Организационный дизайн: синие организации
Возвращаемся к нашей серии постов про орг. дизайн и сегодня поговорим про синие организации. Синие организации — это про правила и очень не хотелось этим постом нарушать правила, поэтому, пусть и попозже, но он вышел в пятницу.
В чем особенность синей культуры?
Синяя культура — последняя из тех, в которой можно оказаться неосознанно. Что в красную, что в синюю культуру компании часто просто попадают, не задумываясь о своем дизайне. Особенно это касается компаний, которые масштабируются и выстраивают иерархию. Если в красной иерархия строится на харизме властивых лидеров, то в синей — на правилах.
Из-за правил, синий орг. дизайн — это про устойчивость. Главная задача — делать правильно. Часто это компании-отличники с менеджерами, которые делают все «как надо», например, по книжкам и инструкциям. Самый яркий пример — масштабирование лучших практик от P&G. Если вы когда-то сталкивались с FMCG бизнесом, наверняка вы слышали про какие-то правила от P&G: по маркетингу, по R&D или по каким-то другим принципиальным функциям. Коллеги уже придумали очень многое и раскатывают это как индустриальные стандарты. Схожим образом действуют и крупные производственные/промышленные компании, где цена риска — человеческие жизни.
Кому может подойти синяя организация?
Синий этап, скорее всего, неизбежен при осознанном управлении орг.дизайном. По крайней мере мы не знаем компаний, которые бы не внедряли какие-то правила на каком-то этапе. Даже компании, которые часто позиционируют как зеленые или желтые, например, ВкусВилл, Точка, Додо, Т-Банк или Яндекс на определенных этапах развития, все равно имеют оттенки синевы на каких-то этапах своей истории. Все дело в том, что культура правил — это как базовая гигиена. Нельзя построить устойчивый дом без фундамента. Так же сложно сделать культуру инноваций или разнообразия без формализации правил.
Но все же синяя имеет свои опасности:
1. Риски бюрократизации. Излишнее следование правилам может привести к торможению развития
2. Надуманные правила. Ситуации, когда компании прописывают правила, которые на самом деле не живут в их культуре, тем самым обманывая себя
3. Страх отклонения от правил и зависимость от слабейшего звена. Если в оркестре начинается самодеятельность, происходит какофония. Иногда это забивает талантливых импровизаторов, особенно если остальные сильно менее продвинуты по навыкам.
Что делать, если вы в синей организации?
Лучшее, что можно сделать, честно описать правила, что у вас есть, на том уровне детализации, который комфортен вам. А затем спросить себя: какие из этих правил функциональны, а какие нет?
При перестроении из фиолетово-красной в оранжевую организацию Apple, например, выделили для себя лаконичность как ключевой принцип. Поэтому там совсем немного правил. Amazon выбрали 17 ключевых лидерских качеств и развивались по ним, сверяя менеджеров по пути развития. Чтобы не убивать инновации, они при этом ввели правила поощрения индивидуального прорыва. Это и помогло им в какой-то момент стать оранжевыми. Правда и не помешало сейчас чуть покраснеть.
Ну а вообще в синей бывает неплохо и безопасно, поэтому оставаться в ней может быть и самоцелью. Так, например, выбирают многие бюджетные организации в России, ну а из крупных лидеров рынка так нередко поступают медицинские компании, где самодеятельность на местах может быть опасной. Но это не значит, что все бюджетные или медицинские организации синие — не более, чем индустриальные тренды. Ну а как из синих компании становятся оранжевыми или лососевыми (кстати, тренд сезона в орг. дизайнах) мы обсудим на следующей неделе🔮
Возвращаемся к нашей серии постов про орг. дизайн и сегодня поговорим про синие организации. Синие организации — это про правила и очень не хотелось этим постом нарушать правила, поэтому, пусть и попозже, но он вышел в пятницу.
В чем особенность синей культуры?
Синяя культура — последняя из тех, в которой можно оказаться неосознанно. Что в красную, что в синюю культуру компании часто просто попадают, не задумываясь о своем дизайне. Особенно это касается компаний, которые масштабируются и выстраивают иерархию. Если в красной иерархия строится на харизме властивых лидеров, то в синей — на правилах.
Из-за правил, синий орг. дизайн — это про устойчивость. Главная задача — делать правильно. Часто это компании-отличники с менеджерами, которые делают все «как надо», например, по книжкам и инструкциям. Самый яркий пример — масштабирование лучших практик от P&G. Если вы когда-то сталкивались с FMCG бизнесом, наверняка вы слышали про какие-то правила от P&G: по маркетингу, по R&D или по каким-то другим принципиальным функциям. Коллеги уже придумали очень многое и раскатывают это как индустриальные стандарты. Схожим образом действуют и крупные производственные/промышленные компании, где цена риска — человеческие жизни.
Кому может подойти синяя организация?
Синий этап, скорее всего, неизбежен при осознанном управлении орг.дизайном. По крайней мере мы не знаем компаний, которые бы не внедряли какие-то правила на каком-то этапе. Даже компании, которые часто позиционируют как зеленые или желтые, например, ВкусВилл, Точка, Додо, Т-Банк или Яндекс на определенных этапах развития, все равно имеют оттенки синевы на каких-то этапах своей истории. Все дело в том, что культура правил — это как базовая гигиена. Нельзя построить устойчивый дом без фундамента. Так же сложно сделать культуру инноваций или разнообразия без формализации правил.
Но все же синяя имеет свои опасности:
1. Риски бюрократизации. Излишнее следование правилам может привести к торможению развития
2. Надуманные правила. Ситуации, когда компании прописывают правила, которые на самом деле не живут в их культуре, тем самым обманывая себя
3. Страх отклонения от правил и зависимость от слабейшего звена. Если в оркестре начинается самодеятельность, происходит какофония. Иногда это забивает талантливых импровизаторов, особенно если остальные сильно менее продвинуты по навыкам.
