Forwarded from Skolkovo School of Management
В День здоровья мы хотим напомнить: сон не только восстанавливает тело, но и влияет на скорость принятия решений, физическая активность заряжает энергией для больших решений, а осознанность помогает сохранять фокус, справляться со стрессом и быть опорой для команды.
Инвестировать в свое благополучие — значит инвестировать в устойчивость бизнеса. Потому что ресурсный руководитель — это стабильная команда, здравые решения и долгий путь без выгораний.
Вместе с Центром здравоохранения СКОЛКОВО собрали аптечку первой помощи для управленцев — с несложными «рецептами», которые можно применять каждый день. Для профилактики или в момент, когда чувствуете, что на пределе. Пользуйтесь сами, делитесь с командой и будьте здоровы — во всех смыслах этого слова.
Инвестировать в свое благополучие — значит инвестировать в устойчивость бизнеса. Потому что ресурсный руководитель — это стабильная команда, здравые решения и долгий путь без выгораний.
Вместе с Центром здравоохранения СКОЛКОВО собрали аптечку первой помощи для управленцев — с несложными «рецептами», которые можно применять каждый день. Для профилактики или в момент, когда чувствуете, что на пределе. Пользуйтесь сами, делитесь с командой и будьте здоровы — во всех смыслах этого слова.
👍42🔥18❤6🤝2
В проектном управлении есть метод приоретизации требований MoScoW. Я перевел его как К.В.Ж.Д. - деление требований на Критические, Важные, Желательные, Дополнительные.
Сегодня по наводке Александра Кутузова встретился совершенно феерический пример использования этого методав российской практике. В смысле практике Лаоса.
Сколько я таких историй слышал... И не сосчитаешь... И далеко не все про Лаос...
Кстати фильм "Обратная связь", который я давеча рекламировал ровно про такую историю....
#ФорсированныеПроекты
Сегодня по наводке Александра Кутузова встретился совершенно феерический пример использования этого метода
Сколько я таких историй слышал... И не сосчитаешь... И далеко не все про Лаос...
Кстати фильм "Обратная связь", который я давеча рекламировал ровно про такую историю....
#ФорсированныеПроекты
👍10🔥4❤2👏1
Forwarded from Роман Черемисин | Управление строительными проектами
Однажды в Лаосе-2. «Пусковой комплекс».
Продолжаю Вашу любимую (судя по количеству комментариев к первому посту) рубрику.
В новой истории одной из госкорпораций Лаоса нужно было построить крупный площадной промышленный объект, для простоты будем называть его завод. На ОЧЕНЬ высоком уровне был издан приказ о строительстве. Проект имел стратегическую важность.
Команда начала работу по проекту. Но через определенное время стало понятно, что в заданный срок проект реализовать не получится. Команда начала думать, что делать. Выбор сложный: не сделаешь в срок – уволят и больше не возьмут, просить сдвинуть сроки бесполезно и объяснять причины сдвига – бесполезно: на том уровне, где издали приказ никто ничего слушать не будет.
Поэтому продолжили думать и решение родилось. Логически рассудили: наша задача – физически запустить завод, для этого не требуется благоустройство и не нужна отделка в полном объеме, да и получение разрешений на ввод в эксплуатацию можно за скобки вынести. «Сделаем в срок то, что нужно для физического пуска, остальное потом доделаем» - решила команда. Так появился минимальный пусковой комплекс.
Сделали график по минимальному пусковому комплексу, продолжили работать. Но сроки снова поползли вправо, и через некоторое время стало понятно, что и этот график выполнен не будет. Тут оптимизировать было сложнее, но дорогу осилит идущий… По стадии ПД предусматривалось, что завод должен иметь 2 технологические линии. Но это ведь по ПД, а в приказе не сказано, что линии должно быть две. Там просто написано: «Запустить завод, срок – 3 года». «Так давайте запустим в срок одну технологическую линию, выполним тем самым приказ, а вторую потом достроим» решила команда. Так появился первый минимальный пусковой комплекс.
Со временем стало понятно, что первый минимальный пусковой комплекс тоже в срок сделан не будет и возникли новые решения по оптимизации: «Зачем нам вахтовый жилой комплекс для работников завода? В вагончиках поживут, ничего страшного»; «А мы разве не можем автоцистернами продукцию завода отгружать, нам обязательно трубопровод строить?»; «Не успеваем подвести электричество? Это что, проблема, давайте запустимся по временной схеме»... В общем, результатом очередного мозгового штурма стал нулевой пусковой комплекс.
