Сегодня последний день регистрации в конкурсе «Лидеры России». Если вы еще не зарегистрировались, не делайте этого. Потому что быть лидером — очень сложно.
Быть Лидером России — это ежедневно задавать себе вопрос: «Что еще я могу сделать для страны?». Это гигантская нагрузка на организм. Это работа по 60-70 часов в неделю. Это десятки проектов на местном, региональном, федеральном уровне, которыми нужно заниматься не вместо, а вместе с основной своей работой. Это перелеты через всю страну. Это иногда всего 15 часов сна за 5 суток. Это бессонные ночи, это нервы, это бесконечные встречи с жителями нашей страны, это необходимость вникать в жизненные ситуации, пропускать через себя их проблемы и боль.
Оно вам точно надо?
Вы точно хотите стать одним из нас?
Участие в конкурсе — это только начало.
Всё самое сложное начинается потом.
За пять лет после конкурса мне пришлось сделать несколько проектов в ФНС: систему обработки обращений, систему управления качеством данных по имуществу физлиц. Для страны сделать Единый реестр населения, запустить Пушкинскую карту, спроектировать цифровую платформу для ускорения роста креативных индустрий. А еще спроектировать и запустить несколько проектов для школьников, студентов, молодых матерей, для решения проблем жителей регионов. Мне пришлось отучиться в колледже, поступить в ВУЗ, открыть в нем свою научную кафедру.
Это стоило мне кучи конфликтов в семье, ухудшения здоровья (один глаз почти не видит). Молчу уж про упущенную выгоду и вложенные миллионы рублей с непонятым сроком возврата.
Да, это дало кучу дофамина, сотни новых знакомств, десяток новых идей, проектов, стартапов. Да, это дало мне возможность написать в резюме: «Максим Бабич — блестящий специалист по большим данным © М.Мишустин». Да, это дало возможность называть своими наставниками Михаила Владимировича Мишустина и Татьяну Алексеевну Голикову. Но с другой стороны, теперь я не могу сказать: «Это невозможно сделать». Мне приходится находить способы добиться, сделать, запустить федеральный проект за 2 месяца. А когда федеральный министр считает, что это невозможно, убедить его не снижать планку.
Вы точно всего этого хотите?
Учтите, если вы станете хотя бы полуфиналистом, центр развития карьеры Лидеров России, созданный в клубе «Эльбрус», выжмет из вас все соки на благо нашей Родины. И я буду этому тоже очень способствовать. Чтобы вы тоже пахали, пахали и пахали.
Точно всё еще считаете себя Лидером России?
Тогда вперед — на регистрацию.
Но я вас предупреждал!
Быть Лидером России — это ежедневно задавать себе вопрос: «Что еще я могу сделать для страны?». Это гигантская нагрузка на организм. Это работа по 60-70 часов в неделю. Это десятки проектов на местном, региональном, федеральном уровне, которыми нужно заниматься не вместо, а вместе с основной своей работой. Это перелеты через всю страну. Это иногда всего 15 часов сна за 5 суток. Это бессонные ночи, это нервы, это бесконечные встречи с жителями нашей страны, это необходимость вникать в жизненные ситуации, пропускать через себя их проблемы и боль.
Оно вам точно надо?
Вы точно хотите стать одним из нас?
Участие в конкурсе — это только начало.
Всё самое сложное начинается потом.
За пять лет после конкурса мне пришлось сделать несколько проектов в ФНС: систему обработки обращений, систему управления качеством данных по имуществу физлиц. Для страны сделать Единый реестр населения, запустить Пушкинскую карту, спроектировать цифровую платформу для ускорения роста креативных индустрий. А еще спроектировать и запустить несколько проектов для школьников, студентов, молодых матерей, для решения проблем жителей регионов. Мне пришлось отучиться в колледже, поступить в ВУЗ, открыть в нем свою научную кафедру.
Это стоило мне кучи конфликтов в семье, ухудшения здоровья (один глаз почти не видит). Молчу уж про упущенную выгоду и вложенные миллионы рублей с непонятым сроком возврата.
Да, это дало кучу дофамина, сотни новых знакомств, десяток новых идей, проектов, стартапов. Да, это дало мне возможность написать в резюме: «Максим Бабич — блестящий специалист по большим данным © М.Мишустин». Да, это дало возможность называть своими наставниками Михаила Владимировича Мишустина и Татьяну Алексеевну Голикову. Но с другой стороны, теперь я не могу сказать: «Это невозможно сделать». Мне приходится находить способы добиться, сделать, запустить федеральный проект за 2 месяца. А когда федеральный министр считает, что это невозможно, убедить его не снижать планку.
Вы точно всего этого хотите?
Учтите, если вы станете хотя бы полуфиналистом, центр развития карьеры Лидеров России, созданный в клубе «Эльбрус», выжмет из вас все соки на благо нашей Родины. И я буду этому тоже очень способствовать. Чтобы вы тоже пахали, пахали и пахали.
Точно всё еще считаете себя Лидером России?
Тогда вперед — на регистрацию.
Но я вас предупреждал!
#РазговорилисьСегодня про изменения.
Да что там сегодня. Начиная с февраля каждую неделю говорю про изменения. Не о том, почему они нужны, а почему они не взлетят. Что мешает. Как понять, что оно мешает. Как убрать ограничения, повысить производительность.
Не, не про весь этот булшит про мотивацию. Хотя и это важно. И это один из главных ограничителей, которые не позволяют нам изменять компании, людей.
Говорим про системы. Про их сложность. Про инерционность. Про стремление системы вернуться в состояние покоя. Много про мозг. Много про физику, про волны, про колебания заряженных частиц - агентов изменений. Говорим, как с точки зрения физики вводить систему в резонанс, чтобы ломать ограничения.
Говорим про потоки информации, про их искажения. Про потери информации между уровнями, про принятия решений в условиях неполной информации.
Говорим о сетевых структурах, о целеполагании, о нейросетях-помощниках управленца будущего.
Говорим об измерении температуры. Компании. Региона. Отрасли.
Говорим, говорим, потом генерируем гипотезы. Делаем проекты. Выводим систему из состояния равновесия...
Хотите быть как мы? Хотите расскажу и помогу поменять?)
Да что там сегодня. Начиная с февраля каждую неделю говорю про изменения. Не о том, почему они нужны, а почему они не взлетят. Что мешает. Как понять, что оно мешает. Как убрать ограничения, повысить производительность.
Не, не про весь этот булшит про мотивацию. Хотя и это важно. И это один из главных ограничителей, которые не позволяют нам изменять компании, людей.
Говорим про системы. Про их сложность. Про инерционность. Про стремление системы вернуться в состояние покоя. Много про мозг. Много про физику, про волны, про колебания заряженных частиц - агентов изменений. Говорим, как с точки зрения физики вводить систему в резонанс, чтобы ломать ограничения.
Говорим про потоки информации, про их искажения. Про потери информации между уровнями, про принятия решений в условиях неполной информации.
Говорим о сетевых структурах, о целеполагании, о нейросетях-помощниках управленца будущего.
Говорим об измерении температуры. Компании. Региона. Отрасли.
Говорим, говорим, потом генерируем гипотезы. Делаем проекты. Выводим систему из состояния равновесия...
Хотите быть как мы? Хотите расскажу и помогу поменять?)
