Демотивация. Страх и ненависть на работе.

Недавно делал онлайн доклад на любимой мною Podlodka Teamlead Crew. У меня не просили конкретной темы, а просто уточнили, нет ли у меня какой-то животрепещущей проблемы, про которую я хотел бы рассказать. И я решил рассказать про демотивацию.

Я видел очень много правда крутых статей и докладов про мотивацию. И общая теория подается понятно, и какие-нибудь хитрые необычные способы замотивировать людей. Но материалов про демотивацию я встречал куда меньше.

Такое ощущение, что всё у нас в индустрии хорошо, проблем нет, и остается только еще сильнее мотивировать уже и так улыбающихся румянощеких трудяг.

В докладе я постарался рассказать что такое демотивация, откуда она берется, на что может повлиять руководитель, к каким разрушительным последствием это всё может привести, как с этим бороться. Еще примеров из жизни привел. Судя по чату во время доклада, многие люди проходили через похожие проблемы.

Видео доклада можно посмотреть тут

Давайте мотивировать друг друга не демотивировать друг друга❤️

Нет волшебных пилюль, но есть обычные

Частенько в менеджменте, разработке и бытовой жизни я сталкиваюсь с тем, что люди мечтают найти волшебную пилюлю. Некое такое действие, пусть и супер хитрое, неочевидное, но делающее из всего плохого всё хорошее.

В погоне за поиском этой магии они готовы скатиться в переусложнения на ровном месте. Ведь сложно иметь какой-то один инструмент или процесс, который бы всё на свете решал. Поэтому его обвязывают какими-нибудь расширениями, условиями, исключениями, и в результате получается суперкастомный монструозный велосипед.

Сложно – это просто
На мой взгляд, поиск волшебной пилюли, пусть и сложного производства, идет от желания достичь результат простым способом. Такой вот парадокс.
Вместо того, чтобы посидеть, подумать, разобраться в проблемах, структурировать, найти адекватные способы решения с подходящими границами применимости, проще понадеяться на магию «щас я вот эту штуку затащу, и она как-нибудь все проблемы решит». Примерно это можете наблюдать в индустрии, где каждый тащит к себе скрам, хотя он не каждому нужен.

Просто – это сложно
Весь мой канал состоит из простых, капитанских рецептов. Иногда я получаю отзывы типа «да, это было очевидно, но мы чёт не делали, а начали делать – стало лучше», а иногда «да блин, тут столько разных действий надо сделать, а нельзя как-то, чтобы надо было одно какое-то?».

Однажды я делал доклад на замечательном Владимирском митапе про то, как проводить собрания, готовиться к ним, что делать после. И там советы один очевиднее другого.
Пообщавшись в кулуарах, узнав опыт других товарищей по индустрии, я убедился, что схема-то рабочая вполне. Компании, которые правда подобным образом готовят встречи, живут в этом плане вполне комфортно.
А те, кто испытывал проблемы в организации митингов, признавались, что где-то лень делать некоторые вещи, а где-то дисциплины не хватает.

Я к тому, что если вещи кажутся простыми, то еще не факт, что их легко будет регулярно соблюдать. Но такова жизнь, если мы сами их делать не будем, то скорее всего никто не будет. Каждый будет надеяться на магию волшебной одной пилюли, которую принял, и оно всё как-то само уже дальше без усилий наладилось. Немного похоже на «что бы съесть, чтобы похудеть».

Итог
Безусловно стоит интересоваться разными методиками решения проблем, но я бы рекомендовал не надеяться на чудо. А еще переусложнение процесса или инструмента в надежде сделать из него убер-тулзу, которая решает все проблемы, чревато тем, что и поддерживать это будет тяжело, и объяснять людям, как это работает, и изменять.
А еще не забывайте про дисциплину в исполнении простых, очевидных штук. Это может дать очень большой профит без выдумывания сложноты.

Не зря разработчики так часто говорят про принцип «Keep it simple stupid», который вроде как даже и не из разработки пришел, а из ВМС и авиастроения.

Еще немного Unix way напоминает, который постулирует написание простых программ, делающих что-то одно, но хорошо.

Есть два стула: work и life. Или не так?

На мой взгляд, тема work/life баланса очень важна. Она в целом далеко не только про ИТ, но в ИТ она касается всех от руководителей до рядовых работников. Одни пытаются уследить за бесконечными релизами новых инструментов, другие успеть сделать все задачи, третьи достичь успешного успеха, про который из каждого утюга вещают.
В итоге непонятно как все успевать, когда всё успевать, надо ли всё успевать, и когда при этом успевать позаниматься своими личными делами, хобби, семьей и т.д.

В этом выпуске, который мы записывали после работы до 9 вечера, мы это всё хорошенечко обсудили 🙂

Для меня это очень важная, а местами и больная тема.
Несмотря на то, что правда получается довольно много успевать заниматься и работой, и консалтингом, и подкастом, и каналом, и публичными выступлениями, и спортивными занятиями регулярными, мне точно есть к чему стремиться в плане выравнивания этого баланса🙂

Мы с Виктором постарались своим опытом поделиться, а гости еще много интересных примеров рассказали. Надеюсь этот выпуск поможет кому-то обойти некоторые грабли, и воспользоваться полезными советами как упростить себе сосуществовании жизни и работы.

