Отвечай быстрее! Не дай им усомниться в твоей компетентности!» И ты отвечаешь. Пусть не точно. Пусть потом придётся исправлять. Главное — уверенно, без заминки.
А если не отвечаешь, то тут же: «Ты вообще в теме?», «Почему так долго думаешь?», «Может, спросим кого-то другого?» И вот страх показаться некомпетентным толкает нас в ловушку. Ловушка в том, что быстрый ответ чаще всего не равно правильный.
А если ты руководитель, то это ещё и заразно. 🤷♂️
Команда видит: начальник отвечает сходу. Значит, и от них ждут того же. В итоге работа превращается в хаотичный поток решений, которые потом приходится переделывать.
Что с этим делать?
/Сначала пауза, потом ответ.
Самый простой способ — привыкнуть к трёхсекундной паузе перед ответом. Даже если знаешь, что сказать, просто подожди. Проверь, уверен ли ты.
/Спрашивай себя: «Откуда я это знаю?»
Ответ пришёл в голову сам? Или ты действительно в этом разбирался? Если не уверен — лучше уточнить, чем уверенно нести чушь.
/Не бойся сказать «я уточню».
Это не значит, что ты некомпетентен. Это значит, что ты хочешь дать правильный ответ, а не просто ответ.
/Создавай культуру осознанности.
Если твоя команда гонится за скоростью ответов, попробуй поменять игру. Хвали не за скорость реакции, а за точность.
В конце концов, хорошая репутация строится не на том, что ты отвечаешь быстро, а на том, что ты отвечаешь правильно.
А 17 × 24, кстати, 408.
😂 Шутка. 408 —
Ваш @openmanagement
P.S. Однако быстрые (и даже не точные) ответы иногда бывают уместны. Например:
— Когда важнее показать уверенность, чем дать стопроцентно верный ответ. Иногда команда больше нуждается в том, чтобы услышать «Делай вот так, я уверен», чем в долгих размышлениях.
— Когда задан вопрос-провокация (таким грешат некоторые руководители): "Какое количество болтов сегодня израсходовало производство?" Такие вопросы задают чтобы раскачать, продемонстрировать некомпетентность отвечающего. Поэтому будьте компетентны и уверенно, быстро отвечайте: "7843 до 17.00". Точная цифра покажет вашу погруженность, а быстрый ответ - уверенность. Главное не ошибитесь в порядке цифр😂, а детали, да кто ж их проверит (в мое студенчество так цитировали ПСС Ленина в 35 томах)?
Но во всех остальных случаях лучше подумать.
— Ты чего так орёшь?
— Я не ору!
Почему-то некоторые руководители считают, что быть требовательным — это значит быть громким, давящим и непоколебимым, хотя для требовательного руководителя IMHO это совершенно не обязательно, в отличии от жесткого. Да, да, я разделяю эти понятия, сейчас объясню.
На самом деле разница между требовательностью и жёсткостью проста, как таблица умножения.
Требовательность — это про результат и стандарты. Это когда ты чётко объясняешь, чего хочешь, почему это важно и какие критерии успеха. Требовательный руководитель задаёт планку, но не душит инициативу, а создаёт систему, в которой люди хотят и могут работать эффективно.
Жёсткость — это про давление. Это когда ты не просто ставишь цель, но и контролируешь каждый шаг её достижения. Жёсткость может выражаться в тоне, манере общения, в резком обрыве дискуссий. Такой стиль часто держится на страхе, а не на мотивации.
Идут ли они рука об руку?
Иногда — да. Например, когда команда в кризисе, сроки горят, а единственный способ спасти проект — ввести жёсткие правила и жёсткий контроль. Но если в обычной жизни руководитель просто привык быть жёстким, потому что "так быстрее", то он рискует потерять людей.
Требовательность и жёсткость — это как соль и перец. В правильных пропорциях создают идеальный баланс. Но если пересолить или переперчить, есть будет невозможно.
Когда без жёсткости не обойтись?
Если команда не понимает задачу — требовательность.
Если команда понимает, но игнорирует — жёсткость.
Если проект идёт не туда — требовательность.
Если сроки горят, и все расслабились — жёсткость.
А если ты руководитель, который вечно мечется между этими двумя крайностями, то вот тебе универсальный совет: будь требовательным по умолчанию, а жёстким — по необходимости.
Согласны? Вы требовательный или жесткий? А ваш шеф? Пишите в комментариях, обсудим.
С уважением,
@openmanagement
У меня тут маленький чемодан и тележка статей для начинающих управленцев накопилась. Когда-то была идея написать гайд "Вхождение в профессию", но эта шхуна попала на скалы отсутствия времени и села на мель лени.
В общем начну публиковать периодически. Не стесняйтесь ставить дизлайки, если статья будет вам не полезна, и лайки, если наоборот. А еще лучше в комментариях напишите свою обратную связь.
