Откуда денежки в компании и на что они тратятся?
Мне кажется, что обозначенная в заголовке тема очень редко обсуждается, и поэтому так велик вечный конфликт интересов у линейных работников и руководства. Одни считают, что гады проклятые капиталисты душат рабочий класс, а другие скребут по сусекам и пытаются свести в плюс экономику (особенно это актуально у малого и среднего бизнеса нынче).
В этом выпуске мы постарались не брать бигтехи с огромными бюджетами и многослойной иерархией, где даже мидл-менеджеры очень редко думают о деньгах. Мы взяли пример чуть более приземленный в реальность, но поговорили прямо с сооснователем и максимально релевантным бюджетодержателем, чтобы узнать, откуда вообще берутся деньги, на что и в каких объемах они уходят, сколько съедает ФОТ, как больно ударяют кассовые разрывы, как диверсифицировать доход и что делать, если не можешь дать человеку столько денег, сколько он хочет.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Расскажите в комментариях, сталкивались ли вы с ведением какой-то части бюджета и ответственностью за прибыльность своей работы?
Мне кажется, что обозначенная в заголовке тема очень редко обсуждается, и поэтому так велик вечный конфликт интересов у линейных работников и руководства. Одни считают, что гады проклятые капиталисты душат рабочий класс, а другие скребут по сусекам и пытаются свести в плюс экономику (особенно это актуально у малого и среднего бизнеса нынче).
В этом выпуске мы постарались не брать бигтехи с огромными бюджетами и многослойной иерархией, где даже мидл-менеджеры очень редко думают о деньгах. Мы взяли пример чуть более приземленный в реальность, но поговорили прямо с сооснователем и максимально релевантным бюджетодержателем, чтобы узнать, откуда вообще берутся деньги, на что и в каких объемах они уходят, сколько съедает ФОТ, как больно ударяют кассовые разрывы, как диверсифицировать доход и что делать, если не можешь дать человеку столько денег, сколько он хочет.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Расскажите в комментариях, сталкивались ли вы с ведением какой-то части бюджета и ответственностью за прибыльность своей работы?
Ну сколько можно повторять?
Раньше я недоумевал, когда много раз приходилось людям повторять одно и то же (ну, может, разными словами), чтобы они идею поняли, приняли и начали что-то делать. Корил себя, что с первого раза не получилось так донести мысль, чтобы они сразу всё ухватили.
А потом осознал, что оно так не работает. В ряде случаев надо корить себя не за то, КАК ты говорил, а за то, СКОЛЬКО РАЗ ты говорил.
Нужно многократное повторение
Смотрел на ютубе ролик про внедрение изменений https://youtu.be/jk2bvi1XI3o?t=795, и там опытный человек, прошедший учебу в Гарварде и работу в «Маккинзи», рассказала, что повторять нужно свои идеи много раз и в куче разных форматов. Письменно, устно, самому, через других людей и так далее. И чем больше, тем лучше.
Не перебор ли это?
Вот я сначала так думал, а потом ретроспективно посмотрел, как я сам себя веду и как коллеги в разных компаниях себя вели, и понял, что нет, не перебор.
Ты же работаешь, крутишься, суетишься, у тебя другие дела, другие заботы, а тут сверху что-то вещать начинают о чем-то новом.
Как эта информация к тебе поступает?
Сначала никак. Ты или прогулял какой-то массовый созвон на несколько сотен человек, или пометил прочитанным не глядя письмо с типовой рассылкой. У тебя же куча своих забот, тебе некогда еще и в это всё вовлекаться.
Потом где-то кто-то уже на более узкой встрече повторил, где ты присутствовал, и ты думаешь: «Ну дают, очередную блажь придумали». Подумал и забыл/забил.
После этого тебе начинают снова повторять, мол, готовьтесь, ребята, это будет случаться. А ты всё равно в своих заботах крутишься и думаешь, что это классика – поговорили и никто ничего не будет делать на самом деле. Справедливости ради стоит отметить, что иной раз так и бывает. Поэтому люди игнорируют, и нельзя их за это упрекать.
А уже после многократных повторений и начала накатываемых изменений ты осознаешь, что теперь-то точно всё случится, и идешь включать это в свой план деловых дел.
Пошло дело
Только после всех этих многократных повторений в разных формах информация доходит уже во все уголки компании, и работа начинает крутиться. Да, кто-то более внимателен и исполнителен, и ему хватает одного повторения. С такими людьми приятно и легко работать – это инициативная группа, которая будет помогать двигать изменения.
Но наша-то задача как руководителей – донести это движение до всех целевых людей. И тут без многократных повторений никак.
Итог
Чтобы что-то массово до людей донести, приходится много раз повторять одно и то же в разных форматах. Это не потому, что люди плохие, глупые или упертые. Люди просто: а) заняты кучей своих забот, б) научены, что разговоров обычно куда больше, чем потом реально дел надо делать, поэтому мудро экономят своё время и силы.
Как руководитель всё, что вы можете тут сделать, чтобы для вас проходило легче внедрение новых идей, – реже ставить людей в такую ситуацию, когда вы что-то напридумывали, рассказали и сами же забили. Тогда к вашим словам и идеям будут более серьезно и внимательно относиться.
Но от режима попугая всё равно никуда не деться. Однако, если кто-то знает, как можно иначе, расскажите свой практический опыт в комментариях.
Раньше я недоумевал, когда много раз приходилось людям повторять одно и то же (ну, может, разными словами), чтобы они идею поняли, приняли и начали что-то делать. Корил себя, что с первого раза не получилось так донести мысль, чтобы они сразу всё ухватили.