Буду искренне рад и благодарен, если вы в комментариях поделитесь своими рецептами сохранения баланса работы и жизни.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

Стеклянный потолок

Сегодня я определю стеклянный потолок как метафору, которой обозначают некий барьер, мешающий человеку подняться вверх по карьерной лестнице.

Возможно, вы с этим явлением сталкивались. Буду благодарен, если поделитесь в комментариях своими историями об этом.

Как и почему это обычно бывает
Рассмотрим самые типовые случаи.
⁃ Человек хорошо выполняет свою работу на текущей позиции, но его никак не повышают, каждый раз говоря, что надо доделать этот проект, надо добить вон тот OKR, и т.д.
Это частая история, когда вашему руководителю по сути пофигу на ваши потребности, но очень не пофигу на потребности проекта, бизнеса и свои. Такие руководители никогда не двинут человека, хорошо делающего хорошо работу на текущем месте, ведь тогда надо будет суетиться, разбираться, кого вместо него поставить, обучать, адаптировать. А вдруг он будет не так хорош? «Ну и пусть тогда сидит на месте вечно, а меня будут хвалить за то, как у меня команда классно работает».
Заканчивается это обычно тем, что хороший работник вообще уходит. А мог бы и в компании остаться, если бы не стеклянный потолок.
⁃ Иногда потолок создается агрессивно. Работник вроде бы работу свою делает, проекты закрывает, но ему каждый раз потихоньку капают, что тут можно было бы и получше, здесь медленновато, там надо было побольше.
Я сталкивался с таким. Это определенная бизнес модель компании, которая приводит к тому, что сотрудники все зашуганные, но при этом не просят прибавку и повышение, боятся идти на рынок труда, потому что им годами внушается, какие они недостаточно хорошие.
Стоит только одному-двум сотрудникам вырваться из этих странных отношений, неплохо устроиться и рассказать об этом бывшим коллегам, начинается лавина увольнений.
⁃ Иногда в целом может быть культура компании такова, что как только требуется добавить руководителей, за ними сразу идут на рынок (или друзей приводят). А те, кто долгое время работали на своих позициях, они так и остаются работать, видя калейдоскоп из сменяющихся новых начальников. По моим наблюдениям такое встречается в компаниях с окологосушной культурой, которые и сами работают с госушными и окологосушными структурами.

Что с этим делать?
⁃ Нужно явно разговаривать об этом со своим руководителем. Часто люди верят, что они будут хорошо трудиться, их труды заметят, прочтут мысли о повышении и обязательно повысят. На практике все всегда в мыле, занимаются своими заботами, хрустальный шар в ремонте, а телепатия не работает.
⁃ Нужно смотреть по сторонам и оценивать культуру если не компании в целом, то конкретно вашего подразделения в частности.
⁃ Нужно валидировать свои навыки и работу. Собирать обратную связь, заглядывать на рынок труда, общаться с людьми из индустрии. Тогда будет более понятно, на каком уровне ваши скиллы, до какой позиции они дотягивают, что в других компаниях на подобных позициях с людей требуют.

Так ли надо пробивать стеклянный потолок?
Сам по себе я тот еще достигатор, но это тема для отдельного поста.

Тем не менее я всегда был против общественного давления на каждого работника, что он должен, прямо обязан вечно бесконечно расти и учиться. Для кого-то работа – это просто средство заработать денег. Таким людям хочется поскорее после работы вернуться домой к семье, встретиться с друзьями, заняться своими хобби и так далее. И я не считаю это чем-то зазорным. С такими тоже можно комфортно и продуктивно работать.

А уже задача руководителя уметь правильно применять нужных людей в нужных местах работы.

Итог
Стеклянный потолок – это беда для карьеры. Он заставляет буксовать годами, тратя ценное время своей жизни. Но не хотеть его пробить – это нормально. Главное, чтобы вы сами в себе разобрались, чего вы искренне хотите.

Бонусный контент
Пост на эту тему мы договорились сделать с моим очень хорошим товарищем и крутым специалистом Виталием Шароватовым. Он рассмотрел эту тему с несколько другого угла. Виталий ведет большую просветительскую деятельность по вопросам менеджмента и не только. Его пост тут

Всё везде и сразу

Вы знаете, что я иногда делюсь с вами ссылками на свои доклады, статьи, подкасты, где мне довелось побывать.

