Привычный подход в управлении проектами умер❌ Что дальше?
В этом посте я объяснил, почему привычные нам фреймворки для управления проектами не работают так, как нужно. Одна из причин – описание процессов в виде последовательных шагов это очень ненадежная конструкция, которая на практике чаще всего разбивается о суровую реальность, где всегда что-то идет не так.
Но проблема даже не в этом. Когда мы действуем согласно описанию шагов, мы упускаем из виду самое главное – проверяемый результат от выполнения каждого шага.
Как я уже писал ранее, недостаточно просто ориентироваться на шаг «Назначить руководителя проекта». Мы должны опираться на результаты – артефакты, которые подтверждают, что Марину Петрову назначали не просто на словах в курилке, а как надо – с закреплением ответственности и выдачей полномочий.
Если у нас нет артефактов, которые подтверждают ключевые действия, от которых зависит успех проекта, мы своими руками создаем еще бОльшую неопределенность в ходе проекта. Сами растягиваем сроки и раздуваем бюджет только потому, что в моменте не смогли проверить, а все ли мы сделали, что должны были сделать.
Единственный способ минимизировать риски и получать нужные результаты в нужные сроки – применять результатоориентированный подход, вместо процессного.
💥 Коллеги, приглашаю вас на свой вебинар «Переворот в управлении проектами. Парацельс ПМ: результат вместо процесса», где я подробно и наглядно расскажу о том, как применять мой авторский метод Парацельс ПМ с подходом, ориентированным на результат, для реального, проверяемого и предсказуемого управления проектами.
22 апреля в 19:00 жду вас. Читайте подробную программу и регистрируйтесь здесь, чтобы получить ссылку на трансляцию.
В этом посте я объяснил, почему привычные нам фреймворки для управления проектами не работают так, как нужно. Одна из причин – описание процессов в виде последовательных шагов это очень ненадежная конструкция, которая на практике чаще всего разбивается о суровую реальность, где всегда что-то идет не так.
Но проблема даже не в этом. Когда мы действуем согласно описанию шагов, мы упускаем из виду самое главное – проверяемый результат от выполнения каждого шага.
Как я уже писал ранее, недостаточно просто ориентироваться на шаг «Назначить руководителя проекта». Мы должны опираться на результаты – артефакты, которые подтверждают, что Марину Петрову назначали не просто на словах в курилке, а как надо – с закреплением ответственности и выдачей полномочий.
Если у нас нет артефактов, которые подтверждают ключевые действия, от которых зависит успех проекта, мы своими руками создаем еще бОльшую неопределенность в ходе проекта. Сами растягиваем сроки и раздуваем бюджет только потому, что в моменте не смогли проверить, а все ли мы сделали, что должны были сделать.
Единственный способ минимизировать риски и получать нужные результаты в нужные сроки – применять результатоориентированный подход, вместо процессного.
22 апреля в 19:00 жду вас. Читайте подробную программу и регистрируйтесь здесь, чтобы получить ссылку на трансляцию.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Оно вам надо?
Коллеги, вы просили, и я сделал. Подготовил вопросы, которые стоит задать, чтобы быстро оценить эффективность инструментов проектного управления.
Ответы на эти три вопроса помогут вам понять, что надо улучшить, а от чего отказаться, чтобы перестать мучить сотрудников и не тратить их время на бесполезную бюрократию.
📌 Вопрос 1. Используется ли этот инструмент на самом деле?
И под использованием я не имею ввиду просто заполнение, потому что так велел проектный офис (и теперь все сотрудники дружно заполняют миллион бумажек, лишь бы от них отстали).
Под использованием мы должны понимать практическое применение. Если мы ведем реестр стейкхолдеров, используем ли мы его, чтобы спланировать мероприятия по коммуникации с разными аудиториями? Если да, значит, инструмент используется и помогает проекту – он эффективен. А в случае, когда вы один раз заполнили этот реестр, поставили галочку и убрали в архив, то… Ну какая тут эффективность?
Использовать тот или иной инструмент – значит, регулярно обращаться к нему, обсуждать его на совещаниях и формировать план действий на основе той информации, которая есть в заполненном артефакте – реестре, плане, отчете и т.д.
💡 Если инструмент реально используется, то есть обсуждается для принятия решений по проекту, то его эффективность очевидна.
📌 Вопрос 2. Добросовестно ли мы используем этот инструмент?
Продолжу пример с реестром стейкхолдеров – если вы заполняете его некачественно, с помощью общих формулировок, то, конечно, его использование не будет эффективным. Например, указываете в реестре пользователей системы, вместо более точных формулировок – администраторы системы, операторы данных, владельцы процессов и т.д. От того, насколько точно вы детализировали аудиторию и сформулировали ее описание, зависит качество дальнейшей работы с ней.
💡 Если вы используете эффективный по своей сути инструмент, но делаете это недобросовестно, его эффективность под большим вопросом.
📌 Вопрос 3. Насколько результат от использования инструмента окупает вложения?
Под вложениями я имею ввиду трудоемкость заполнения какого-либо артефакта. Я часто вижу, как во многих организациях готовят настолько объемный устав проекта… Что уже при одном взгляде на него становится понятно – невозможно применять на практике все данные из этого талмуда. Зачем они тогда нужны?
💡 В этом случае нужно подумать, как упростить и доработать инструмент, чтобы повысить его эффективность – то есть окупить в итоге вложенные силы и время.