Пока все боролись за выполнение графика нулевого пускового комплекса, самый дальновидный участник команды уже начал прорабатывать вопрос выделения нулевого минимального пускового комплекса (Нулевой МПК). В нем остались только работы, необходимые для того, чтобы завод отработал несколько часов во время приезда высокого руководства.
Нулевой МПК включал около 20% от первоначального объема работ по проекту. За то он был сдан в срок, объект успешно сдан приехавшей комиссии, в СМИ прошли сюжеты об успешном проекте. Потом объект, конечно, еще долго достраивали, но это уже другая история….
Управленцев из Лаоса можно много за что критиковать, но в одном их точно не упрекнешь – в отсутствии изобретательности.
#лаос
Продолжаю Вашу любимую (судя по количеству комментариев к первому посту) рубрику.
В новой истории одной из госкорпораций Лаоса нужно было построить крупный площадной промышленный объект, для простоты будем называть его завод. На ОЧЕНЬ высоком уровне был издан приказ о строительстве. Проект имел стратегическую важность.
Команда начала работу по проекту. Но через определенное время стало понятно, что в заданный срок проект реализовать не получится. Команда начала думать, что делать. Выбор сложный: не сделаешь в срок – уволят и больше не возьмут, просить сдвинуть сроки бесполезно и объяснять причины сдвига – бесполезно: на том уровне, где издали приказ никто ничего слушать не будет.
Поэтому продолжили думать и решение родилось. Логически рассудили: наша задача – физически запустить завод, для этого не требуется благоустройство и не нужна отделка в полном объеме, да и получение разрешений на ввод в эксплуатацию можно за скобки вынести. «Сделаем в срок то, что нужно для физического пуска, остальное потом доделаем» - решила команда. Так появился минимальный пусковой комплекс.
Сделали график по минимальному пусковому комплексу, продолжили работать. Но сроки снова поползли вправо, и через некоторое время стало понятно, что и этот график выполнен не будет. Тут оптимизировать было сложнее, но дорогу осилит идущий… По стадии ПД предусматривалось, что завод должен иметь 2 технологические линии. Но это ведь по ПД, а в приказе не сказано, что линии должно быть две. Там просто написано: «Запустить завод, срок – 3 года». «Так давайте запустим в срок одну технологическую линию, выполним тем самым приказ, а вторую потом достроим» решила команда. Так появился первый минимальный пусковой комплекс.
Со временем стало понятно, что первый минимальный пусковой комплекс тоже в срок сделан не будет и возникли новые решения по оптимизации: «Зачем нам вахтовый жилой комплекс для работников завода? В вагончиках поживут, ничего страшного»; «А мы разве не можем автоцистернами продукцию завода отгружать, нам обязательно трубопровод строить?»; «Не успеваем подвести электричество? Это что, проблема, давайте запустимся по временной схеме»... В общем, результатом очередного мозгового штурма стал нулевой пусковой комплекс.
Пока все боролись за выполнение графика нулевого пускового комплекса, самый дальновидный участник команды уже начал прорабатывать вопрос выделения нулевого минимального пускового комплекса (Нулевой МПК). В нем остались только работы, необходимые для того, чтобы завод отработал несколько часов во время приезда высокого руководства.
Нулевой МПК включал около 20% от первоначального объема работ по проекту. За то он был сдан в срок, объект успешно сдан приехавшей комиссии, в СМИ прошли сюжеты об успешном проекте. Потом объект, конечно, еще долго достраивали, но это уже другая история….
Управленцев из Лаоса можно много за что критиковать, но в одном их точно не упрекнешь – в отсутствии изобретательности.
#лаос
🔥21👍13😁7❤3👏3🏆3❤🔥1
Коллега Андрей Малахов, с которым мы делаем базу БРИЗ выпускает обновленную версию своего фреймворка Парацельс ПМ.