Я решил собрать всё это на одной страничке, чтобы и мне самому не путаться, и кому-то из заинтересовавшихся можно было поискать, что я еще где наговорил 🙂

Буду рад, если удастся что-то еще интересное или полезное донести своим контентом👍

https://antonov-dev.ru/about

Анекдот про двух работников

Возможно, вы знаете, что я люблю анекдоты (хобби для тех, кому за 30). Писал на подобной основе посты https://www.tg-me.com/general_it_talks/284 https://www.tg-me.com/general_it_talks/270 https://www.tg-me.com/general_it_talks/259 https://www.tg-me.com/general_it_talks/114

Сегодня пришло время для еще одной народной мудрости🙂

Анекдот
Один работник зашел к барину и говорит:
— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай!
Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почём?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?

Вывод из анекдота
Люди очень ценят инициативных и проактивных товарищей. Взамен за эти качества в приличных местах можно иметь к себе хорошее отношение и различные материальные блага.
Особенно инициативность и проактивность важна нам, тимлидам. Если тимлид просто отсиживает жопочасы, то что и как делает его команда?

Не всегда такое бывает
⁃ Иногда люди после долгого микроменеджмента не способны проявлять инициативу. Таким надо помочь.
⁃ Иногда люди просто не хотят. И это нормально. Не каждый должен носиться электровеником. Для таких людей тоже найдется куча подходящей работы, главное только уметь её правильно подобрать и проконтролировать. И безынициативным следует адекватно матчить ожидания и реальность, как в сегодняшнем анекдоте.
⁃ Иногда инициатива идет не в ту сторону, которая полезна для компании и команды. Задача руководителя – уметь её перенаправить.
⁃ А иногда вы проявляете стотыщ полезных инициатив, а ничего вам за это не дают, кроме важного похлопывания по плечу в курилке и грамоты на корпоративе. Тут уж сами подумайте, насколько вам стоит продолжать там работать, покуда в индустрии большой спрос на толковых людей.

Итог
Очень круто работать с проактивными и инициативными. Особенно если вся их деятельность направлена в нужное и продуктивное русло.

Но требовать это от всех не стоит. У каждого своя жизнь, свои интересы, свои приоритеты. Как руководитель умейте ставить подходящих людей на подходящие задачи.

Развивать нельзя забить

Я считаю, что развивать людей в частности и команды в целом – довольно важное занятие. Особенно в условиях, когда на всех крутых сениоров не напасешься.

В этом большом спецвыпуске мы хорошенько обсудили эту тему.

⁃ Нужно ли вообще развивать команды, или достаточно нанять сениоров и не париться?
⁃ Чем выгодно компании вкладываться в развитие людей?
⁃ Чем отличается развитие джунов и мидлов от сениоров и лидов?
⁃ Чем развитие конкретного специалиста отличается от развития команды?
⁃ Как гармонично встраивать обучение и развитие в рабочий процесс?
⁃ Как сопоставить потребность развития со стороны сотрудника и со стороны бизнеса?
⁃ Все ли обязаны развиваться и хотеть развиваться?
⁃ Кто отвечает за развитие команды?

Знаю, что в индустрии неоднозначно относятся к матрицам компетенций, поэтому не мог не поднять этот вопрос🙂
Тем более у кого, как не у Авито про это спрашивать?) Ведь когда заходит разговор про какой-то хороший образец матрицы компетенций, всегда одним из первых всплывает плейбук https://github.com/avito-tech/playbook

Делитесь в комментариях своими историями о том, как вы развиваете своих сотрудников, или как компания развивает вас. Или как вы не развиваетесь и живете счастливой жизнью 🙂

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

Разные точки зрения

Как вы относитесь к тому, что в команде появляется разный взгляд на одни и те же вещи?
С одной стороны, мне хочется, чтобы со мной было как можно больше согласных и как можно меньше несогласных. А с другой – я понимаю, что перекос в одну сторону затянет меня и команду на какую-то одну колею, из которой можно уже и не выехать.

Наличие разных точек зрения
Кажется, что разные точки зрения могут провоцировать несогласие и конфликты. Да, могут. Руководитель должен свести конфликт из деструктивного в конструктивный. Пост про конфликты я писал тут Управление конфликтами поэтому не будем сейчас на этом останавливаться.

Сказать же хочется о том, что если вы прошли стадию боязни потенциального конфликта, если умеете такие вещи разрешать, если команда у вас умеет конструктивно обсуждать разные мнения по разным вопросам, то здесь вы можете получить отличный буст продуктивности. Нет такого, что один авторитарный персонаж ультимативно решает, как надо, а остальные просто соглашаются, даже не утруждаясь задуматься (ведь всё равно персонаж продавит).
Много умных (мы же все такие, да? 🙂 ) голов в споре обсудят плюсы и минусы, пропустят всё это через призму своих опытов, знаний, навыков. Найдут какое-то более-менее оптимальное решение.
Еще господин Сократ говорил, что в споре рождается истина.

Добавлю, пожалуй, что есть еще одна крайность – вечный спор. Такой риск существует, и тут тоже задача руководителя: научиться самому и научить команду, когда уже стоит остановиться, зафиксировать какое-то решение, и начать действовать.