Что делать, если вы в синей организации?
Лучшее, что можно сделать, честно описать правила, что у вас есть, на том уровне детализации, который комфортен вам. А затем спросить себя: какие из этих правил функциональны, а какие нет?
При перестроении из фиолетово-красной в оранжевую организацию Apple, например, выделили для себя лаконичность как ключевой принцип. Поэтому там совсем немного правил. Amazon выбрали 17 ключевых лидерских качеств и развивались по ним, сверяя менеджеров по пути развития. Чтобы не убивать инновации, они при этом ввели правила поощрения индивидуального прорыва. Это и помогло им в какой-то момент стать оранжевыми. Правда и не помешало сейчас чуть покраснеть.
Ну а вообще в синей бывает неплохо и безопасно, поэтому оставаться в ней может быть и самоцелью. Так, например, выбирают многие бюджетные организации в России, ну а из крупных лидеров рынка так нередко поступают медицинские компании, где самодеятельность на местах может быть опасной. Но это не значит, что все бюджетные или медицинские организации синие — не более, чем индустриальные тренды. Ну а как из синих компании становятся оранжевыми или лососевыми (кстати, тренд сезона в орг. дизайнах) мы обсудим на следующей неделе
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13👍5🔥5
С Днём знаний!
Сегодня 1 сентября, начало нового учебного, бюджетного, делового и всех остальных сезонов. Для нас праздник почти профессиональный и означает 4 месяца плотной работы с компаниями над целями, приоритетами, трансформацией и другими стратегическими вопросами
Поздравляем всех причастных с 1 сентября и хотим поделиться набором материалов по стратегии, которые могут помочь вам войти в новый период с обновленной или актуализированной стратегией
▪️ Как синхронизировать личную и корпоративную стратегию
▪️ Наш гайд по тому, как сформулировать стратегию
▪️ Наш гайд по личной стратегии
▪️ Подборка разных видео и материалов по стратегии
▪️ Что такое стратегические сессии и как их проводить (особенно актуально к концу года для многих компаний)
❤️ — если читали эти материалы
🔥 — если используете в жизни
Сохраняйте подборку, чтобы не потерять. Ну а мы пошли работать дальше над тем, чтобы принести кое-что интересное🔮
Сегодня 1 сентября, начало нового учебного, бюджетного, делового и всех остальных сезонов. Для нас праздник почти профессиональный и означает 4 месяца плотной работы с компаниями над целями, приоритетами, трансформацией и другими стратегическими вопросами
Поздравляем всех причастных с 1 сентября и хотим поделиться набором материалов по стратегии, которые могут помочь вам войти в новый период с обновленной или актуализированной стратегией
▪️ Как синхронизировать личную и корпоративную стратегию
▪️ Наш гайд по тому, как сформулировать стратегию
▪️ Наш гайд по личной стратегии
▪️ Подборка разных видео и материалов по стратегии
▪️ Что такое стратегические сессии и как их проводить (особенно актуально к концу года для многих компаний)
❤️ — если читали эти материалы
🔥 — если используете в жизни
Сохраняйте подборку, чтобы не потерять. Ну а мы пошли работать дальше над тем, чтобы принести кое-что интересное
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15🔥12❤🔥11
Вдогонку к прошлому посту: карточки, которые мы выпустили совместно со Школой СКОЛКОВО
❤3🔥3
Forwarded from Skolkovo School of Management
Как превратить амбиции в измеримые результаты?
О том, как построить личную и бизнес-стратегию, с чего начать ее реализацию и как избежать ошибок, рассказал приглашенный преподаватель Школы СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер futureproof Егор Кривошея. Ключевые тезисы — в карточках.
Освоить системный подход и отработать его на практике можно на интенсивной программе «Стратегия: искусство принятия решений». Старт — 26 сентября.
О том, как построить личную и бизнес-стратегию, с чего начать ее реализацию и как избежать ошибок, рассказал приглашенный преподаватель Школы СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер futureproof Егор Кривошея. Ключевые тезисы — в карточках.
Освоить системный подход и отработать его на практике можно на интенсивной программе «Стратегия: искусство принятия решений». Старт — 26 сентября.
🔥9❤8👍4
MSS - Krivosheya - 021025.pdf
6.4 MB
Сегодня выступили на Moscow Startup Summit. Про стратегию и первый раз рассказали про StratOS. Выступление можно посмотреть тут, а презентация доступна выше.
1🔥11❤9
Организационный дизайн: оранжевые организации (часть 1)
На этой неделе мы завершаем нашу серию постов про орг. дизайн. Сегодня говорим про оранжевые организации, а завтра и послезавтра про зеленые и желтые. Оранжевые организации — это про драйв и инновации. Здесь ценятся индивидуальные инициативы и предпринимательство, действует метод проб и ошибок, а цели и метрики превращают идеи в ощутимый результат. Часто культуру в таких организациях называют культура инноваций.
В чем особенность оранжевой культуры?
Оранжевую культуру невозможно построить неосознанно. Здесь, как и в синей организации, процессы хорошо структурированы (иногда даже прозрачные), но культура начинает выходить на первый план. Неформальные связи создают кросс-функциональные команды и вертикальный диалог (в т.ч. открытую коммуникацию снизу вверх, где к мнению сотрудников прислушиваются). Это нередко пораждает низкие ограничения на принятие решений: каждый может реализовать амбиции и взяться за «прорыв».