И, конечно, при оценке эффективности инструментов стоит смотреть не только на каждый из них в отдельности. Стоит также спросить – а достаточно ли этих инструментов, чтобы уделять внимание важным для нас аспектам? Достаточно ли вести только календарный план, чтобы управлять сроками?
Потому что в итоге реально эффективны не отдельные инструменты, а их набор – необходимый и достаточный для управления важными аспектами.
Кстати, вот тут я выкладывал гайд, который поможет оценить эффективность вашей проектной методологии в целом.
#управление_проектами
Коллеги, вы просили, и я сделал. Подготовил вопросы, которые стоит задать, чтобы быстро оценить эффективность инструментов проектного управления.
Ответы на эти три вопроса помогут вам понять, что надо улучшить, а от чего отказаться, чтобы перестать мучить сотрудников и не тратить их время на бесполезную бюрократию.
И под использованием я не имею ввиду просто заполнение, потому что так велел проектный офис (и теперь все сотрудники дружно заполняют миллион бумажек, лишь бы от них отстали).
Под использованием мы должны понимать практическое применение. Если мы ведем реестр стейкхолдеров, используем ли мы его, чтобы спланировать мероприятия по коммуникации с разными аудиториями? Если да, значит, инструмент используется и помогает проекту – он эффективен. А в случае, когда вы один раз заполнили этот реестр, поставили галочку и убрали в архив, то… Ну какая тут эффективность?
Использовать тот или иной инструмент – значит, регулярно обращаться к нему, обсуждать его на совещаниях и формировать план действий на основе той информации, которая есть в заполненном артефакте – реестре, плане, отчете и т.д.
Продолжу пример с реестром стейкхолдеров – если вы заполняете его некачественно, с помощью общих формулировок, то, конечно, его использование не будет эффективным. Например, указываете в реестре пользователей системы, вместо более точных формулировок – администраторы системы, операторы данных, владельцы процессов и т.д. От того, насколько точно вы детализировали аудиторию и сформулировали ее описание, зависит качество дальнейшей работы с ней.
Под вложениями я имею ввиду трудоемкость заполнения какого-либо артефакта. Я часто вижу, как во многих организациях готовят настолько объемный устав проекта… Что уже при одном взгляде на него становится понятно – невозможно применять на практике все данные из этого талмуда. Зачем они тогда нужны?
И, конечно, при оценке эффективности инструментов стоит смотреть не только на каждый из них в отдельности. Стоит также спросить – а достаточно ли этих инструментов, чтобы уделять внимание важным для нас аспектам? Достаточно ли вести только календарный план, чтобы управлять сроками?
Потому что в итоге реально эффективны не отдельные инструменты, а их набор – необходимый и достаточный для управления важными аспектами.
Кстати, вот тут я выкладывал гайд, который поможет оценить эффективность вашей проектной методологии в целом.
#управление_проектами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как не упустить главное в проекте?
Сегодня хочу поделиться с вами одним элементом метода Парацельс ПМ, который помогает руководителю проекта не терять фокус и не упускать главное в проекте👇
Часто его внимание поглощено разруливанием проблем, контролем сроков и рисков, раздачей пинков команде… И в таком режиме ежедневного тушения пожаров можно легко упустить то, что на самом деле важно организации.
Например, мне, как руководителю и собственнику консалтинговой компании, важно не просто успешно завершить проект, а завершить его так, чтобы заказчик получил вау-эффект от качества работы и захотел продлить с нами работу, начав новый проект.
Но также важно, чтобы об этом вау-эффекте узнали и другие потенциальные заказчики.
То есть если руководитель проекта обычно мыслит горизонтом «что мы делаем сегодня и завтра, чтобы сроки никуда не поехали», то управленец мыслит совсем иначе – «что мы будем делать дальше, когда этот проект закончится».
И для того чтобы руководитель проекта точно понимал, что важно не только для успешного завершения проекта, но и для успеха организации в целом, на помощь приходят уровни управления.
📶 Уровни управления = масштаб мышления. Они помогают удерживать внимание руководителя проекта, команды и организации одновременно на долгосрочных и на тактических целях при управлении конкретным проектом.
Верхние уровни – это макромасштаб, на котором важно управлять достижением нужных результатов, целей проекта (выгоды, эффекты, польза). Всего того, что важно организации. Например, в моей компании целями каждого проекта являются достижение высоких результатов в двух важных для нас аспектах – удовлетворенность заказчика и развитие бренда. Чтобы заказчик не только захотел продлить работу, но и написал отзыв, а также согласовал написанный нами кейс с его упоминанием.
Нижние уровни – это микромасштаб, где мы управляем текущими задачи, выявляем проблемы и разруливаем их, минимизируем риски и т.д. Это синхронизация работы команды, управление потоком работ, оперативное реагирование на любые изменения.
Когда мы контролируем все уровни в нужные моменты времени на проекте, это позволяет не упускать важные результаты для организации и при этом не нарываться на риски. Что значит в нужное время? Например, контролировать успех проекта (верхний уровень) важно на протяжении всего проекта: на стадии инициации мы готовим реестр стейкхолдеров и список требований, во время подготовки планируем ресурсы, по ходу проекта и его завершении делаем отчеты и т.д.
На нижних уровнях, таких как синхронизация команды или быстрое реагирование на риски и изменения, контроль работы критически важен чаще всего только на фазе реализации. И здесь мы работаем с уже более детализированными артефактами, которые не используем на верхних уровнях управления – реестры рисков, ежедневные отчеты о прогрессе выполнения задач и т.д.