А потом осознал, что оно так не работает. В ряде случаев надо корить себя не за то, КАК ты говорил, а за то, СКОЛЬКО РАЗ ты говорил.
Нужно многократное повторение
Смотрел на ютубе ролик про внедрение изменений https://youtu.be/jk2bvi1XI3o?t=795, и там опытный человек, прошедший учебу в Гарварде и работу в «Маккинзи», рассказала, что повторять нужно свои идеи много раз и в куче разных форматов. Письменно, устно, самому, через других людей и так далее. И чем больше, тем лучше.
Не перебор ли это?
Вот я сначала так думал, а потом ретроспективно посмотрел, как я сам себя веду и как коллеги в разных компаниях себя вели, и понял, что нет, не перебор.
Ты же работаешь, крутишься, суетишься, у тебя другие дела, другие заботы, а тут сверху что-то вещать начинают о чем-то новом.
Как эта информация к тебе поступает?
Сначала никак. Ты или прогулял какой-то массовый созвон на несколько сотен человек, или пометил прочитанным не глядя письмо с типовой рассылкой. У тебя же куча своих забот, тебе некогда еще и в это всё вовлекаться.
Потом где-то кто-то уже на более узкой встрече повторил, где ты присутствовал, и ты думаешь: «Ну дают, очередную блажь придумали». Подумал и забыл/забил.
После этого тебе начинают снова повторять, мол, готовьтесь, ребята, это будет случаться. А ты всё равно в своих заботах крутишься и думаешь, что это классика – поговорили и никто ничего не будет делать на самом деле. Справедливости ради стоит отметить, что иной раз так и бывает. Поэтому люди игнорируют, и нельзя их за это упрекать.
А уже после многократных повторений и начала накатываемых изменений ты осознаешь, что теперь-то точно всё случится, и идешь включать это в свой план деловых дел.
Пошло дело
Только после всех этих многократных повторений в разных формах информация доходит уже во все уголки компании, и работа начинает крутиться. Да, кто-то более внимателен и исполнителен, и ему хватает одного повторения. С такими людьми приятно и легко работать – это инициативная группа, которая будет помогать двигать изменения.
Но наша-то задача как руководителей – донести это движение до всех целевых людей. И тут без многократных повторений никак.
Итог
Чтобы что-то массово до людей донести, приходится много раз повторять одно и то же в разных форматах. Это не потому, что люди плохие, глупые или упертые. Люди просто: а) заняты кучей своих забот, б) научены, что разговоров обычно куда больше, чем потом реально дел надо делать, поэтому мудро экономят своё время и силы.
Как руководитель всё, что вы можете тут сделать, чтобы для вас проходило легче внедрение новых идей, – реже ставить людей в такую ситуацию, когда вы что-то напридумывали, рассказали и сами же забили. Тогда к вашим словам и идеям будут более серьезно и внимательно относиться.
Но от режима попугая всё равно никуда не деться. Однако, если кто-то знает, как можно иначе, расскажите свой практический опыт в комментариях.
Я принес. Исследование руководителей разработки за 2024 год
Многие уже видели в других каналах результаты этого исследования. Но вдруг кто-то из вас пропустил https://devcrowd.ru/tl24
Мне понравилось, как всесторонне собрана статистика. Некоторые наблюдения, которые для себя отметил:
- Средний размер команды 5–7 человек. Есть чуть меньше, есть чуть больше. Передаю привет некоторым знакомым, у которых была и есть одна команда на 20 человек, и они там рвутся на части.
- У тимлидов традиционно не очень много влияния на целеполагание, ФОТ, создание новых команд. Все эти вещи активнее решаются на уровне мидл-менеджмента и дальше. В этом плане я всегда говорил, что не стоит обижаться, это просто факт, что тимлиды – это низший менеджмент, и во многих компаниях реальной власти и влияния у них нет.
- Тимлиды традиционно перегружены работой, и это влияет на их эмоциональную стабильность.
- Работа с людьми, командой и рабочими процессами – самые важные навыки для руководителей. Однако на собеседованиях давайте продолжим спрашивать, кто как пишет код, и сделаем их «играющими тренерами», пусть код педалят, а менеджментом займутся на сдачу.
- Важность стратегии сильна в мидл-менеджменте, и это один из ключевых навыков, который понадобится тимлидам для подъема на ступеньку выше. Понимаю, принимаю.
- Наблюдаю взлет хороших менеджерских подкастов. Это там еще в списках «Три тимлида заходят в бар» не фигурировал. Надеюсь, в следующем году мы туда попадем и наведем шороху 🙂
- Виталик Шароватов вырвался в топы популярности и читаемости. Вполне справедливо. Это я активно приветствую.
- По деньгам исследование вполне отражает ту картину, которую вижу я, общаясь с разными руководителями из совсем разных компаний.
- Лишь четверть руководителей категорично уверена в выбранном карьерном пути. Жесть ситуация. Ну а с другой стороны, просуммируйте, что было сказано выше. Перегруз, мало влияния и много ответственности. Очень много ответственности. Деньги, примерно сравнимые с IC. Решительно остаются только стойкие и идейные, остальные понемногу плавятся. Возможно, это повод подумать о некотором кадровом кризисе и дефиците опытных и не задолбанных руководителей, которые не превратились в кучку угольков.