Чтобы построить оранжевую организацию, руководителям приходится системно принимать культурные решения, которые нацелены на индивидуальный прорыв, культуру результативности, открытость к экспериментам и свободную коммуникацию. Часто поначалу это не принимается командами: ошибаться боятся даже после слов о том, что санкций не будет (а вдруг будут?); ритуалы команд о праздновании успехов могут восприниматься как ярмарка тщеславия (почему ее/его поощрили, а меня нет?). Поэтому при построении оранжевой организации руководителям приходится “терпеть”: системно выстраивать культуру доверия, результативности и открытости к новому.
Здесь хорошо помогает правило: “сначала маску на себя, потом на ребенка”. Трансформация часто начинается с руководителей, поэтому хорошая практика — показать примером. Например, выйти на Fuckup Nights и рассказать про рефлексию о своих “провалах”. Или не ругать за ошибки, а пытаться разобраться в причинах и поощрять смелость экспериментов.
Главное слово оранжевой культуры: результат / прорыв
Главная задача руководителя: создавать условия для индивидуальных достижений и масштабировать успех
Кому может подойти оранжевая организация?
Оранжевые организации сопряжены с инновациями и индивидуальным прорывом. Яркий пример — FMCG- и IT-гиганты, правда их часто называют “лососевыми”: оранжевые снаружи, красные внутри. Хороший пример: Amazon. Руководителей в компании всегда оценивали по соответствию 17 четким лидерским принципам (напр., “бережливость”), в регулярном ревью даже долгое время не было оценки бизнес-результатов. Это позволяло продвигать тех, кто будет поддерживать систему целеполагания не только на уровне метрик, но и на уровне культуры. Похожие лидерские принципы используются и у Apple.
Оранжевые организации подойдут тем, кому важно “раскрывать звезд” снизу. Главная задача — создать индивидуальный прорыв. Часто это компании с менеджерами и экспертами, которые делают «как считают правильным». Отсюда и принципы в духе “uncommon sense” у Apple или “считаем компанию своей” у Т-банка.
часть 2
На этой неделе мы завершаем нашу серию постов про орг. дизайн. Сегодня говорим про оранжевые организации, а завтра и послезавтра про зеленые и желтые. Оранжевые организации — это про драйв и инновации. Здесь ценятся индивидуальные инициативы и предпринимательство, действует метод проб и ошибок, а цели и метрики превращают идеи в ощутимый результат. Часто культуру в таких организациях называют культура инноваций.
В чем особенность оранжевой культуры?
Оранжевую культуру невозможно построить неосознанно. Здесь, как и в синей организации, процессы хорошо структурированы (иногда даже прозрачные), но культура начинает выходить на первый план. Неформальные связи создают кросс-функциональные команды и вертикальный диалог (в т.ч. открытую коммуникацию снизу вверх, где к мнению сотрудников прислушиваются). Это нередко пораждает низкие ограничения на принятие решений: каждый может реализовать амбиции и взяться за «прорыв».
Чтобы построить оранжевую организацию, руководителям приходится системно принимать культурные решения, которые нацелены на индивидуальный прорыв, культуру результативности, открытость к экспериментам и свободную коммуникацию. Часто поначалу это не принимается командами: ошибаться боятся даже после слов о том, что санкций не будет (а вдруг будут?); ритуалы команд о праздновании успехов могут восприниматься как ярмарка тщеславия (почему ее/его поощрили, а меня нет?). Поэтому при построении оранжевой организации руководителям приходится “терпеть”: системно выстраивать культуру доверия, результативности и открытости к новому.
Здесь хорошо помогает правило: “сначала маску на себя, потом на ребенка”. Трансформация часто начинается с руководителей, поэтому хорошая практика — показать примером. Например, выйти на Fuckup Nights и рассказать про рефлексию о своих “провалах”. Или не ругать за ошибки, а пытаться разобраться в причинах и поощрять смелость экспериментов.
Главное слово оранжевой культуры: результат / прорыв
Главная задача руководителя: создавать условия для индивидуальных достижений и масштабировать успех
Кому может подойти оранжевая организация?
Оранжевые организации сопряжены с инновациями и индивидуальным прорывом. Яркий пример — FMCG- и IT-гиганты, правда их часто называют “лососевыми”: оранжевые снаружи, красные внутри. Хороший пример: Amazon. Руководителей в компании всегда оценивали по соответствию 17 четким лидерским принципам (напр., “бережливость”), в регулярном ревью даже долгое время не было оценки бизнес-результатов. Это позволяло продвигать тех, кто будет поддерживать систему целеполагания не только на уровне метрик, но и на уровне культуры. Похожие лидерские принципы используются и у Apple.
Оранжевые организации подойдут тем, кому важно “раскрывать звезд” снизу. Главная задача — создать индивидуальный прорыв. Часто это компании с менеджерами и экспертами, которые делают «как считают правильным». Отсюда и принципы в духе “uncommon sense” у Apple или “считаем компанию своей” у Т-банка.
часть 2
❤6
Организационный дизайн: оранжевые организации (часть 2)
Опасности оранжевых организаций
Гонка за индивидуальным прорывом в условиях ограниченных ресурсов создает креатив и инновации, но часто заканчивается и дублированием функций, и внутренней конкуренцией. Поэтому оранжевые компании имеют свои риски:
1. Политические игры и темная сторона неформальных связей. Внутренняя конкуренция и индивидуальный прорыв могут создавать культуру недосказанности или “своих” людей в команде. Из-за этого “звезды”, которые уже достигли прорыва, могут создавать правила под себя, даже если это не полезно компании в целом.
2. Фокус на ревью и прорыве к нему. Основа оранжевой культуры — цикл ревью / обратной связи и оценка индивидуального прорыва. Обычно это (1) занимает время у руководителей (в ИТ-гигантах по месяцу раз в пол года), (2) создает мотивацию показать прорыв здесь и сейчас, даже если потерпеть 1-2 цикла ревью и дать больший прорыв может быть больше.