Опора на систему из уровней управления помогает не только достигать целей проекта и организации, но и делать это даже в условиях неопределенности и постоянных изменений. Если верхнеуровневые показатели проекта в норме, руководителю проекта не обязательно провалиться на самый нижний уровень и контролировать оперативную работу. Но если требования постоянно меняются или проект буксует из-за влияния внешних факторов, глубина внимания руководителя меняется: он будет находиться на самых нижних уровнях управления, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы.
Подробнее о том, как применять на практике систему из уровней управления, буду рассказывать 22 апреля на бесплатном вебинаре. Коллеги, присоединяйтесь, отвечу на все ваши вопросы🤝
Сегодня хочу поделиться с вами одним элементом метода Парацельс ПМ, который помогает руководителю проекта не терять фокус и не упускать главное в проекте👇
Часто его внимание поглощено разруливанием проблем, контролем сроков и рисков, раздачей пинков команде… И в таком режиме ежедневного тушения пожаров можно легко упустить то, что на самом деле важно организации.
Например, мне, как руководителю и собственнику консалтинговой компании, важно не просто успешно завершить проект, а завершить его так, чтобы заказчик получил вау-эффект от качества работы и захотел продлить с нами работу, начав новый проект.
Но также важно, чтобы об этом вау-эффекте узнали и другие потенциальные заказчики.
То есть если руководитель проекта обычно мыслит горизонтом «что мы делаем сегодня и завтра, чтобы сроки никуда не поехали», то управленец мыслит совсем иначе – «что мы будем делать дальше, когда этот проект закончится».
И для того чтобы руководитель проекта точно понимал, что важно не только для успешного завершения проекта, но и для успеха организации в целом, на помощь приходят уровни управления.
📶 Уровни управления = масштаб мышления. Они помогают удерживать внимание руководителя проекта, команды и организации одновременно на долгосрочных и на тактических целях при управлении конкретным проектом.
Верхние уровни – это макромасштаб, на котором важно управлять достижением нужных результатов, целей проекта (выгоды, эффекты, польза). Всего того, что важно организации. Например, в моей компании целями каждого проекта являются достижение высоких результатов в двух важных для нас аспектах – удовлетворенность заказчика и развитие бренда. Чтобы заказчик не только захотел продлить работу, но и написал отзыв, а также согласовал написанный нами кейс с его упоминанием.
Нижние уровни – это микромасштаб, где мы управляем текущими задачи, выявляем проблемы и разруливаем их, минимизируем риски и т.д. Это синхронизация работы команды, управление потоком работ, оперативное реагирование на любые изменения.
Когда мы контролируем все уровни в нужные моменты времени на проекте, это позволяет не упускать важные результаты для организации и при этом не нарываться на риски. Что значит в нужное время? Например, контролировать успех проекта (верхний уровень) важно на протяжении всего проекта: на стадии инициации мы готовим реестр стейкхолдеров и список требований, во время подготовки планируем ресурсы, по ходу проекта и его завершении делаем отчеты и т.д.
На нижних уровнях, таких как синхронизация команды или быстрое реагирование на риски и изменения, контроль работы критически важен чаще всего только на фазе реализации. И здесь мы работаем с уже более детализированными артефактами, которые не используем на верхних уровнях управления – реестры рисков, ежедневные отчеты о прогрессе выполнения задач и т.д.
Опора на систему из уровней управления помогает не только достигать целей проекта и организации, но и делать это даже в условиях неопределенности и постоянных изменений. Если верхнеуровневые показатели проекта в норме, руководителю проекта не обязательно провалиться на самый нижний уровень и контролировать оперативную работу. Но если требования постоянно меняются или проект буксует из-за влияния внешних факторов, глубина внимания руководителя меняется: он будет находиться на самых нижних уровнях управления, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы.
Подробнее о том, как применять на практике систему из уровней управления, буду рассказывать 22 апреля на бесплатном вебинаре. Коллеги, присоединяйтесь, отвечу на все ваши вопросы🤝
Что важнее – методология или люди? Ценности или правила?
⭐️ На подкасте со Станиславом Беляевым, техническим продактом в Microsoft, подискутировали на эту злободневную тему. А именно: может ли методология сочетаться с гибкостью и свободой принятия решений, а также как влияет наличие ценностей организации на найм сотрудников.
Станислав поделился своим опытом работы в банке «Точка» – как холакратия в основе системы управления позволяет сотрудникам действовать автономно, при этом соблюдая ключевые принципы и правила.
Что еще успели обсудить:
📌 Когда и почему методология начинает давать сбой?
📌 Ценности организации – ограничение или возможность роста? Можно ли сохранить культуру компании при масштабировании?
📌 Как несоответствие ценностей компании и новых сотрудников может усложнить найм?
📌 Если одна из ключевых ценностей компании это гибкость и адаптация к изменениям, можно ли эту ценность заложить в основу методологии?
📌 Почему ценности на практике часто не работают?
Смотрите подкаст на Youtube и в ВК видео. Спасибо Станиславу за интересную дискуссию! Если хотите стать гостем нового подкаста, напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
#подкасты
Станислав поделился своим опытом работы в банке «Точка» – как холакратия в основе системы управления позволяет сотрудникам действовать автономно, при этом соблюдая ключевые принципы и правила.
Что еще успели обсудить:
Смотрите подкаст на Youtube и в ВК видео. Спасибо Станиславу за интересную дискуссию! Если хотите стать гостем нового подкаста, напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
#подкасты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Попал в зал славы Проектной Ассоциации за мое прошлогоднее выступление, посвященное методу Парацельс ПМ! Всего 2 человека в год получают такую награду😊 Благодарю организаторов, очень приятно👍
projects.management
Андрей Малахов, Prince2 Practitioner, Управляющий партнер PMLogix
Андрей включен в зал славы Проектной Ассоциациив в 2025 году.