Многие компании сейчас, и наши не исключение,вынуждены предпочитают растить персонал внутри, в том числе и управленцев, поэтому ситуация, когда ты сегодня часть команды, а сегодня командир не уникальна. В общем об этом и поговорим.
Еще вчера вместе с коллегами обсуждали, какой бар выбрать для поздравления Феди с днюхой, а сегодня ты оцениваешь их работу. Вот и дилемма: как сохранить нормальные отношения и не превратиться в "Федя был нормальным, а теперь корону надел"? По пукнтам:
1. Прими реальность: ты больше не "свой"
Как только ты сел в кресло руководителя, все изменилось. Даже если ты захочешь быть "как раньше", этого не будет. Коллеги уже смотрят на тебя иначе: кто-то ждёт особого отношения, кто-то завидует, кто-то просто наблюдает, когда ты оступишься. Прими этот факт и двигайся дальше.
Это не отменяет нормальных человеческих отношений, но роли изменились, и чем быстрее придет понимание этого, тем будет и проще, и эффективнее.
2. Дистанция, но без снобизма
Не надо резко переходить на "я – начальник, ты – подчинённый" в худших традициях плохих начальников. Но и панибратство теперь не прокатит. Формируй рабочие границы: общайся дружелюбно, но блюди субординацию – теперь ты принимаешь решения, а не просто участвуешь в обсуждениях.
3. Справедливость важнее "дружбы"
Самый быстрый способ потерять уважение – начать тянуть "своих". Как только ты начнёшь делать поблажки друзьям или топить тех, с кем не ладил раньше, твой авторитет исчезнет. Оценивай по делу: кто хорошо работает – молодец, кто халтурит – получит обратную связь, вне зависимости от личных отношений.
4. Не оправдывайся и не извиняйся за свою роль
Некоторые попытаются продавить тебя эмоциями: "Ой, ну ты же знаешь, как у нас тут всё работает…", "Ты теперь главный, но мы же свои, да?". Главное – не вестись. Ты на этой позиции не для того, чтобы объяснять свой статус, а чтобы делать работу.
5. Разговор "на берегу"
Если видишь, что кто-то особенно стрессует из-за твоего повышения, можно обсудить это один на один. "Слушай, я понимаю, что роль поменялась, но для меня важно, чтобы мы нормально работали дальше". Это не значит, что всё волшебным образом станет хорошо, но снизит градус токсичности. Вообще, запомни, разговаривать полезно.😉
6. Игнорируй шёпот за спиной
Будут пересуды. Всегда. "Поднялся и зазнался", "Не тянет, но поставили", "А я бы справился лучше". Если на всё это реагировать – нервов не хватит. Поэтому главное правило – меньше эмоций, больше дела.
Вывод:
Ты больше не "свой" в прежнем смысле, но это не значит, что ты теперь враг. Будь адекватным, справедливым и помни, что твоя задача – не дружбу сохранять, а команду вести вперёд и достигать поставленные цели.
Да, многому придется научиться, да, часть отношений изменятся безвозвратно, но это данность, которую просто нужно принять.
А если хочется поностальгировать – ну, пусть коллеги выбирают бар, а ты просто приходи. Но уже не с позиций "своего парня", а с позиций руководителя, который уважает свою команду.
Ваш @openmanagement
В общем начну публиковать периодически. Не стесняйтесь ставить дизлайки, если статья будет вам не полезна, и лайки, если наоборот. А еще лучше в комментариях напишите свою обратную связь.
Многие компании сейчас, и наши не исключение,
Еще вчера вместе с коллегами обсуждали, какой бар выбрать для поздравления Феди с днюхой, а сегодня ты оцениваешь их работу. Вот и дилемма: как сохранить нормальные отношения и не превратиться в "Федя был нормальным, а теперь корону надел"? По пукнтам:
1. Прими реальность: ты больше не "свой"
Как только ты сел в кресло руководителя, все изменилось. Даже если ты захочешь быть "как раньше", этого не будет. Коллеги уже смотрят на тебя иначе: кто-то ждёт особого отношения, кто-то завидует, кто-то просто наблюдает, когда ты оступишься. Прими этот факт и двигайся дальше.
Это не отменяет нормальных человеческих отношений, но роли изменились, и чем быстрее придет понимание этого, тем будет и проще, и эффективнее.
2. Дистанция, но без снобизма
Не надо резко переходить на "я – начальник, ты – подчинённый" в худших традициях плохих начальников. Но и панибратство теперь не прокатит. Формируй рабочие границы: общайся дружелюбно, но блюди субординацию – теперь ты принимаешь решения, а не просто участвуешь в обсуждениях.
3. Справедливость важнее "дружбы"
Самый быстрый способ потерять уважение – начать тянуть "своих". Как только ты начнёшь делать поблажки друзьям или топить тех, с кем не ладил раньше, твой авторитет исчезнет. Оценивай по делу: кто хорошо работает – молодец, кто халтурит – получит обратную связь, вне зависимости от личных отношений.