3. Потеря общей картины и фокус на своем. Так как цель — индивидуальный прорыв, ты можешь начать конкурировать с другими департаментами и командами. Это может быть деструктивно для общей задачи. Во многих холдингах главный конкурент многих бизнесов — не кто-то во вне, а другие активы холдинга.
4. Бесконечные согласования и синхроны. На это даже есть анекдот: менеджера ИТ-компании сбила машина. Первое, что он сказал “мне не до этого, я опаздываю на 1-1 (one-on-one)”. Необходимость вычищать дубли и давать обратную связь требует большого ресурса у руководителей. Поэтому выигрывают те компании, кто (1) знает одни фреймворки и говорит на одном языке и (2) имеет цифровые системы, в которых могут быть подсвечены дубли.
Что делать, если вы в оранжевой организации?
Главное — поддерживать оранжевую культуру и не скатываться в красную или синюю. Здесь есть правило: “оранжевая культура создается 3 действиями, но разрушается одним”. Чтобы люди не боялись говорить, вам надо несколько раз показать, что это безопасно. Но стоит один раз сказать “что за фигню ты предлагаешь” и люди закроются.
Для поддержания оранжевых организаций можно:
(1) выровнять понятийный аппарат большинства людей в компании. Например, обучить всех одним и тем же фреймворкам и понятиям. Так мы создавали трансформацию на уровне миддл-менеджеров в банках, ИТ и FMCG компаниях, обучая одним и тем же стратегическим инструментам. Когда 300+ руководителей проходит обучение, 200 из них что-то запоминают и начинают говорить на одном языке, а 50-100 предлагают что-то новое. Так и появляются новые проекты и продукты.
(2) оцифровать общую картинку стратегии, синхронизировать ее и искать разрывы от общих целей. Ровно для этого мы и запускаем StratOS — чтобы команды говорили на одном языке, а у всех желающих (и необходимых) людей была возможность посмотреть на цифрового двойника стратегии организации.
(3) формализовать орг. дизайн, включая лидерский профиль. В конце этой серии постов мы дадим простой инструмент описания орг. дизайна. Делали с разными холдингами, помогает упаковать мысли на одном листе.
Многие компании стремяться в оранжевые организации и для масштабных команд с хорошей иерархией это действительно бывает хорошей целью. Но завтра мы поговорим о том, почему топ-команды и советы директоров нередко выбирают зеленые организации и чем это черевато🔮
часть 1
Опасности оранжевых организаций
Гонка за индивидуальным прорывом в условиях ограниченных ресурсов создает креатив и инновации, но часто заканчивается и дублированием функций, и внутренней конкуренцией. Поэтому оранжевые компании имеют свои риски:
1. Политические игры и темная сторона неформальных связей. Внутренняя конкуренция и индивидуальный прорыв могут создавать культуру недосказанности или “своих” людей в команде. Из-за этого “звезды”, которые уже достигли прорыва, могут создавать правила под себя, даже если это не полезно компании в целом.
2. Фокус на ревью и прорыве к нему. Основа оранжевой культуры — цикл ревью / обратной связи и оценка индивидуального прорыва. Обычно это (1) занимает время у руководителей (в ИТ-гигантах по месяцу раз в пол года), (2) создает мотивацию показать прорыв здесь и сейчас, даже если потерпеть 1-2 цикла ревью и дать больший прорыв может быть больше.
3. Потеря общей картины и фокус на своем. Так как цель — индивидуальный прорыв, ты можешь начать конкурировать с другими департаментами и командами. Это может быть деструктивно для общей задачи. Во многих холдингах главный конкурент многих бизнесов — не кто-то во вне, а другие активы холдинга.
4. Бесконечные согласования и синхроны. На это даже есть анекдот: менеджера ИТ-компании сбила машина. Первое, что он сказал “мне не до этого, я опаздываю на 1-1 (one-on-one)”. Необходимость вычищать дубли и давать обратную связь требует большого ресурса у руководителей. Поэтому выигрывают те компании, кто (1) знает одни фреймворки и говорит на одном языке и (2) имеет цифровые системы, в которых могут быть подсвечены дубли.
Что делать, если вы в оранжевой организации?
Главное — поддерживать оранжевую культуру и не скатываться в красную или синюю. Здесь есть правило: “оранжевая культура создается 3 действиями, но разрушается одним”. Чтобы люди не боялись говорить, вам надо несколько раз показать, что это безопасно. Но стоит один раз сказать “что за фигню ты предлагаешь” и люди закроются.
Для поддержания оранжевых организаций можно:
(1) выровнять понятийный аппарат большинства людей в компании. Например, обучить всех одним и тем же фреймворкам и понятиям. Так мы создавали трансформацию на уровне миддл-менеджеров в банках, ИТ и FMCG компаниях, обучая одним и тем же стратегическим инструментам. Когда 300+ руководителей проходит обучение, 200 из них что-то запоминают и начинают говорить на одном языке, а 50-100 предлагают что-то новое. Так и появляются новые проекты и продукты.
(2) оцифровать общую картинку стратегии, синхронизировать ее и искать разрывы от общих целей. Ровно для этого мы и запускаем StratOS — чтобы команды говорили на одном языке, а у всех желающих (и необходимых) людей была возможность посмотреть на цифрового двойника стратегии организации.
(3) формализовать орг. дизайн, включая лидерский профиль. В конце этой серии постов мы дадим простой инструмент описания орг. дизайна. Делали с разными холдингами, помогает упаковать мысли на одном листе.
Многие компании стремяться в оранжевые организации и для масштабных команд с хорошей иерархией это действительно бывает хорошей целью. Но завтра мы поговорим о том, почему топ-команды и советы директоров нередко выбирают зеленые организации и чем это черевато
часть 1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8
Организационный дизайн: зеленые организации
Предфинальный пост нашей серии постов. Оставшиеся 2 цвета организаций больше относятся к горизонтальным командам — советам директоров, смежникам или холакратиям. Зеленые организации — это про общие ценности и ощущение «своего круга». Они строятся вокруг идей общности, доверия и консенсуса. В зелёной культуре главное — отношения, уважение к процессу и стремление к поиску себе подобных.