А виноват ли проектный офис?
Я часто слышу от своих коллег, руководителей проектных офисов и программ, одну и ту же историю, когда руководство компании решает «начать жить по-другому». А именно: давайте внедрим единый стандарт управления проектами, и тогда у нас все наладится – поймем, куда уходят деньги, научимся лучше планировать, оптимизируем имеющиеся ресурсы и т.д.
И часто такое новое решение это либо готовый фреймворк, который показал свою эффективность в других организациях, либо же популярный стандарт по управлению проектами.
Но каждый раз эта история, инициатива «сделать все учебнику» или «как у других», заканчивается полным фиаско – все делается «как надо», но сотрудники тонут в бумажках, а эффективность нового стандарта оказывается под большим вопросом. И, самое главное, непонятно, почему так вышло – то ли новые правила не удалось встроить в процессы, то ли их просто игнорируют. А в итоге руководство винит методологов – в Газпроме же это работает, а у нас почему нет? Что вы делаете не так и кто виноват?
И правда, кто виноват на самом деле?
В прошлом году на своей диагностической сессии я услышал от одного опытного руководителя проектного офиса то, что по моему мнению является корнем зла. А именно: «У нас так принято, что высшее руководство не делится стратегическими целями компании. Поэтому как проектный офис может помочь бизнесу, остается только гадать».
💡 Создание работающей, полезной методологии начинается не с готовых фреймворков или чужих «лучших» практик, а с понимания, какие потребности организации она должна закрывать.
Будем честны – проектный офис не должен играть в угадайку, пытаясь определить, как именно новый стандарт управления должен помогать организации и бизнесу. Потому что если мы не знаем истинных потребностей, краткосрочных и долгосрочных стратегических целей, что действительно важно организации, никакой готовый фреймворк тут не поможет. Внедрять методологию по учебнику, без адаптации, это все равно что лечить пациента «от всего сразу» с надеждой, что-то какая-нибудь из пилюль точно поможет.
По моему опыту кратчайший способ создать работающую в конкретной организации методологию без лишних бумажек это сфокусироваться только на том, что действительно важно. Готовые фреймворки предлагают нам десяток областей управления, которые необходимо контролировать для достижения успеха проектов, но… Приоритизация этих аспектов, какие из них критически важны, выходит за рамки таких фреймворков. Если у вас на проектах выделенные команды, вам не нужно плодить регламенты для управления ресурсами. Но при этом если цель организации масштабирование, то ключевым аспектом, который нужно железно контролировать на всех этапах проекта, будет сохранение экспертизы.
Чтобы методология работала, а руководство на практике видело, какую пользу ее применение приносит организации и бизнесу, в ее каркасе должны быть только те аспекты, которые наиболее важны.
На вебинаре 22 апреля покажу упражнение, как выделить самые важные области внимания (аспекты) на базе проблем, критериев успеха и ограничений. Регистрируйтесь здесь, чтобы получить ссылку трансляции на емейл.
Я часто слышу от своих коллег, руководителей проектных офисов и программ, одну и ту же историю, когда руководство компании решает «начать жить по-другому». А именно: давайте внедрим единый стандарт управления проектами, и тогда у нас все наладится – поймем, куда уходят деньги, научимся лучше планировать, оптимизируем имеющиеся ресурсы и т.д.
И часто такое новое решение это либо готовый фреймворк, который показал свою эффективность в других организациях, либо же популярный стандарт по управлению проектами.
Но каждый раз эта история, инициатива «сделать все учебнику» или «как у других», заканчивается полным фиаско – все делается «как надо», но сотрудники тонут в бумажках, а эффективность нового стандарта оказывается под большим вопросом. И, самое главное, непонятно, почему так вышло – то ли новые правила не удалось встроить в процессы, то ли их просто игнорируют. А в итоге руководство винит методологов – в Газпроме же это работает, а у нас почему нет? Что вы делаете не так и кто виноват?
И правда, кто виноват на самом деле?
В прошлом году на своей диагностической сессии я услышал от одного опытного руководителя проектного офиса то, что по моему мнению является корнем зла. А именно: «У нас так принято, что высшее руководство не делится стратегическими целями компании. Поэтому как проектный офис может помочь бизнесу, остается только гадать».
Будем честны – проектный офис не должен играть в угадайку, пытаясь определить, как именно новый стандарт управления должен помогать организации и бизнесу. Потому что если мы не знаем истинных потребностей, краткосрочных и долгосрочных стратегических целей, что действительно важно организации, никакой готовый фреймворк тут не поможет. Внедрять методологию по учебнику, без адаптации, это все равно что лечить пациента «от всего сразу» с надеждой, что-то какая-нибудь из пилюль точно поможет.
По моему опыту кратчайший способ создать работающую в конкретной организации методологию без лишних бумажек это сфокусироваться только на том, что действительно важно. Готовые фреймворки предлагают нам десяток областей управления, которые необходимо контролировать для достижения успеха проектов, но… Приоритизация этих аспектов, какие из них критически важны, выходит за рамки таких фреймворков. Если у вас на проектах выделенные команды, вам не нужно плодить регламенты для управления ресурсами. Но при этом если цель организации масштабирование, то ключевым аспектом, который нужно железно контролировать на всех этапах проекта, будет сохранение экспертизы.