В одной из моих компаний мы запустили очередной набор новичков-айтишников на наши стажировки.
8 команд стартовали первые итерации. Естественно, продакты-новички тоже не особо опытные, поэтому почти все задают один и тот же вопрос: «Как определить, какие задачи взять на первую итерацию?».
Несколько недель назад я уже писал про инкрементальную разработку, приводил пример. Сегодня — еще один инструмент на эту тему.
При разработке информационных систем нужно делать управление каким-то объектами. Например, при разработке сервиса для медклиник нужно где-то хранить информацию о врачах. При разработке сервиса для библиотек — информацию о книгах. Для гостиниц — информацию о номерах.
Для работы с любым таким объектом используются 8 групп методов.
Основные:
1. Создание экземпляра объекта (врач, книга, номер), присвоение уникального идентификатора.
2. Получение информации об экземпляре по идентификатору.
3. Получение списка экземпляров
4. Редактирование экземпляра (частичное — замена нескольких атрибутов, и полное — перезапись данных).
5. Удаление экземпляра (часто — через редактирование атрибута «видимость экземпляра»).
Дополнительные:
6. Поиск и фильтрация экземпляров (похоже на список)
7. Экспорт списков в какие-то файлы (doc, pdf, xls, графика итп)
8. Массовые операции (массовые вставки, изменения, удаления).
Приоритеты по их реализации — именно в таком порядке. Иногда порядок меняется в зависимости от потребностей пользователей, но в общем случае — именно такой. Первые пять реализуются всегда (CRUD), последние — в зависимости от сервиса.
На первой итерации создания любого продукта начинать стоит с методов номер 1 и 2. Именно они дают минимальную ценность для пользователя.
В следующий раз, когда будете думать, с чего начать создание продукта, пользуйтесь этой шпаргалкой.
8 команд стартовали первые итерации. Естественно, продакты-новички тоже не особо опытные, поэтому почти все задают один и тот же вопрос: «Как определить, какие задачи взять на первую итерацию?».
Несколько недель назад я уже писал про инкрементальную разработку, приводил пример. Сегодня — еще один инструмент на эту тему.
При разработке информационных систем нужно делать управление каким-то объектами. Например, при разработке сервиса для медклиник нужно где-то хранить информацию о врачах. При разработке сервиса для библиотек — информацию о книгах. Для гостиниц — информацию о номерах.
Для работы с любым таким объектом используются 8 групп методов.
Основные:
1. Создание экземпляра объекта (врач, книга, номер), присвоение уникального идентификатора.
2. Получение информации об экземпляре по идентификатору.
3. Получение списка экземпляров
4. Редактирование экземпляра (частичное — замена нескольких атрибутов, и полное — перезапись данных).
5. Удаление экземпляра (часто — через редактирование атрибута «видимость экземпляра»).
Дополнительные:
6. Поиск и фильтрация экземпляров (похоже на список)
7. Экспорт списков в какие-то файлы (doc, pdf, xls, графика итп)
8. Массовые операции (массовые вставки, изменения, удаления).
Приоритеты по их реализации — именно в таком порядке. Иногда порядок меняется в зависимости от потребностей пользователей, но в общем случае — именно такой. Первые пять реализуются всегда (CRUD), последние — в зависимости от сервиса.
На первой итерации создания любого продукта начинать стоит с методов номер 1 и 2. Именно они дают минимальную ценность для пользователя.
В следующий раз, когда будете думать, с чего начать создание продукта, пользуйтесь этой шпаргалкой.
#РазговорилисьСегодня про автоматизацию.
Дано: есть сервис, который умеет создавать команды в моем проекте по развитию разработчиков Кловери. И в рамках одной из стажировок мы сейчас делаем новые фичи в этом сервисе. Одна из фич — управление оргструктурой организаций , в т.ч. привязка к узлам орг.структуры команд и их участников. Ребята на итерацию получили задачу сделать эту привязку. При обсуждении предложили, что при отсутствии команды сделают интерфейс ее создания.
Что я хочу сказать на тему «а давайте еще сделаем вот это и вот это».
Частая ошибка руководителей продукта — дрейф требований внутри итерации.
Да, можно взять в разработку «еще одну фичульку». Потом еще. И еще. И в итоге получить срыв сроков из-за того, что что-то пошло не так.
Так вот.
Есть три способа решить какую-либо задачу:
1. Решить ее с помощью людей и инструкций.
2. Решить существующими инструментами
3. Разработать новые инструменты для решения.
Приоритеты именно такие: начинаем решать людьми и инструкциями! Потом текущими сервисами. И только если уже слишком дорого с точки зрения трудозатрат или потери конверсии — пишем новый код. Новый Убер не надо разрабатывать для проверки гипотез. Достаточно двух записных книжек. С теми, кому нужно «ехать», и теми, кто их «возит».
В общем, отправил вместо усложнения сценария сделать ссылку на старенький сервис по добавлению команд. Цена вопроса — одна ссылка на существующий инструмент.
Дано: есть сервис, который умеет создавать команды в моем проекте по развитию разработчиков Кловери. И в рамках одной из стажировок мы сейчас делаем новые фичи в этом сервисе. Одна из фич — управление оргструктурой организаций , в т.ч. привязка к узлам орг.структуры команд и их участников. Ребята на итерацию получили задачу сделать эту привязку. При обсуждении предложили, что при отсутствии команды сделают интерфейс ее создания.
Что я хочу сказать на тему «а давайте еще сделаем вот это и вот это».
Частая ошибка руководителей продукта — дрейф требований внутри итерации.
Да, можно взять в разработку «еще одну фичульку». Потом еще. И еще. И в итоге получить срыв сроков из-за того, что что-то пошло не так.
Так вот.
Есть три способа решить какую-либо задачу:
1. Решить ее с помощью людей и инструкций.
2. Решить существующими инструментами
3. Разработать новые инструменты для решения.
Приоритеты именно такие: начинаем решать людьми и инструкциями! Потом текущими сервисами. И только если уже слишком дорого с точки зрения трудозатрат или потери конверсии — пишем новый код. Новый Убер не надо разрабатывать для проверки гипотез. Достаточно двух записных книжек. С теми, кому нужно «ехать», и теми, кто их «возит».
В общем, отправил вместо усложнения сценария сделать ссылку на старенький сервис по добавлению команд. Цена вопроса — одна ссылка на существующий инструмент.
Продолжим про мои проекты и проекты ГК #эйтика?
В 2017 году я написал небольшую статью про архитекторов экосистем. С тех пор кто только не строит экосистемы. Как в воду глядел. И, конечно, свою группу я тоже строю как экосистему. В которой одни ее части помогают усиливать другие.
Один из ключевых компонентов экосистем — это схожесть процессов. Не идентичность, но схожесть. А процессами нужно управлять. Эту фишку давно поняли компании по разработке ПО. И лет 15-20 назад в РФ начался бум использования таск-трекеров. Правда, на этом рынке быстро выделились монстры типа Jira. И стали де-факто стандартом. Что уж далеко ходить: одна из очень близких мне компаний — Toolstrek — сделала для популяризации Jira очень и очень много. Опыт внедрений — гигантский.