В чем особенность зеленой культуры?
Если вы обратите внимание, что бежевые и фиолетовые, что зеленые и желтые — это горизонтальные (круговые) организации. Ключевое отличие в наличии стратегии. У зеленых «не важно кто». Здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы. Организация больше похожа на сообщество, чем на машину: люди объединены не только задачами, но и близкими ценностями.
Главное слово: ценности
Главная задача: сохранить и масштабировать круг «своих»
Яркий пример: Patagonia, где культура заботы об экологии и сообществе важнее быстрых побед на рынке. Ребята начали шить одежду, чтобы было в чем ходить в горы, а только потом уж стали глобальным фешн брендом. Еще примером зеленой организации можно назвать Тройку Диалог, где ценности и принципы были описаны в книге думающего человека (если будет 50 реакций выложим ее в комменты, дайте нам почувствовать себя блогерами). Сейчас хороший пример зеленых организаций в России — это Beyond Taylor, где есть философия клиентократии и эволюционных целей.
Кому может подойти зеленая организация?
Зелёная организация часто появляется у сплоченных команд или сообществ, которые хотят сохранить свою уникальность, сплотить команду и удерживать ценности, а не только бизнес-результаты. Чаще всего «зеленая» культура живет в компаниях с сильной миссией/эволюционной целью (ориентиры на экологию, социальные проекты, образовательные сообщества), а также в бизнесах, где «душа бренда» важнее масштабирования любой ценой. Такое, например, бывает в советах директоров, где состав не менялся давно, или в стартапах, где основатели — друзья.
Но все же зеленая организация имеет свои опасности:
1. Инфантилизм. Система отвергает всех, кто не в ценностях. Это довольно инфантильная позиция. Если ты не такой, как мы, мы с тобой не дружим. Это может вымывать разнообразие и креатив.
2. Риски скатиться в фиолетовый или бежевый. Если культура обманчива или изжила себя (напр., ценности больше не актуальны), то организация, которая думает о себе как о зеленой, может скатиться в фиолетовый или бежевый уровень.
3. Трудности масштабирования. Чем больше людей, тем сложнее найти схожего по ценностям. Из-за этого зеленые организации сложно масштабируются, так как клонирование пока не изобрели.
Что делать, если вы в зеленой организации?
Критически важно честно проговаривать и формализовать ценности и другие аттрибуты культуры. Более того, важно проверять, что культура действительно живет в организации, а не только на бумаге. Для этого важно мониторить действия, а не только слова.
Важно следить за тем, чтобы открытость не превращалась в затяжные обсуждения. Более того, иногда полезно создавать инструменты для сохранения уникальности, но без исключения инакомыслящих. Например, намеренно вовлекать внешних (например, независимых) членов организации, которые будут разбавлять однообразие “старожилов”.
Главное помнить, что нет задачи стремиться к какому-то цвету организационного дизайна. Более того, на разных уровнях организации бывают разные дизайны и это нормально. Зеленый — хороший цвет для форума равнозначных единомышленников, но не особо хороший для организации в целом. Знаменитый кейс Zappos с холакратией, строящейся на принципах зеленой организации, закончился при масштабировании более нескольких сотен людей. Но а как это удается Maison Kitsune мы поговорим завтра🔮
Предфинальный пост нашей серии постов. Оставшиеся 2 цвета организаций больше относятся к горизонтальным командам — советам директоров, смежникам или холакратиям. Зеленые организации — это про общие ценности и ощущение «своего круга». Они строятся вокруг идей общности, доверия и консенсуса. В зелёной культуре главное — отношения, уважение к процессу и стремление к поиску себе подобных.
В чем особенность зеленой культуры?
Если вы обратите внимание, что бежевые и фиолетовые, что зеленые и желтые — это горизонтальные (круговые) организации. Ключевое отличие в наличии стратегии. У зеленых «не важно кто». Здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы. Организация больше похожа на сообщество, чем на машину: люди объединены не только задачами, но и близкими ценностями.
Главное слово: ценности
Главная задача: сохранить и масштабировать круг «своих»
Яркий пример: Patagonia, где культура заботы об экологии и сообществе важнее быстрых побед на рынке. Ребята начали шить одежду, чтобы было в чем ходить в горы, а только потом уж стали глобальным фешн брендом. Еще примером зеленой организации можно назвать Тройку Диалог, где ценности и принципы были описаны в книге думающего человека (если будет 50 реакций выложим ее в комменты, дайте нам почувствовать себя блогерами). Сейчас хороший пример зеленых организаций в России — это Beyond Taylor, где есть философия клиентократии и эволюционных целей.
Кому может подойти зеленая организация?
Зелёная организация часто появляется у сплоченных команд или сообществ, которые хотят сохранить свою уникальность, сплотить команду и удерживать ценности, а не только бизнес-результаты. Чаще всего «зеленая» культура живет в компаниях с сильной миссией/эволюционной целью (ориентиры на экологию, социальные проекты, образовательные сообщества), а также в бизнесах, где «душа бренда» важнее масштабирования любой ценой. Такое, например, бывает в советах директоров, где состав не менялся давно, или в стартапах, где основатели — друзья.
Но все же зеленая организация имеет свои опасности:
1. Инфантилизм. Система отвергает всех, кто не в ценностях. Это довольно инфантильная позиция. Если ты не такой, как мы, мы с тобой не дружим. Это может вымывать разнообразие и креатив.