Всем, кто интересуется российскими схерамками настоятельно рекомендую посмотреть вебинар «Переворот в управлении проектами. Парацельс ПМ: результат вместо процесса». Андрей подробно и наглядно расскажет о том, как применять Парацельс ПМ
Вебинар пройдет 22 апреля в 19:00. Посмотреть программу и зарегистрироваться можно здесь
Всем, кто интересуется российскими схерамками настоятельно рекомендую посмотреть вебинар «Переворот в управлении проектами. Парацельс ПМ: результат вместо процесса». Андрей подробно и наглядно расскажет о том, как применять Парацельс ПМ
Вебинар пройдет 22 апреля в 19:00. Посмотреть программу и зарегистрироваться можно здесь
👍13❤8🤔2
Forwarded from Skolkovo School of Management
Обучаться управлению проектами только для того, чтобы лучше жить, не стоит. А вот чтобы жить интереснее — стоит.
Главные тренды в управлении проектами — в карточках от профессора бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павла Алферова.
Полную версию статьи можно прочитать по ссылке.
#управление_процессами
👍16❤11👏2🔥1
Еще одна российская Схерамка на стыке с проектным подходом от Александра Бындю "Карта Гипотез". Это развитие известного инструмента Impact map.
Автор позиционирует это как инструмент разработки стратегии, но на мой взгляд может быть полезно для проектов с высокой степенью неопределенности.
По ссылке описание модели и целая отдельная книга по теме.
#Инструменты
Автор позиционирует это как инструмент разработки стратегии, но на мой взгляд может быть полезно для проектов с высокой степенью неопределенности.
По ссылке описание модели и целая отдельная книга по теме.
#Инструменты
👍18🔥1
В поисках «золотого стандарта» проектного управления в 2025 году
В прошлом году мы провели первое исследование современных практик управления проектами и решили проводить его регулярно. Запускаем исследование второй раз, чтобы определить, какие факторы в максимальной степени влияют на успех и провал проекта.
Я выступаю в роли научного руководителя, а поддерживают нас коллеги из Центра женского лидерства СКОЛКОВО, Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, ЦОРПУ и СОВНЕТ.
Зову вас поделиться опытом!
Если у вас есть опыт ведения минимум одного проекта от начала до конца (и успешного, и провального) и желание принять участие — заполните анкету по ссылке ниже. В благодарность подарим 15 000 бонусных баллов, которые можно потратить на обучение в СКОЛКОВО.
Принять участие в исследовании
(прошу вас заполнить контактные данные только для того, чтобы выслать потом результаты исследования, само исследование анонимно)
В прошлом году мы провели первое исследование современных практик управления проектами и решили проводить его регулярно. Запускаем исследование второй раз, чтобы определить, какие факторы в максимальной степени влияют на успех и провал проекта.
Я выступаю в роли научного руководителя, а поддерживают нас коллеги из Центра женского лидерства СКОЛКОВО, Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, ЦОРПУ и СОВНЕТ.
Зову вас поделиться опытом!
Если у вас есть опыт ведения минимум одного проекта от начала до конца (и успешного, и провального) и желание принять участие — заполните анкету по ссылке ниже. В благодарность подарим 15 000 бонусных баллов, которые можно потратить на обучение в СКОЛКОВО.
Принять участие в исследовании
(прошу вас заполнить контактные данные только для того, чтобы выслать потом результаты исследования, само исследование анонимно)
👍9❤5🔥4
Telegram
РИМ-III. Когда нужен результат
Разгром армии и захват ключевых промышленных центров СССР должен был обеспечить победу Рейха. И к зиме 1941 года эта задача выглядела практически решенной - Ленинградский промышленный район блокирован; Московский частично захвачен, частично блокирован; Донбасс…
День, который напоминает, что мы стоим на плечах титанов, которые не знали, что они титаны. И если бы не они большинства из нас бы небыло. Меня бы, внука партийного работника по одной линии и особиста по другой, так точно бы небыло...
Меня завораживают форсированные проекты той поры - я в прошлом году писал про эвакуацию Воронежского завода и выпуск Ил-2.
Или знаменитая часть из воспоминаний наркома нефтяной промышленности Н. К. Байбакова
Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем... Летите и решайте вопрос на месте!
И полетел. И решил.
Лично меня эти истории вдохновляют и пугают одновременно.
За Победу!
Меня завораживают форсированные проекты той поры - я в прошлом году писал про эвакуацию Воронежского завода и выпуск Ил-2.