Я видел компании и команды, где споров боятся как огня, игнорируют или давят любое альтернативное мнение. И там всё всегда примерно одинаково, хоть сейчас загляни, хоть через 5 лет, хоть через 10. Я не осуждаю такой подход. Это, безусловно, личный выбор каждого – работать, как ему хочется. Для кого-то это вполне себе уют, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
Просто именно для себя считаю такое некоторым закисанием, отсутствием прогресса и невозможностью адаптироваться под динамично меняющуюся реальность.

Откуда можно еще эти точки зрения брать?
Лично мне очень помогают:
⁃ Книги. Умные дяденьки и тетеньки пишут книги, которые в комьюнити уже годы назад провалидированы и высоко оценены.
⁃ Подкасты. Всегда очень интересно узнавать, что и как делают коллеги по индустрии в разных компаниях.
⁃ Комьюнити. Есть всякие чаты, твиторы, сообщества и всякое такое, где можно вживую подискутировать. Поделиться своим опытом, узнать чужой.
⁃ Телеграм-каналы. Я читаю довольно много каналов про управление. С чем-то я согласен, с чем-то не согласен, а про что-то и вовсе не думал.

Раз уж вы меня читаете в телеграме, то я и поделюсь с вами подборкой тимлидских телеграм-каналов Тимлидские каналы.

Мы с авторами этих каналов решили соорганизоваться в общую папочку и расшариться. Я этому рад еще и потому, что давно уже хотел сделать подборку каналов, которые сам читаю, которые лично для себя считаю генераторами полезных и интересных идей. А теперь мне и не надо этим заниматься, уже вот она, папочка, готова)
В ней нет ни одного канала, который бы я не читал, или не хотел бы рекомендовать другим.

И там тоже, сюрприз-сюрприз, вы можете встретить разные мнения по одинаковым вопросам (особенно задаст жару Виталий Шароватов). Но в том и прелесть, что вы можете посмотреть на вопрос с разных сторон и сделать уже самостоятельные выводы, после ознакомления с агитацией и критикой.

Итог
Иметь разные точки зрения в команде – это не что-то плохое. Если вы сумеете управиться с руганью и вечными спорами, то получите много пользы.
Самостоятельно можно тоже отыскивать разные мнения по интересующим вопросам, и на основе этого уже формировать своё собственное.

Disagree and commit

Disagree and commit – это принцип, гласящий, что пока решение обсуждается и выбирается, вы можете не соглашаться, спорить, пытаться его изменить, отстаивать свою правоту. Но потом, какое бы решение ни было финально выбрано, команда уже будет следовать ему, не взирая на то, что кто-то остался не согласен.

В сообществе руководителей я встречал разное отношение к этой идее. В большинстве случаев это было отношение положительное. Кто-то даже в правила/манифест компании себе это пишет. Намного реже, но бывает и альтернативное мнение.

ЗА
Я больше выступаю за. Несмотря на то, что я такой человек, для которого очень важно делать так, как он считает правильным.
Мое мнение, что покуда ты в коллективе, в команде, то индивидуализм в разумной степени должен быть ограничен, иначе можно будет просто до бесконечности спорить о какой-то мелочи (да и не мелочи), но так и не начать что-то делать. Или начать делать в стиле лебедя, рака и щуки.

Если хочется отстоять свое мнение, продать, продавить, называйте как угодно, то никто не мешает всем этим заниматься, пока идет процесс принятия решения. Он либо завершится тем, что все согласятся, либо из-за бесконечных споров наступит какой-то таймаут, и голос будет за тем, кто в данном варианте уполномочен решать.

Когда решение зафиксировано, пора уже дело делать, а не разговоры разговаривать. А если упереться рогом, пока твои товарищи пошли работу работать, то получится в некотором роде саботаж и неуважение.

В конце концов, никто не мешает запросить со временем дообсуждение, если начали делать как договорились, но становится понятно, что результат идет не туда. Это даже будет нагляднее и убедительнее, чем, не попробовав, начинать уже на старте со всеми бодаться.

ПРОТИВ
Альтернативное мнение предлагает более гуманистический подход. Если каждого убедить, со всеми договориться, всё сделать идеально и полюбовно, то наступит счастье и буст производительности команды. Тут я согласен, видел такое, и это было комфортно и продуктивно.

Но, на мой взгляд, в жизни и бизнесе бывает сложно идеально разрулить даже в малочисленном коллективе на 10-50 человек. У каждого свои интересы: профессиональные, карьерные, финансовые, моральные.
А если у вас компания в N тысяч работников, то там 146% кто-то с кем-то и чем-то будет категорически не согласен.

Итог
Мы работаем в командах и в командах команд. Надо своё мнение отстаивать, но надо и уметь не тормозить при этом своих товарищей и общее дело.
Но если вам повезло работать в команде, где все умеют договориться до единодушного решения, я вас поздравляю, это очень кайфово.