Чтобы методология работала, а руководство на практике видело, какую пользу ее применение приносит организации и бизнесу, в ее каркасе должны быть только те аспекты, которые наиболее важны.
На вебинаре 22 апреля покажу упражнение, как выделить самые важные области внимания (аспекты) на базе проблем, критериев успеха и ограничений. Регистрируйтесь здесь, чтобы получить ссылку трансляции на емейл.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мы с коллегами сделали подборку авторских каналов о проектном управлении и не только. Очень рекомендую добавить себе, чтобы не потерять – там вы найдете множество крутых кейсов, инструментов управления и полезных инсайтов для рефлексии.
Подписаться на всех сразу или выбрать наиболее интересные для себя каналы можно здесь.
Какие каналы есть в папке:
@manoclock - операционный и проектный ИТ топ-менеджер с рефлексией об учёбе, проектах и управлении временем.
@work_out_work - проектный менеджер в ИТ пишет о том, как нарастить свои компетенции через ежедневные действия. А еще немного - в целом про проектное управление и свой опыт.
@tg_guide_with_me — проектный менеджер делится полезными вещами про телеграм. Пользуется им для работы и старается приобщить к нему всех.
@like_spock — руководитель ИТ-компании HFLabs, пишет о переговорах, отношениях с клиентами и управлении. А еще - про клиентский сервис, персональные данные и мир вокруг.
@tetya_yulia - директор по продукту рассказывает байки о жизни небольшого российского b2b saas. 0% фреймворков и дабл даймондов, 100% историй о том, чему с профессиональной точки зрения может научить нашествие на офис муравьев.
@zvukizmeyuki — канал менеджера ИТ-проектов в творческом отпуске. Пишет обо всем, что волнует, тревожит и бесит. А по субботам — решает управленческие задачки. Присутствует нецензурная лексика.
@akudlay - личный канал руководителя проекта с более чем 20 стажем о теории и практике управления инвестиционно-строительными проектами. Публикует разборы, реальные кейсы, рабочие схемы, приёмы для тех, кто ведёт стройку, проектирует и производит, просто работает с подрядчиками.
@A_B_C_Consulting - канал-предупреждение о том, как не стоит строить консалтинговый бизнес. Без иллюзий, без фальшивой глубины и с полным погружением в абсурд корпоративного мира.
@projectvkarmane - повесть о развитии начинающего руководителя проектов. Сурово, непонятно, с умными словами и умными статьями.
@upravlenieproektami – руководитель проектного офиса пишет о теории и практике проектного управления, а также публикует кейсы для решения и истории из повседневной жизни руководителей проектов
Еще один канал - для вдохновения:
@dwoeprotivvetra - мотопутешествие руководителя проекта и владельца продукта через всю страну. А прикрывает их в этом админ 🏍
И самое милое, что вы видели сегодня:
@moscow_pandas - канал про уникальных московских панд со звездой Катюшей, чтобы позалипать на живущих в свое удовольствие зверюшек 🐼
Коллеги, подписывайтесь, рекомендую🤝
Подписаться на всех сразу или выбрать наиболее интересные для себя каналы можно здесь.
Какие каналы есть в папке:
@manoclock - операционный и проектный ИТ топ-менеджер с рефлексией об учёбе, проектах и управлении временем.
@work_out_work - проектный менеджер в ИТ пишет о том, как нарастить свои компетенции через ежедневные действия. А еще немного - в целом про проектное управление и свой опыт.
@tg_guide_with_me — проектный менеджер делится полезными вещами про телеграм. Пользуется им для работы и старается приобщить к нему всех.
@like_spock — руководитель ИТ-компании HFLabs, пишет о переговорах, отношениях с клиентами и управлении. А еще - про клиентский сервис, персональные данные и мир вокруг.
@tetya_yulia - директор по продукту рассказывает байки о жизни небольшого российского b2b saas. 0% фреймворков и дабл даймондов, 100% историй о том, чему с профессиональной точки зрения может научить нашествие на офис муравьев.
@zvukizmeyuki — канал менеджера ИТ-проектов в творческом отпуске. Пишет обо всем, что волнует, тревожит и бесит. А по субботам — решает управленческие задачки. Присутствует нецензурная лексика.
@akudlay - личный канал руководителя проекта с более чем 20 стажем о теории и практике управления инвестиционно-строительными проектами. Публикует разборы, реальные кейсы, рабочие схемы, приёмы для тех, кто ведёт стройку, проектирует и производит, просто работает с подрядчиками.
@A_B_C_Consulting - канал-предупреждение о том, как не стоит строить консалтинговый бизнес. Без иллюзий, без фальшивой глубины и с полным погружением в абсурд корпоративного мира.
@projectvkarmane - повесть о развитии начинающего руководителя проектов. Сурово, непонятно, с умными словами и умными статьями.
@upravlenieproektami – руководитель проектного офиса пишет о теории и практике проектного управления, а также публикует кейсы для решения и истории из повседневной жизни руководителей проектов
Еще один канал - для вдохновения:
@dwoeprotivvetra - мотопутешествие руководителя проекта и владельца продукта через всю страну. А прикрывает их в этом админ 🏍
И самое милое, что вы видели сегодня:
@moscow_pandas - канал про уникальных московских панд со звездой Катюшей, чтобы позалипать на живущих в свое удовольствие зверюшек 🐼
Коллеги, подписывайтесь, рекомендую🤝
22 апреля в 19:00 приглашаю вас на вебинар, где я расскажу о подходе, ориентированном на результат, и почему он является единственной надежной страховкой от рисков.