И в ходе долгих разговоров с Ольгой Николаевой, главой Тулстрека, у нас родилась идея — а что если сделатьown theme park, with blackjack and hookers свою платформу для управления процессами? Но не «еще одну жиру», а чуть более специализированную под создание и управление небольшими компаниями с похожими процессами. Ведь два небольших ресторанчика по процессам очень похожи. И две медклиники. И два муниципалитета. И много-много других типов организаций. Не идентичны, но похожи.
И так родилась Райда — наша платформа по управлению процессами и компаниями. Миссия нашлась очень быстро: бизнес не должен переживать о процессах, пока растет.
Ценность Райды — с одной стороны в гибкости, с другой — в предустановленных процессах, типичных для организаций или их подразделений (HR, продаж, финансов). А с третьей — в возможности встраивать в себя всё новые и новые компоненты. Для меня Райда — это одна из ключевых частей всей экосистемы Эйтики. Потому что позволит запускать всё новые и новые компании, автоматизирующие процессы. Всё быстрее и быстрее. И, конечно, помогать всё большему и большему числу малых и средних организаций. Райда это позволяет: гибкими процессами, гибкими интерфейсами (у нас есть скины! Олды оценят winamp-подход), виджетами, плагинами, интеграциями с внешними сервисами (как минимум еще четыре других моих продукта предоставляют ей ценность своими возможностями. Как в правильной экосистеме).
Сейчас Райда активно тестируется. Как внутри группы, так и снаружи. Уже пользуемся сами, уже показываем партнерам, уже готовимся к включению в реестр ПО. Кстати, если ищете легкий аналог Jira, пишите в личку, к пилотам открыты.
Ну а пока приглашаю читателей поучаствовать в выборе лого нашей Райды. R - Raida.
В 2017 году я написал небольшую статью про архитекторов экосистем. С тех пор кто только не строит экосистемы. Как в воду глядел. И, конечно, свою группу я тоже строю как экосистему. В которой одни ее части помогают усиливать другие.
Один из ключевых компонентов экосистем — это схожесть процессов. Не идентичность, но схожесть. А процессами нужно управлять. Эту фишку давно поняли компании по разработке ПО. И лет 15-20 назад в РФ начался бум использования таск-трекеров. Правда, на этом рынке быстро выделились монстры типа Jira. И стали де-факто стандартом. Что уж далеко ходить: одна из очень близких мне компаний — Toolstrek — сделала для популяризации Jira очень и очень много. Опыт внедрений — гигантский.
И в ходе долгих разговоров с Ольгой Николаевой, главой Тулстрека, у нас родилась идея — а что если сделать
И так родилась Райда — наша платформа по управлению процессами и компаниями. Миссия нашлась очень быстро: бизнес не должен переживать о процессах, пока растет.
Ценность Райды — с одной стороны в гибкости, с другой — в предустановленных процессах, типичных для организаций или их подразделений (HR, продаж, финансов). А с третьей — в возможности встраивать в себя всё новые и новые компоненты. Для меня Райда — это одна из ключевых частей всей экосистемы Эйтики. Потому что позволит запускать всё новые и новые компании, автоматизирующие процессы. Всё быстрее и быстрее. И, конечно, помогать всё большему и большему числу малых и средних организаций. Райда это позволяет: гибкими процессами, гибкими интерфейсами (у нас есть скины! Олды оценят winamp-подход), виджетами, плагинами, интеграциями с внешними сервисами (как минимум еще четыре других моих продукта предоставляют ей ценность своими возможностями. Как в правильной экосистеме).
Сейчас Райда активно тестируется. Как внутри группы, так и снаружи. Уже пользуемся сами, уже показываем партнерам, уже готовимся к включению в реестр ПО. Кстати, если ищете легкий аналог Jira, пишите в личку, к пилотам открыты.
Ну а пока приглашаю читателей поучаствовать в выборе лого нашей Райды. R - Raida.
Свой первый стартап я запустил в 21 год. И с тех пор занимаюсь инновациями. И активным привлечением начинающих специалистов. Постоянно над нашими проектами работают примерно 50-70 ребят, только что закончивших (или оканчивающих) разнообразные образовательные программы в digital. И успешно работают. Верю, что студенты — это драйвер инноваций, который может помочь нашей стране с новым технологическим рывком. Поэтому с радостью принял приглашение Московского Университета им. Витте открыть кафедру по инновациям в развитии человеческого капитала.
Я уже анонсировал ее пару месяцев назад. Кафедра обеспечивает практическую подготовку в сфере развития людей и управления персоналом, основанную на использовании моделей профессиональных компетенций, анализе данных о развитии молодежи и взрослых, включению в процессы развития игровых механик.
Постепенно вырисовываются ее очертания. И уже понятно, что это не «еще одна кафедра».
Цитирую Алёну Гейдт, с которой давно занимаемся обучением школьников и студентов:
«Это, кажется, будет первая российская базовая кафедра, где нейросетями можно и нужно будет пользоваться, и где нейросети даже немножко будут преподавать. И игровые механики обучения :). И дистанционное развитие! В общем, все самое свежее для развития людей.
Со своей стороны я обеспечу использование современных технологий и практики в управлении персоналом - с сентября стартует курс по нейроэйчару на основе моей книги, который позволит в 5 раз повысить продуктивность и скорость внедрения практик работы с персоналом в организациях».
Нейроэйчар, нейроменеджмент — вы еще только слышали, а мы уже практикуем, исследуем и делимся опытом ;)
Совсем скоро выйдет монография с моей первой статьей, написанной на базовой кафедре на материале последних пары лет.
В общем, следите за анонсами, будет интересно.
Я уже анонсировал ее пару месяцев назад. Кафедра обеспечивает практическую подготовку в сфере развития людей и управления персоналом, основанную на использовании моделей профессиональных компетенций, анализе данных о развитии молодежи и взрослых, включению в процессы развития игровых механик.
Постепенно вырисовываются ее очертания. И уже понятно, что это не «еще одна кафедра».
Цитирую Алёну Гейдт, с которой давно занимаемся обучением школьников и студентов:
«Это, кажется, будет первая российская базовая кафедра, где нейросетями можно и нужно будет пользоваться, и где нейросети даже немножко будут преподавать. И игровые механики обучения :). И дистанционное развитие! В общем, все самое свежее для развития людей.
Со своей стороны я обеспечу использование современных технологий и практики в управлении персоналом - с сентября стартует курс по нейроэйчару на основе моей книги, который позволит в 5 раз повысить продуктивность и скорость внедрения практик работы с персоналом в организациях».
Нейроэйчар, нейроменеджмент — вы еще только слышали, а мы уже практикуем, исследуем и делимся опытом ;)
Совсем скоро выйдет монография с моей первой статьей, написанной на базовой кафедре на материале последних пары лет.
В общем, следите за анонсами, будет интересно.
Помните игру «Испорченный телефон»? А когда в нее играли в последний раз? 10 лет назад? 20 лет?
Удивитесь, если скажу, что регулярно играете в «испорченный телефон»?
Вся игра — демонстрация особенностей систем передачи информации. Причин ее искажения из-за коммуникативных барьеров и помех между источником и приемником. Барьеров много. Одни из них связаны с особенностью речи собеседников, другие — с культурными или социальными различиями, третьи — с личностью собеседников или особенностями отношений между ними.
К примеру, у меня достаточно высокая скорость речи. И способность мыслить абстрактно. Поэтому иногда в разговоре собеседникам сложно уследить за смыслом моих реплик. Приходится снижать темп, упрощать речевые конструкции.