Бонусный контент
Сегодня пост получился убористый, поэтому я с вами поделюсь новостями ближайших ИТ конференций, в которых буду участвовать:
⁃ Несколькими постами выше я писал, что поеду на конференцию SOUTH HUB. Так вот мне для вас недавно выдали промокод на скидку 20% Делюсь с вами, и надеюсь, это кому-то поможет 🙂 GeneralItTalksSH23
⁃ Уже на следующей неделе в Новосибирске пройдет CodeFest 13. Я там участвую с докладом про распространенные карьерные проблемы и способы борьбы с ними. А еще меня зазвали поучаствовать в круглом столе про то, как работать с джуниорами.
Буду рад встрече и развиртуализации!🤝❤️

Что такое хорошо и что такое плохо? Часть 1.

Плохой код vs чистая архитектура - это такая холиварная и объемная тема, что нам не хватило одного выпуска для того, чтобы сказать всё, что хочется сказать, и послушать всех, кого хочется послушать.
Но в финале второй части вы поймете, что это долгое мероприятие было не зря. Мы придем к общим выводам, хотя постарались подобрать гостей которые представляют разные точки зрения.

В первой части этого увлекательного путешествия мы побольше уделим внимания тому, что же такое хороший код, в чем критерии его «хорошести», почему нужно уделять пристальное внимание архитектуре вашего приложения.

Также затронем тему оверинжиниринга, и вреда такой, казалось бы, полезной вещи, как «хороший код».
Кажется, что не всё «хорошее» и правда хорошее, а «плохое» и правда плохое.

Делитесь в комментариях своими историями о том, как хорош ваш код, и поэтому приносит миллионы денег и экономит человекогоды поддержки. Или наоборот, вы сделали что-то из веточек и грязи, а оно всё равно зарабатывает миллионы и живет вам на радость.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

Shit sandwich

В менеджерских статьях, докладах, лайфхакерских подборках про софт скиллы частенько можно встретить такой прием, как shit sandwich. Сэндвич с этим самым, ну вы поняли.

Сегодня хотелось бы рассмотреть, такой ли это крутой лайфхак, или есть к нему вопросики.

Как это работает
Суть приема отражает само название метода.
Сначала вы кладете кусок хлеба (похвалу за что-то), затем на него намазываете неприятную субстанцию (критика, плохие новости), а сверху опять вкусный хлеб (очередная похвала).
Идея в том, что вроде как некрасиво сходу вываливать на человека ведро гадостей и надеяться на позитивную реакцию и понимание. Поэтому его сначала задабривают, расслабляют, потом огорчают, а на дорожку опять подбадривают.

Нормальный пример
«Спасибо, ты очень хорошо потрудился и успел даже раньше дедлайна. К сожалению, я ожидал, что вот эту часть ты сделаешь иначе, и я хочу, чтобы ты её переделал. Тем не менее я тебе очень благодарен за то, как в внимательно ты отнесся к этой работе и в первой части придумал интересную фичу».

Звучит, на мой взгляд, нормально. Искренне похвалили человека и за то, что успел с запасом, и что накреативил полезного. Но при этом дали понять, что часть работы «Миша, давай по-новой, всё фигня» придется переделать.

Ненормальный пример
«Спасибо за труд! Проект пришлось отменить, потому что топам не понравился дизайн. Удаляйте свои наработки, отдадим проект подрядчику. В следующий раз получится, верю в вас!»

Такой вариант мне бы не понравился. Выглядит как просто неискреннее вымученное сообщение очередного эффективного менеджера, начитавшегося про shit sandwich.

В чем разница?
Я считаю, ключевые отличия этих двух примеров:
⁃ Конкретика. Мы хвалим человека за конкретные вещи. Не абстрактное «спасибо за труд», которые тебе дежурно выдают, что бы ты ни сделал: затащил уберпроект, или сходил на перекур и по дороге через кухню захватил коллеге сырок.
⁃ Внимание. Оно вытекает из первого. Сразу видно, интересовался кто-то в том, что ты сделал или нет. Если тебя похвалили за что-то конкретное, ты поймешь, что человек увидел и разобрался, какую именно работу ты проделал.
⁃ Уважение. Это вытекает из второго. Тебе и твоей работе оказывают внимание. Тратят определенное количество времени и сил, а значит, относятся к твоему труду с уважением.
⁃ Искренность. А это вытекает из третьего. Тебя и твой труд уважают, конкретно за заслуги хвалят. Выглядит вполне искренне.

Все всё понимают
Я призываю не думать, вы – суперпрошаренный софтскилловый гений менеджмента, который знает этот невероятно секретный прием.
Уже многие давно прочитали эти книги и статьи, посмотрели доклады и послушали подкасты. И они отлично чувствуют, когда с ними что-то подобное проворачивают.
Тем не менее, если тебе выдают shit sandwich искренне и с уважением, то это воспринимается как вежливая и заботливая коммуникация.
А если это просто натужная бездумная невнимательная имитация, то у человека создается ощущение, что вы его совсем за дурака держите. Мало того, что негатив в сэндвиче занесли, так и от всего сэндвича негатив. В итоге вместо хлеб-какаха-хлеб, становится какаха-какаха-какаха. То есть максимально плохо – хуже, чем просто плохие новости с порога выдали бы.

