Понедельничное утро!

Интересная теория сегодня.

Общее мнение состоит в том, что причина всех сокращений этого года в том, что большая айтишечка в предыдущие два года начала соревноваться в блицскейлинге.
Для тех, кто не читал прекрасную, хотя и далеко не для всех по нынешним временам актуальную одноименную книжку, мы напомним версию блицскейлинга для больших корпораций: когда все понимают, что на рынке намечается прорыв (как во время пандемии в IT), то все начинают со страшной силой нанимать не глядя на косты.

Делается это формально для того, чтобы ухватить главный приз в этом свмом прорыве, но на самом деле скорее, чтобы этот самый приз не достался конкурентам. Но вот наступает момент, когда выясняется, что хайп прошёл, ни одному из конкурентов ухватить главный приз не удалось, и теперь можно спокойно всех сокращать и радовать инвесторов если не рекордной выручкой, так хоть хорошей маржой (чтоб вы, кстати, понимали, на новостях о сокращениях, если техкомпания не совсем пропащая, ее акции растут. Дальше цикл повторяется, но, как модно сейчас говорить, если вы в глобальной айтишечке, то вы находитесь здесь.

Но вот пишут ещё интересный дополнительный аспект - оказывается, у большинства больших техкомпаний и без всекого блицскейлинга есть фундаментальная причина набирать больше людей, чем нужно.

Дело в том, что чего бы там не писали в описаниях должностей (а пишут там обычно про сложность задач и простихосспади, годы опыта), в реальности при повышении на директорскую позицию в бигтехе в первую очередь смотрят на то, сколько у человека в команде людей. А значит, любой нормальный менеджер при обосновании любого нормального проекта будет требовать прежде всего что? Правильно, хэдкаунт. И тут только два варианта - либо получать его у соседей (с предсказуемым ухудшением отношений с ними), либо нанимать новых.

В статье в качестве примера приводится Амазон, но авторы утверждают, что это справедливо и для остального бигтеха.
Тут, конечно, выйдут люди в белых польтах и скажут, что нужно делать параллельную карьерную лестницу для крутых индивидуальных исполнителей.

И нам таки доподлинно известно, что в Амазоне такая лестница есть, но отца русской демократии она не спасает, ибо на всех крутых индивидуальных исполнителей директорских позиций не напасешься, а большие дела обычно делаются большими командами.
Вот и ходит по Амазону практически наполеоновская мантра, что бог на стороне больших батальонов. Хочешь повышения - набирай людей, даже если твой проект не так уж и перспективен.
Тебе дают людей, ты с ними решаешь проблему, за счёт этого получаешь плюс в карму, просишь ещё людей, тебе их дают. Повторять до состояния "загребет все материальные ценности, до которых сможет дотянуться, а потом свернет пространство, закуклится и остановит время".

Но к счастью, есть и механизм регуляции,
- рыночек, знаете ли, решает. И когда на самом верху компании понимают, что рынок нас таких жирных не прокормит, включается живительный для американского рынка механизм саморегуляции, благодаря которому не только некоторое количество не самых удачливых людей идёт искать другую работу, но и некоторое количество начальников лишается хэдкаунта - а значит, и шанса на продвижение в ближайшее время. Такой вот почти естественный отбор. Но потом, конечно, все начинается сначала.

Хорошей недели

Вот вы думаете, что HR – это в основном про подбор-адаптацию-оплату-труда-обучение-развитие. Ну максимум про оргразвитие и работу с топ-командой. И это в целом правда.
Но эйчарские инструменты применяются далеко не только во внутрикомпанейских процессах. Вот, например, Ник Давыдов, известный широкой публике по фильму одного там иноагента про одну там долину, в своем венчурном фонде на практике применяет пословицу «за одного битого двух небитых дают» - вкладывается, по собственным словам, только в повторных фаундеров, потому как у них шанс вскормить единорога больше, чем у среднего персонажа с улицы с хорошей идеей.

На самом деле у фонда товарища Давыдова и ко наверняка есть более сложная система карьерных критериев для фаундеров, в которых он готов вкладываться – а то ведь и скоринг еще како-нибудь.
А вот как может выглядеть такая система критериев, можно посмотреть на примере доклада международного сборища храбрых стартаперов под названием Endeavor, которое взяло 200 фаундеров (и ко-фаундеров) юникорнов из США и развивающихся рынков и проследило их карьерные траектории. Выборка не кажется внушительной, но, во-первых единорогов в принципе немного, а во-вторых, авторы, по собственному признанию, еще сузили выборку, чтобы в ней остались только единороги, принесшие потомство (то есть такие, из сотрудников которых потом вышли фаундеры новых единорогов).

Доклад достаточно короткий, чтобы прочитать его самому, и достаточно бесполезный, чтобы его нельзя было использовать в реальной деятельности – в общем, практически идеальный промо-материал, в конце которого написано «есть еще много информации, но за деньги».
Однако и тут есть несколько любопытных штук, типа опровержения распространенной теории, что настоящий стартапер должен отчислиться из университета раньше времени, и в гараже с двумя гиками создать компанию мечты.

Но не только это. Вот, например, у большинства фаундеров единорогов в анамнезе либо эмиграция в страну, где создали компанию, либо учеба и/или работа за рубежом. Причем эмигрировать такой фаундер должен сам, а не вместе с родителями в 4 года не приходя в сознание.

А вот интересное страновое различие. Мы уже поняли, что все нормальные фаундеры университет таки закончили. Но в Америке они практически все получили инженерные или технические специальности, а в развивающихся странах приличная доля училась на факультетах бизнеса или маркетинга. И в дальнейшей карьере это тоже отражается – большинство фаундеров в целом до основания занимались продуктом и технологиями, но в развивающихся странах велика доля тех, кто был в консалтинге, маркетинге или банках – то есть в тех областях, где тщательно изучаются практики более развитых стран, и нет-нет, да и появляется желание и возможность создать условный «Амазон для Индонезии» или «Убер для Эмиратов».

Надо, кстати, добавить, что в мире таки есть ненулевое количество людей, которые нигде не работали до основания своего единорога. Но доля эта, вопреки городским легендам, весьма невелика

Ну и напоследок, конечно, мы должны сказать, что Ник Давыдов таки оказался прав, но русская пословица – еще правее. Подавляющая доля основателей единорогов действительно имела опыт работы в стартапе. Но совершенно необязательно была бита именно фаундерской должностью – примерно половина просто уже имела опыт выживания в этом бардаке на других должностях.

К сожалению, в списке нет ничего про то, работал ли кто-то из фаундеров эйчаром (и догадаться, почему, извините, несложно – тестировать эту переменную вряд ли кому-то придет в голову). Поэтому новости у нас для вас, коллеги, в этом смысле не очень.
Но, как пишут создатели исследования, существует множество карьерных траекторий, которые приводят к успешному успеху, а потому не отчаиваемся. В конце концов, многие в эйчарской профессии случайно или не навсегда, и чей-то будущий единорог уже бьет копытом за ближайшим карьерным виражом.
Для любопытствующих гурманов, ПДФка - сами знаете где.