4. Не оправдывайся и не извиняйся за свою роль
Некоторые попытаются продавить тебя эмоциями: "Ой, ну ты же знаешь, как у нас тут всё работает…", "Ты теперь главный, но мы же свои, да?". Главное – не вестись. Ты на этой позиции не для того, чтобы объяснять свой статус, а чтобы делать работу.
5. Разговор "на берегу"
Если видишь, что кто-то особенно стрессует из-за твоего повышения, можно обсудить это один на один. "Слушай, я понимаю, что роль поменялась, но для меня важно, чтобы мы нормально работали дальше". Это не значит, что всё волшебным образом станет хорошо, но снизит градус токсичности. Вообще, запомни, разговаривать полезно.😉
6. Игнорируй шёпот за спиной
Будут пересуды. Всегда. "Поднялся и зазнался", "Не тянет, но поставили", "А я бы справился лучше". Если на всё это реагировать – нервов не хватит. Поэтому главное правило – меньше эмоций, больше дела.
Вывод:
Ты больше не "свой" в прежнем смысле, но это не значит, что ты теперь враг. Будь адекватным, справедливым и помни, что твоя задача – не дружбу сохранять, а команду вести вперёд и достигать поставленные цели.
Да, многому придется научиться, да, часть отношений изменятся безвозвратно, но это данность, которую просто нужно принять.
А если хочется поностальгировать – ну, пусть коллеги выбирают бар, а ты просто приходи. Но уже не с позиций "своего парня", а с позиций руководителя, который уважает свою команду.
Ваш @openmanagement
Судя по количеству лайков и отсутствию дизлайков статьи для начинающих управленцев имеют право на публикацию. Окей, периодически буду выкладывать. А пока на другую тему, мне тут задали вопрос про гендерные особенности в управлении - о них и поговорим.
Не открою Америку, если заявлю, что они есть. С мужиками тут все более или менее ясно, а вот с женщинами есть нюансы. На всякий случай, дорогие дамы, заранее извинюсь☺️, ибо репутация женщин-руководителей вполне себе однозначная.😎
Женский стиль управления — это не про «ой, ребята, давайте дружить». Это про контроль, интуицию и способность манипулировать так, что никто не догадается. Если мужчина-руководитель — танк, который прёт напролом, то женщина — спецназ, который незаметно заходит с фланга и берёт всё под контроль.
Несколько ключевых моментов, которые делают женское управление уникальным:
1. Эмоции? Конечно!
Женщина не боится эмоций, она их использует. Где надо — прикинется феей, где надо — устроит ураган Катрина. Главное, чтобы работало. Это не истерика, это управленческое оружие массового поражения.
2. Интуиция? На максималках!
— «Я не знаю, как объяснить, но этот кандидат мне не нравится».
Через три месяца он сливает клиентскую базу и убегает к конкурентам. Совпадение? Не думаю.
3. Детальный контроль? А как иначе?
Женщина-руководитель не просто «держит руку на пульсе». Она знает, кто в отделе маркетинга в депрессии, кто ищет новую работу, а кто вчера загадочно улыбался после звонка. Это не паранойя. Это система раннего предупреждения.
4. Гибкость и хитрость? Без этого никак.
Женщина-руководитель не будет таранить стену, если можно заставить её саму упасть. Пока кто-то доказывает своё мнение, она уже договорилась и всех устроила.
Но есть нюансы...
Да, женский стиль управления часто жёстче, чем мужской. Женщины не прощают глупость и лень. Если ты косячишь — тебя не будут рубить топором, как суровый босс-мужчина. Нет. Тебя будут демотивировать тонкими уколами, пренебрежительными взглядами, пока ты сам не уволишься.
А ещё женщина-руководитель не верит в «ну я попробовал». Либо ты сделал, либо ты оправдываешься. Вывод очевиден.
Что в итоге?
Женщины в управлении — это не «мягкость» и «понимание». Это точный расчет, эмоциональный интеллект и искусство управления в чистом виде.
Мужчины могут спорить, но давайте честно: в корпоративных войнах побеждает не тот, у кого больше силы, а тот, кто лучше чувствует ситуацию.
А кто в этом король (точнее, королева🤷♂️) — вопрос, кажется, уже решён.😉
С уважением,
ваш @openmanagement
Не открою Америку, если заявлю, что они есть. С мужиками тут все более или менее ясно, а вот с женщинами есть нюансы. На всякий случай, дорогие дамы, заранее извинюсь☺️, ибо репутация женщин-руководителей вполне себе однозначная.😎
Женский стиль управления — это не про «ой, ребята, давайте дружить». Это про контроль, интуицию и способность манипулировать так, что никто не догадается. Если мужчина-руководитель — танк, который прёт напролом, то женщина — спецназ, который незаметно заходит с фланга и берёт всё под контроль.