Итог
Прием-то нормальный. Но применять его можно по-разному и иметь диаметрально противоположные результаты.
Попробуйте порефлексировать о том, как вы это делаете (если делаете) и представить, как это слышится со стороны.
Надеюсь, всё хорошо 🙂

Frontend weekend

Вы знаете, что я люблю разные ИТ подкасты. Frontend Weekend я слушал года с 2017 или 2018.
Помню как одно время подкаст прерывался надолго, и потом я радовался, что он вновь ожил и стал выходить.

Еще, конечно, по-доброму завидую Андрею, что он смог зазвать к себе Максима Дорофеева. У меня не получилось заманить его в Кода кода, но я не оставлю попыток. Дождусь, когда он про это забудет, узнаю у Андрея секретную методику и сделаю еще один подход 🙂

Я рад, что мне удалось записаться с Андреем в последний день чудесной конференции Codefest, которая проходила на этих выходных в Новосибирске.
Мы оба там выступали с докладами в менеджерской секции. Как мне отдадут доклад, я его обязательно опубликую.

А пока могу поделиться ссылкой на выпуск подкаста

Разногласие в Кода кода!

Мы с Виктором Корейшей уже с середины 2021 года записываем подкаст Кода кода.
У нас всегда по всем темам были примерно схожие мнения, кроме одной темы про work/life balance.

А еще нас двоих недавно позвали поучаствовать в ИТ конференции ProIT FEST, который будет проводиться 8-9 июля 2023 в Питере.

Поэтому мы решили всё вышеуказанное совместить и сходили в видео подкаст, выпуск которого был приурочен к этой конфе.
На подкасте мы с Витей (и не только) высказали свое мнение, а потом известный в айтишных кругах психолог Евгений Идзиковский всё это дело прокомментировал с точки зрения психологии. Ну и всякие острые варианты обсудили, шутки пошутили, благодарность нашим женам высказали.
В общем приятно и интересно пообщались.

Немного иронии: мы записывали выпуск батла про ворк/лайф в полдень субботы🙂

Ссылка на видео

Разная норма

В ИТ, особенно у менеджеров/управленцев, довольно много разговоров про вербальное выражение одобрения, мотивации или критики.
⁃ Кто-то говорит, что надо быть сильным и жестким, чтобы все забоялись и зауважали.
⁃ Кто-то увещевает, что мягкостью и дипломатичностью можно достичь очень многого, и при этом все останутся довольны.
⁃ А кто-то скажет: «По кайфу делай, да, братишка, и всё будет хорошо!». Тоже способ 🙂

Всё относительно
Сегодня хотелось бы не выбирать из вариантов с их плюсами и минусами, а поговорить о том, что у ваших слов нет абсолютного значения по шкале мягкости/жесткости. Одна и та же фраза в одном коллективе может быть вполне нормальной и мотивирующей, а в другом – страшным оскорблением.

А почему так?
Потому что в каждом коллективе норма разная. И любые ваши слова будут расцениваться относительно этой нормы.
Я работал в разных командах. Например, фраза «Зачем это было коммитить-то? В приличном месте тебе бы уже по жопе надавали за такой фортель» в одном коллективе была бы воспринята абсолютно нормально, в другом родилась бы обида и подковерная интрига, а в третьем просто пальцем у виска покрутили бы.

Это важно новичкам
В уже сформировавшемся коллективе мы сами понимаем, что можно говорить, а что нет. Но когда мы только приходим в такой коллектив? где нам еще ничего не понятно, легко сболтнуть что-то лишнее и быть не так понятым. Стоит начать своё общение с неправильного захода, и дальше уже сложно будет эту ситуацию исправлять. Она съест кучу лишних сил, нервов и времени.
А попадаем мы в новые коллективы часто: переходим на другую работу, поднимаемся по карьере и входим в новые круги общения, меняем спортивную секцию, переезжаем в новый дом и т. п.

Что делать?
Мне сразу приходит на ум самый очевидный (как и всё тут в канале) совет: первое время много слушайте и не так много говорите. Риск быть неправильно трактованным велик. А чтобы понять, где норма, надо какое-то время присматриваться и прислушиваться. Так сразу и не разберешься, ведь в спокойном настроении у людей формат один, в веселом другой, в нервном третий, во время перформанс ревью четвертый, а уже все эти варианты разных настроений как раз и сливаются в «норму» коллектива.

Второй совет: хотя бы первое время давайте людям побольше контекста. В чем вы видите проблему, как хотите решать, чего именно хотите добиться. Мне кажется, что с таким подходом вас будет сложнее трактовать как-то уж прям совсем не так, как вы хотели.

Третий совет: никто не мешает напрямую спросить, что да как, если есть у кого. На работе это руководитель, или ментор. На тренировке – более опытный спарринг партнер, в новом доме – активист/старший по дому или подъезду.