Или знаменитая часть из воспоминаний наркома нефтяной промышленности Н. К. Байбакова
Товарищ Байбаков, Гитлер рвется на Кавказ. Он объявил, что если не захватит нефть Кавказа, то проиграет войну. Нужно сделать все, чтоб ни одна капля нефти не досталась немцам. Поэтому я вас предупреждаю: если вы оставите хоть одну тонну нефти, мы вас расстреляем. А если уничтожите промыслы, а немец не придет, и мы останемся без горючего, мы вас тоже расстреляем... Летите и решайте вопрос на месте!
И полетел. И решил.
Лично меня эти истории вдохновляют и пугают одновременно.
За Победу!
🔥41❤20👍7🙏5😢1
Давно небыло темы #Провалы
Исправляю: «История одного провала: как проект мечты обернулся крахом для опытного предпринимателя»
Разберем историю по Пентабазису
🔻ЗАЧЕМ и для КОГО?
— Купная нефтесервисная компания с оборотом 6 млрд руб . 14 юридических лиц, каждое со своими нюансами в начислении заработной платы и кадровыми процедурами.
— Используемая система учета устарела, не обеспечивала нужную прозрачность, эффективность и соответствие законодательству.
— Требовалась консолидация и стандартизация данных и процессов, снижение ручного труда, повышение точности расчётов.
🔻ЧТО?
Внедрение системы «1С:Зарплата и управление персоналом 3.1» на все 14 юридических лиц.
🔻КАК?
— Сбор требований
— Настройка и внедрение ЗУП 3.1.
— Интеграция с существующими системами.
— Перенос и выверка данных.
— Обучение персонала.
🔻КТО
— Руководитель проекта: собственник IT-компании подрядчика.
— Команда исполнителя: специалисты по внедрению «1С».
— Сотрудники заказчика: HR и бухгалтерия.
🔻ЧЕМ
Бюджет 18 млн.рублей. Команда 10 специалистов
🔻УСЛОВИЯ
Большая организация Заказчик: сложная структура, многослойная иерархия, слабая вовлеченность сотрудников, отсутствие системы проектного управления
Большой опыт у компании Подрядчика: IT-компания, партнёр «1С», с 13-летним опытом.
Плановый срок: 1,5 года
И что же из этого получилось?
Ничего хорошего:
▪️После уточнений и пересчёта бюджет вырос до 30 млн руб., но их тоже не хватило. Команда увеличилась с 10 до 16 специалистов. Но и этого не хватило
▪️Проект растянулся на 2,5 года вместо запланированных 1,5.
▪️Внутри команды исполнителя началось выгорание, часть специалистов ушла, удержать их не удалось.
▪️Возникли кассовые разрывы, исполнитель взял кредиты, заложил дом.
▪️Критическим моментом стал звонок заказчика в «1С» с жалобой на исполнителя, после которого вендор без разбирательств снял партнёра с проекта.
‼️ Ключевые ошибки ‼️
❗️ Не была чётко зафиксирована проблема и цель проекта (ЗАЧЕМ). разные участники по-разному понимали, ради чего всё это делается.
❗️Внутри заказчика не было единства (для КОГО): сотрудники саботировали проект, отказывались участвовать в проверках и выверках данных.
❗️ Недооценена сложность и объём работ (ЧТО). Не выявлены все интеграции, особенности расчётов по 14 юр. лицам.
❗️ Не было механизма управления изменениями — и похоже именно это и стало критической ошибкой, "сломавшей спину проекту (слону)".
От себя:
Вообще проекты внедрения 1С представляют собой очень интересный феномен. С одной стороны, сама платформа 1С закрывает много вопросов управления проектом и это сильно помогает до определенного уровня. С другой стороны, как только проект выходит за эти рамки возникает резкий рост сложности управления и огромные проблемы. Любопытно, что 1С в курсе и давно думает над тем, что с этим делать, но существенных прорывов пока не видно..
Исправляю: «История одного провала: как проект мечты обернулся крахом для опытного предпринимателя»
Разберем историю по Пентабазису
🔻ЗАЧЕМ и для КОГО?
— Купная нефтесервисная компания с оборотом 6 млрд руб . 14 юридических лиц, каждое со своими нюансами в начислении заработной платы и кадровыми процедурами.
— Используемая система учета устарела, не обеспечивала нужную прозрачность, эффективность и соответствие законодательству.