2. Риски скатиться в фиолетовый или бежевый. Если культура обманчива или изжила себя (напр., ценности больше не актуальны), то организация, которая думает о себе как о зеленой, может скатиться в фиолетовый или бежевый уровень.
3. Трудности масштабирования. Чем больше людей, тем сложнее найти схожего по ценностям. Из-за этого зеленые организации сложно масштабируются, так как клонирование пока не изобрели.
Что делать, если вы в зеленой организации?
Критически важно честно проговаривать и формализовать ценности и другие аттрибуты культуры. Более того, важно проверять, что культура действительно живет в организации, а не только на бумаге. Для этого важно мониторить действия, а не только слова.
Важно следить за тем, чтобы открытость не превращалась в затяжные обсуждения. Более того, иногда полезно создавать инструменты для сохранения уникальности, но без исключения инакомыслящих. Например, намеренно вовлекать внешних (например, независимых) членов организации, которые будут разбавлять однообразие “старожилов”.
Главное помнить, что нет задачи стремиться к какому-то цвету организационного дизайна. Более того, на разных уровнях организации бывают разные дизайны и это нормально. Зеленый — хороший цвет для форума равнозначных единомышленников, но не особо хороший для организации в целом. Знаменитый кейс Zappos с холакратией, строящейся на принципах зеленой организации, закончился при масштабировании более нескольких сотен людей. Но а как это удается Maison Kitsune мы поговорим завтра
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12🔥5🤔4👍2🆒1
Организационный дизайн: желтые организации
Желтые (нет, не тюльпаны и не вестники разлуки ) организации. Финальный пост нашей серии постов про оргдизайн (помимо резюмирующих мыслей и сборки). Почему не говорим про бирюзовые? Потому что их пока нет в природе.
Желтые организации — это про свободу самовыражения и синергию разностей, изобретательность и поиск новых путей. Их ДНК — инновации и риск, а также вовлечение всех, кто заинтересован в какой-то общей идее или эволюционной цели.
В чем особенность желтой культуры?
В отличие от зеленых, где «все одинаковые», у желтых важна синергия разностей. Как и у зеленых здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы, но при этом тебе не обязательно разделять все ценности и принципы, тебе достаточно им не противоречить.
Главное слово: синергия / разнообразие
Главная задача: пробовать новое и разное
Практически единственный пример желтой организации, который мы знаем: Maison Kitsune. Скорее всего, вы про них не слышали, но, возможно, знаете группу Daft Punk, которые стояли у истоков Kitsune Musique, или бывали в Cafe Kitsune в Париже, где слышали современную хаус-музыку. Компания основана двумя непохожими людьми: фешн-фанатом Масая Куроки и фанатичным-музыкантом Жильдасом Лоаэком. Объединившись на фоне любви к растущей тогда в популярности хаус-музыке и стилю одежды, архитектуры и вообще жизни, сопровождающему все, что связано с тусовкой фанатов хауса, ребята решили основать lifestyle-бренд, который не будет ограничиваться какой-то одной бизнес-моделью и будет вовлекать всех, кто хочет нести хаус-культуру в массы. Так на Kitsune Musique до сих пор записываются абсолютно разные хаус-артисты, в Cafe Kitsune по всему миру играет их музыка (а иногда можно и попасть на живые сеты), а одежда отражает свободу и открытость, в том числе через коллаборации с брендами от широко известных типа Puma до нишевых. Но самое яркое проявление — это логотип. У Maison Kitsune несколько вариаций ключевого лого (лисы) и у этого есть своя философия: синергия разностей, разнообразие и адаптивность.
Кому может подойти желтая организация?
Желтые организации — единственные, которые умеют “мимикрировать” под любые другие цвета. Если совет директоров “желтый”, то члены совета директоров могут создавать красные, синие, зеленые, бежевые и любые другие организации у себя в департаментах или бизнесах. В этом ее прелесть. Но, чтобы желтая организация “держалась”, важно все время держать общую цель в голове. В этом и есть главные опасности:
1. Без большой цели желтые становятся бежевыми или фиолетовыми. Особенно есть формально цель есть, но она перестала разделяться членами команды.
2. Злоумышленники, войдя в круг “желтых” могут начать вести политические игры.
3. Финансовая и операционная неэффективность. Желтые часто сосредоточены на эволюционной цели и забывают про мирское: маржинальность, EBITDA, процессы и прочие базовые требования бизнеса.
Что делать, если вы в желтой организации?
Формализовать большую цель и держать фокус между экспериментами и базой. Цель не должна быть абстрактной, но она должна быть сложнодостижимой и интересной для участников. Колонизировать Марс, популяризировать хаус-культуру, сделать людей осознаннее — все это подходит, хоть и звучит на грани с лозунгами. Действия у команды должны тоже разделяться на базовую гигиену: поддержка текущих продуктов, а также эксперименты (новые запуски и прочее).
Если вы знаете еще примеры желтых организаций, делитесь в комментариях🔮
Желтые (
Желтые организации — это про свободу самовыражения и синергию разностей, изобретательность и поиск новых путей. Их ДНК — инновации и риск, а также вовлечение всех, кто заинтересован в какой-то общей идее или эволюционной цели.
В чем особенность желтой культуры?
В отличие от зеленых, где «все одинаковые», у желтых важна синергия разностей. Как и у зеленых здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы, но при этом тебе не обязательно разделять все ценности и принципы, тебе достаточно им не противоречить.