Пятничное, несерьезное, про некромантию.

Призрак русского LinkedIn не дает покоя соотечественникам, которые снова и снова пытаются воскресить идею суверенной соцсети для деловых контактов.
Ветераны рынка помнят самый первый подход к снаряду – соцсеть МойКруг, которая в 2007 году была куплена Яндексом и в 2015 «передана» Хабру, после чего превратилась в обычный джобборд для программистов под названием Хабр Карьера.

Мы неоднократно писали и про РосГосЛинкедин, также известный как портал «Работа в России». Проект запустили в 2015 году, а в 2018 попробовали прикрутить к нему соцсеть Skillsnet, общая месячная аудитория которой в ноябре этого года составила 17,3 тысяч человек (для сравнения, месячная аудитория Zarplata.ru – шесть миллионов посетителей).

В 2021 году начал работать сервис TenChat, который, кажется, не сумел толком решить классическую платформенную проблему курицы и яйца – привлечь достаточное количество крупных работодателей, чтобы были интересно профессионалам, и достаточное количество профессионалов, чтобы было интересно работодателям. Платформа вроде как еще жива, но смысл ее существования нам не очевиден.
Но тут, говорят, стюардессу в закрытом режиме постепенно откапывает вж целый HeadHunter.

Зачем и так крупнейшему работному порталу присобаченная к нему соцсеть – в целом понятно. Проблема Хедхантера в том, что ему невозможно расти экстенсивно: вне России и пары сопредельных государств его никто не ждет, а рынок вакансий в России скоро кончится – из стадии высокой фрагментации, когда в каждом большом регионе был свой работный портал, он и так уже перешел в состояние «три ведущих игрока и несколько нишевых».

При этом улучшать качество и спецализироваться по отраслям или специальностям портал, конечно, может, но совершенно не факт, что затраченные на это усилия окупятся, да и нишевые игроки всегда будут делать это лучше. Зомби-сервисы типа Талантикса плохи даже не тем, что работают в основном за счет подключения к огромному аппарату жизнеобеспечения под названием «крупнейший джобборд», а тем что они увеличивают выручку дай бог на пару процентов – а хочется революции.
И теоретически можно попробовать получить больше информации о своих пользователях (непример, с помощью соцсетевых механик) и каким-нибудь образом эту информацию кому-нибудь продать – а количество денег позволяет экспериментировать. Нормальное поведения монополиста.

Если кому-то вдруг интересно наше нефритовое мнение по этому вопросу, то вот оно: мы, конечно, абсолютно уверены, что головоломку под названием «запустить в России действительно живучую профессиональную соцсеть» Хедхантеру решить не удастся.
Причин на то слишком много – от того, что подобные проекты в целом не летят изнутри бронзовеющих корпораций, до почти мистического нежелания русскоязычной публики следовать механикам давно устаревшего веб2.0 в чем-либо, кроме личной жизни. Да и там главная российская соцсеть давно превратилась в склад видео разной степени сомнительности (и теперь пытается монетизировать именно это), а рулит, извините, мессенджер с каналами.

Но сама возможность подойти к этому снаряду даже с минимальными шансами на успех, создать такого кадавра и искусственно поддерживать его жизнь достаточно долго, чтобы хотя бы подступиться к пониманию «почему не полетит», вызывает у нас легкую профессиональную зависть. Все-таки, чтобы обладать достаточными ресурсами, интересом и свободным временем, чтобы попробовать в некромантию, надо быть на своем рынке магом вне категорий.

Хороших выходных!

Понедельничное утро!

Многие наши источники из категории «кому за», жалуются, что молодежь уже не та и на новогоднем корпоративе теперь не оттусишь как в молодости. Это, конечно, субъективные рассуждения, основанные один чОрт знает на чем – статистических данных о том, что молодежь тусит менее легендарно, чем отцы, не существует. Разве что алкоголь, льющийся рекой на любых таких мероприятиях, теперь другой – да и река стала несколько менее полноводной в силу привычек нового поколения к этому вашему ЗОЖ.

Но вот вам интересная заморская статистика о шатающихся устоях. Пишут, что 60% опрошенных японских сарариманов (от английского salaryman, то бишь работников на зарплате) не хотят идти на новогоднюю вечеринку с коллегами. И тут сразу несколько интересных для нашей аудитории сообщений, причем по разным поводам.

Начнем с того, что этих самых вечеринок в Японии обычно две. И как минимум первая, проводящаяся в конце старого года, называется очень близким нашему сердцу образом – bonenkai, то есть «проводы года» или буквально «забудь про этот год». Собственно, именно этим занимается приличная часть людей, которые ходят на корпоративы – пытаются забыть все, что происходило с ними в уходящем году, а заодно и свою должность в компании и некоторые приличия, тщательно в течение года соблюдаемые а если повезет, то и все, что было с ними на этом самом корпоративе. И вот на эту вечеринку про забыть старый год большинство японцев идти как раз хотят.

Но есть и вторая вечеринка, которую обычно проводят уже в новом году, и она посвящена приветствию этого самого нового года. И вот не нее как раз 60% идти не хотят, а хотят идти лишь 40%, причем вне зависимости от поколения (шах и мат, ворчливые стариканы).
Почти любой гид для экспатов радостно сообщит вам, что обе вечеринки – это лучший способ быстрый наладить отношения с коллегами, ибо когда все пьяны, оно почему-то дается легче. И, учитывая строгий японский корпоративный этикет, который большинство коллег соблюдает в трезвом виде, возможно не только лучший, но и единственный.

Есть и обратная сторона. Демонстративный не поход на корпоративную вечеринку может явным образом сигнализировать начальству, что вы не так чтобы лояльны компании, что в Японии означает огромный минус в корпоративную карму.
Поэтому опрос в стиле «хотите или не хотите идти на корпоративную вечеринку» следовало бы дополнить опросом в стиле «пойдете или не пойдете», ибо с тем же успехом можно опрашивать российских младших школьников в стиле «хотите ли вы идти в школу с утра в мороз, когда на улице темно». Но таких данных нет.

А жаль – потому что если бы у нас были данные про то, что 80% хотят идти на вечеринку про забыть, а вот на вечеринку про встретить хотят идти только 40%, но ходят в итоге 90% и туда и туда, то тогда это следовало бы расценивать не как шатание устоев, а именно что как надежность японских скреп. Но это уже, как говорится, совершенно другая история.

Хорошей недели!

Тут интересное под конец года – глава SalesForce в статье Блумберга предвещает конец легкой жизни для продавцов в техкомпаниях.
Последнее десятилетие карьера в продажах в бигтехе была сравнительно легким путем к большим деньгам – оказавшись в нужное время в нужном месте, можно было легко унести домой шестизначные цифры годовых бонусов.