Что будет на вебинаре:
🔥 Также покажу упражнение, как выявлять важные области внимания (аспекты) на базе проблем, критериев успеха проектов и ограничений, чтобы создать кастомный метод управления проектами, закрывающий потребности организации.
Успейте зарегистрироваться здесь, ссылка на трансляцию будет отправлена участникам на емейлы.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как управлять неуправляемым?🌪️
Все, что нужно управленцу, чтобы минимизировать риски потери денег и эффектов от проекта – это понятная отчетность с достоверными данными о его прогрессе. Если все идет по плану – отлично, а если что-то пошло не так и сроки растягиваются – быстро разбираемся в причинах проблемы, принимаем нужные решения и едем дальше.
Но что делать, если вам нужно реализовать критически важный и масштабный проект длительностью несколько лет и стоимостью миллиарды рублей в ограниченные сроки, но оценить прогресс его выполнения не получается из-за постоянно меняющегося содержания?
В этой статье делюсь кейсом создания методологии отслеживания прогресса в масштабной ИТ-программе по разработке и внедрению ПО в крупнейшей телекоммуникационной компании. Данное решение было единственно возможным, чтобы решить проблему заказчика, и я подробно рассказываю о нем и как мы к нему пришли.
🔥Там же привожу пример расчет прогресса – как применение нашей методологии выглядит на практике. Обязательно к прочтению всем, кто сталкивается с реализацией подобных масштабных проектов по разработке.
#кейсы #методология
Все, что нужно управленцу, чтобы минимизировать риски потери денег и эффектов от проекта – это понятная отчетность с достоверными данными о его прогрессе. Если все идет по плану – отлично, а если что-то пошло не так и сроки растягиваются – быстро разбираемся в причинах проблемы, принимаем нужные решения и едем дальше.
Но что делать, если вам нужно реализовать критически важный и масштабный проект длительностью несколько лет и стоимостью миллиарды рублей в ограниченные сроки, но оценить прогресс его выполнения не получается из-за постоянно меняющегося содержания?
В этой статье делюсь кейсом создания методологии отслеживания прогресса в масштабной ИТ-программе по разработке и внедрению ПО в крупнейшей телекоммуникационной компании. Данное решение было единственно возможным, чтобы решить проблему заказчика, и я подробно рассказываю о нем и как мы к нему пришли.
🔥Там же привожу пример расчет прогресса – как применение нашей методологии выглядит на практике. Обязательно к прочтению всем, кто сталкивается с реализацией подобных масштабных проектов по разработке.
#кейсы #методология
Встречаемся сегодня в 19:00 – буду менять ваше мышление в управлении проектами. Ссылка на трансляцию будет доступна только тем, кто зарегистируется здесь.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Один раз меня захейтили…
за мою нелюбовь к процессному подходу в управлении проектами и твердую убежденность в том, что его невозможно применять на практике.
Однако вчера на моем вебинаре собралось много коллег, которые в очередной раз подтвердили мою мысль – опытные руководители проектов НЕ БУДУТ соблюдать методологию, описанную в виде шагов. Потому что знают, что для достижения нужных результатов, соблюдения сроков и минимизации рисков в реальности вся эта красивая теория по большому счету бесполезна.
Да, описание процессов управления помогает новичкам как базовое обучение, чтобы иметь идеальное представление об управлении проектами. И для многих описание последовательных шагов более привычно и удобно для понимания. Но в итоге на практике работает только система из проверяемых результатов, а не шагов.
Вчерашний вебинар получился очень емким и содержательным: я не только разобрал «дыры» в нескольких известных стандартах с процессным подходом, но и показал полезное упражнение для создания каркаса собственной технологии с помощью моего авторского метода Парацельс ПМ. А именно: как определять важные области внимания (аспекты) с помощью критериев успеха и неуспеха проекта, а также причин возникающих проблем.
Конечно, в каждом стандарте или фреймворке есть рекомендованный набор аспектов (в PMBoK, к примеру, это области знаний). Но для создания работающей, небюрократичной технологии управления проектами, которую не захейтят ваши руководители, вам нужно выбрать только те области, которые реально важны для успеха проектов именно в вашей организации.
Если вы не успели вчера присоединиться, обязательно посмотрите запись – чтобы ее получить, переходите в наш чат-бот.
за мою нелюбовь к процессному подходу в управлении проектами и твердую убежденность в том, что его невозможно применять на практике.
Однако вчера на моем вебинаре собралось много коллег, которые в очередной раз подтвердили мою мысль – опытные руководители проектов НЕ БУДУТ соблюдать методологию, описанную в виде шагов. Потому что знают, что для достижения нужных результатов, соблюдения сроков и минимизации рисков в реальности вся эта красивая теория по большому счету бесполезна.
Да, описание процессов управления помогает новичкам как базовое обучение, чтобы иметь идеальное представление об управлении проектами. И для многих описание последовательных шагов более привычно и удобно для понимания. Но в итоге на практике работает только система из проверяемых результатов, а не шагов.
Вчерашний вебинар получился очень емким и содержательным: я не только разобрал «дыры» в нескольких известных стандартах с процессным подходом, но и показал полезное упражнение для создания каркаса собственной технологии с помощью моего авторского метода Парацельс ПМ. А именно: как определять важные области внимания (аспекты) с помощью критериев успеха и неуспеха проекта, а также причин возникающих проблем.