Несколько ключевых моментов, которые делают женское управление уникальным:
1. Эмоции? Конечно!
Женщина не боится эмоций, она их использует. Где надо — прикинется феей, где надо — устроит ураган Катрина. Главное, чтобы работало. Это не истерика, это управленческое оружие массового поражения.
2. Интуиция? На максималках!
— «Я не знаю, как объяснить, но этот кандидат мне не нравится».
Через три месяца он сливает клиентскую базу и убегает к конкурентам. Совпадение? Не думаю.
3. Детальный контроль? А как иначе?
Женщина-руководитель не просто «держит руку на пульсе». Она знает, кто в отделе маркетинга в депрессии, кто ищет новую работу, а кто вчера загадочно улыбался после звонка. Это не паранойя. Это система раннего предупреждения.
4. Гибкость и хитрость? Без этого никак.
Женщина-руководитель не будет таранить стену, если можно заставить её саму упасть. Пока кто-то доказывает своё мнение, она уже договорилась и всех устроила.
Но есть нюансы...
Да, женский стиль управления часто жёстче, чем мужской. Женщины не прощают глупость и лень. Если ты косячишь — тебя не будут рубить топором, как суровый босс-мужчина. Нет. Тебя будут демотивировать тонкими уколами, пренебрежительными взглядами, пока ты сам не уволишься.
А ещё женщина-руководитель не верит в «ну я попробовал». Либо ты сделал, либо ты оправдываешься. Вывод очевиден.
Что в итоге?
Женщины в управлении — это не «мягкость» и «понимание». Это точный расчет, эмоциональный интеллект и искусство управления в чистом виде.
Мужчины могут спорить, но давайте честно: в корпоративных войнах побеждает не тот, у кого больше силы, а тот, кто лучше чувствует ситуацию.
А кто в этом король (точнее, королева🤷♂️) — вопрос, кажется, уже решён.😉
С уважением,
ваш @openmanagement
Все мы когда-то были нормальными людьми. Потом стали управленцами. И кое-что изменилось. Незаметно. Коварно. Теперь наши привычки и подходы выглядят странно за пределами офиса. Это профессиональная деформация, друзья.🤷♂️
Вот несколько симптомов, которые должны насторожить (особенно ваших близких):
Говорим, как на совещании. "Уважаемые коллеги, предлагаю рассмотреть вопрос оптимизации бюджета на закупку продуктов питания на предстоящий период..." – говорите вы жене за ужином. Она смотрит на вас как на идиота.
Стоп! Дома мы говорим по-человечески. Без канцеляризмов и бизнес-жаргона.
Все вокруг – проекты. Дети, отпуск, ремонт – всё это превращается в проекты с дедлайнами, бюджетом и KPI. "Так, сынок, у тебя дедлайн по учебе – конец четверти. Бюджет на развлечения ограничен. KPI – не ниже четверки". Ребенок в ужасе. Отдыхаем от работы!
Иерархия даже в туалете. "Кто последний в туалет? Так, младший Петров, вы вчера ходили два раза, сегодня ваша очередь – в конце списка!" – шутите вы, но никто не смеется. Почему? Потому что вы ведете себя как на работе. Дома – равноправие!
Ищем "узкие места" в семье. "Дорогая, у нас узкое место – это утренние сборы детей в школу. Предлагаю провести анализ причин и разработать план мероприятий по оптимизации процесса". Жена кидает в вас тапком. В семье нет "узких мест", есть любовь и взаимопонимание.
Оцениваем эффективность кота. "Кот, ты сегодня плохо ловил мышей. Твоя эффективность – ниже 50%. Буду вынужден сократить твой рацион". Кот смотрит на вас с презрением. Коты не работают за KPI.
Пытаемся "продать идею" друзьям. "Ребята, у меня есть отличная идея, как провести выходные! Я подготовил презентацию с графиками и диаграммами, показывающими преимущества активного отдыха на природе..." Друзья тихонько сваливают. С друзьями просто отдыхаем. Без презентаций.
Видим везде зоны роста. "Дорогая, тебе нужно поработать над своей стрессоустойчивостью и коммуникативными навыками. Запишись на тренинг". Лучше купите ей цветы. И просто скажите, что любите её.
Как бороться с этой бедой? Просто помните: работа – это работа, а жизнь – это жизнь. Не смешивайте их. Иначе рискуете остаться в одиночестве со своими KPI и презентациями.
А у вас бывало такое? Поделитесь своими историями профдеформации в комментариях! 👇
Ваш @openmanagement
Вот несколько симптомов, которые должны насторожить (особенно ваших близких):
Говорим, как на совещании. "Уважаемые коллеги, предлагаю рассмотреть вопрос оптимизации бюджета на закупку продуктов питания на предстоящий период..." – говорите вы жене за ужином. Она смотрит на вас как на идиота.
Стоп! Дома мы говорим по-человечески. Без канцеляризмов и бизнес-жаргона.