- Интересные задачи стали привлекать меньше, а деньги больше. Ну времена такие, прекрасно понимаю. Интересными задачами ипотеку не выплатить.
Многие уже видели в других каналах результаты этого исследования. Но вдруг кто-то из вас пропустил https://devcrowd.ru/tl24
Мне понравилось, как всесторонне собрана статистика. Некоторые наблюдения, которые для себя отметил:
- Средний размер команды 5–7 человек. Есть чуть меньше, есть чуть больше. Передаю привет некоторым знакомым, у которых была и есть одна команда на 20 человек, и они там рвутся на части.
- У тимлидов традиционно не очень много влияния на целеполагание, ФОТ, создание новых команд. Все эти вещи активнее решаются на уровне мидл-менеджмента и дальше. В этом плане я всегда говорил, что не стоит обижаться, это просто факт, что тимлиды – это низший менеджмент, и во многих компаниях реальной власти и влияния у них нет.
- Тимлиды традиционно перегружены работой, и это влияет на их эмоциональную стабильность.
- Работа с людьми, командой и рабочими процессами – самые важные навыки для руководителей. Однако на собеседованиях давайте продолжим спрашивать, кто как пишет код, и сделаем их «играющими тренерами», пусть код педалят, а менеджментом займутся на сдачу.
- Важность стратегии сильна в мидл-менеджменте, и это один из ключевых навыков, который понадобится тимлидам для подъема на ступеньку выше. Понимаю, принимаю.
- Наблюдаю взлет хороших менеджерских подкастов. Это там еще в списках «Три тимлида заходят в бар» не фигурировал. Надеюсь, в следующем году мы туда попадем и наведем шороху 🙂
- Виталик Шароватов вырвался в топы популярности и читаемости. Вполне справедливо. Это я активно приветствую.
- По деньгам исследование вполне отражает ту картину, которую вижу я, общаясь с разными руководителями из совсем разных компаний.
- Лишь четверть руководителей категорично уверена в выбранном карьерном пути. Жесть ситуация. Ну а с другой стороны, просуммируйте, что было сказано выше. Перегруз, мало влияния и много ответственности. Очень много ответственности. Деньги, примерно сравнимые с IC. Решительно остаются только стойкие и идейные, остальные понемногу плавятся. Возможно, это повод подумать о некотором кадровом кризисе и дефиците опытных и не задолбанных руководителей, которые не превратились в кучку угольков.
- Интересные задачи стали привлекать меньше, а деньги больше. Ну времена такие, прекрасно понимаю. Интересными задачами ипотеку не выплатить.
Исследование руководителей разработки, 2024
Исследование руководителей разработки, 2024 —
DevCrowd вместе с Авито провели исследование руководителей разработки 2024
Три тимлида зашли в бар и обсудили хитрости внедрения изменений
Как говорил древнегреческий философ Гераклит – «всё течет, всё меняется».
Но Гераклит не рассказывал (наверное), как руководителям эти изменения внедрять, чтобы вся команда и компания не растеклись куда подальше. А мы расскажем!
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, как вы какое-то крутое изменение внедрили и всё было потом чудесно, или наоборот плачевно.
Как говорил древнегреческий философ Гераклит – «всё течет, всё меняется».
Но Гераклит не рассказывал (наверное), как руководителям эти изменения внедрять, чтобы вся команда и компания не растеклись куда подальше. А мы расскажем!
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, как вы какое-то крутое изменение внедрили и всё было потом чудесно, или наоборот плачевно.
Ставь реакцию, если прочитал
Сегодня небольшой лайфхак для тех, кто ведет дела, которые затрагивают сразу много людей, и при этом не горит желанием устраивать созвоны на каждый чих.
В чем суть
Чтобы не заколебывать людей бесконечными созвонами «на 10 минут, там быстро поговорить», часть действий приходится обсуждать в чатике. Это для тех случаев, когда задача или неприменима вовсе, или оверкилл.
Например, попросить много людей ознакомиться с документом или сделать какое-то простое действие.
Как это бывает
Ты в чатик что-то пишешь, тегаешь людей, и дальше тишина. Зная, что люди занятые, ты долгое время гадаешь, а делает ли кто-то хоть что-то, но сам не пингуешь, чтобы лишний раз не отвлекать. Потом проходит N времени, и оказывается, что кто-то совсем пропустил, кто-то сделал, но ничего не сказал, а кто-то видел, но забыл.
Суть лайфхака
При подобных просьбах и объявлениях можно просить поставить реакцию на сообщение, если человек прочитал, понял и принял. Так гораздо быстрее можно вычислить пропустивших и забивших и ходить уже точечно только к ним, а остальных законопослушных граждан не беспокоить почем зря.
Главное — не перегнуть
Мне кажется, что легко вдохновиться этой идеей и просить людей ставить реакции на каждый несущественный чих. Тогда вы всё сломаете, и люди начнут относиться к этому как к какой-то блажи и просто забьют.
Итог
Обсуждал это не так давно с разными товарищами по менеджерской стезе, и те, кто этот подход практикует, активно хвалили. Всё без обмана, советую только то, что сам пробовал и хорошие практически отзывы слышал.
Ставьте 💯если так уже делаете, 👌если норм идея и планируете попробовать, и 🤔если это фигня на палке.
Сегодня небольшой лайфхак для тех, кто ведет дела, которые затрагивают сразу много людей, и при этом не горит желанием устраивать созвоны на каждый чих.
В чем суть
Чтобы не заколебывать людей бесконечными созвонами «на 10 минут, там быстро поговорить», часть действий приходится обсуждать в чатике. Это для тех случаев, когда задача или неприменима вовсе, или оверкилл.