Контекст тоже играет роль.
Сложно вникать в слова собеседника, если голова занята семейными проблемами. Непросто спокойно говорить с подчиненным, если только что получил нагоняй от своего руководителя.
И к этим барьерам добавляются еще и помехи при передаче и приеме информации. Я менторю якутские стартапы и иногда при созвоне из-за качества связи теряются отдельные слова и целые фразы. Приходится или переспрашивать, или догадываться о сказанном.
А теперь представьте, что из-за всего этого при коммуникациях между собеседниками теряется или искажается 3% информации. Вроде бы немного, на общий смысл влияет незначительно, разве что на отдельные детали. Но вспомните детскую игру: когда в нее играют 5-7 человек, передача по цепочке даже одного слова становится непростым делом. Между 5 людьми информация 4 раза кодируется источником и декодируется приемником. При потерях 3% на каждой такой операции до конечного получателя дойдет примерно 80% от исходной.
А что такое 5 звеньев?
Работник → начальник отдела → начальник департамента → курирующий заместитель директора → директор.
В иерархических организационных структурах потери информации могут быть просто гигантскими.
Вот почему важно понимать, как в организации движется информация и как снижать число звеньев в цепочке принятия решений.
Кстати, как вы думаете, сколько звеньев в цепи государственного управления?
Удивитесь, если скажу, что регулярно играете в «испорченный телефон»?
Вся игра — демонстрация особенностей систем передачи информации. Причин ее искажения из-за коммуникативных барьеров и помех между источником и приемником. Барьеров много. Одни из них связаны с особенностью речи собеседников, другие — с культурными или социальными различиями, третьи — с личностью собеседников или особенностями отношений между ними.
К примеру, у меня достаточно высокая скорость речи. И способность мыслить абстрактно. Поэтому иногда в разговоре собеседникам сложно уследить за смыслом моих реплик. Приходится снижать темп, упрощать речевые конструкции.
Контекст тоже играет роль.
Сложно вникать в слова собеседника, если голова занята семейными проблемами. Непросто спокойно говорить с подчиненным, если только что получил нагоняй от своего руководителя.
И к этим барьерам добавляются еще и помехи при передаче и приеме информации. Я менторю якутские стартапы и иногда при созвоне из-за качества связи теряются отдельные слова и целые фразы. Приходится или переспрашивать, или догадываться о сказанном.
А теперь представьте, что из-за всего этого при коммуникациях между собеседниками теряется или искажается 3% информации. Вроде бы немного, на общий смысл влияет незначительно, разве что на отдельные детали. Но вспомните детскую игру: когда в нее играют 5-7 человек, передача по цепочке даже одного слова становится непростым делом. Между 5 людьми информация 4 раза кодируется источником и декодируется приемником. При потерях 3% на каждой такой операции до конечного получателя дойдет примерно 80% от исходной.
А что такое 5 звеньев?
Работник → начальник отдела → начальник департамента → курирующий заместитель директора → директор.
В иерархических организационных структурах потери информации могут быть просто гигантскими.
Вот почему важно понимать, как в организации движется информация и как снижать число звеньев в цепочке принятия решений.
Кстати, как вы думаете, сколько звеньев в цепи государственного управления?
В продолжение предыдущего поста.
Поиграйте в корпоративный испорченный телефон на очередном тренинге по коммуникациям.
Правила все же те - 7-10 человек садятся в круг. Кто-то один начинает передачу фразы, следующие передают дальше.
И посмотрите, что вернется обратно.
Фразы, конечно, не детские в одно слово. Корпоративные.
В качестве фразы можно использовать что-то вроде отчета:
Передай, что новый руководитель такого-то отдела - Петрова Мария Владиславовна. В первом квартале выручка 123 миллиона рублей, средний чек 517 рублей, при планах в 612. План по продажам выполнен на 14.5%.
:)
Поиграйте в корпоративный испорченный телефон на очередном тренинге по коммуникациям.
Правила все же те - 7-10 человек садятся в круг. Кто-то один начинает передачу фразы, следующие передают дальше.
И посмотрите, что вернется обратно.
Фразы, конечно, не детские в одно слово. Корпоративные.
В качестве фразы можно использовать что-то вроде отчета:
Передай, что новый руководитель такого-то отдела - Петрова Мария Владиславовна. В первом квартале выручка 123 миллиона рублей, средний чек 517 рублей, при планах в 612. План по продажам выполнен на 14.5%.
:)
«Национальный проект «Экономика данных» подготовят в течение года. Он будет рассчитан до 2030 года. Об этом сообщил Президент России Владимир Путин в ходе пленарного заседания форума будущих технологий «Вычисления и связь. Квантовый мир».
Цель — перевести всю экономику, социальную сферу, органы власти на качественно новые принципы работы, внедрить управление на основе данных, выйти на новый уровень в логистике, телемедицине, онлайн-образовании, предоставлении госуслуг».
На эту тему у меня вот-вот выйдет статья в монографии.
Цитаты из нее:
Принцип «государство как платформа» заключается в реализации следующего подхода. Информационное общество экономика, основанная на знаниях, невозможны без гигантского объема собираемых данных. Требуются существенные вложения в инфраструктуру для их обработки и хранения, для защиты персональных данных, для формирования общегосударственной модели данных, для формирования и ведения общегосударственных, отраслевых и специализированных реестров данных.
...
Создание и совместное использование федеральных реестров данных и сервисов в указанных областях позволит сократить затраты государства на разработку информационных систем, позволит включить в реализацию проектов негосударственные коммерческие и некоммерческие организации, повысит качество управленческих решений на всех уровнях. Тем самым, ускорит достижение целей национального развития страны и обеспечение ее экономической безопасности. А значит, повысит уровень благосостояния граждан и даст возможности для самореализации граждан и развития талантов.
...
Какие механики позволяют ускорить изменения в системе? Прежде всего, это опора на данные, получаемые в реальном времени. Не бумажные, дискретные отчеты о со-стоянии системы, а непрерывное измерение основных и вспомогательных показателей ее работы. Но поскольку потоки информации в системе могут идти разными путями, задерживаться, искажаться, теряться, необходимы постоянные кросс-проверки качества входящих и исходящих данных, мониторинг показателей, их динамики. «Доверяй, но проверяй… и реагируй!» — ключевой принцип реформирования сложных систем.
Не знаю уж, что задумал ВВП, вряд ли он читал мою статью.
Но точно знаю, что правильно организованные сбор и использование данных могут дать гигантский толчок отраслям. Наблюдаем ;)
Цель — перевести всю экономику, социальную сферу, органы власти на качественно новые принципы работы, внедрить управление на основе данных, выйти на новый уровень в логистике, телемедицине, онлайн-образовании, предоставлении госуслуг».
На эту тему у меня вот-вот выйдет статья в монографии.
Цитаты из нее:
Принцип «государство как платформа» заключается в реализации следующего подхода. Информационное общество экономика, основанная на знаниях, невозможны без гигантского объема собираемых данных. Требуются существенные вложения в инфраструктуру для их обработки и хранения, для защиты персональных данных, для формирования общегосударственной модели данных, для формирования и ведения общегосударственных, отраслевых и специализированных реестров данных.
...