— Требовалась консолидация и стандартизация данных и процессов, снижение ручного труда, повышение точности расчётов.
🔻ЧТО?
Внедрение системы «1С:Зарплата и управление персоналом 3.1» на все 14 юридических лиц.
🔻КАК?
— Сбор требований
— Настройка и внедрение ЗУП 3.1.
— Интеграция с существующими системами.
— Перенос и выверка данных.
— Обучение персонала.
🔻КТО
— Руководитель проекта: собственник IT-компании подрядчика.
— Команда исполнителя: специалисты по внедрению «1С».
— Сотрудники заказчика: HR и бухгалтерия.
🔻ЧЕМ
Бюджет 18 млн.рублей. Команда 10 специалистов
🔻УСЛОВИЯ
Большая организация Заказчик: сложная структура, многослойная иерархия, слабая вовлеченность сотрудников, отсутствие системы проектного управления
Большой опыт у компании Подрядчика: IT-компания, партнёр «1С», с 13-летним опытом.
Плановый срок: 1,5 года
И что же из этого получилось?
Ничего хорошего:
▪️После уточнений и пересчёта бюджет вырос до 30 млн руб., но их тоже не хватило. Команда увеличилась с 10 до 16 специалистов. Но и этого не хватило
▪️Проект растянулся на 2,5 года вместо запланированных 1,5.
▪️Внутри команды исполнителя началось выгорание, часть специалистов ушла, удержать их не удалось.
▪️Возникли кассовые разрывы, исполнитель взял кредиты, заложил дом.
▪️Критическим моментом стал звонок заказчика в «1С» с жалобой на исполнителя, после которого вендор без разбирательств снял партнёра с проекта.
❗️ Не была чётко зафиксирована проблема и цель проекта (ЗАЧЕМ). разные участники по-разному понимали, ради чего всё это делается.
❗️Внутри заказчика не было единства (для КОГО): сотрудники саботировали проект, отказывались участвовать в проверках и выверках данных.
❗️ Недооценена сложность и объём работ (ЧТО). Не выявлены все интеграции, особенности расчётов по 14 юр. лицам.
❗️ Не было механизма управления изменениями — и похоже именно это и стало критической ошибкой, "сломавшей спину проекту (слону)".
От себя:
Вообще проекты внедрения 1С представляют собой очень интересный феномен. С одной стороны, сама платформа 1С закрывает много вопросов управления проектом и это сильно помогает до определенного уровня. С другой стороны, как только проект выходит за эти рамки возникает резкий рост сложности управления и огромные проблемы. Любопытно, что 1С в курсе и давно думает над тем, что с этим делать, но существенных прорывов пока не видно..
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍30🔥6❤4
Есть 6 направлений, по которым должна осуществляться работа в рамках в рамках изменений: контроль и отчетность, коммуникации, обучение, мотивация, вовлечение. И особое место занимает личная поддержка: коучинг и менторинг.
Еще несколько лет назад это было корпоративной экзотикой, а теперь все больше компаний начинают использовать эти практики.
Конечно, мы с моей коллегой, профессором бизнес-практики Мариной Починок, решили разобрать эту тему подробнее и провести бизнес-завтрак. Расскажем вам, что помогает и что мешает использованию коучинга и менторинга как инструмента изменений. Обсудим как эффективно применять эти практики в проектах изменений.
Когда: 21 мая, среда, 11:00 (мск)
Формат: онлайн
Регистрация
До встречи за кофе (или чаем. или матчей. или ...)!
Еще несколько лет назад это было корпоративной экзотикой, а теперь все больше компаний начинают использовать эти практики.
Конечно, мы с моей коллегой, профессором бизнес-практики Мариной Починок, решили разобрать эту тему подробнее и провести бизнес-завтрак. Расскажем вам, что помогает и что мешает использованию коучинга и менторинга как инструмента изменений. Обсудим как эффективно применять эти практики в проектах изменений.
Когда: 21 мая, среда, 11:00 (мск)
Формат: онлайн
Регистрация
До встречи за кофе (или чаем. или матчей. или ...)!
❤7🔥4👍2
Forwarded from Лидерская позиция
Интересные результаты 10-летнего исследования 17 000 топ-руководителей крупнейших глобальных компаний, включая 2 500 СЕО:
1. Интроверты выигрывают на длинной дистанции.