Но самое интересное в том, что в последние несколько лет в техкомпаниях можно было стать успешным продавцом, не просто не имея технического образования, а в принципе мало понимая в технических аспектах того, что вы продаете – примерно как продавцы автомобилей, для которых умение уговорить покупателя значительно важнее знания технических деталей.

Дело в том, что после 2008 года в развитых экономиках настала эра облачного SaaS или Software as a Service. И в ней было много чего такого, что делало продажи легким и приятным делом.
Начнем с того, что эта концепция позволяла перестать продавать софт айтишникам, потому что, во-первых, облачные SaaS-решения требовали значительно меньше усилий для внедрения, а во-вторых, они централизованно управлялись в облаке, то есть требовали минимального вовлечения айтишников клиента в обслуживание.
И теперь решения можно было продавать напрямую их пользователям. CRM – сейлам, HRM и ATS – эйчарам и так далее. IT-департаменты перестали быть главными в закупках софта, и сейлы теперь, затарившись одностраничными гайдлайнами про экономическую эффективность продукта, могли просто очень нравиться своим гуманитарным друзьям из бизнеса. Ясно, что продавать, ясно, кому продавать, ясно, как продавать – просто какой-то сейловый рай.

Но и это еще не все. SaaS – это обычно годовой (а то и многолетний) контракт, за который клиент платит, даже если не пользуется софтом. То есть предсказуемость выручки повышалась настолько, что сейлам можно было платить бонусы, не дожидаясь выставления счетов. А покупатель не платил всю сумму сразу, что психологически снижало цену продукта.
Воспользовавшись всем этим, техкомпании продавали - а сейлы зарабатывали – как не в себя, особенно в последние несколько лет. Но теперь все начинает заканчиваться.

Во-первых, с деньгами в развитых экономиках становится все хуже – даже не в том смысле, что их меньше, а в том, что благодаря поднятым ставкам центробанков, они стоят дороже. Поэтому везде кост-каттинг и усиление финансовой дисциплины, а легче всего сократить бюджет на SaaS – ведь в большинстве случаев можно просто не продлить контракт.

Казалось бы, чего проще – идите теперь да и продавайте этот ваш искусственный интеллект. Но вот беда – корпоративные решения на основе ИИ – это настолько сложная и непонятная штука, что продавать, черт возьми, опять приходится технарям.
А еще про ИИ толком никто ничего не понимает, даже сами технари, поэтому приходится не продавать готовый продует, а искать решение вместе, как будто это не корпоративные продажи, а какой-нибудь консалтинг. А значит, в такой ситуации невозможно применять SaaS-подобные схемы с годовой абонплатой – то есть предсказуемость выручки падает, риски растут, и бонусы сейлам можно платить только после получения денег. Ужас-ужас.

Это, конечно, кончится – рано или поздно появятся хорошо описанные простые корпоративные продукты на базе ИИ, которые можно будет снова продавать на чистых отношениях. Да и экономика рано или поздно снова пойдет в гору. Но до этого момента много-много корпоративных сейлов потеряет работу.

​​Вместо подведения итогов года.

Тут коллега из сообщества Upscale 11 выложила список скиллов, необходимых лидерам в новом году. Большинство из них повторяется из года в год, меняется лишь развесовка. Но в этот раз среди них особо выделяется то, что коллеги назвали «управлением неоднозначностью и двусмысленностью» (шутку про «все не так однозначно» придумайте сами).

Нам, конечно, не нравится такое определение – это классический случай потери значения при переводе. На самом деле здесь имеется в виду то, что Дэйв наш Ульрич еще в 2019 году назвал «управлением парадоксальностью» (paradox navigation). Это когда лидер (а у Ульрича, конечно, эйчар) умеет выруливать из ситуаций, которые содержат непримиримое внутреннее противоречие. А таковых, как известно, в последние три года стало хоть отбавляй, и меньше не будет.

Чтобы не лезть в геополитику с экономикой, коллеги в частных разговорах в качестве примера парадоксальной ситуации приводят стереотипное «есть хочется и худеть хочется», но нам ближе определение, подробно описанное нами в посте про описание карьеры через анекдотические стадии взросления мужчины – ты веришь в Деда Мороза (ДМ), ты не веришь в ДМ, ты сам ДМ.

На первой, самой нетребовательной с точки зрения личностной (не путать с профессиональной) зрелости, достаточно просто хорошо делать свою работу и аутсорсить принятие судьбоносных для себя и компании решений «взрослым». Это очень комфортная позиция, позволяющая, помимо прочего, не терять позитивный настрой даже в ситуациях перегруженности работой – ведь мы работаем на неминуемое светлое будущее, а значит, в жизни есть смысл.

Люди, которые в силу должностных обязанностей, по собственной инициативе или в по недоразумению впервые получили доступ к закулисным механизмам компании или информацию о них, обычно пребывают на втором уровне. Им тяжело принять открывшуюся несправедливость мира, и самый простой выход из этой ситуации – надеть белое пальто. Добиваться правды любой ценой, вскрывать недостатки, обнаруживать те самые парадоксы и противоречия и лишать информационной девственности тех, кто в ДМ еще верит – их любимое занятие. И их нельзя за это винить – многие знания, как известно – многие печали, и с этим нужно как-то жить.

Ну а настоящий Дед Мороз не просто понимает, что справедливость и несправедливость вселенной – вещи относительные. Он комфортно себя чувствует в квантовой суперпозиции – осознавая, что никакого ДМ, конечно, нет, но он при этом очень даже есть. Он умеет конструировать и на практике применять организационные, юридические, а если повезет – и рыночные фикции различного масштаба, превращающие парадоксы в понятные непротиворечивые конструкции, в которые множество людей верит – или просто их принимает. А еще ДМ спокойно относится не только к неверующим, но и к тому, что иногда случается «простите, у вас ус отклеился». Потому как фикция, как любая модель, не может быть совершенна, и энтропию даже в ее отношении никто не отменял.

Тут должна быть фраза про то, что в будущем году мы всем читателям желаем быть Дедами Морозами. Но нет. ДМ – весьма затратная роль для психики, особенно неподготовленной – большинство взрослых не могут ее нормально сыграть раз в году по подготовленному сценарию «Здравствуйте детишки, девчонки и мальчишки», не то, что постоянно придумывать, как прогнуть под себя изменчивый мир. Не верить в ДМ гораздо безопаснее для психики, чем им быть, а уж верить – так и вообще прекрасно.

Но если уж вы нахлобучили на себя шапку Мономаха, то извольте надевать красную шубу с белой оторочкой, брать в руки посох, и репетировать роль. А там, глядишь, и импровизировать. Ибо навигатор парадоксов – это как любовь. Этим надо заниматься.