Создание и совместное использование федеральных реестров данных и сервисов в указанных областях позволит сократить затраты государства на разработку информационных систем, позволит включить в реализацию проектов негосударственные коммерческие и некоммерческие организации, повысит качество управленческих решений на всех уровнях. Тем самым, ускорит достижение целей национального развития страны и обеспечение ее экономической безопасности. А значит, повысит уровень благосостояния граждан и даст возможности для самореализации граждан и развития талантов.
...
Какие механики позволяют ускорить изменения в системе? Прежде всего, это опора на данные, получаемые в реальном времени. Не бумажные, дискретные отчеты о со-стоянии системы, а непрерывное измерение основных и вспомогательных показателей ее работы. Но поскольку потоки информации в системе могут идти разными путями, задерживаться, искажаться, теряться, необходимы постоянные кросс-проверки качества входящих и исходящих данных, мониторинг показателей, их динамики. «Доверяй, но проверяй… и реагируй!» — ключевой принцип реформирования сложных систем.
Не знаю уж, что задумал ВВП, вряд ли он читал мою статью.
Но точно знаю, что правильно организованные сбор и использование данных могут дать гигантский толчок отраслям. Наблюдаем ;)
Недавно проводил собеседование в новом для меня формате — в виде мастер-класса.
Ко мне обратились ребята из стартапа, в котором не хватает компетенций на позиции технического директора. Попросили найти. Я предложил провести для ИТ-специалистов мастер-класс по использованию моделей компетенций. И во время мастер-класса озвучить потребность команды, оценить компетенции участников и, по возможности, найти подходящего специалиста.
Сказано — сделано.
Ребята организовали проведение мастер-класса, пригласили полтора десятка человек. Я подготовил трехчасовой мастер-класс на тему «Архитектура команды прорыва: как сформировать команду для быстрого запуска инновационных продуктов».
Как всё прошло:
- Вначале мы рассказали о стартапе: какие цели и планы, какие достижения.
- Потом я рассказал, что такое стартап, какие компетенции нужны.
- Затем вместе c CEO стартапа составили матрицу компетенций его команды. Участники увидели узкие места — те самые технические компетенции.
- На следующем шаге мы разбили присутствующих на несколько команд, каждая составила детальную модель компетенций CTO, решающую задачи стартапа-заказчика. Из них выбрали общие, наиболее важные компетенции для итоговой модели.
- Затем я рассказал про оценку по моделям компетенций: какие типы оценки бывают, как оценивать, как вести результаты.
- На следующем такте слушатели оценили по итоговой модели CTO самих себя. По факту мы увидели самооценку полутора десятков человек.
- Дальше я показал как на основе матриц балансировать команды по компетенциям. Как на старте, так и при росте проекта. И на примере самооценки слушателей стало понятно, кто лучше всего дополнит команду стартапа-заказчика.
- И в завершение немного рассказал, как применять матрицы компетенций в ключевых процессах: найме, адаптации, развитии сотрудников. А также как повысить производительность команд, как безболезненно оптимизировать команды при сокращении. И как не выгорать.
Итого,
а) СЕО увидел, какие компетенции нужны его команде. Из абстрактного «нужен CTO» перешли к «нужны вот такие компетенции с таким-то уровнем»
б) СЕО увидел работу потенциальных кандидатов на мастер-классе, увидел их компетенции. Смог понять, кто больше подходит.
в) Слушатели получили инструменты для осмысленного формирования команд на разных стадиях инновационного цикла.
Конечно, не всё прошло идеально: оказалось, что маркетинг отработал не очень хорошо, и на мастер-класс пришло не очень много потенциальных CTO. В основном пришли руководители продуктов и разработчики. Но даже среди них СЕО стартапа нашел несколько интересных контактов для развития своего проекта. Но это уже совсем другая история...
А какие необычные форматы проведения собеседований знаете вы?
Ко мне обратились ребята из стартапа, в котором не хватает компетенций на позиции технического директора. Попросили найти. Я предложил провести для ИТ-специалистов мастер-класс по использованию моделей компетенций. И во время мастер-класса озвучить потребность команды, оценить компетенции участников и, по возможности, найти подходящего специалиста.
Сказано — сделано.
Ребята организовали проведение мастер-класса, пригласили полтора десятка человек. Я подготовил трехчасовой мастер-класс на тему «Архитектура команды прорыва: как сформировать команду для быстрого запуска инновационных продуктов».
Как всё прошло:
- Вначале мы рассказали о стартапе: какие цели и планы, какие достижения.
- Потом я рассказал, что такое стартап, какие компетенции нужны.
- Затем вместе c CEO стартапа составили матрицу компетенций его команды. Участники увидели узкие места — те самые технические компетенции.
- На следующем шаге мы разбили присутствующих на несколько команд, каждая составила детальную модель компетенций CTO, решающую задачи стартапа-заказчика. Из них выбрали общие, наиболее важные компетенции для итоговой модели.
- Затем я рассказал про оценку по моделям компетенций: какие типы оценки бывают, как оценивать, как вести результаты.
- На следующем такте слушатели оценили по итоговой модели CTO самих себя. По факту мы увидели самооценку полутора десятков человек.
- Дальше я показал как на основе матриц балансировать команды по компетенциям. Как на старте, так и при росте проекта. И на примере самооценки слушателей стало понятно, кто лучше всего дополнит команду стартапа-заказчика.
- И в завершение немного рассказал, как применять матрицы компетенций в ключевых процессах: найме, адаптации, развитии сотрудников. А также как повысить производительность команд, как безболезненно оптимизировать команды при сокращении. И как не выгорать.
Итого,
а) СЕО увидел, какие компетенции нужны его команде. Из абстрактного «нужен CTO» перешли к «нужны вот такие компетенции с таким-то уровнем»
б) СЕО увидел работу потенциальных кандидатов на мастер-классе, увидел их компетенции. Смог понять, кто больше подходит.
в) Слушатели получили инструменты для осмысленного формирования команд на разных стадиях инновационного цикла.
Конечно, не всё прошло идеально: оказалось, что маркетинг отработал не очень хорошо, и на мастер-класс пришло не очень много потенциальных CTO. В основном пришли руководители продуктов и разработчики. Но даже среди них СЕО стартапа нашел несколько интересных контактов для развития своего проекта. Но это уже совсем другая история...
А какие необычные форматы проведения собеседований знаете вы?
Почти 6 лет назад в одном из первых постов я писал о том, что ждет IT-рынок.
Еще не было пандемии, а я рассказывал про необходимость учиться работать с распределенными командами. Еще не было СВО, а я писал про предстоящие проблемы из-за миграции ИТ-специалистов.
И рекомендовал смещать фокус на работу с начинающими специалистами.
Прошли годы. Результат предсказаний вы знаете.
Научились ли организации работать с начинающими специалистами? По нашим наблюдениям - не особо. Есть отдельные компании, но как массовая практика - этого не случилось.
Мы - научились.
За последние два года через мой проект Кловери.Старт прошло около двух сотен бывших студентов онлайн-курсов, ВУЗов. Каждый из них приходил к нам без опыта командной работы. Уходил - с 3-5 месячным опытом командной работы над практическим проектом. Продакты, проджекты, программисты, дата-сайентисты, дизайнеры, тестировщики, девопсы. 20 с лишним проектов. Мобильные приложения, рекомендательные системы, онлайн-сервисы, государственные информационные системы. Что-то из этого стало частью группы компаний. Что-то пока легло в стол до лучших времен.