Например, попросить много людей ознакомиться с документом или сделать какое-то простое действие.
Как это бывает
Ты в чатик что-то пишешь, тегаешь людей, и дальше тишина. Зная, что люди занятые, ты долгое время гадаешь, а делает ли кто-то хоть что-то, но сам не пингуешь, чтобы лишний раз не отвлекать. Потом проходит N времени, и оказывается, что кто-то совсем пропустил, кто-то сделал, но ничего не сказал, а кто-то видел, но забыл.
Суть лайфхака
При подобных просьбах и объявлениях можно просить поставить реакцию на сообщение, если человек прочитал, понял и принял. Так гораздо быстрее можно вычислить пропустивших и забивших и ходить уже точечно только к ним, а остальных законопослушных граждан не беспокоить почем зря.
Главное — не перегнуть
Мне кажется, что легко вдохновиться этой идеей и просить людей ставить реакции на каждый несущественный чих. Тогда вы всё сломаете, и люди начнут относиться к этому как к какой-то блажи и просто забьют.
Итог
Обсуждал это не так давно с разными товарищами по менеджерской стезе, и те, кто этот подход практикует, активно хвалили. Всё без обмана, советую только то, что сам пробовал и хорошие практически отзывы слышал.
Ставьте 💯если так уже делаете, 👌если норм идея и планируете попробовать, и 🤔если это фигня на палке.
Я принес. 9 признаков того, что вы слишком много работаете
Простецкая статья https://journal.tinkoff.ru/short/pererabatyvaete/ про N признаков чего-то. Казалось бы, зачем мне вам её приносить? А я объясню.
Там перечислены довольно разумные признаки, глядя на которые неплохо просто порефлексировать о том, что с вами творится, почему, и есть ли о чем беспокоиться. То есть это не так, что набери больше трех и поставь себе диагноз. А просто внимательно подумай о себе, своей жизни, работе и том, что ты с собой делаешь.
Когда я очень много и долго работаю, плохо отдыхая, я в себе точно обнаруживаю:
⁃ Невнимательность. Бежишь как белка в колесе, куча разных задач, проблем, вопросов, контекстов, и голова просто уже не выдерживает всё это хорошо запоминать.
⁃ Раздражительность. Как человек, который любит системность и порядок, я остро воспринимаю, когда забот становится уже слишком много и оно всё переливается через край. Поэтому любые наваливающиеся сверх этого люди и задачи вызывают раздражение. Я работаю над собой, чтобы уметь более спокойно отпускать резко изменившиеся планы, или не сделанные дела.
⁃ Неудовлетворенность работой. Раньше такое было, но со временем я понял, что это не работа такая плохая, а это я сам позволяю себе и другим меня в какие-то нездоровые рамки загонять. Тогда ушел фокус с того, что «это, наверное, надо работу поменять» к тому, что нужно своё отношение, загрузку и рамки дозволенного менять, чтобы победить проблему на корню, а не носить с одной работы на другую.
Какие из этих признаков наблюдаются у вас и почему? Что планируете со всем этим делать? А может никаких признаков нет и вы счастливы, довольны и румяны? Тогда делитесь своими секретиками!
Простецкая статья https://journal.tinkoff.ru/short/pererabatyvaete/ про N признаков чего-то. Казалось бы, зачем мне вам её приносить? А я объясню.
Там перечислены довольно разумные признаки, глядя на которые неплохо просто порефлексировать о том, что с вами творится, почему, и есть ли о чем беспокоиться. То есть это не так, что набери больше трех и поставь себе диагноз. А просто внимательно подумай о себе, своей жизни, работе и том, что ты с собой делаешь.
Когда я очень много и долго работаю, плохо отдыхая, я в себе точно обнаруживаю:
⁃ Невнимательность. Бежишь как белка в колесе, куча разных задач, проблем, вопросов, контекстов, и голова просто уже не выдерживает всё это хорошо запоминать.
⁃ Раздражительность. Как человек, который любит системность и порядок, я остро воспринимаю, когда забот становится уже слишком много и оно всё переливается через край. Поэтому любые наваливающиеся сверх этого люди и задачи вызывают раздражение. Я работаю над собой, чтобы уметь более спокойно отпускать резко изменившиеся планы, или не сделанные дела.
⁃ Неудовлетворенность работой. Раньше такое было, но со временем я понял, что это не работа такая плохая, а это я сам позволяю себе и другим меня в какие-то нездоровые рамки загонять. Тогда ушел фокус с того, что «это, наверное, надо работу поменять» к тому, что нужно своё отношение, загрузку и рамки дозволенного менять, чтобы победить проблему на корню, а не носить с одной работы на другую.
Какие из этих признаков наблюдаются у вас и почему? Что планируете со всем этим делать? А может никаких признаков нет и вы счастливы, довольны и румяны? Тогда делитесь своими секретиками!
Т—Ж
9 признаков того, что вы слишком много работаете
Равнодушие, беспорядок дома и другие признаки
Команды и рабочие группы
Заключительный выпуск нашего 7-го сезона проходит с гостем, которого я не устаю упоминать. Это Дмитрий Болдырев
Я загорелся идеей записать этот выпуск после серии видео Дмитрия про формирование команды и модель Такмана. А еще на это повлиял доклад Виталия Шароватова.