Главное слово: синергия / разнообразие
Главная задача: пробовать новое и разное
Практически единственный пример желтой организации, который мы знаем: Maison Kitsune. Скорее всего, вы про них не слышали, но, возможно, знаете группу Daft Punk, которые стояли у истоков Kitsune Musique, или бывали в Cafe Kitsune в Париже, где слышали современную хаус-музыку. Компания основана двумя непохожими людьми: фешн-фанатом Масая Куроки и фанатичным-музыкантом Жильдасом Лоаэком. Объединившись на фоне любви к растущей тогда в популярности хаус-музыке и стилю одежды, архитектуры и вообще жизни, сопровождающему все, что связано с тусовкой фанатов хауса, ребята решили основать lifestyle-бренд, который не будет ограничиваться какой-то одной бизнес-моделью и будет вовлекать всех, кто хочет нести хаус-культуру в массы. Так на Kitsune Musique до сих пор записываются абсолютно разные хаус-артисты, в Cafe Kitsune по всему миру играет их музыка (а иногда можно и попасть на живые сеты), а одежда отражает свободу и открытость, в том числе через коллаборации с брендами от широко известных типа Puma до нишевых. Но самое яркое проявление — это логотип. У Maison Kitsune несколько вариаций ключевого лого (лисы) и у этого есть своя философия: синергия разностей, разнообразие и адаптивность.
Кому может подойти желтая организация?
Желтые организации — единственные, которые умеют “мимикрировать” под любые другие цвета. Если совет директоров “желтый”, то члены совета директоров могут создавать красные, синие, зеленые, бежевые и любые другие организации у себя в департаментах или бизнесах. В этом ее прелесть. Но, чтобы желтая организация “держалась”, важно все время держать общую цель в голове. В этом и есть главные опасности:
1. Без большой цели желтые становятся бежевыми или фиолетовыми. Особенно есть формально цель есть, но она перестала разделяться членами команды.
2. Злоумышленники, войдя в круг “желтых” могут начать вести политические игры.
3. Финансовая и операционная неэффективность. Желтые часто сосредоточены на эволюционной цели и забывают про мирское: маржинальность, EBITDA, процессы и прочие базовые требования бизнеса.
Что делать, если вы в желтой организации?
Формализовать большую цель и держать фокус между экспериментами и базой. Цель не должна быть абстрактной, но она должна быть сложнодостижимой и интересной для участников. Колонизировать Марс, популяризировать хаус-культуру, сделать людей осознаннее — все это подходит, хоть и звучит на грани с лозунгами. Действия у команды должны тоже разделяться на базовую гигиену: поддержка текущих продуктов, а также эксперименты (новые запуски и прочее).
Если вы знаете еще примеры желтых организаций, делитесь в комментариях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥4
P.S.: почему организационный дизайн — это важно?
Организационный дизайн или, по-другому, понимание своей системы управления — это одна из самых недооцененных вещей в менеджменте. Мы часто думаем о том, чем мы управляем, кто управляет, но мы редко думаем о том, какую систему мы строим и как мы управляем. В то же время, хорошая стратегия в плохой системе — это верный путь к неуспеху. Всего 10% компаний имеют оргдизайн, который соответствует их стратегии. При этом всего не более 60-70% стратегий реализуются успешно. Те, кто не успешен, обычно управляют “не так”.
Ярче всего это видно на первой картинке. Что у Oracle, что у Amazon, что у Google, что у Microsoft очень похожи организационные структуры. Это крупные иерархичные организации с большим количеством команд в подчинении. Но задачи у организаций очень разные. Для Oracle важно делать правильно, а для Amazon — соответствовать лидерскому профилю и “нарезать” привычные продукты и индустрии на микросервисы. В Google нужно держаться неформальных связей и кросс-колаборировать, а у Apple единый P&L и продуктоцентричность. И это ровно то, что дает вам формализация орг. дизайна — живую структуру, которая помогает вам понять не только чем и зачем вы управляете, но и как управлять эффективнее.
Как формализовать оргдизайн?
Мы в futureproof сделали инструмент, который позволяет быстро синхронизировать орг. дизайн и стратегию. Базово выглядит как на одной из картинок выше: 3 модели — бизнес-модель, операционная модель и структура с неформальными связями. В дополнение к этому думаем о культуре и ресурсах. На другой картинке мы также добавили то, как обычно строим обучение или сессии вокруг орг. дизайна в B2B. Если будет релевантно, приходите. Другие темы тоже можем прислать, пишите.
Можно ли по-другому? Да. Вы можете использовать классические фреймворки: 7S от McKinsey или структуру по Высоцкому и Хаббарду. Все теории ошибочные, но некоторые из них полезные. На наш взгляд, 5 блоков вопросов, что мы задаем на картинке — универсальный и минимально жизнеспособный контент, который подойдет любой компании. Самое оно, если вы сделали стратегию, но не уверены, что она полетит. С рядом ИТ, FMCG и производственных компаний (и не только ими) мы делали проекты, где работали и над стратегией, и над оргдизайном. Видим на практике, что учет обоих дает значимый прирост к вероятности успеха.
Как сделать futureproof орг. дизайн?
Стратегическая устойчивость — это про сопоставление орг. дизайна, стратегии и картины будущего. Гиперфокус только на одном = проблемы в будущем. Поэтому важно не просто один раз определить, какие вы, но и передать этот навык своей команде, особенно если речь идет о топ- или миддл+ менеджменте, от которых часто ждут не только управления существующей системой, но и построения таковой. Здесь всегда вспоминается статистика — около 90% менеджеров в России не учились менеджменту и не планируют. Орг. дизайн — хорошая точка входа в менеджмент. Сейчас это один из горячих пирожков в разных частях мира, в том числе в кремниевой долине. Так что, если не знаете, с чего начать, начните с определения, какой цвет орг. дизайна вам ближе всего. Какой у вас он сейчас и какой целевой. А если это для вас уже пройденный этап, помните, что разные форматы орг. дизайна можно миксовать, особенно на разных уровнях в компании. Если нужно об этом поговорить, мы в futureproof всегда рады🔮
Организационный дизайн или, по-другому, понимание своей системы управления — это одна из самых недооцененных вещей в менеджменте. Мы часто думаем о том, чем мы управляем, кто управляет, но мы редко думаем о том, какую систему мы строим и как мы управляем. В то же время, хорошая стратегия в плохой системе — это верный путь к неуспеху. Всего 10% компаний имеют оргдизайн, который соответствует их стратегии. При этом всего не более 60-70% стратегий реализуются успешно. Те, кто не успешен, обычно управляют “не так”.