Но главное - мы дали старт карьере 200+ человек.
Через ошибки, через успехи они доказали сами себе, что важна мотивация, а не начальный набор знаний. Им было страшно, многие просили включать в команды сильных специалистов, с опытом. Мы намеренно так не делали. Максимум - менторы. но все проекты стажировок были сделаны новичками. И это работает.
Некоторые ребята остались работать у нас. Надеюсь, с каждым набором будет оставаться все больше и больше.
Я продолжаю этот проект.
Чем больше людей мы выпустим на рынок труда, тем увереннее будет развиваться ИТ-отрасль. Чем больше будет историй успеха, тем больше новичков придут в ИТ. Чем больше специалистов, тем больше успешных ИТ-компаний будет у нас в стране.
Мы готовы масштабировать свой опыт.
Обучать ИТ-компании, внедрять нашу систему стажировок.
Формировать полноценные кроссфункциональные команды для создания недорогих MVP.
Отдавать в хорошие руки проверенных на практике ребят.
И конечно, продолжать развитие созданных ИТ-продуктов.
Нам нужны заказчики, менторы, соучредители.
Давайте вместе развивать наш опыт!
Приходите сами и приводите тех, кому это может быть интересно.
Мы все в одной лодке. Будущее отрасли в наших руках.
Присоединяйтесь. Пишите в личку: @webbyte
Еще не было пандемии, а я рассказывал про необходимость учиться работать с распределенными командами. Еще не было СВО, а я писал про предстоящие проблемы из-за миграции ИТ-специалистов.
И рекомендовал смещать фокус на работу с начинающими специалистами.
Прошли годы. Результат предсказаний вы знаете.
Научились ли организации работать с начинающими специалистами? По нашим наблюдениям - не особо. Есть отдельные компании, но как массовая практика - этого не случилось.
Мы - научились.
За последние два года через мой проект Кловери.Старт прошло около двух сотен бывших студентов онлайн-курсов, ВУЗов. Каждый из них приходил к нам без опыта командной работы. Уходил - с 3-5 месячным опытом командной работы над практическим проектом. Продакты, проджекты, программисты, дата-сайентисты, дизайнеры, тестировщики, девопсы. 20 с лишним проектов. Мобильные приложения, рекомендательные системы, онлайн-сервисы, государственные информационные системы. Что-то из этого стало частью группы компаний. Что-то пока легло в стол до лучших времен.
Но главное - мы дали старт карьере 200+ человек.
Через ошибки, через успехи они доказали сами себе, что важна мотивация, а не начальный набор знаний. Им было страшно, многие просили включать в команды сильных специалистов, с опытом. Мы намеренно так не делали. Максимум - менторы. но все проекты стажировок были сделаны новичками. И это работает.
Некоторые ребята остались работать у нас. Надеюсь, с каждым набором будет оставаться все больше и больше.
Я продолжаю этот проект.
Чем больше людей мы выпустим на рынок труда, тем увереннее будет развиваться ИТ-отрасль. Чем больше будет историй успеха, тем больше новичков придут в ИТ. Чем больше специалистов, тем больше успешных ИТ-компаний будет у нас в стране.
Мы готовы масштабировать свой опыт.
Обучать ИТ-компании, внедрять нашу систему стажировок.
Формировать полноценные кроссфункциональные команды для создания недорогих MVP.
Отдавать в хорошие руки проверенных на практике ребят.
И конечно, продолжать развитие созданных ИТ-продуктов.
Нам нужны заказчики, менторы, соучредители.
Давайте вместе развивать наш опыт!
Приходите сами и приводите тех, кому это может быть интересно.
Мы все в одной лодке. Будущее отрасли в наших руках.
Присоединяйтесь. Пишите в личку: @webbyte
Несколько лет назад мне рассказали про Владимира Ч., IT-руководителя с 20-летним опытом в фармацевтической отрасли, который решил сменить место работы. Рассказали ребята-программисты, которых он менторил. Дескать, в 50 лет сложно найти новую компанию. И я тогда задумался про будущее IT-менеджмента.
Уже тогда на рынке была явная нехватка хороших IT-специалистов. Программистов, администраторов. Управленцев, в конце концов. С последними вообще задница — не каждый хороший программист или админ вырастает в хорошего менеджера. И склад характера нужен подходящий, и желание уйти от «хочешь сделать хорошо — сделай сам» в «1+1=10».
А еще управленческий опыт за один год не получить. Сколько на рынке специалистов 35 лет с опытом в IT-менеджменте лет в восемь-десять? По ощущениями — си-и-и-льно меньше, чем 35-40 летних программистов. Почему именно 8-10 лет? Работая тим-лидом в компаниях с размером IT в 5-10 человек со средним временем жизни специалиста 3 года, за 10 лет получится опыт управления 15-30 разными людьми. Достаточно, чтобы хоть как-то набрать управленческих кейсов и пару раз крупно сфэйлиться (куда ж без этого опыта?).
Вот и получается странная ситуация. Куда ни плюнь — 25-30 летние CTO и руководители разработки с минимальным опытом работы, которые часто не могут даже процессы нормально отладить, как только компания начинает расти. А более возрастных брать в молодой коллектив боятся. Драйву им, дескать, не хватит в нашем «модном, стильном, молодежном» стартапе.
С той истории прошло 6 лет. И сейчас на рынке еще более странная ситуация. Когда нормального опыта набрались те, кто пришел в отрасль в начале 2000х и начал управлять (а не просто задачи раздавать) в 30-35. Этим товарищам сейчас уже по 40-45 лет. А молодым программистам — всё так же по 25-28.
Что получается?
А получается, что совсем скоро компании должны будут уметь сплавлять энергию молодых специалистов с опытом и знаниями отрасли зрелых IT-руководителей. Или отказаться от тысяч нынешних ITшников, еще больше задрав цены на рынке.
Интересное нас будущее ждет.
Уже тогда на рынке была явная нехватка хороших IT-специалистов. Программистов, администраторов. Управленцев, в конце концов. С последними вообще задница — не каждый хороший программист или админ вырастает в хорошего менеджера. И склад характера нужен подходящий, и желание уйти от «хочешь сделать хорошо — сделай сам» в «1+1=10».
А еще управленческий опыт за один год не получить. Сколько на рынке специалистов 35 лет с опытом в IT-менеджменте лет в восемь-десять? По ощущениями — си-и-и-льно меньше, чем 35-40 летних программистов. Почему именно 8-10 лет? Работая тим-лидом в компаниях с размером IT в 5-10 человек со средним временем жизни специалиста 3 года, за 10 лет получится опыт управления 15-30 разными людьми. Достаточно, чтобы хоть как-то набрать управленческих кейсов и пару раз крупно сфэйлиться (куда ж без этого опыта?).
Вот и получается странная ситуация. Куда ни плюнь — 25-30 летние CTO и руководители разработки с минимальным опытом работы, которые часто не могут даже процессы нормально отладить, как только компания начинает расти. А более возрастных брать в молодой коллектив боятся. Драйву им, дескать, не хватит в нашем «модном, стильном, молодежном» стартапе.
С той истории прошло 6 лет. И сейчас на рынке еще более странная ситуация. Когда нормального опыта набрались те, кто пришел в отрасль в начале 2000х и начал управлять (а не просто задачи раздавать) в 30-35. Этим товарищам сейчас уже по 40-45 лет. А молодым программистам — всё так же по 25-28.