Итог
Чужая норма может не совпадать с вашей. Старайтесь хорошо подумать, как ваши слова будут услышаны в чужом контексте.
Если на новой работе ляпнули лишнего, там могут еще просто пожурить. А вот на какой-нибудь секции единоборств сказанете что-то не то, можно и не успеть разобрать ситуацию, объяснить контекст. Там товарищи по спортзалу могут сразу выдать корректирующую обратную связь 🙂

Codefest: душевные люди и карьерные проблемы

Недавно мне довелось побывать на ИТ конференции Codefest в Новосибирске в качестве докладчика, и это было офигенно 🙂
Я и раньше не раз слышал, что на кодфесте очень ламповая, душевная аудитория и организаторы. Ну а теперь я тоже буду все эти истории распространять.

Чудесный и профессиональный ПК (программный комитет, а не персональный компьютер), слаженная организация по трансферу и жилью. Ну чего спикеру еще можно хотеть?)

А аудитория была вообще волшебная. Много людей в залах, куча вопросов после доклада (я почти 2 часа отвечал), интересные обсуждения в кулуарах – всё это очень заряжает позитивными эмоциями.

Докладывал я о том, что может пойти не так на карьерном пути. Собрал опыт консультаций десятков людей из десятков разных компаний, понял, что 80-90% карьерных проблем носят довольно типовой характер, классифицировал, упорядочил, дал базовые решения и дополнительные материалы на почитать/послушать/посмотреть.

Очень хотелось, чтобы люди смогли провести самодиагностику, научились справляться с распространенными проблемами самостоятельно и не тратили деньги ни на меня, ни на кого либо другого по этим вопросам. Ну и в целом, надеюсь, удастся кому-то помочь своим докладом сэкономить время, нервы, силы и деньги на своем карьерном пути.

Запись доклада

Что такое хорошо и что такое плохо? Часть 2.

В прошлой части мы постарались по большей части сосредоточиться на хорошем коде, чистой архитектуре и разных трейдоффах в этом нелегком, идеалистичном деле.

А во второй части мы решили побольше поговорить про то, когда можно и нужно писать «плохой» код. Когда люди это делают сознательно сами, когда это провоцирует сама экосистема разработки.

Разговоры про 1С, общение с хорошо известным в ИТ сфере Филом Ранжиным, сетования на «неправильные» языки программирования, истории из жизни. Скучно точно не будет 🙂

Ну и подведем выводы за все эти два выпуска.

Спойлер: как бы мы ни старались рассматривать этот вопрос с противоположных точек зрения, кажется, что у разработчиков с многолетним опытом, повидавших всякое, так или иначе общие идеи и концепции сходятся.
Что это значит? Что, похоже, мы докопались до правды, пытаясь раскапывать с разных сторон, и рассмотрели тему довольно полно.

Приятного прослушивания!
Ссылка на пост с описанием и картиночками тут

Есть проблема. Вот решение

Я очень люблю, когда люди приносят на обсуждение не только проблему, но и варианты её решения. С такими очень приятно работать. А так как я люблю, когда приятно работать и со мной, стараюсь делать так же.

Плюсы
Для того, кому приносят проблемы, такой вариант хорош тем, что на него не просто сваливают головные боли со всех сторон, но и тут же предлагают решение, избавляя от необходимости заботиться о куче вопросов одновременно. Тем более что человеку потом еще и множество своих нужно будет решать.

Для того, кто приносит проблемы вместе с решением, тоже есть плюсы:
⁃ Можно принести то решение, которое тебе больше нравится, и продвинуть его.
⁃ Таких людей любят и ценят. В хорошем случае можно с таким подходом заработать золото, карьерный рост, авторитет у коллег и прочие ништяки, если они вам нужны.
⁃ Возможно, вы своим примером сможете воспитать в людях подобную культуру и всем будет проще и комфортнее работать.

Минусы
Кажется, что всё радужно, что можно жить и не тужить. Но давайте я попробую повспоминать что-то из своего опыта, а вы в комментариях дополните:
⁃ Люди могут продвигать ради своей выгоды что-то, пользуясь тем, что человек не очень в теме, а его застращали страшной ПРОБЛЕМОЙ и принесли тут же своё ИДЕАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ. Видел, как целые команды и проекты в корпоративных терках так отжимались, по принципу «кто быстрее прибежит и складнее споет о своем варианте».
⁃ На таких людях могут попросту кататься. Руководитель может перестать заниматься вообще какими-либо проблемами своих работников, потому что «они сами справляются». Даже если решение находится уже в его зоне ответственности.
⁃ Есть риск воспитать в людях беспомощность и инфантильность. Зачем тебе вообще в чем-то разбираться, если за тебя уже всё придумали?

Подводные камни
Отдельно хочется затронуть тему людей, которые про проблемы обожают рассказывать. А вот решения не предлагают вовсе. Я сам с такими сталкивался, и коллеги по тимлидскому цеху тоже.