Экстравертов проще заметить, их легче представить акционерам и совету директоров - поэтому по умолчанию они имеют преимущество. Однако более половины по-настоящему эффективных CEO - интроверты. Им легче слушать, задавать вопросы, строить команды. Их лидерство находится не в демонстрации себя, а в создании пространства для других.
2. Диплом - не пропуск в клуб избранных.
Только 7% CEO имеют дипломы престижных университетов. На уровне топ-руководителей корреляция между тем, что написано в дипломе, и успехом отсутствует.
3. Ошибки - это не пятно на репутации, а след успешного пути.
Все успешные руководители имеют за спиной серьезные провалы. Те, кто не ошибался, либо ничего не пробовал, либопросто симулировал успех. Умение вставать после падения - маркер устойчивости лидера и одна из главных причин, по которым советы директоров продолжают доверять таким людям управление многомиллиардными компаниями.
4. Четыре ключевые черты эффективного руководителя:
- Способность выстраивать доверие и работать с противоречивыми ожиданиями разных стейкхолдеров.
- Гибкость и адаптация к изменениям.
- Надежность и предсказуемость результата.
- Умение принимать решения быстро, даже когда нет полной информации.
Последнее кажется самым контринтуитивным. Многие уверены, что лидер - это тот, кто знает правильный ответ. Но в реальности выигрывает не тот, кто знает, а тот, кто действует. Самое опасное для организации - паралич из-за стремления к идеальному решению. Поэтому лучшее решение - это решение, принятое вовремя.
Так что верно говорил один из моих наставников: "лучше просить прощения, чем разрешения".
1. Интроверты выигрывают на длинной дистанции.
Экстравертов проще заметить, их легче представить акционерам и совету директоров - поэтому по умолчанию они имеют преимущество. Однако более половины по-настоящему эффективных CEO - интроверты. Им легче слушать, задавать вопросы, строить команды. Их лидерство находится не в демонстрации себя, а в создании пространства для других.
2. Диплом - не пропуск в клуб избранных.
Только 7% CEO имеют дипломы престижных университетов. На уровне топ-руководителей корреляция между тем, что написано в дипломе, и успехом отсутствует.
3. Ошибки - это не пятно на репутации, а след успешного пути.
Все успешные руководители имеют за спиной серьезные провалы. Те, кто не ошибался, либо ничего не пробовал, либопросто симулировал успех. Умение вставать после падения - маркер устойчивости лидера и одна из главных причин, по которым советы директоров продолжают доверять таким людям управление многомиллиардными компаниями.
4. Четыре ключевые черты эффективного руководителя:
- Способность выстраивать доверие и работать с противоречивыми ожиданиями разных стейкхолдеров.
- Гибкость и адаптация к изменениям.
- Надежность и предсказуемость результата.
- Умение принимать решения быстро, даже когда нет полной информации.
Последнее кажется самым контринтуитивным. Многие уверены, что лидер - это тот, кто знает правильный ответ. Но в реальности выигрывает не тот, кто знает, а тот, кто действует. Самое опасное для организации - паралич из-за стремления к идеальному решению. Поэтому лучшее решение - это решение, принятое вовремя.
Так что верно говорил один из моих наставников: "лучше просить прощения, чем разрешения".
🔥38👍21❤4
Forwarded from Андрей Малахов | от проектов к изменениям
Продолжу вчерашнюю тему: почему летящий астероид это шанс, а не катастрофа 💥
В управлении изменениями есть такой термин «горящая платформа» – фактор, мотивирующий на изменения (откуда он появился – я уже писал в этом посте). Это значит, что только критическая ситуация может быстро замотивировать человека на изменения (прыгнуть в воду с 45 метров), потому что иначе, если он останется на платформе, то сгорит вместе с ней.
С одной стороны, это правда так – большинство людей начинает что-то менять в жизни или бизнесе только когда «пригорело». С другой стороны, я считаю, что критическая ситуация не лучшая почва для изменений, потому что тут только два пути развития событий:
👉 кто-то запаникует, крикнет «спасайся, кто может» и прыгнет в воду с огромной высоты, надеясь на везение;
👉 кого-то парализует от страха и он останется на горящей платформе и примет судьбу, также надеясь на везение.