Так что сегодня у нас на повестке дня команды, рабочие группы, их отличия и удивительные откровения, что те чудеснейшие команды, которые я бы точно назвал командами, могут быть не совсем ими. Чем хороши те и другие, что делать во время шторминга, как разделять финансовую ответственность на всю команду, как не превратиться в секту и считать ли наше трио в подкасте командой или рабочей группой.
Лично я очень ждал релиза этого выпуска, а записали мы его пару-тройку месяцев назад.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Заключительный выпуск нашего 7-го сезона проходит с гостем, которого я не устаю упоминать. Это Дмитрий Болдырев
Я загорелся идеей записать этот выпуск после серии видео Дмитрия про формирование команды и модель Такмана. А еще на это повлиял доклад Виталия Шароватова.
Так что сегодня у нас на повестке дня команды, рабочие группы, их отличия и удивительные откровения, что те чудеснейшие команды, которые я бы точно назвал командами, могут быть не совсем ими. Чем хороши те и другие, что делать во время шторминга, как разделять финансовую ответственность на всю команду, как не превратиться в секту и считать ли наше трио в подкасте командой или рабочей группой.
Лично я очень ждал релиза этого выпуска, а записали мы его пару-тройку месяцев назад.
Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.
Камни, песок и вода при планировании
Как часто вы сталкивались с тем, что команда напланировала много, а сделала сильно меньше? Какие у этого были причины? Обычно это «ой, ну там саппорта много было», «смежники еще задач принесли неожиданно», «сотрудник ушел в отпуск» (вот так сюрприз!) и всё в таком духе.
Аналогия
Этот пример фигурировал в куче видео, историй, анекдотов и т.д.
В банку насыпают крупных камней до краев, и кажется, что банка уже полна. Но потом туда же засыпают песок, и он аккуратно протискивается между камней. Ну теперь-то точно банка полна. Но дальше туда доливают воды, и она разливается внутри песочной массы.
Что делать с этой аналогией?
Если объем банки N, то люди оценивают объем крупных проектов тоже в N и на это коммитятся. Но в банку точно не влезет столько крупных камней. Они же там не один к другому притерты. Есть куча разных промежутков: завязка на смежников, на заказчиков, на интеграцию, на переделку и допочинку (тоже сюрприз, что сразу нельзя без проблем с первого раза всё идеально сделать!). Поэтому крупных камней точно надо планировать меньше, чем N.
А потом нам надо учесть еще песок — регулярный поток саппорта, разумный поток того, чего забыли попросить заказчики и смежники на старте планирования, техдолг и экстренные возгорания.
А дальше еще вода. Люди ходят в отпуск, болеют, имеют естественные спады продуктивности периодически, увольняются и всё такое прочее.
Пример
В моем личном примере у уже знакомой и бодрой команды я закладываю камней примерно на 65%, 25% песка и 10% воды. И это стабильно работает. Проверено уже не на одной команде, не в одной компании.
Тут главное эти цифры не слепо брать, а понимать примерную тенденцию и статистику, сколько в прошлом песка сыпется в команду. На мой взгляд, это самая вариативная и нестабильная часть.
Как-то лет 6-7 назад смотрел доклад Скайенга, и они там подводили статистику, что у них камней получалось 35%, а остальное суета, саппорт, текучка (читай песок). Так что тут без индивидуального подхода я не знаю, как обойтись.
Итог
При планировании можно и нужно закладывать разные типы работ, стараясь ничего не забыть.
Лучше дать обещание, которое кажется несколько скромнее того, чего от вас якобы ждали, и выполнить всё важное и рутинное в срок, чем под конец отчетного периода мямлить и рассказывать, что у вас то одно, то другое случилось.
Оправдания не помогут никому. Ни вам при определении вашей премии за то, как вы наработали, ни тем, кто ждал обещанного, но не дождался.
Как часто вы сталкивались с тем, что команда напланировала много, а сделала сильно меньше? Какие у этого были причины? Обычно это «ой, ну там саппорта много было», «смежники еще задач принесли неожиданно», «сотрудник ушел в отпуск» (вот так сюрприз!) и всё в таком духе.
Аналогия
Этот пример фигурировал в куче видео, историй, анекдотов и т.д.
В банку насыпают крупных камней до краев, и кажется, что банка уже полна. Но потом туда же засыпают песок, и он аккуратно протискивается между камней. Ну теперь-то точно банка полна. Но дальше туда доливают воды, и она разливается внутри песочной массы.
Что делать с этой аналогией?
Если объем банки N, то люди оценивают объем крупных проектов тоже в N и на это коммитятся. Но в банку точно не влезет столько крупных камней. Они же там не один к другому притерты. Есть куча разных промежутков: завязка на смежников, на заказчиков, на интеграцию, на переделку и допочинку (тоже сюрприз, что сразу нельзя без проблем с первого раза всё идеально сделать!). Поэтому крупных камней точно надо планировать меньше, чем N.
А потом нам надо учесть еще песок — регулярный поток саппорта, разумный поток того, чего забыли попросить заказчики и смежники на старте планирования, техдолг и экстренные возгорания.
А дальше еще вода. Люди ходят в отпуск, болеют, имеют естественные спады продуктивности периодически, увольняются и всё такое прочее.
Пример
В моем личном примере у уже знакомой и бодрой команды я закладываю камней примерно на 65%, 25% песка и 10% воды. И это стабильно работает. Проверено уже не на одной команде, не в одной компании.
Тут главное эти цифры не слепо брать, а понимать примерную тенденцию и статистику, сколько в прошлом песка сыпется в команду. На мой взгляд, это самая вариативная и нестабильная часть.