Все вокруг – проекты. Дети, отпуск, ремонт – всё это превращается в проекты с дедлайнами, бюджетом и KPI. "Так, сынок, у тебя дедлайн по учебе – конец четверти. Бюджет на развлечения ограничен. KPI – не ниже четверки". Ребенок в ужасе. Отдыхаем от работы!
Иерархия даже в туалете. "Кто последний в туалет? Так, младший Петров, вы вчера ходили два раза, сегодня ваша очередь – в конце списка!" – шутите вы, но никто не смеется. Почему? Потому что вы ведете себя как на работе. Дома – равноправие!
Ищем "узкие места" в семье. "Дорогая, у нас узкое место – это утренние сборы детей в школу. Предлагаю провести анализ причин и разработать план мероприятий по оптимизации процесса". Жена кидает в вас тапком. В семье нет "узких мест", есть любовь и взаимопонимание.
Оцениваем эффективность кота. "Кот, ты сегодня плохо ловил мышей. Твоя эффективность – ниже 50%. Буду вынужден сократить твой рацион". Кот смотрит на вас с презрением. Коты не работают за KPI.
Пытаемся "продать идею" друзьям. "Ребята, у меня есть отличная идея, как провести выходные! Я подготовил презентацию с графиками и диаграммами, показывающими преимущества активного отдыха на природе..." Друзья тихонько сваливают. С друзьями просто отдыхаем. Без презентаций.
Видим везде зоны роста. "Дорогая, тебе нужно поработать над своей стрессоустойчивостью и коммуникативными навыками. Запишись на тренинг". Лучше купите ей цветы. И просто скажите, что любите её.
Как бороться с этой бедой? Просто помните: работа – это работа, а жизнь – это жизнь. Не смешивайте их. Иначе рискуете остаться в одиночестве со своими KPI и презентациями.
А у вас бывало такое? Поделитесь своими историями профдеформации в комментариях! 👇
Ваш @openmanagement
Лучший подчинённый в компании — это руководитель. И если он не справляется — беда.😔
Мы, управленцы, часто сталкиваемся с двойственным положением. С одной стороны — ответственность за результат, команду, процессы, с другой — необходимость подчиняться. Не обязательно «начальнику», но системе, правилам, задачам бизнеса. И это нормально.
Руководитель — это всегда подчинённый. Даже если у него в подчинении двадцать человек и жирный бюджет. У него есть цели, сроки, ответственность. Он в цепочке. И именно руководители среднего звена — те самые, на которых всё держится. Они — главный рычаг масштабирования. Они — те, через кого проходит управленческое усилие.
Если руководитель — сильный, надёжный, мотивированный — бизнес растёт. Если слабый, аморфный, токсичный — начинает разрушаться всё: мотивация команды, сроки, репутация. Потому что подчинённый-руководитель — это и есть ключевая единица в управлении. А значит, лучший подчинённый — не тот, кто «не мешает», а тот, кто делает свою работу системно и осознанно. Не ждет указаний. Держит горизонт. Спрашивает, когда не понимает. Берёт на себя и доводит.
Кто-то скажет: «Да что вы, они все только изображают кипучую деятельность!» И, к сожалению, это часто правда.
Иногда «руководитель» ведёт себя как обиженный исполнитель: ждёт, когда за него решат, срывает сроки, не держит обязательства. Или, наоборот, ведёт игру в одиночку, игнорируя общий вектор. Смотрит на свою зону как на королевство, а на обратную связь — как на оскорбление.
Что с этим делать?
Во-первых, смотреть в исходную точку. Что пошло не так? Возможно, человек не понимает своих задач. Или думает, что управлять — это просто передавать команды вниз. Или вы сами не договорились на берегу — о целях, стандартах, ответственности.
Во-вторых, говорить. Открыто, без обиняков. Руководители — взрослые люди. И если вы не обсудили, что поведение разрушает, — оно не изменится.
В-третьих, не тащить на себе. Если человек не справляется — да, дайте ему шанс. Помогите, направьте, подстрахуйте. Один раз. Но если вы тащите его второй квартал подряд — вы уже не руководитель, а спасатель. И выгораете оба.
Мы, управленцы, обязаны быть лучшими подчинёнными. Уметь слушать. Держать горизонт. Спрашивать, когда непонятно. Давать результат. Не перекладывать. Не искать виноватых. Быть самостоятельными. Не чтобы «порадовать начальство», а потому что это наша профессия! Потому что если ты не умеешь быть хорошим подчинённым — ты никогда не будешь хорошим руководителем.
А если ваш подчинённый-руководитель не оправдывает ожиданий — это уже управленческий вызов. И его нельзя игнорировать.
Коротко, что делать, если подчинённый-руководитель не справляется:
✅ Честно проговорить ожидания, без тумана. Что именно должно быть, чего не хватает и почему это критично.
✅ Понять, в чём затык. Компетенции, мотивация, выгорание, недопонимание роли?