Засим мы почти уже уходим на каникулы до Рождества, но оставим завтра место для еще одной истории.

Раз уж мы вчера заговорили про Дедов Морозов и их суперспособности, то вот вам про выдающиеся софт-скиллы в Древнем Китае.
Имеющиеся исторические данные говорят, что китайский император Лю Бан обладал суперспособностью в любых обстоятельствах оборачивать ситуацию так, чтобы завоевывать единомышленников, которые будут стоять за него горой, что бы ни случилось. В неспокойное время она помогла ему обрести верных союзников и в итоге занять престол.

Лю Бан происходил из крестьянской семьи, был грубоват и не дурак выпить, но при этом умел мгновенно завоёвывать доверие окружающих, которые шли за ним, как за родным отцом. Сохранилась легенда о том, как он, конвоируя осуждённых, потерял большую их часть (те банально разбежались), а оставшихся решил отпустить, раз такое дело. В процессе он защитил несчастных от кобры, и благодарные пленники вместо того, чтобы попрятаться по родным деревням, стали его военным отрядом.

Это был не единственный случай: вокруг Лю Бана всё время собирались не просто верные, но и талантливые люди, которые в итоге помогли ему выстоять и победить в гражданской войне, избавиться от конкурентов, стать императором и основать новую правящую династию. И какую!

Империя Хань, созданная Лю Баном и его сподвижниками, считается самой успешной в китайской истории и многими рассматривается как Золотой век Китая. Она держалась дольше остальных, её система управления была примером для потомков и соперников, её время — эпоха культурного расцвета страны и возвышения конфуцианства. Основная этническая группа китайцев называет себя именем этой империи — ханьцы. Короче говоря, поразительный успех для крестьянского сына, которого без суперспособности, конечно, было никак не достичь.

Командой можно строить не только долгоживущие китайские империи, но и успешный бизнес, а найти единомышленников, как показывает история, можно буквально где угодно. Например, хороший способ — отправиться с ними в путешествие на родину Лю Бана, вместе исследовать традиционные деревни и современные города Южного Китая, кантонскую кухню и пейзажи, вдохновившие Джеймса Кэмерона на создание его Пандоры в «Аватаре».

Как раз такое путешествие планируют на весну наши друзья из клуба путешественников Fram. Присоединившиеся получат подарок от клуба — $200 на любую экспедицию с Fram, маршрут по душе можно найти на сайте fram.club.

А если хочется сделать подарок не только себе любимому, но и дорогому человеку — можно приобрести у Fram сертификат на любую сумму, который действует в течение года на все направления клуба. Для этого надо пройти вот по этой ссылке

Это была последняя в этом году серия специального пятничного проекта нашего канала и Клуба путешественииков "Фрам".

На этом мы до Рождества уходим в сумрак, из которого вам будут светить разноцветные новогодние огоньки и доноситься слегка нетрезвые, но оттого весьма веселые новогодние песни.

Хороших выходных и всех с наступающим!

Вторничное утро, притворяющееся понедельничным!

Займемся-ка мы предсказаниями глобальных трендов на ближайший год, а то давно не было.

Вот занудное английское издание «Зэ Экономист» пишет, что для «синих воротничков» наступают золотые времена (журналисты тут и переводчики тут слегка путаются в цветах воротничков, но в основном там про людей рабочих профессий).

А вот родной «Коммерсант» пишет про то, что кадровый голод на рынке рабочих профессий в России таки случился, хотя масштабы его не совсем понятны, и попытки более-менее точно предсказать его последствия – это попадание пальцем в небо (кстати, отличный анализ того, почему при отсутствии нормальных данных ничего предсказать нельзя, даже будучи семи пядей во лбу).

Впрочем, задачи точного предсказания перед нами, слава богу, не стоит. И так понятно, что квалифицированным «синим воротничкам» хорошо и вольготно в ближайшие годы будет на любом рынке труда. И причин тут несколько.

Во-первых, создать приличного гуманоидного робота, выполняющего сложные операции – это вам не интернет модельке скормить. Да простят нас создатели разнообразных LLM, но они решают математические задачки в цифровом мире, в то время как робототехники должны будут решить еще инженерные, логистические, производственные – и все в мире физическом. А потому среднего рукастого кожаного мешка заменять будут значительно дольше, чем головастого.

А меж тем рукастых кожаных мешков в развитых (и примкнувших к ним) странах больше не становится – демографический переход, знаете ли, штука неумолимая. Заставить постиндустриальную женщину рожать по пять детей даже сложнее, чем гуманоидного робота создать. Но даже родившихся-таки нужно воспитывать и обучать десятки лет, и далеко не все из них окажутся в итоге рукастыми. А если часть из них продолжат забирать с рынка труда для решения разных государственных задач, то дело с их предложением на рынке будет совсем швах.

А потому в ближайшие несколько лет стоимость ручного труда будет возрастать, а количество завозимых рукастых мигрантов останется высоким. А значит, эйчары будут продолжать решать задачки удержания синих воротничков, адаптации людей чужой культуры и трудоустройства иностранцев.

Но самое попкорноёмкое потенциальное последствие нынешних трендов – это вдохновленный важностью рабочих профессий новый золотой век профсоюзов, причем не бутафорских, а самых настоящих, как в этой ихней загнивающей Европе. Это, конечно, в наших широтах явление маловероятно, но в целом не исключенное. И на это мы в 2024 году тоже будем посмотреть.

Хорошей недели!

Продолжаем ванговать. А вот белым воротничкам в 2024 году явно придется не так сладко, как синим.

Причины все те же – только с точностью наоборот. Как гласит известная неприличная пословица, «для замещения должностей, занимающихся производством и распространением стандартизированного контента, не нужно решать инженерные и логистические задачи в физическом мире». Что в переводе на простецкий, конечно, звучит как «не мешки ворочать».

Но кроме ИИ, есть и более привычные человечеству факторы, влияющие на рынок труда. Вот, например, Business Insider пишет, что знаменитое «Великое Увольнение» (The Great Resignation) сошло на нет. Статистика по увольнениям в США показывает: их количество, резко выросшее во второй половине 2020 года и достигшее пика в 2022, к концу 2023 года вернулось на уровень 2018, и продолжает падать.

Забавно, что основной версией «Великого Увольнения» в американской прессе до сих пор считается романтическая: мол, многие люди после ковида решили, что жизнь одна и решили посвятить время не бессмыссленной работе, а себе любимым.
На самом же деле неквалифицированная рабсила в позднем ковиде и постковиде в США увольнялась, потому что получаемые ими дополнительные пособия были больше их получки, а квалифицированная – потому что ковидный и постковидный бум в айтишечке и смежных отраслях вызвал невиданную инфляцию зарплат, что некоторое время позволяло им получать офферы на десятки процентов больше текущей зарплаты.