Конечно, прыгнуть в воду лучше, чем остаться на месте, так как это единственно возможный выход, хоть и с минимальными шансами на выживание. Но все равно перспективы такой ситуации не очень оптимистичные – ты либо точно умрешь, либо скорее всего умрешь.
Поэтому говоря об управлении изменениями, я считаю, что ситуация с летящим астероидом гораздо лучше описывает реальные условия для изменений, потому что она дает время для принятия обдуманных решений. Время, чтобы подготовиться, без паники спланировать порядок действий, провести инструктажи и прочее. Чтобы в итоге не полагаться только на везение.
Летящий астероид – это шанс на выживание, а горящая платформа – проверка удачи во время катастрофы.
О том, как внедрить изменения и подготовиться к летящему астероиду, расскажу 27 мая на своем вебинаре «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, какие шаги должна пройти организация, чтобы подготовить сотрудников к новой системе управления проектами и дать ей шанс на выживание.
В управлении изменениями есть такой термин «горящая платформа» – фактор, мотивирующий на изменения (откуда он появился – я уже писал в этом посте). Это значит, что только критическая ситуация может быстро замотивировать человека на изменения (прыгнуть в воду с 45 метров), потому что иначе, если он останется на платформе, то сгорит вместе с ней.
С одной стороны, это правда так – большинство людей начинает что-то менять в жизни или бизнесе только когда «пригорело». С другой стороны, я считаю, что критическая ситуация не лучшая почва для изменений, потому что тут только два пути развития событий:
👉 кто-то запаникует, крикнет «спасайся, кто может» и прыгнет в воду с огромной высоты, надеясь на везение;
👉 кого-то парализует от страха и он останется на горящей платформе и примет судьбу, также надеясь на везение.
Конечно, прыгнуть в воду лучше, чем остаться на месте, так как это единственно возможный выход, хоть и с минимальными шансами на выживание. Но все равно перспективы такой ситуации не очень оптимистичные – ты либо точно умрешь, либо скорее всего умрешь.
Поэтому говоря об управлении изменениями, я считаю, что ситуация с летящим астероидом гораздо лучше описывает реальные условия для изменений, потому что она дает время для принятия обдуманных решений. Время, чтобы подготовиться, без паники спланировать порядок действий, провести инструктажи и прочее. Чтобы в итоге не полагаться только на везение.
Летящий астероид – это шанс на выживание, а горящая платформа – проверка удачи во время катастрофы.
О том, как внедрить изменения и подготовиться к летящему астероиду, расскажу 27 мая на своем вебинаре «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, какие шаги должна пройти организация, чтобы подготовить сотрудников к новой системе управления проектами и дать ей шанс на выживание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍4❤1
CNews.ru
Власти массово штрафуют ИТ-компании за срыв сроков производства микроэлектроники. Сумма штрафов перевалила за полмиллиарда - CNews
Министерство промышленности в апреле 2025 г. начислило штрафов ИТ-компаниям более чем на 500 млн руб. Это связано...
Власти массово штрафуют ИТ-компании за срыв сроков производства микроэлектроники. Сумма штрафов перевалила за полмиллиарда.
Похоже второй по масштабу бедствия массовый провал проектов после федерального проекта «Оздоровление Волги». Ну это из тех, что публично признали
Традиционно первопричины не называются, но в целом конечно понятно - недооценка сложности и рисков.
Как выразился один из проектных менеджеров "Когда тебе на инновационный проект от государства предлагают 20 млрд.рублей под 1% годовых ты не будешь сильно заморачиваться оценками рисков реализуемости"
А.Н.К,А. - Авось, Небось, Как-нибудь. Когда это не сработало - Аврал. Если и аврал не срабатывает ... см.новость с которой начал...
#Провалы
Похоже второй по масштабу бедствия массовый провал проектов после федерального проекта «Оздоровление Волги». Ну это из тех, что публично признали
Традиционно первопричины не называются, но в целом конечно понятно - недооценка сложности и рисков.
Как выразился один из проектных менеджеров "Когда тебе на инновационный проект от государства предлагают 20 млрд.рублей под 1% годовых ты не будешь сильно заморачиваться оценками рисков реализуемости"
А.Н.К,А. - Авось, Небось, Как-нибудь. Когда это не сработало - Аврал. Если и аврал не срабатывает ... см.новость с которой начал...
#Провалы
🔥25👍7❤1