Что получается?
А получается, что совсем скоро компании должны будут уметь сплавлять энергию молодых специалистов с опытом и знаниями отрасли зрелых IT-руководителей. Или отказаться от тысяч нынешних ITшников, еще больше задрав цены на рынке.
Интересное нас будущее ждет.
А кто как презентации готовит?
Я обычно делаю следующим образом.
Придумываю, каких целей хочу достичь разговором по нужной теме. Затем набрасываю всё, что по теме приходит в голову. Потом эти мысли упорядочиваю вокруг какой-нибудь системы. Хоть бы и через призму 4Пок: «Причины – Предмет – Процессы – Пользователи». Выбрасываю лишние. Оставшиеся предложения укорачиваю до фраз из 5-7 слов. И разбиваю по будущим слайдам. Одна мысль — один слайд.
После этого переношу тезисы в шаблон презентации. Слайд за слайдом. Просто переношу, без всякого форматирования или оформления.
После переноса определяюсь, какие из слайдов буду заменять на графику: картинки, диаграммы. Эти слайды пока не трогаю, начинаю форматировать все остальные — шрифты, размеры, отступы и так далее.
Потом готовлю графику. И добавляю в выбранные слайды. Диаграммы обычно заранее делаю, в презентацию уходит изображение. После всего этого просматриваю слайды на предмет визуальных шероховатостей. Перфекционизм, блин.
Если всё нормально, начинаю придумывать одну или несколько историй, которые расскажу на выступлении. Чтобы слайды не казались сухими. Например, в августе 2023 выступал в Таганроге на форуме Фича, рассказывал про нашу систему выращивания «звезд». Перед выступлением гуляя по городу, увидел памятник Гагарину и Королеву. И сразу в голове щелкнуло — вот оно. В итоге всю презентацию и образы построил через космос.
Такая последовательность позволяет иметь законченную презентацию после каждого этапа (кроме брейншторма, конечно). Каждый последующий — просто улучшения предыдущего этапа. В крайнем случае, если что-то не успею, презентация будет уже достаточно качественна.
#СтарыеПубликации на новый лад
Я обычно делаю следующим образом.
Придумываю, каких целей хочу достичь разговором по нужной теме. Затем набрасываю всё, что по теме приходит в голову. Потом эти мысли упорядочиваю вокруг какой-нибудь системы. Хоть бы и через призму 4Пок: «Причины – Предмет – Процессы – Пользователи». Выбрасываю лишние. Оставшиеся предложения укорачиваю до фраз из 5-7 слов. И разбиваю по будущим слайдам. Одна мысль — один слайд.
После этого переношу тезисы в шаблон презентации. Слайд за слайдом. Просто переношу, без всякого форматирования или оформления.
После переноса определяюсь, какие из слайдов буду заменять на графику: картинки, диаграммы. Эти слайды пока не трогаю, начинаю форматировать все остальные — шрифты, размеры, отступы и так далее.
Потом готовлю графику. И добавляю в выбранные слайды. Диаграммы обычно заранее делаю, в презентацию уходит изображение. После всего этого просматриваю слайды на предмет визуальных шероховатостей. Перфекционизм, блин.
Если всё нормально, начинаю придумывать одну или несколько историй, которые расскажу на выступлении. Чтобы слайды не казались сухими. Например, в августе 2023 выступал в Таганроге на форуме Фича, рассказывал про нашу систему выращивания «звезд». Перед выступлением гуляя по городу, увидел памятник Гагарину и Королеву. И сразу в голове щелкнуло — вот оно. В итоге всю презентацию и образы построил через космос.
Такая последовательность позволяет иметь законченную презентацию после каждого этапа (кроме брейншторма, конечно). Каждый последующий — просто улучшения предыдущего этапа. В крайнем случае, если что-то не успею, презентация будет уже достаточно качественна.
#СтарыеПубликации на новый лад
На нашей кафедре в МУИВ в этом году будет два основных направления, связанных с развитием студентов на практике.
Первое направление — это проектирование и организация лаборатории цифровой рекламы, где студенты направлений «маркетинг» и «реклама и PR» будут работать над задачами внешних заказчиков. Для вовлечения студентов в работу лаборатории мы добавим игровые механики, которые используем в нашем похожем проекте - Кловери.Шаге. А стартом лаборатории будет кейс-чемпионат с блиц-решениями ситуаций, с которыми столкнулись первые заказчики Лаборатории.
Второе направление — это исследование и практическая реализация нескольких идей в сфере образования и управления персоналом. В течение первого семестра студенты будут исследовать рынок, изучать конкурентов, опрашивать HR партнерских компаний, разрабатывать бизнес-планы, моделировать финансовые потоки, проектировать пользовательские сценарии. А во втором реализовывать MVP идеи — работающий онлайн-сервис. Цели: для студентов младших курсов — пройти в процессе работы практику у нас в группе компаний, подготовить материалы для курсовой. Для выпускников — стартап как диплом.
В командах будут аналитики, менеджеры продуктов, маркетологи, специалисты по рекламе и менеджеры по персоналу. А во втором семестре добавятся разработчики, тестировщики и дата-саентисты.
Темы, которые мы взяли на год:
- Применение методов решения логистических задач для индивидуализации образовательных треков
- Геймификация профориентации и образовательного процесса
- Адаптация персонала с помощью геймификации
- Персонализация предложений о трудоустройстве с помощью больших данных и машинного обучения
- Повышение производительности труда с помощью трекинга производственных задач и применения моделей компетенций
- Персонализированный кафетерий льгот для работников организации
- Предсказание выгорания работников организации и рекомендации по его предотвращению
- Платформа для поиска лекторов и консультантов
3-4 из них к лету (или раньше) выведем на рынок.
Если есть желание стать наставником одной из команд, пишите в личку.
Первое направление — это проектирование и организация лаборатории цифровой рекламы, где студенты направлений «маркетинг» и «реклама и PR» будут работать над задачами внешних заказчиков. Для вовлечения студентов в работу лаборатории мы добавим игровые механики, которые используем в нашем похожем проекте - Кловери.Шаге. А стартом лаборатории будет кейс-чемпионат с блиц-решениями ситуаций, с которыми столкнулись первые заказчики Лаборатории.
Второе направление — это исследование и практическая реализация нескольких идей в сфере образования и управления персоналом. В течение первого семестра студенты будут исследовать рынок, изучать конкурентов, опрашивать HR партнерских компаний, разрабатывать бизнес-планы, моделировать финансовые потоки, проектировать пользовательские сценарии. А во втором реализовывать MVP идеи — работающий онлайн-сервис. Цели: для студентов младших курсов — пройти в процессе работы практику у нас в группе компаний, подготовить материалы для курсовой. Для выпускников — стартап как диплом.
В командах будут аналитики, менеджеры продуктов, маркетологи, специалисты по рекламе и менеджеры по персоналу. А во втором семестре добавятся разработчики, тестировщики и дата-саентисты.
Темы, которые мы взяли на год:
- Применение методов решения логистических задач для индивидуализации образовательных треков
- Геймификация профориентации и образовательного процесса
- Адаптация персонала с помощью геймификации
- Персонализация предложений о трудоустройстве с помощью больших данных и машинного обучения
- Повышение производительности труда с помощью трекинга производственных задач и применения моделей компетенций
- Персонализированный кафетерий льгот для работников организации
- Предсказание выгорания работников организации и рекомендации по его предотвращению
- Платформа для поиска лекторов и консультантов
3-4 из них к лету (или раньше) выведем на рынок.