Люди, знакомые с графиком изменения ставки рефинансирования ФРС США, заметят и еще одну интересную тенденцию – ее повышение с середины 2022 года практически совпадает по времени и динамике со снижением количества увольнений. Деньги дороже – рисков для бизнеса больше – новых вакансий на рынке меньше – люди консервативнее в поиске работы. И в ближайший год никто пока снижения ставки не ждет.

По этой же причине, кстати, притих и хайповавший прежде рынок стартапов – там риски для многих инвесторов стали неприемлемыми, а стало быть, стартапы сейчас скорее сокращают, чем нанимают, и ходят слухи, что 2024 так примерно и пройдет.

В общем, жизнь, конечно, одна, и побыть собой важно, но получать регулярную зарплату важнее, особенно если она хорошая. Вот и сидят теперь люди на своих рабочих местах не дёргаясь, хоть и не всегда довольны своей работой. А ушлые журналисты тем временем и про это уже придумали поэтические название, даже два: «Великое сидение» (художественный перевод the Big Stay), и «Угрюмое сидение» (Grumpy Staying).

Здравствуйте, наши маленькие любители английского языка! Сегодня мы отвлечемся от занудных пророчеств о рынке труда и обратимся к пятничным несерьезным лингвистическим изысканиям.

Каждый Новый Год в русском интернете начинает бродить классический флэшмоб, сравнимый по мощи лишь с Шуфутиновым днем, который называется «что можно сказать, наряжая елку, и во время секса?». Но похожие на любовные отношения ситуации бывают и в других областях человеческой деятельности.
Вот и боевой листок демпартии США, газета New York Times призадумалась над тем, что процесс поиска работы похож на дейтинг, и нашла несколько выражений, применимых в обеих ситуациях. Итак, что можно сказать про любовные отношения и про процесс поиска работы?

Начнем со слова Situationship (Situation + Relationship), которое на русский так и тянет художественно перевести словом «ситуёвина», хотя в одной там соцсети для этого был прекрасный статус «все сложно». Это когда одна сторона отношений хочет моногамии, а вторая просто время от времени хорошо проводит с первой время. А еще так в США называют работу без постоянного контракта или медстраховки.

За ним следует «Любовная бомбардировка» (Love Bombing). Это когда вас окружают лестью, комплиментами и красивой жизнью, но на деле вы скорее всего не единственный партнер другой стороны в отношениях. А еще так говорят, когда компания осыпает вас устными комплиментами и обещаниями быстрого продвижения, вместо того чтобы дать хорошую стартовую зарплату.

Breadcrumbing, или «бросание хлебных крошек» - это когда ваш объект страсти время от времени лайкает ваши фоточки и пишет сообщения, никогда полностью не исчезая с горизонта, но свиданий избегает. А еще так говорят, когда компания дает неоплачиваемые тестовые задания на разных этапах интервью, но ни одно из них не приводит к офферу.

«Бенчинг» - (Benching) это когда вы очевидно на скамейке запасных, то есть номер два в списке кандидатов на руку и сердце (или на позицию в компании), и с вами, конечно, общаются, но в случае появления или возвращения более привлекательного кандидата немедленно общаться перестают.
Про «Гостинг» (Ghosting) уже все слышали. Это когда партнер, прекрасно проведший с вами ночь (или рекрутер, прекрасно проведший с вами интервью) исчезает без следа, как привидение.

Но бывает, конечно, и чуть более приятные явления. Например «Зомбинг» (Zombying) - это когда ваша пассия (или рекрутер), которая занималась с вами гостингом или бенчингом, внезапно появляется, будто бы восстав из мертвых. А самое приятное, если это заканчивается «каффингом» (Cuffing) – то есть вступлением в настоящие романтические (или трудовые) отношения. А там ведь, глядишь, и до всем известного веддинга недалеко.

Хороших выходных!

Понедельничное утро!

Сейчас много чего пишут про то, как повлияет на работу HR внедрение ИИ в компаниях. При этом приводят очень красивые образы, типа того, что в компаниях теперь будут работать не только живые сотрудники, но и электронные – и поскольку настоящий стратегический HR, который партнер бизнеса и вот это все, должен знать все про всех сотрудников, то и электронные будут в его ведении.

Это продолжение давно существующей и весьма комплиментарной для нас (хотя довольно сомнительной) парадигмы про то, что HR – это в некотором смысле «и есть организация». Она включает в себя, например, постулат о том, что HR должен «управлять» не только штатными сотрудниками, но и разными формами внештатников, одной из которых почему-то принято считать и этот ваш ИИ.

Но на деле получается, что HR, во-первых, никем не может (и не должен) управлять – как максимум вести учет и контроль. К тому же, если все делать по уму, без конфликтов интересов и рисков признания таких отношений трудовыми, то даже классические подрядчики – это вообще не HR-бюджет, потому что по факту мы платим в данном случае не за людей, а за предоставленные услуги. А если не HR-бюджет, то непонятно, почему вдруг HR за них должен отвечать.

Тут, конечно, много серых зон и разных давно придуманных схем, в которых HR вынужден принимать участие, поскольку, например, постоянные подрядчики тоже должны чему-то в компании учиться и у них должна быть возможность перейти в штат (и наоборот), но в чистом виде должен ли HR отвечать за работу с кем-либо вне штата организации – это большой вопрос.

А уж про ИИ и говорить нечего. Истории про «электронных сотрудников» - это отголоски представлений из 1950-х годов о роботах как о железных людях. По факту ИИ – это всего лишь инструмент, как какой-нибудь пакет офисных приложений, только с большими возможностями. Мы же не считаем текстовый редактор «электронным сотрудником», даже несмотря на то, что появление текстовых редакторов начисто уничтожило профессию стенографиста (а появление ИИ, кстати, окончательно убьет оставшийся «стенографический» скиллсет типа фиксации принятых на встрече решений)? HR все это интересует исключительно в контексте того, сколько и каких людей будет сокращено и нанято после внедрения этого инструмента и как это повлияет на показатели типа выручки и костов на одного сотрудника.

Поэтому мы выскажем несколько парадоксальное мнение – внедрение ИИ на основные компоненты профессии HR, строго говоря, не повлияет никак. Фасилитация решений про людей по-прежнему останется в ведении HR, но никаких «электронных сотрудников» и уж тем более ответственности за них, нам, слава богу, не видать. Еще чего не хватало.

Хорошей недели!

Суть работы HR ИИ, может, и не изменит, но в частностях будет много интересного. Вот, например, прогноз, который можно легко зачислить в категорию предсказаний на 2024 год – ИИ уже сейчас меняет адаптацию и карьерные перспективы джунов.
Особенно это касается джунов в консалтинге, где LLMки уже отлично делают задачи, которые традиционно отдавали джунам – сбор и стуктурирование информации, краткий пересказ и суммаризация длинных текстов, и вот это вот все.