✅ Дать ресурс и поддержку. Наставник, обучение, обратная связь, адекватная зона ответственности.
✅ Ограничить, если нужно. Порой лучше сузить управленческий периметр, чем потерять команду целиком.
✅ Принимать решение. Если не справляется — не тянуть. Это не про доброту, это про ответственность.
Всё просто. Управление — это ремесло. А хороший руководитель всегда был и остаётся самым важным подчинённым в любой системе. Хотим мы того или нет.
Согласны?
С уважением,
ваш @openmanagement
Мы, управленцы, часто сталкиваемся с двойственным положением. С одной стороны — ответственность за результат, команду, процессы, с другой — необходимость подчиняться. Не обязательно «начальнику», но системе, правилам, задачам бизнеса. И это нормально.
Руководитель — это всегда подчинённый. Даже если у него в подчинении двадцать человек и жирный бюджет. У него есть цели, сроки, ответственность. Он в цепочке. И именно руководители среднего звена — те самые, на которых всё держится. Они — главный рычаг масштабирования. Они — те, через кого проходит управленческое усилие.
Если руководитель — сильный, надёжный, мотивированный — бизнес растёт. Если слабый, аморфный, токсичный — начинает разрушаться всё: мотивация команды, сроки, репутация. Потому что подчинённый-руководитель — это и есть ключевая единица в управлении. А значит, лучший подчинённый — не тот, кто «не мешает», а тот, кто делает свою работу системно и осознанно. Не ждет указаний. Держит горизонт. Спрашивает, когда не понимает. Берёт на себя и доводит.
Кто-то скажет: «Да что вы, они все только изображают кипучую деятельность!» И, к сожалению, это часто правда.
Иногда «руководитель» ведёт себя как обиженный исполнитель: ждёт, когда за него решат, срывает сроки, не держит обязательства. Или, наоборот, ведёт игру в одиночку, игнорируя общий вектор. Смотрит на свою зону как на королевство, а на обратную связь — как на оскорбление.
Что с этим делать?
Во-первых, смотреть в исходную точку. Что пошло не так? Возможно, человек не понимает своих задач. Или думает, что управлять — это просто передавать команды вниз. Или вы сами не договорились на берегу — о целях, стандартах, ответственности.
Во-вторых, говорить. Открыто, без обиняков. Руководители — взрослые люди. И если вы не обсудили, что поведение разрушает, — оно не изменится.
В-третьих, не тащить на себе. Если человек не справляется — да, дайте ему шанс. Помогите, направьте, подстрахуйте. Один раз. Но если вы тащите его второй квартал подряд — вы уже не руководитель, а спасатель. И выгораете оба.
Мы, управленцы, обязаны быть лучшими подчинёнными. Уметь слушать. Держать горизонт. Спрашивать, когда непонятно. Давать результат. Не перекладывать. Не искать виноватых. Быть самостоятельными. Не чтобы «порадовать начальство», а потому что это наша профессия! Потому что если ты не умеешь быть хорошим подчинённым — ты никогда не будешь хорошим руководителем.
А если ваш подчинённый-руководитель не оправдывает ожиданий — это уже управленческий вызов. И его нельзя игнорировать.
Коротко, что делать, если подчинённый-руководитель не справляется:
✅ Честно проговорить ожидания, без тумана. Что именно должно быть, чего не хватает и почему это критично.
✅ Понять, в чём затык. Компетенции, мотивация, выгорание, недопонимание роли?
✅ Дать ресурс и поддержку. Наставник, обучение, обратная связь, адекватная зона ответственности.
✅ Ограничить, если нужно. Порой лучше сузить управленческий периметр, чем потерять команду целиком.
✅ Принимать решение. Если не справляется — не тянуть. Это не про доброту, это про ответственность.
Всё просто. Управление — это ремесло. А хороший руководитель всегда был и остаётся самым важным подчинённым в любой системе. Хотим мы того или нет.
Согласны?
С уважением,
ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
У меня тут отпуск был коротенький. А чем топ-менеджеры занимаются в коротеньких отпусках? Да банально всё. На охоту рано — сезон закрыт, на море времени мало. Поэтому остаётся классика жанра: отсыпаться, разбирать завалы домашних дел и заниматься тем, до чего руки не доходили.
Из интересного: погонял разные ИИ. ChatGPT последний, Gemini, Алису от Яндекса, Кандинского от Яндекса, DeepSeek от китайских товарищей. Пытался понять, какую пользу эти, безусловно, удивительные инструменты могут принести в повседневную рабочую деятельность.
Ну, тексты, картинки, презентации и календарь — это банально. Работа с данными, их анализ и обработка — вполне, но есть нюанс. С этим хорошо справляются в основном не отечественные системы, а заливать куда-то сведения, составляющие коммерческую тайну, даже в отечественные, как-то боязно.