Суть такова: какую бы задачу человеку ни поставили, какой бы процесс ни попытались внедрить, он придумает сто причин и отмаз, почему это не сработает. А когда спросишь его версию, как должно быть, то в ответ «нууу, хз, тут уже, наверное, никак», либо «надо сделать то, сё, пятое, десятое, но я этого делать не буду, я не знаю, не умею, у меня точно нет времени».

У меня нет для этого случая идеального рецепта, как с такими бороться. Обычно я стараюсь попросить критикующих предложить свое решение, и если там просто разливание воды, чтобы ничего не делать, то тут уж извините, проблему решать надо. У вас предложений нет, а у меня есть, давайте делать.

Правда, может случиться, что в итоге я окажусь не прав, а они и правда всё хорошо предсказали. Вот это будет неловкость.
Но такой промах надо уметь признавать, извиняться, делать выводы, понимать, к чьей мудрости впредь стоит прислушиваться повнимательнее.

А еще подобный промах смотрится не так вопиюще, когда ты не только придумал и напряг людей что-то делать, но и сам пошел, и вместе с ними поработал. К тому, кто трудился с тобой рядом, даже если он и ошибся, отношение всегда лучше, чем к типичному «эффективному менеджеру», который просто рассказывает, как жить правильно, хорошо делать, а плохо не делать.

Итог
В целом подход с тем, чтобы приносить проблему сразу с вариантами решения, вполне приятен и продуктивен.
Но, как и всё на свете, его можно извратить, превратив в инструмент манипуляции и деградации. За этим надо внимательно следить.
Мотивируйте людей своим позитивным примером, получайте заслуженные бонусы, делайте труд своих товарищей комфортнее🤝

Взрослые джуны

Недели две назад на Кодфесте я участвовал в дискуссионном круглом столе про джуниоров.
Там я поднимал тему дискриминации джунов по возрасту.
Если посмотреть на программы стажировки, да как и на большинство вакансий для джунов, то видно, что там чаще всего зовут студентов старших курсов (желательно технических вузов). Людей 30+ часто отсеивают ещё на подлете.
И аргументируют это тем, что у людей 30+ мало энергии, много забот и вообще им сложно учиться. То ли дело молодые, энергичные, огнеглазые студенты!

А вчера на Саусхабе я пообщался с CTO одной финтех компании и нашел абсолютное согласие с моим взглядом на мотивацию и скиллы взрослых джунов. И решил, что надо написать про это пост 🙂

Джун студент
Да, студенты более энергичны. Да, они легче впитывают знания. Да, из них, если сойдутся нужные звезды, можно воспитать замечательного сотрудника.

Но я предлагаю вам вспомнить, какими вы были студентами: на что именно вы тратили силы и время, насколько серьезно относились к выдаваемым вам знаниям, основательно ли готовились к сессиям, насколько обстоятельно планировали своё далекое будущее и работали над ним.

Что касается меня, то с третьего курса я уже начал подрабатывать сисадмином, но не скажу, что это было лично моё и очень сознательное решение. Более охотно я тратил энергию на спортзал, на тусовки с одногруппниками, на онлайн-игры. Денежек просто хотелось чуть побольше, вот и работал. Ну к работе, безусловно, интерес тоже был, но постольку-поскольку.

Взрослый джун
Да, у взрослых людей чаще всего уже есть семья, возможно, даже дети. Да, забот бытовых больше, а энергии – всё меньше.
Тем не менее моё мнение (и не только моё, как оказалось), что взрослые люди зачастую куда более серьезны и мотивированы. У них есть ради чего трудиться, они хорошенько думают о будущем и уже достаточно понимают, что на папу с мамой можно больше не надеяться. Мало того, папе с мамой надо бы уже и помогать.

В 25-26 лет мне захотелось перейти из администрирования в разработку, и я хорошо помню, сколько я был готов вкладывать в это времени. Не менее полугода труда по вечерам и выходным прошло, прежде чем я смог заскочить на позицию стажера, которая оплачивалась вдвое меньше, чем на тот момент моя работа сисадмином. Я был прямо максимально мотивирован. И много таких примеров знаю. Например, у меня жена точно так же, через огромный труд, зашла во фронтенд в 30 лет, несмотря на гуманитарное образование.

А еще люди, поработавшие уже какое-то время на других работах, повидавшие жизнь и разные отношения в коллективах, часто оказываются очень лояльными и отзывчивыми, как только их помещают в ванильные айтишные условия труда. Да и по софт скиллам они обычно уже более опытные и матерые. Знают, как разговаривать с коллегами можно, как нельзя, как с шеи ссадить, как договориться о чем-то, как конфликт разрешить и т.п.

Итог
И у студентов, и у более взрослых людей есть свои преимущества в роли джуниоров и стажеров. С каждым так или иначе нужно уметь строить работу.
Я против бездумного возрастного отсева просто по факту цифры в паспорте. Ну и в целом мелкому и среднему бизнесу предлагаю задуматься об этом всём, потому что джуны-то нужны. Сениоров бигтехи запылесосили, а студентов на всех может и не хватить.