На Главном Буржуинском Сборище в Давосе Кевин Эллис – один из боссов компании, российская версия которой называется «Технологии Доверия» (а у них там – по-прежнему PwC) заявил следующее: «AI закрывает задачи, на которых раньше набивали руку начинающие сотрудники, и теперь придется как-то ускорять их карьерный рост».

Решение проблемы? «Семь бед – один ответ». Господин Эллис утверждает, что для нормальной адаптации джунов и в целях развития их карьеры нужно (сюрприз-сюрприз!) ходить в офис 4-5 раз в неделю.
Но тут мы, обычно скептически настроенные к призывам всем срочно возвращаться в офис, вынуждены признать, что буржуйский аудиторский босс говорит дело.

Во-первых, еще в ковидные времена стало понятно, что адаптация на удаленке в целом менее эффективна, чем адаптация вживую, и чем более сложные или творческие задачи предстоит решать адаптируемому, тем этот эффект сильнее.
Во-вторых, мы неоднократно утверждали, что у людей, часто появляющихся пред светлы очи начальства, в среднем больше шансов заполучить расположение этого самого начальства, чем у тех, кто сидит бог знает где и видится с начальником в зуме раз в неделю.

А теперь добавьте в уравнение тот факт, что благодаря ИИ джуны вместо традиционных задач по поиску и классификации информации должны освоить как минимум навыки факт-чекинга, проверки материала на непротиворечивость и его соответствия бизнес-логике (то есть галопом проскочить первые год-два работы в консалтинге).
А самое интересное, что критерии оценки этих самых «новых джунов» тоже смещаются: от «исполнительности и работоспособности» в сторону «толковости», которая определению поддается значительно сложнее.

И в этих условиях любой нормальный босс во-первых, действительно захочет, чтобы джуны физически ходили за ними хвостиком, а во-вторых, будет продвигать прежде всего тех, кого часто видит. Потому как если критерии непонятны, то более толковыми подчас кажутся просто те, кого ты чаще видишь. Так что, как это не парадоксально, часть людей ИИ даже заставит вернутся в офис ради карьеры.

Интересные пятничные подробности трудовых будней разных там звезд.

Вот вы, наверное, думаете, что звезды могут сами ходить тусоваться куда хотят, и совершенно искренне приходят на разные мероприятия. Но как пелось в одном бумерском хите «жениться по любви не может ни один король». Практически все сколько-нибудь публичные появления селебов на мероприятиях – платные.

Более того, существует целая классификация звездной, с позволения сказать, гиг-занятости, с описанием конкретных действий, которые селебы должны выполнять, и ценой за каждое.

Самый простой (и самый дешевый) способ пригласить звезду к себе на мероприятие – это так называемый «Проход» (Walkthrough). В этом случае все, что обязано сделать светило – это просто физически появиться на вашем мероприятии или в вашем заведении – и все. Ни конкретного времени, ни действий, которые звезда должна выполнить, нет – и фактически она может в буквальном смысле зайти и выйти, пробыв на мероприятии ровно столько времени, чтобы можно было поставить галочку.

Следующая после «прохода» ступенька звездного внимания к вашему мероприятия –это «Появление» (Appearence). Такой вид работы подразумевает, что звезда не просто нарисуется на пороге заведения, а посидит за столиком или пообщается (а может, и пофотографируется) с присутствующими.

За в несколько раз больший гонорар знаменитость может поработать «хозяином» мероприятия – в этом случае уже предполагается, что селеб плотно потусуется с публикой, и за шанс это сделать богатенькие буратины будут готовы открывать свои толстые кошельки на пяти- и шестизначные в долларах суммы.
Можно заказать и речь от знаменитости, но этот формат дорог и подходит не под все заведения.
И, наконец, апофеоз – это «Выступление» (Performance), что в целом не требует объяснения.

Беда в том, что никакого априорного понимания, что и за какие деньги захочет делать звезда, не бывает. Тут вам не система грейдов – у каждого селеба собственное ЧСВ и собственные вкусы по поводу того, что сколько стоит. Бывают, не поверите, и знаменитости-социофобушки, которые просто за появление в толпе запросят такой гонорар, что ну его.

И потому несчастные устроители мероприятий вынуждены каждый раз обращаться к агентам и вести переговоры буквально за каждый чих. Такая вот работа – а кому сейчас легко?

Хороших выходных!

Понедельничное утро!

Если у вас постпраздничная грусть, тоска и синдром отмены после отказа от алкоголя, вкусной еды и хорошего настроения, то единственное, что мы можем сказать в ваше утешение – это то, что вы очевидно не одни сталкиваетесь с этой проблемой. И на эту тему, конечно же, есть порция бодрящей псевдонауки, честно утащенная нами из блога Алексея Каптерева.

Оказывается, существует «формула самого депрессивного дня в году», которую придумал некто Клифф Арнелл для британского туристического агентства Sky Travel. Формула эта выглядит как C(P+B) N+D, где C – это средняя температура воздуха, P – количество дней, прошедших с последней зарплаты, B – количество дней до следующего праздника, N – количество вечеров в месяц, когда вы остались дома (не пошли в гости или в кино), а D – средняя продолжительность светового дня.

Умножив все это друг на друга, Арнелл (который в тот момент подрабатывал в одном из подразделений университета города Кардиффа, и потому называл себя «психологом из Кардиффского Университета») вычислил, что самый депрессивный день в году – это третий понедельник января (в некоторых источниках – 26 января). Именно в этот день от зарплаты и до праздников далеко, на улице темно, никто никуда не ходит, и всем (по-крайней мере в Северном полушарии) очень грустно. Называется все это «Грустный понедельник» (причем дословно – не «грустный», а «Синий», что в русском языке можно интерпретировать как продолжение праздничного запоя).

У настоящих психологов и специалистов по клинической депрессии эта формула вызывает реакцию от недоумения до возмущения, потому что на деле она не подтверждается примерно ничем, да к тому же позволяет множеству людей говорить «у меня постпраздничная депрессия», что сильно обесценивает вполне реальные страдания людей с настоящей, а не выдуманной депрессией.

Но тем не менее, «формула» каждый год всплывает во вполне уважаемых изданиях, где сопровождается советами о том, как помочь себе и окружающим пережить эту самую «постпраздничную депрессию» в стиле «отнеситесь к своим подчиненным нежнее и поддержите их в этот трудный момент».
Если люди раз в год смогут друг друга поддержать, прочитав про довольно дурацкую формулу синего понедельника, то ничего плохого в этом нет. Но еще лучше будет, если они научатся поддерживать друг друга не раз в год, опираясь не на псевдонаучные упражнения, а постоянно, опираясь на доказательную психологию. Но, возможно, что требовать такого от обычных людей несколько самонадеянно.

Хорошей недели!