Конечно, в каждом стандарте или фреймворке есть рекомендованный набор аспектов (в PMBoK, к примеру, это области знаний). Но для создания работающей, небюрократичной технологии управления проектами, которую не захейтят ваши руководители, вам нужно выбрать только те области, которые реально важны для успеха проектов именно в вашей организации.
Если вы не успели вчера присоединиться, обязательно посмотрите запись – чтобы ее получить, переходите в наш чат-бот.
Кстати, у моего коллеги по цеху, Юрия Проскурни, с которым мы недавно записывали подкаст о фреймворках управления, завтра тоже состоится вебинар. Очень рекомендую посмотреть, если хотите узнать подробнее о том, как работает его методика «5 встреч»👇
Forwarded from Управление изменениями и трансформация бизнеса
По данным всех исследований и реальности, данной нам в ощущениях, руководители среднего звена – аудитория, наиболее сильно сопротивляющаяся изменениям. К сожалению, констатация этого факта не приводит к снижению сопротивления😊, нужно что-то с этим делать на практике.
Против нас играют:
При этом, если нам не удастся растопить «вечную мерзлоту» среднего менеджмента, то мы не получим доступ к широким слоям сотрудников, которые должны использовать наше изменение, и компания не получит запланированных результатов изменений.
Но как вовлечь аудиторию, которая не хочет ничего слышать, никуда вникать и по умолчанию выдает ответ «Нет!»?
Регистрация по ссылке
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Я выгораю постоянно😐
Всем нам приходилось сталкиваться с этим состоянием – эмоциональным выгоранием на работе. Когда случается короткое замыкание и все… ты понимаешь, что больше не можешь делать ту работу, которую делаешь каждый день.
28 апреля – День выгорания, и сегодня я хочу поделиться с вами одной личной историей на эту тему👇
Самый яркий эпизод выгорания у меня произошел несколько лет назад, когда я работал над крупным государственным проектом и одновременно с ним развивал свою предпринимательскую деятельность. Так я проработал 9 месяцев, а потом случилось оно – короткое замыкание из-за перенапряжения, после чего я просто перестал вывозить и госпроект, и свой бизнес. Как именно я оказался в этом состоянии?
Работа в госструктуре часто имеет свою специфику. Например, политические игры, когда в лицо тебе говорят одно, а за спиной другое, или же когда результаты твоей работы постоянно присваивают другие люди. А еще руководство, которое требует невыполнимого, ставит нереальные сроки и постоянно влезает в ход работы… И если вывозить такие ситуации практически каждый день и на протяжении долгого времени, добавив сюда отсутствие отдыха и сильный стресс, связанный с необходимостью совмещать эту работу с собственным бизнесом… В общем, вы поняли.
Это был самый продолжительный эпизод выгорания в моей жизни, и мне потребовалось 2 месяца, чтобы мой интерес к работе вернулся и я снова смог начать делать то, что делал и раньше.
💡 Самое сложное в выгорании это вовремя его заметить, а точнее ту границу, после пересечения которой необходима помощь – либо в виде продолжительного отдыха, либо в психотерапии. Потому что у выгорания может быть несколько причин – одно дело оказаться в ситуации, когда приходится долго вывозить, а другое, когда ты понимаешь, что ты вообще находишься не на своем месте и работа уже давно не приносит чувства удовлетворенности.
Что я делаю в качестве профилактики от этого состояния: регулярная физическая нагрузка (йога), отдых от гаджетов и полное отключение от работы в выходные дни, регулярные отпуска в течение года. Если вам это не помогает, то стоит обратиться к специалисту.
Коллеги, а что вам помогает от выгорания?
Всем нам приходилось сталкиваться с этим состоянием – эмоциональным выгоранием на работе. Когда случается короткое замыкание и все… ты понимаешь, что больше не можешь делать ту работу, которую делаешь каждый день.
28 апреля – День выгорания, и сегодня я хочу поделиться с вами одной личной историей на эту тему👇
Самый яркий эпизод выгорания у меня произошел несколько лет назад, когда я работал над крупным государственным проектом и одновременно с ним развивал свою предпринимательскую деятельность. Так я проработал 9 месяцев, а потом случилось оно – короткое замыкание из-за перенапряжения, после чего я просто перестал вывозить и госпроект, и свой бизнес. Как именно я оказался в этом состоянии?
Работа в госструктуре часто имеет свою специфику. Например, политические игры, когда в лицо тебе говорят одно, а за спиной другое, или же когда результаты твоей работы постоянно присваивают другие люди. А еще руководство, которое требует невыполнимого, ставит нереальные сроки и постоянно влезает в ход работы… И если вывозить такие ситуации практически каждый день и на протяжении долгого времени, добавив сюда отсутствие отдыха и сильный стресс, связанный с необходимостью совмещать эту работу с собственным бизнесом… В общем, вы поняли.
Это был самый продолжительный эпизод выгорания в моей жизни, и мне потребовалось 2 месяца, чтобы мой интерес к работе вернулся и я снова смог начать делать то, что делал и раньше.
Что я делаю в качестве профилактики от этого состояния: регулярная физическая нагрузка (йога), отдых от гаджетов и полное отключение от работы в выходные дни, регулярные отпуска в течение года. Если вам это не помогает, то стоит обратиться к специалисту.
Коллеги, а что вам помогает от выгорания?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Что вы получите по результатам разбора:
Коллеги, чтобы успеть попасть ко мне в мае, отправляйте сообщение в ЛС @Malakhov_Andrey и мы с вами договоримся на удобную дату.
#отзывы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Есть ли жизнь после внедрения методологии?