Ярче всего это видно на первой картинке. Что у Oracle, что у Amazon, что у Google, что у Microsoft очень похожи организационные структуры. Это крупные иерархичные организации с большим количеством команд в подчинении. Но задачи у организаций очень разные. Для Oracle важно делать правильно, а для Amazon — соответствовать лидерскому профилю и “нарезать” привычные продукты и индустрии на микросервисы. В Google нужно держаться неформальных связей и кросс-колаборировать, а у Apple единый P&L и продуктоцентричность. И это ровно то, что дает вам формализация орг. дизайна — живую структуру, которая помогает вам понять не только чем и зачем вы управляете, но и как управлять эффективнее.
Как формализовать оргдизайн?
Мы в futureproof сделали инструмент, который позволяет быстро синхронизировать орг. дизайн и стратегию. Базово выглядит как на одной из картинок выше: 3 модели — бизнес-модель, операционная модель и структура с неформальными связями. В дополнение к этому думаем о культуре и ресурсах. На другой картинке мы также добавили то, как обычно строим обучение или сессии вокруг орг. дизайна в B2B. Если будет релевантно, приходите. Другие темы тоже можем прислать, пишите.
Можно ли по-другому? Да. Вы можете использовать классические фреймворки: 7S от McKinsey или структуру по Высоцкому и Хаббарду. Все теории ошибочные, но некоторые из них полезные. На наш взгляд, 5 блоков вопросов, что мы задаем на картинке — универсальный и минимально жизнеспособный контент, который подойдет любой компании. Самое оно, если вы сделали стратегию, но не уверены, что она полетит. С рядом ИТ, FMCG и производственных компаний (и не только ими) мы делали проекты, где работали и над стратегией, и над оргдизайном. Видим на практике, что учет обоих дает значимый прирост к вероятности успеха.
Как сделать futureproof орг. дизайн?
Стратегическая устойчивость — это про сопоставление орг. дизайна, стратегии и картины будущего. Гиперфокус только на одном = проблемы в будущем. Поэтому важно не просто один раз определить, какие вы, но и передать этот навык своей команде, особенно если речь идет о топ- или миддл+ менеджменте, от которых часто ждут не только управления существующей системой, но и построения таковой. Здесь всегда вспоминается статистика — около 90% менеджеров в России не учились менеджменту и не планируют. Орг. дизайн — хорошая точка входа в менеджмент. Сейчас это один из горячих пирожков в разных частях мира, в том числе в кремниевой долине. Так что, если не знаете, с чего начать, начните с определения, какой цвет орг. дизайна вам ближе всего. Какой у вас он сейчас и какой целевой. А если это для вас уже пройденный этап, помните, что разные форматы орг. дизайна можно миксовать, особенно на разных уровнях в компании. Если нужно об этом поговорить, мы в futureproof всегда рады
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🤔1🤯1🤓1
Организационный дизайн: гайд от futureproof
Время от времени мы делаем специальные проекты по определенным темам. Так уже было, например, с личной стратегией. На этот раз очередь дошла до организационного дизайна. В этом сообщении делимся сборкой всех ключевых постов по организационному (ре)дизайну. Сохраняйте и делитесь с коллегами:
Введение и идея организационного дизайна
Как диагностировать свой организационный дизайн? Симуляция Say & Pay + лендинг о симуляции
Детали по цветам орг. дизайна:
Бежевые и фиолетовые организации (выживание и объединение)
Красные организации: часть 1 | часть 2 (власть)
Синие организации (правила)
Оранжевые организации: часть 1 | часть 2 (прорыв)
Зеленые организации (сообщество)
Желтые организации (синергия разностей)
Для чего нужен орг. дизайн и как его оценить?
Бонус — в фото к этому посту прикрепили инструмент экспресс оценки своего орг. дизайна. И помните, что нет плохих организационных дизайнов, есть только те, которые не соответствуют той стратегии, что вы выбрали.
Сохраняйте, делитесь и ставьте реакции, если полезно. Как всегда, рады обратной связи здесь или в личку. Совсем скоро вернемся с новыми продуктами, в том числе и по орг. дизайну🔮
Время от времени мы делаем специальные проекты по определенным темам. Так уже было, например, с личной стратегией. На этот раз очередь дошла до организационного дизайна. В этом сообщении делимся сборкой всех ключевых постов по организационному (ре)дизайну. Сохраняйте и делитесь с коллегами:
Введение и идея организационного дизайна
Как диагностировать свой организационный дизайн? Симуляция Say & Pay + лендинг о симуляции
Детали по цветам орг. дизайна:
Бежевые и фиолетовые организации (выживание и объединение)
Красные организации: часть 1 | часть 2 (власть)
Синие организации (правила)
Оранжевые организации: часть 1 | часть 2 (прорыв)
Зеленые организации (сообщество)
Желтые организации (синергия разностей)
Для чего нужен орг. дизайн и как его оценить?
Бонус — в фото к этому посту прикрепили инструмент экспресс оценки своего орг. дизайна. И помните, что нет плохих организационных дизайнов, есть только те, которые не соответствуют той стратегии, что вы выбрали.
Сохраняйте, делитесь и ставьте реакции, если полезно. Как всегда, рады обратной связи здесь или в личку. Совсем скоро вернемся с новыми продуктами, в том числе и по орг. дизайну
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15👍2❤1