А вот примечательное про родной рынок труда – восхитительный замес из отрывочных сведений о единичных событиях и личных мнений героев рынка, слепленных в одно правдоподобное целое в погоне за сенсацией.
Коммерсант пишет, что в России, оказывается, годами существовали стабильно соблюдаемые картельные сговоры – ой, то есть неформальные соглашения об уровне повышения зарплат. Но в ситуации перегретого спроса на персонал компании перестают их соблюдать – и пускаются в безудержную гонку зарплат.

В статье нет статистики – да и какая статистика может быть по не попавшим в поле зрения органов уголовным преступлениям (а картельный сговор очень даже к ним относится). Из доказательств якобы нарушенных соглашений представлены лишь опережающее повышение заработных плат Автовазом на 9% да отрицаемое обеими сторонами соглашение между ИНК и СИБУРом о не переманивании.

В чаду кутежа и угара Коммерсант, с легкой руки одного там эксперта рынка, почти признал формой картельного сговора клубные исследования зарплаты (это когда компании в одной отрасли заказывают консультантам сбор данных по зарплатам разных категорий персонала у всех участников, чтобы потом ориентироваться на усредненные данные в своей политике вознаграждения). Так недолго и до признания незаконным бизнеса HR-консультантов, погрейдово собирающих зарплатные данные по всему рынку.

Роль «неформальных соглашений» в динамике вознаграждения, дипломатично говоря, невелика. Договоренности (причем даже формальные) о не переманивании сотрудников у компаний-партнеров часто действительно бывают, но постоянно нарушаются (иногда с согласия сторон), и все это имеет мало отношения к зарплатам.

Что же касается сговора, то сложно представить, с легкой руки другого опрошенного Коммерсом эксперта, тайную ложу, в которой сидят все собственники компаний в индустрии и неформально договариваются, что вот токарям-фрезеровщикам мы в этом году зарплату повышаем не больше чем на 6%, а переманивать их друг у друга – ни-ни. Учитывая, что одни и те же специальности подчас требуются в разных индустриях, это будет не только незаконно (это как раз у homo sapiens не определяющий фактор), но логистически сложно, а главное – совершенно бесполезно.

Вместо тайной ложи – как обычно, явное сами понимаете что. Решения о том, поднимать ли заработную плату сотрудникам, каждая компаний принимает исходя из информации о рынке, собственных возможностей и финансовых показателей – и да, своего понимания действий конкурентов и их потенциальных последствий для рынка.
В стабильные времена резкие движения делать незачем, есть понятные данные и все поднимают зарплату примерно одинаково и конкурируют в основном другими способами, от переменной части до условий труда – поэтому и кажется, что все «договорились». Но в ситуации острого дефицита сразу многих категорий персонала ресурсов все начинают пытаться по мере сил урвать лучших.
Так что гонка зарплат таки состоится – правда это ни для кого уже давно не сенсация.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Онлайн-конференция «Линейный персонал» о том, как развивать бизнес в условиях кадрового дефицита

Когда: 30 января – 1 февраля
Участвуйте бесплатно

Ключевые темы конференции:
🔹какие тренды в части human resources будут определять развитие бизнеса в 2024 году;
🔹какие решения помогут компаниям укомплектовать штат на производстве и в логистике в максимально короткие сроки;
🔹как измерить и повысить производительность линейного персонала;
🔹как снизить потребность в линейном персонале через автоматизацию и роботизацию производственных процессов;
🔹как автоматизировать процессы найма и многое другое.

Кто выступит:
● Чингис Бурлыков, HR Lead, ВкусВилл
● Камилла Загрядская, директор по персоналу блока Логистика, Магнит
● Евгения Корнилова, директор по персоналу, Самокат
● Василий Демин, исполнительный директор, КСЛ
● Антон Алексеев, Управляющий производством, Unilever
● Илья Лекомцев, руководитель отдела персонала в департаменте логистики, Русклимат
● Дарья Матвеева, HRBP, СТД «Петрович»
● Ирина Абраменко, начальник отдела кадров, Русский Свет
● Карина Красных, Product Manager, HeadHunter

Конференция пройдет с 30 января по 1 февраля (Вт-Чт) с 17:00 до 19:30 в Microsoft Teams. Участие в ней бесплатно.

Регистрация вот тут по ссылке

Реклама. МИЛИТ. ИНН 7714319878.
erid=2Vtzqvgf34i

Пятничное, короткое, но яркое как жизнь рок-звезды – про то, как этот ваш искусственный интеллект реально лишает людей работы.

На самом деле, скорее всего нет. Мы совершенно не уверены, что приложенный скриншот отражает реальную ситуацию и все закончилось именно так, как пишет в нем какой-то джун, судя по позднеподростковому сленгу и уровню допущенной ошибки.

В реальной жизни, даже если этот баг незамеченным прошел через тестировщиков, скорее всего, это отловили на какой-то более поздней стадии, чем выставление лайков и их превращение в скоринг сотрудника колл-центра: либо на этапе автоматической проверки разговоров колл-центра (где, кстати, работает совершенно реальный ИИ), либо на этапе человеческой проверки разговоров, помеченных как «дизлайк», потому что без этого нынче даже неприличный колл-центр не обходится.

Даже если это маленькая компания, это скорее всего было отловлено на этапе, когда тимлид клиентской поддержки заметил, что люди, которых он знает, как эффективных операторов, наполучали дизлайков, и при этом мягко говоря средненьких ребят вдруг подали на приличные бонусы.
В общем, просим всех не переживать, скорее всего это впечатления рядового разраба после взбучки, которую он получил на код ревью, где на него нагнали легкого молодежного ужаса, объяснив потенциальные последствия ошибки.

Но в скрине тем не менее, всё такое вкусное, что мы даже не знаем, что выбрать.
Может быть, то, что ситуация с увольнением людей за хорошую работу и поощрением за плохую называется на языке разработчиков «лол и кек» (а потом говорят, что эйчары циничные, да).

Может быть, то, что это абсолютно эталонная автоматизация давно известного человечеству процесса под названием «наказание невиновных и награждение непричастных».

А может быть, что это идеальное напоминание всем: любая автоматизация – даже сильно более продвинутая чем описанная поделка – дело рук людей, и все зло, содержащееся в ней – это наше родное, человеческое зло. Такие дела.

Хороших выходных!

Понедельничное утро!

Выборы первого лица в корпоративной среде по понятной и прозрачной процедуре – вещь столь же редкая, как назначание этого самого первого лица на определенный период с последующими перевыборами. То ли в бизнес-среде народовластие считается неэффективным способом принятия решений, то ли демократические процедуры – слишком затратная, сложная и главное непредсказуемая штука.