Записали вторую серию подкаста о разработке методологии управления проектами в ИТ-интеграторе🔥 И в этот раз моим гостем стал Данила Савчук – заместитель директора по реализации проектов в «ПолиАналитика».
Данила подробно рассказал не только об инструментах новой методологии, но и о том, как они её внедряли и с какими сложностями столкнулись на этом этапе.
Ниже поделюсь ключевыми мыслями Данилы:
🔹 Методология (технология) управления проектами – это прививка для всех новичков, которая позволяет избежать 30-50% ошибок в конкретной компании.
🔹 Методология это не панацея от всех проблем на проектах. Руководитель проекта должен использовать свой личный опыт и включать критическое мышление в неопределенных ситуациях, которые методология не может покрыть.
🔹 Методология – это единая система координат в организации, общий язык, который помогает избежать недопониманий.
🔹 Использование метода Парацельс ПМ при разработке методологии полностью поменяло местами причины и следствия. Если раньше в компании реагировали на уже возникшие проблемы, то сейчас удается заранее устранить их причины. Это сильно повышает культуру управления среди сотрудников и помогает экономить управленческое внимание.
Данила подробно рассказал, как в компании внедряли методологию, чтобы она начала «жить» – что ему помогло, почему руководители проектов не спешат сразу же применять новые инструменты и что с этим делать.
Смотрите подкаст на Youtube и в ВК видео.
#подкасты
Записали вторую серию подкаста о разработке методологии управления проектами в ИТ-интеграторе
Данила подробно рассказал не только об инструментах новой методологии, но и о том, как они её внедряли и с какими сложностями столкнулись на этом этапе.
Ниже поделюсь ключевыми мыслями Данилы:
🔹 Методология (технология) управления проектами – это прививка для всех новичков, которая позволяет избежать 30-50% ошибок в конкретной компании.
🔹 Методология это не панацея от всех проблем на проектах. Руководитель проекта должен использовать свой личный опыт и включать критическое мышление в неопределенных ситуациях, которые методология не может покрыть.
🔹 Методология – это единая система координат в организации, общий язык, который помогает избежать недопониманий.
🔹 Использование метода Парацельс ПМ при разработке методологии полностью поменяло местами причины и следствия. Если раньше в компании реагировали на уже возникшие проблемы, то сейчас удается заранее устранить их причины. Это сильно повышает культуру управления среди сотрудников и помогает экономить управленческое внимание.
Данила подробно рассказал, как в компании внедряли методологию, чтобы она начала «жить» – что ему помогло, почему руководители проектов не спешат сразу же применять новые инструменты и что с этим делать.
Смотрите подкаст на Youtube и в ВК видео.
#подкасты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«С завтрашнего дня начинаем жить по-другому – вот вам новые правила, как мы теперь будем делать проекты, изучайте». Это именно та фраза, с которой начинается полный провал новой методологии, потому что после такого внедрения никто и никогда её не будет использовать. А если и будет, то под страхом штрафов и чисто для вида, чтобы проектный офис отстал.
Как раньше уже не будет. А как будет – никто не объяснил. Выдать сотрудникам новый регламент управления без подготовки и объяснений, как, что и зачем применять, это все равно что выкинуть людей за борт корабля и надеяться, что кто-нибудь из них доплывет до берега.
Так что одна из главных причин, почему ваши инвестиции в виде денег и времени ключевых сотрудников также окажутся за бортом… Это то, что новую методологию никто не использует. Потому что:
❌ никто не проверяет, что она используется на практике (все согласились, всем все понравилось, но все пошли делать проекты по-старому)
❌ в методологии нет четкого разделения обязательных и рекомендательных требований
❌ никто не подсказывает и не помогает, как её использовать, нет примеров и т.д.
И это только верхушка айсберга! Причин, почему может случиться провал, очень много. И о том, как его избежать, я расскажу на своем новом вебинаре 27 мая в 19:00 «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, кто такие агенты изменений, как выстроить систему контроля и механизмы поддержки, а еще расскажу о трех этапах и девяти шагах эффективного внедрения. Читайте программу вебинара и регистрируйтесь здесь.
Как раньше уже не будет. А как будет – никто не объяснил. Выдать сотрудникам новый регламент управления без подготовки и объяснений, как, что и зачем применять, это все равно что выкинуть людей за борт корабля и надеяться, что кто-нибудь из них доплывет до берега.
Так что одна из главных причин, почему ваши инвестиции в виде денег и времени ключевых сотрудников также окажутся за бортом… Это то, что новую методологию никто не использует. Потому что:
❌ никто не проверяет, что она используется на практике (все согласились, всем все понравилось, но все пошли делать проекты по-старому)
❌ в методологии нет четкого разделения обязательных и рекомендательных требований
❌ никто не подсказывает и не помогает, как её использовать, нет примеров и т.д.
И это только верхушка айсберга! Причин, почему может случиться провал, очень много. И о том, как его избежать, я расскажу на своем новом вебинаре 27 мая в 19:00 «Как не провалить проектное управление».
Поговорим о том, кто такие агенты изменений, как выстроить систему контроля и механизмы поддержки, а еще расскажу о трех этапах и девяти шагах эффективного внедрения. Читайте программу вебинара и регистрируйтесь здесь.
pmlogic-event.timepad.ru
Как не провалить проектное управление. 9 шагов внедрения методологии / События на TimePad.ru
Три этапа и девять шагов эффективного внедрения новой методологии управления, чтобы быстро окупить вложенные инвестиции и перейти на новый уровень в реализации проектов.