Поэтому пока ИИ на службе канала: хочу всё же структурировать архивы и думаю, что это вполне подходящая задача для ИИ. Кстати, больше всего мне приглянулся Gemini. ChatGPT в какой-то момент начал жёстко тупить и врать. А Gemini оказался вполне friendly.
Других вариантов пока не придумал. Решил спросить вас, уважаемые управленцы: кто-то юзает ИИ в своей работе? Какой? В каких сценариях? Делитесь опытом, интересно, где он реально приносит пользу, а где — просто красивая игрушка? Welcome to comments!😊
Ваш @openmanagement
Из интересного: погонял разные ИИ. ChatGPT последний, Gemini, Алису от Яндекса, Кандинского от Яндекса, DeepSeek от китайских товарищей. Пытался понять, какую пользу эти, безусловно, удивительные инструменты могут принести в повседневную рабочую деятельность.
Ну, тексты, картинки, презентации и календарь — это банально. Работа с данными, их анализ и обработка — вполне, но есть нюанс. С этим хорошо справляются в основном не отечественные системы, а заливать куда-то сведения, составляющие коммерческую тайну, даже в отечественные, как-то боязно.
Поэтому пока ИИ на службе канала: хочу всё же структурировать архивы и думаю, что это вполне подходящая задача для ИИ. Кстати, больше всего мне приглянулся Gemini. ChatGPT в какой-то момент начал жёстко тупить и врать. А Gemini оказался вполне friendly.
Других вариантов пока не придумал. Решил спросить вас, уважаемые управленцы: кто-то юзает ИИ в своей работе? Какой? В каких сценариях? Делитесь опытом, интересно, где он реально приносит пользу, а где — просто красивая игрушка? Welcome to comments!
Ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Продолжу публикации, написанные для начинающих управленцев или относящих себя к таковым.
Но сначала минутка новостей. Все знают, что деньги сейчас имеют высокую стоимость — очень. И многие бизнесы вынуждены идти на непопулярные меры — снижение затрат. Мы не исключение.
Но снижение затрат — всегда риск сократить то, что жизненно необходимо, хотя это сразу и не очевидно. Сюда, например, входит обучение — "времена не простые, не время деньги тратить". Это ошибка — времена всегда не простые, а "ученье — свет, а неученье — тьма". В общем, мы решили схитрить — заместить часть внешних курсов по продажам, управлению, лидерству и soft skills на собственные разработки. Но не из "говна и палок", как это часто бывает, а вполне себе профессионально.
За профессиональное содержание отвечают ТОПы и ваш покорный слуга в том числе (угадайте мою тему :)), а за профессиональную подачку и упаковку — очень крутые ребята из очень крутого тренингового центра.
Это эксперимент, посмотрим, что получится, результатами поделюсь. И да, отвечу на незаданный вопрос — это дешевле, чем покупать у них тренинги. Кроме того, все курсы уйдут в онлайн — здравствуй, экономия на командировках в том числе!
Ок, сегодня про приматов. Знаменитых, тех, что есть в каждом офисе. И нет, я не о нерадивых сотрудниках!🤓
Мы все их знаем, все через это проходили. Заседание, планёрка, просто разговор в коридоре — и вот уже подчинённый аккуратно выкатывает: «Слушай, у клиента вопрос, я пока не знаю, как ответить...»
И всё. Бац — и на твоё управленческое плечо с лёгким шлепком садится обезьяна. Смотрит на тебя невинными глазами. Её не просили, ты её не звал, но теперь она тут. И если ты её не снимешь — она начнёт есть твоё время, внимание и нервы.
Что такое "обезьяна"? Это задача, которую тебе не по делу передал подчинённый, потому что так проще.
Как это выглядит в жизни:
– «Мы с подрядчиком не договорились, может, ты сам ему напишешь?»
– «Там таблица какая-то странная, я не стал лезть — глянешь?»
– «А что сказать клиенту? Я на всякий случай пока ничего не отвечал».
Каждое «глянешь?», «сам поговоришь?», «я пока не стал» — это потенциальная обезьяна. Особенно коварны те, которые маскируются под заботу: «Я не хотел тратить твоё время, но тут такая ситуация...»
Конечно, ты можешь помочь. И иногда надо — если горит, если человек реально не справляется. Но если каждый день кто-то приносит тебе по обезьяне — ты не руководитель, ты вольер. Помни, твоя работа — не решать всё за всех, а выращивать тех, кто решает сам.
Что делать?
Фиксируй момент передачи.
Еcли тебе передали задачу — проговори это вслух: «Смотри, сейчас ты хочешь, чтобы я забрал эту задачу на себя?» Удивительно, но в 50% случаев человек сам отдёргивается: «Ну нет, я просто…» — и начинает шевелиться.
Спрашивай три вещи:
– В чём суть задачи?
– Какие варианты ты уже рассматривал?
– Что ты сам предлагаешь?
Если на эти вопросы ответов нет — задача не готова к передаче. Пусть доработает.