Как-то лет 6-7 назад смотрел доклад Скайенга, и они там подводили статистику, что у них камней получалось 35%, а остальное суета, саппорт, текучка (читай песок). Так что тут без индивидуального подхода я не знаю, как обойтись.
Итог
При планировании можно и нужно закладывать разные типы работ, стараясь ничего не забыть.
Лучше дать обещание, которое кажется несколько скромнее того, чего от вас якобы ждали, и выполнить всё важное и рутинное в срок, чем под конец отчетного периода мямлить и рассказывать, что у вас то одно, то другое случилось.
Оправдания не помогут никому. Ни вам при определении вашей премии за то, как вы наработали, ни тем, кто ждал обещанного, но не дождался.
Я принес. Алексей Марков, лягушка, слон и брокколи
Как вы помните, я тот еще подкастолог. Подкасты меня наталкивают на разные мысли, идеи и действия.
Так вот, совершенно недавно я послушал выпуск классного подкаста «Потом доделаю» с Алексеем Марковым https://weeek.mave.digital/ep-375.
Возможно, вы знаете Алексея как автора довольно известной книги «Хулиномика». Еще у него есть весьма популярный ютуб-канал, он музыкант, многодетный отец и кучей всего еще разного занимается.
В подкасте было интересно узнать, как он так всё успевает, как родилась и издавалась книга, как сосредоточение на приоритетах и откидывание лишнего помогает делать важное, а еще трогательная история про то, что если ты нанимаешь детям няню, то что-то другое ты успеешь, но с твоими детьми будет проводить время другой человек.
Там же Алексей упомянул книгу «Лягушка, слон и брокколи». Вдохновленный подкастом, я пошел читать и смел её всю на одном дыхании. Очень уж мне близки идеи про силу регулярности и постоянства, осознанную практику и то, что надо браться и делать.
Вот так вот в один пост я уместил и интервью, и книгу, потому как в моей голове они неразрывно связаны и одно потянуло другое)
На самом деле, этот весь комплекс меня еще на кой-чего вдохновил, но я вам пока не расскажу. Надо сначала чуть больше продвинуться и понять, что я готов делать до конца.
Как вы помните, я тот еще подкастолог. Подкасты меня наталкивают на разные мысли, идеи и действия.
Так вот, совершенно недавно я послушал выпуск классного подкаста «Потом доделаю» с Алексеем Марковым https://weeek.mave.digital/ep-375.
Возможно, вы знаете Алексея как автора довольно известной книги «Хулиномика». Еще у него есть весьма популярный ютуб-канал, он музыкант, многодетный отец и кучей всего еще разного занимается.
В подкасте было интересно узнать, как он так всё успевает, как родилась и издавалась книга, как сосредоточение на приоритетах и откидывание лишнего помогает делать важное, а еще трогательная история про то, что если ты нанимаешь детям няню, то что-то другое ты успеешь, но с твоими детьми будет проводить время другой человек.
Там же Алексей упомянул книгу «Лягушка, слон и брокколи». Вдохновленный подкастом, я пошел читать и смел её всю на одном дыхании. Очень уж мне близки идеи про силу регулярности и постоянства, осознанную практику и то, что надо браться и делать.
Вот так вот в один пост я уместил и интервью, и книгу, потому как в моей голове они неразрывно связаны и одно потянуло другое)
На самом деле, этот весь комплекс меня еще на кой-чего вдохновил, но я вам пока не расскажу. Надо сначала чуть больше продвинуться и понять, что я готов делать до конца.
98 выпуск 5 сезона
Как писать бестселлеры, выстраивать капитал, гастролировать и успевать быть счастливым • Алексей Марков, «Хулиномика» — Подкаст…
Предполагаю, что ты тоже смотришь на список задач и не знаешь, как всё успеть! Принёс на подмогу интервью с человеком, который совмещает писательство, блогерство, музыку, преподавание и многодетное отцовство — гость подкаста Алексей Марков.В выпуске
Ну это пять!
Пять лет назад я завел этот канал и анонсировал его в твиторе (где активно деградировал, да и до сих пор изредка захожу).
Так ко мне пришли первые 30 подписчиков, и я принялся писать. Признаться честно, для меня до сих пор морально нет разницы, пишу я для тридцати человек или для двенадцати тысяч. Цифры в подписчиках меняются, а моё желание поделиться своими мыслями и идеями остается одинаковым.
Тогда я сразу решил, что буду вести канал в своём стиле: регулярно, искренне и, по возможности, интересно или полезно.
Так я и стал писать посты каждую пятницу. Без выходных, праздников или просто «чет влом сегодня». За пять лет я пропустил пару раз, наверное. А в прошлом году еще и вторничную рубрику добавил, где стараюсь вам принести что-то, что меня впечатлило и заинтересовало.
Спасибо, что читаете, комментируете, предлагаете, делитесь своими материалами и идеями, рассказываете, что получилось внедрить из моих предложений, да и просто доброе слово где-нибудь на какой-нибудь конференции говорите про канал. Мне правда это важно и приятно.
Очень ламповые ребята собрались в читателях и комментаторах. Много разных знакомств завел в этом комьюнити, и многими полезными мыслями обогатился.
Буду продолжать в том же духе, и вы тоже продолжайте🤝❤️
Пять лет назад я завел этот канал и анонсировал его в твиторе (где активно деградировал, да и до сих пор изредка захожу).