Как бы то ни было, в большинстве компаний CEO не выбирается, а назначается, и это справедливо даже публичных корпораций, где следование правилам корпоративного управления возведено почти в религиозную степень. Даже там вокруг голосования Совета Директоров, представляющего интересы акционеров, редко бывает интрига, потому как СД обычно не выбирает из нескольких кандидатур, а фактически утверждает уже закулисно договоренное и принятое акционерами решение о назначении конкретного персонажа.

Но McKinsey – другое дело. В этом клубе циников, привыкших ставить под вопрос любые правила, пришлось создать более-менее прозрачный процесс, даже напоминающий представительскую демократию, только с высоким имущественным и ранговым цензом.
Голосование проводится в несколько раундов. В первом раунде старшие партнеры фирмы, которых в этом году оказалось 750 человек из примерно 40 тысяч сотрудников, номинируют в качестве кандидатов семерых коллег в порядке приоритета. Если более 50% старших партнеров назвали в качестве основного кандидата одного и того же человека (в такое обычно случается с текущим глобальным управляющим партнером), то этот человек становится новым первым лицом маккинзячечной.

Если же этого не произошло, то во втором туре голосуют уже по списку из 10 человек, набравших большинство голосов в первом. Если и в этом туре ни один кандидат не набирает большинство, то в финальном раунде лицом к лицу сходятся двое, набравшие наибольшее количество голосов во втором туре.
Следует добавить, что повелитель маккинзоидов избирается на три года, сроков может быть максимум два, и вы не можете избираться, если вам в течение ближайших трех лет исполнится 60. Предохраняются ушлые консы не только от узурпации власти, но и от деменции.

Но главная шутка юмора заключается в том, что при таком количестве голосующих людей на выбрах начинают действовать те же механизмы, которые действуют и в обычных представительских демократиях – то есть бывают важны не достижения лидера и финрез, а разнообразные громкие неудачи или просто «не в то время и не в том месте».
Предыдущему главному маккинзоиду Кевину Снидеру, например, пришлось разбираться с последствиями не им заваренного опиоидного скандала и реформировать компанию на фоне разных там meetoo и BLM. Надо сказать, что и то и другое он сделал вроде бы неплохо, но все это было настолько болезненно, что он оказался первым за долгое время управляющим партнером, не переизбравшимся на второй срок.

Текущий же начальник Боб Стернфельс в прошлом году принял решение уволить 1400 человек, чтобы сохранить бонусы партнеров на фоне снижающихся доходов компании. Вроде бы подкупающее партнеров действие, но нашлось не только некоторое количество борцов за моральный облик, но, конечно, и те, кто считает, что уволить нужно было больше.
И вот Боб в первом туре уже не переизбрался. А переизберется ли во втором или в третьем – непонятно, потому что голосование тайное, народу много, со всеми не договоришься, а соперники (в том числе CFO компании, а также весьма харизматичная бывшая начальница лондонского офиса) наступают на пятки. Такая вот она – демократия, непростая штука.

Хорошей недели!

Тут на материале массовых увольнений пишут, что удаленных работников увольняют чаще аж на 35%, чем неудаленных. Объясняют это личными причинами: мол, менеджеры, неспособные управлять своими жЫвотными инстинктами, любят тех, кто крутится рядом с ними, и сокращают тех, кто прячется от начальственного ока за ширмой зума. И нельзя сказать, что это неправда.
Но против удаленщиков работают не только чувства менеджеров. Есть много причин, почему они организациям не милы, и причины эти тем важнее, чем суровей времена. Дело в том, что затраты на удаленщика – и финансовые, и временные, и трудовые – заметно больше, чем на офисного сотрудника при сопоставимой или меньшей ценности первого.

Начнем с банального – с ноутбуков. В офисе они водятся в хелпдеске, который их централизованно подешевле закупает и забирает у увольняющихся. Удаленщику его нужно доставить почтой или курьером (подчас к черту на рога), а после увольнения таким же манером забрать – а это долго и дорого, даже если курьер не отдал ноутбук соседу, потому что удаленщика не было дома, а тот не решил, что это его техника, которую он недавно заказал (реальный кейс из Европы).
Можно, конечно, заставить удаленщика купить ноут самостоятельно, дистанционно настроить и сотруднику компенсировать, но эти деньги с него придется при увольнении вернуть, и все эти действия – лишняя бюрократия и нервы с вовлечением бухгалтерии, юристов, налоговиков, инфобеза! А если что-то сломалось и нужна замена? Для всего этого – а также для кадровых документов и простихоссподи мерча – создаются параллельные процессы, которые сложнее и дороже стандартных..

Но это ладно. А вот, например, решили вы собрать всю команду на райском острове. С офисными понятно – везем всех автобусом от офиса в аэропорт, сажаем в самолет, автобусом забираем. А удаленщику поди оплати перелет из Кизляра на Камчатку или с Тенерифе в Камбоджу. А он ведь еще прилетит и улетит в нестандартное время и с отдельным трансфером.

Но это еще цветочки, а ягодки - вот. Если у вас международная компания, то удаленщиков в странах, где у вас нет юрлиц, вы нанимаете через аутсорсера – то есть компанию, которая предоставляет базовый набор услуг по кадрам и пейроллу в стране. И это поверьте, отдельный цирк с вооот такими конями.

Мало того, что через аутсорс почти невозможно дать удаленщику все ваши плюшки, так еще и все кадровые и прочие операции совершаются, как поцелуй через тряпочку - через сотрудников компании-аутсорсера. Которым плевать на ваш культовый HR-бренд и опыт сотрудника, и потому вы регулярно разбираетесь с невовремя или неправильно переведенной зарплатой или бонусом, и сорванными сроками оформления разрешительных документов. А если ваш удаленшик любит давать эйчару развивающую обратную связь, то запасайтесь крепкими напитками – пригодятся и не раз.

А еще через провайдера не будут работать все ваши с любовью выстроенные финансовые и кадровые системы, автоматизация командировок, возмещение представительских и т.д. Все придется ручками, да, поэтому в компании обычно работает специальный несчастный человек, пинающий провайдеров и закрывающий грудью их регулярные фиаско. Тоже, кстати, будущий алкоголик, особенно когда поймет, что в каждой стране головняки свои, а стран, допустим, двадцать, и в каждой один очень ценный сотрудник.

Но это все детские игры по сравнению со сложным увольнением через аутсорс-провайдера в стране с суровым трудовым кодексом. Тут головная боль на месяцы вам обеспечена, в частности, потому что провайдеру выгодно, чтобы ваш сотрудник посидел на зарплате лишних пару-тройку месяцев, потому что с каждой транзакции провайдер обычно имеет свой маленький гешефт. Который в итоге набегает совершенно немаленький.

Так что, когда пишут, что удаленщики согласны на зарплату на 8% ниже офисных, потому что им так хорошо – это не удаленщики согласны, это компании посчитали, сколько они переплачивают. А когда в суровую годину компании прежде всего избавляются от удаленщиков – это ничего личного. Просто бизнес.