Не берись на автомате.
Ловишь себя на том, что уже сказал: «Давай я сам...» — остановись. Верни. С улыбкой. Но верни.
Отвечай вопросом на вопрос (вообще плевать, что это не вежливо, приматов подсаживать вежливо?)
Тебе: «Что мне с этим делать?»
Ты: «А ты как думаешь?»
Первые пару раз будет пауза. Потом начнут думать.
Создай репутацию “обезьяны не держу”.
Если команда знает, что передача вверх работает только при подготовке и аргументации — обезьян становится в разы меньше. Это как турникет: неудобно лезть, если знаешь, что не пропустят.
Запомни простое правило: если на твоих плечах всё больше обезьян — ты не руководишь, ты производишь результат. Разве компания тебе платит за это? Нет! А значит — зоопарк закрывается. И начинается управление.
С уважением,
ваш @openmanagement
Но сначала минутка новостей. Все знают, что деньги сейчас имеют высокую стоимость — очень. И многие бизнесы вынуждены идти на непопулярные меры — снижение затрат. Мы не исключение.
Но снижение затрат — всегда риск сократить то, что жизненно необходимо, хотя это сразу и не очевидно. Сюда, например, входит обучение — "времена не простые, не время деньги тратить". Это ошибка — времена всегда не простые, а "ученье — свет, а неученье — тьма". В общем, мы решили схитрить — заместить часть внешних курсов по продажам, управлению, лидерству и soft skills на собственные разработки. Но не из "говна и палок", как это часто бывает, а вполне себе профессионально.
За профессиональное содержание отвечают ТОПы и ваш покорный слуга в том числе (угадайте мою тему :)), а за профессиональную подачку и упаковку — очень крутые ребята из очень крутого тренингового центра.
Это эксперимент, посмотрим, что получится, результатами поделюсь. И да, отвечу на незаданный вопрос — это дешевле, чем покупать у них тренинги. Кроме того, все курсы уйдут в онлайн — здравствуй, экономия на командировках в том числе!
Ок, сегодня про приматов. Знаменитых, тех, что есть в каждом офисе. И нет, я не о нерадивых сотрудниках!
Мы все их знаем, все через это проходили. Заседание, планёрка, просто разговор в коридоре — и вот уже подчинённый аккуратно выкатывает: «Слушай, у клиента вопрос, я пока не знаю, как ответить...»
И всё. Бац — и на твоё управленческое плечо с лёгким шлепком садится обезьяна. Смотрит на тебя невинными глазами. Её не просили, ты её не звал, но теперь она тут. И если ты её не снимешь — она начнёт есть твоё время, внимание и нервы.
Что такое "обезьяна"? Это задача, которую тебе не по делу передал подчинённый, потому что так проще.
Как это выглядит в жизни:
– «Мы с подрядчиком не договорились, может, ты сам ему напишешь?»
– «Там таблица какая-то странная, я не стал лезть — глянешь?»
– «А что сказать клиенту? Я на всякий случай пока ничего не отвечал».
Каждое «глянешь?», «сам поговоришь?», «я пока не стал» — это потенциальная обезьяна. Особенно коварны те, которые маскируются под заботу: «Я не хотел тратить твоё время, но тут такая ситуация...»
Конечно, ты можешь помочь. И иногда надо — если горит, если человек реально не справляется. Но если каждый день кто-то приносит тебе по обезьяне — ты не руководитель, ты вольер. Помни, твоя работа — не решать всё за всех, а выращивать тех, кто решает сам.
Что делать?
Фиксируй момент передачи.
Еcли тебе передали задачу — проговори это вслух: «Смотри, сейчас ты хочешь, чтобы я забрал эту задачу на себя?» Удивительно, но в 50% случаев человек сам отдёргивается: «Ну нет, я просто…» — и начинает шевелиться.
Спрашивай три вещи:
– В чём суть задачи?
– Какие варианты ты уже рассматривал?
– Что ты сам предлагаешь?
Если на эти вопросы ответов нет — задача не готова к передаче. Пусть доработает.
Не берись на автомате.
Ловишь себя на том, что уже сказал: «Давай я сам...» — остановись. Верни. С улыбкой. Но верни.
Отвечай вопросом на вопрос (вообще плевать, что это не вежливо, приматов подсаживать вежливо?)
Тебе: «Что мне с этим делать?»
Ты: «А ты как думаешь?»
Первые пару раз будет пауза. Потом начнут думать.
Создай репутацию “обезьяны не держу”.
Если команда знает, что передача вверх работает только при подготовке и аргументации — обезьян становится в разы меньше. Это как турникет: неудобно лезть, если знаешь, что не пропустят.
Запомни простое правило: если на твоих плечах всё больше обезьян — ты не руководишь, ты производишь результат. Разве компания тебе платит за это? Нет! А значит — зоопарк закрывается. И начинается управление.
С уважением,
ваш @openmanagement
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