Так ко мне пришли первые 30 подписчиков, и я принялся писать. Признаться честно, для меня до сих пор морально нет разницы, пишу я для тридцати человек или для двенадцати тысяч. Цифры в подписчиках меняются, а моё желание поделиться своими мыслями и идеями остается одинаковым.
Тогда я сразу решил, что буду вести канал в своём стиле: регулярно, искренне и, по возможности, интересно или полезно.
Так я и стал писать посты каждую пятницу. Без выходных, праздников или просто «чет влом сегодня». За пять лет я пропустил пару раз, наверное. А в прошлом году еще и вторничную рубрику добавил, где стараюсь вам принести что-то, что меня впечатлило и заинтересовало.
Спасибо, что читаете, комментируете, предлагаете, делитесь своими материалами и идеями, рассказываете, что получилось внедрить из моих предложений, да и просто доброе слово где-нибудь на какой-нибудь конференции говорите про канал. Мне правда это важно и приятно.
Очень ламповые ребята собрались в читателях и комментаторах. Много разных знакомств завел в этом комьюнити, и многими полезными мыслями обогатился.
Буду продолжать в том же духе, и вы тоже продолжайте🤝❤️
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Три новогодних тимлида
Казалось бы, когда как не сейчас выпускать выпуск на ютубе! 😁
Но кто ж знал, когда это записывал. В общем, это наш второй видеовыпуск, в котором мы обсуждаем менеджмент через призму игр, книг, фильмов, сериалов, ремонта и физики.
Ну или делаем вид, что обсуждаем менеджмент, а на самом деле просто байки захотелось потравить и забавные моменты из жизни повспоминать.
Даже ловкий монтаж с появлением новогодних шапочек сделали! Кажись, нашли нормальную студию, в которой можно писаться.
Все ссылки на разные платформы находятся тут.
Напишите в комментариях, какие увлечения вас прокачали в менеджменте?
Казалось бы, когда как не сейчас выпускать выпуск на ютубе! 😁
Но кто ж знал, когда это записывал. В общем, это наш второй видеовыпуск, в котором мы обсуждаем менеджмент через призму игр, книг, фильмов, сериалов, ремонта и физики.
Ну или делаем вид, что обсуждаем менеджмент, а на самом деле просто байки захотелось потравить и забавные моменты из жизни повспоминать.
Даже ловкий монтаж с появлением новогодних шапочек сделали! Кажись, нашли нормальную студию, в которой можно писаться.
Все ссылки на разные платформы находятся тут.
Напишите в комментариях, какие увлечения вас прокачали в менеджменте?
Четвертый месяц. Работа с людьми
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Прошел четвертый месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела».
Контент первого, второго и третьего месяцев я описывал ранее.
Этот блок у меня получился ощутимо смазаннее. Сначала я заболел, потом мне пришлось уехать, и в итоге практику в группах на этой трехдневке я полностью пропустил.
Однако это было хорошей возможностью сравнить усваиваемость материала с полным включением, онлайн-участием и большим количеством практики vs позырил на х1.5 без практики. Понятное дело, что второй вариант меньше за собой оставляет в голове. Так что, если где-то учитесь и там есть варианты с практикой и без, берите с практикой. А если практики нет, то ведите конспекты и тут же придумывайте эту практику сами себе.
Традиционно напишу, что было известного, а что новенького.
Известное
- Руководитель — это не про исполнение, а про распределение и создание благоприятных условий для выполнения. Вроде всё понятно, но тут я передаю привет начинающим тимлидам, которые всё пытаются успевать работать руками столько, сколько и раньше на технических позициях, а потом еще на сдачу хотят сделать хорошо работу руководителя.
- Эффект Зейгарник-Овсянкиной. Тут немного спорно. Это про то, что у тебя в голове заседает то, что ты немножко не доделал (вспомните концовки сериалов типа Lost или Silo). И вот говорят, что можно так победить прокрастинацию, типа немного не до конца доделал, а потом с удовольствием вернешься, доделаешь и дальше делать следующий блок продолжишь. А лично для меня спорно, потому что я потом рехнусь) Я оочень не люблю недоделанные дела, они у меня сильно свербят в голове, и лично мне такое точно на постоянку не подходит.
- Наконец-то хоть кто-то еще, кроме моего доклада про демотивацию, явно проговорил, что для того, чтобы начать мотивировать, надо сначала перестать демотивировать 🙂
- Важность уровня энергии для руководителя, ведь выгоревший руководитель следом за собой сжигает всю команду. Это очень болезненно бьется о реальность перегрузки руководителей. В последнее время про это много пишет Александр Сертаков.
- Модель того, кому как ставить задачи в зависимости от его мотивации и компетенций. Много раз писал и говорил про такое. Можно загуглить «ситуационное лидерство».
Новенькое
- Хорошо сформулированная формула мотивации. Понимание + Отношение + Вознаграждение / Отвлекающие факторы + Время на выполнение. И становится ясно, что понятные задачи с понятными плюшками за неё, да еще и такие, что человеку самому интересно и нравится, мотивации в плюс. А бесконечное дергание человека на разную фигню, да еще и задачи конского размера — в минус.
- Я против навешивания ярлыков и однозначного типирования, но тут мне прям очень зашло. Выявления в людях доминирующего мотива (да, в целом микс, но что-то доминирует) и рассмотрение их решений через эту призму. Мотивы: власть, достижение, причастность. Интересно было подумать о себе и своих товарищах по разным рабочим и нерабочим вопросам. Про себя я решил, что у меня больше мотива причастности. Я в руководство никогда прям специально не рвался, по головам не шел, лишь бы ощутить власть. Достижением каким-то особенным это тоже никогда для себя не считал. Зато как же мне нравится делать такие команды, которые и работают продуктивно, и внутри комфортно, и люди друг друга уважают.