Если есть желание стать наставником одной из команд, пишите в личку.
#РазговорилисьСегодня о добавлении людей в команду перед дедлайном.
Классическая ситуация: команда работает над MVP продукта, уже близок вывод в промышленную эксплуатацию, и в этот момент отваливается ключевой участник команды. Форс-мажор.
Первый порыв менеджера - дайте замену, горим. И вот тут часто принимаются неправильные решения. Замену дают. И сроки окончательно срываются. Почему так?
После определенного уровня готовности продукта введение в команду разработки дополнительных людей может привести не к росту производительности, а напротив - к деградации.
Это связанно с ростом расходов на коммуникацию, без которых введение людей в коллектив невозможно. Поскольку приходится передавать информацию о предметной области, сложившихся процессах, используемых инструментах. Соответственно, чем больше вникать, тем дольше будет вход, и тем больше будет отвлекаться каждый, с кем взаимодействуют новички. Если процесс управления знаниями, дублирования компетенций не отстроен (а я мало видел команды, которые одновременно умеют делать первую версию продукта и вкладываться в передачу знаний), накладные расходы увеличиваются ещё сильнее.
Иногда такие расходы (времени, ресурсов) приводят к деградации системы. Брукс об этом хорошо написал в своем "Мифическом человеко-месяце". Какие расходы придется понести, обычно должен знать руководитель продукта, поскольку во внешний мир обычно издержки не транслируются.
Отсюда три следствия:
- никто извне вам не скажет, какое решение по замене принимать в вашем частном случае
- иногда лучше мобилизоваться, чем привлекать внешних людей
- ключевая задача менеджера - дублировать компетенции в команде.
Классическая ситуация: команда работает над MVP продукта, уже близок вывод в промышленную эксплуатацию, и в этот момент отваливается ключевой участник команды. Форс-мажор.
Первый порыв менеджера - дайте замену, горим. И вот тут часто принимаются неправильные решения. Замену дают. И сроки окончательно срываются. Почему так?
После определенного уровня готовности продукта введение в команду разработки дополнительных людей может привести не к росту производительности, а напротив - к деградации.
Это связанно с ростом расходов на коммуникацию, без которых введение людей в коллектив невозможно. Поскольку приходится передавать информацию о предметной области, сложившихся процессах, используемых инструментах. Соответственно, чем больше вникать, тем дольше будет вход, и тем больше будет отвлекаться каждый, с кем взаимодействуют новички. Если процесс управления знаниями, дублирования компетенций не отстроен (а я мало видел команды, которые одновременно умеют делать первую версию продукта и вкладываться в передачу знаний), накладные расходы увеличиваются ещё сильнее.
Иногда такие расходы (времени, ресурсов) приводят к деградации системы. Брукс об этом хорошо написал в своем "Мифическом человеко-месяце". Какие расходы придется понести, обычно должен знать руководитель продукта, поскольку во внешний мир обычно издержки не транслируются.
Отсюда три следствия:
- никто извне вам не скажет, какое решение по замене принимать в вашем частном случае
- иногда лучше мобилизоваться, чем привлекать внешних людей
- ключевая задача менеджера - дублировать компетенции в команде.
Не так давно у меня вышла статья «Хьюманомика — устойчивое развитие общества и государства» в монографии «Устойчивое развитие Российской Федерации в условиях глобальных вызовов и угроз экономической безопасности».
Выдержка из статьи.
Смена архитектуры любой сложной системы (организационной структуры, бизнес-процессов организации, графа знаний команды и др. - Прим.автора) возможна тремя путями: эволюционным развитием, революционными изменениями или гибридным — с плавными изменениями в одних частях системы и резкими — в отдельных её частях. Но какой путь ни был бы выбран, изменения проходят последовательно через три этапа.
Первый этап — обеспечение прозрачности работы системы. Цель этапа — найти основные ограничения, препятствующие развитию, и выстроить процессы обратной связи для мониторинга реакции системы на изменения.
Цель второго этапа — убрать системные ограничения, по возможности избежав создания новых. На втором этапе фокус на росте производительности отдельных компонентов системы, на их модернизации, на создании предпосылок для инноваций. И лишь после снятия основных ограничений может начаться устойчивый рост, основанный на принципиально новых подходах, свободных от ограничений предыдущей архитектуры. На третьем этапе система переходит в состояние творчества, в состояние непрерывной поставки ценности для потребителей — жителей города, региона, страны (работников организации, участников творческого коллектива и пр. — Прим.автора).
В каждом компоненте системы (подсистеме) может быть свой темп изменений. Нет необходимости дожидаться прозрачности во всей системе, можно переходить к работам по снятию системных ограничений в отдельных частях по мере обеспечения их прозрачности.
Какие механики позволяют ускорить изменения в системе?
Прежде всего, это опора на данные, получаемые в реальном времени. Не бумажные, дискретные отчеты о состоянии системы, а непрерывное измерение основных и вспомогательных показателей ее работы. Поскольку потоки информации в системе могут идти разными путями, задерживаться, искажаться, теряться, необходимы постоянные кросс-проверки качества входящих и исходящих данных, мониторинг показателей, их динамики. «Доверяй, но проверяй… и реагируй!» — ключевой принцип реформирования сложных систем.
Выдержка из статьи.
Смена архитектуры любой сложной системы (организационной структуры, бизнес-процессов организации, графа знаний команды и др. - Прим.автора) возможна тремя путями: эволюционным развитием, революционными изменениями или гибридным — с плавными изменениями в одних частях системы и резкими — в отдельных её частях. Но какой путь ни был бы выбран, изменения проходят последовательно через три этапа.
Первый этап — обеспечение прозрачности работы системы. Цель этапа — найти основные ограничения, препятствующие развитию, и выстроить процессы обратной связи для мониторинга реакции системы на изменения.
Цель второго этапа — убрать системные ограничения, по возможности избежав создания новых. На втором этапе фокус на росте производительности отдельных компонентов системы, на их модернизации, на создании предпосылок для инноваций. И лишь после снятия основных ограничений может начаться устойчивый рост, основанный на принципиально новых подходах, свободных от ограничений предыдущей архитектуры. На третьем этапе система переходит в состояние творчества, в состояние непрерывной поставки ценности для потребителей — жителей города, региона, страны (работников организации, участников творческого коллектива и пр. — Прим.автора).
В каждом компоненте системы (подсистеме) может быть свой темп изменений. Нет необходимости дожидаться прозрачности во всей системе, можно переходить к работам по снятию системных ограничений в отдельных частях по мере обеспечения их прозрачности.
Какие механики позволяют ускорить изменения в системе?
Прежде всего, это опора на данные, получаемые в реальном времени. Не бумажные, дискретные отчеты о состоянии системы, а непрерывное измерение основных и вспомогательных показателей ее работы. Поскольку потоки информации в системе могут идти разными путями, задерживаться, искажаться, теряться, необходимы постоянные кросс-проверки качества входящих и исходящих данных, мониторинг показателей, их динамики. «Доверяй, но проверяй… и реагируй!» — ключевой принцип реформирования сложных систем.