- Ну и еще одна вроде понятная вещь, но хорошо формализованная так, как я раньше не видел. Подумать про сотрудника в разрезе двух шкал: мотивация и компетентность. И вот многие говорят про невероятную важность мотивации, однако поработайте с тем, у кого овермотивированность, но мало навыков для реализации. Вам наделают очень много дел с большим рвением 🙂
Сегодня хочется поговорить о такой ульте, как эскалация вышестоящему руководителю.
Дело важное, местами нужное, а местами и опасное. Давайте разбираться.
Плюсы
Представим, что вы добропорядочный гражданин, который соблюдает все правила, делает свою часть работы хорошо и вообще живет по правильным понятиям. Но рано или поздно вам встречается человек, который плевать на это всё хотел. Он делает как ему удобно, а если вам от этого плохо, то вам не повезло, значит.
Когда-то удается договориться и объяснить, что так не надо, а когда-то – ни в какую. Тогда можно применить спецудар «эскалация»: достучаться до его руководителя и попробовать исправить ситуацию. Расскажу примеры, как мне это помогало.
- Один мой руководитель сильно микроменеджерил меня и команду. Многократные разговоры не помогали, зато очень быстро помог разговор с руководителем этого руководителя. Уж не знаю, какую там воспитательную беседу провели, но сразу как рукой сняло, дальше стали работать хорошо.
- На ремонте (да, у меня очень много историй про него) с некоторыми исполнителями совершенно бесполезно полюбовно договариваться, и работает только эскалация руководству наперевес с юристом. По моим подсчетам, уже чуть больше миллиона удалось не отдать всяким разным плохим людям за всё время этого многострадального процесса.
- Бывает, что нужен тебе какой-то смежник, чтобы одна команда сматчила свою часть работ с наработками другой, и в результате компания наконец получила результат. А смежник-то раз – и пропал. Ни в какой форме на связь не выходит. Потом сообщаешь его руководителю о возникших затруднениях, просишь подсобить, и вуаля, человек уже готов к плодотворному сотрудничеству.
Подобных историй можно вспомнить много. Напишите в комментариях свои. А мы пока двинемся к минусам.
Минусы
Эскалация — это обоюдоострый меч. Одной стороной лезвия ты режешь что-то, а другой — себя.
Каждый конфликт, поднятый до своего или чужого руководства, запоминается всеми: второй стороной и руководством.
- Если эскалация была справедлива и неизбежна, то вопросов нет.
- Если несправедлива, то все запомнили, что вы гад и скандалист. Запомнили, а потом еще другим вокруг рассказали.
- Если не неизбежна, то руководство запомнило, что вы не умеете нормально договариваться, и кредит доверия к вам в подобных вещах немного истощается.
Подводные камни
В этом разделе хочется написать еще пару не самых очевидных вещей про эскалацию.
Во-первых, иногда эскалация может не ускорить, а замедлить процесс. Вместо того, чтобы два человека на месте договорились, они зовут руководство выше, которое а) занято, б) попробует во избежание повторения придумать что-то более масштабное, чтобы эта ситуация больше повторялась.
Во-вторых, эскалация — это ящик Пандоры. Если ты его открываешь, то оттуда что-то вылетит, и обратно это назад не затолкаешь. Бывает, что руководство вам такое решение навяжет после этой эскалации, что обе стороны пожалеют о том, что они раньше друг с другом полюбовно не договорились.
Бонусный контент
Пост на эту тему мы договорились написать с Валерием Овчинниковым из канала Quant Valerian. Знакомы мы были очень заочно в твиттере когда-то, а тут я узнал, что мы с ним оказались коллегами и у него есть канал. Почитал, мне искренне понравились его зрелые, не инфантильные взгляды на менеджмент и желание сделать хорошо и качественно. Это я ценю и уважаю. Версия Валеры тут.
Итог
Первым делом старайтесь всегда договориться. Вторым делом тоже старайтесь договориться. Если много терпения, то и третьим тоже попробуйте. А если ну никак невозможно, то эскалируйте, убедившись, что и правда на вашей стороне, и все аргументы подготовлены, и вы вообще сами-то в ситуации нормально разобрались (а то всякое бывает). Ну и готовьтесь к минусам и подводным камням.
Я принес. Подборку классных докладов
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉
В конце этого года я съездил на московский Тимлидконф. Первый день прошел в какой-то сумбурной суете: то круглый стол, то подкаст надо записать, то афтепати уже началось.
А вот во второй день я решил проверить, правда ли конференции уже не те, и доклады – фигня? Сходил на несколько докладов и искренне получил удовольствие.
Настолько мне всё понравилось, что я у каждого из этих спикеров попросил ссылку и разрешение вам сегодня принести эту подборку. Приложу ссылки на эти доклады и мои впечатления о них. Вдруг у вас в обозримом будущем найдется время и желание посмотреть что-то такое.
1. Доклад Миши Трифонова про servant leadership (лидер-слуга). Очень мне близка эта тема. Смотрел и чувствовал, как у меня с Мишей сходятся мысли и интенции не просто в сторону эффективности, а еще и гуманизма и заботы о своей команде. https://youtu.be/vBTSieU2K60
2. Дарья Бородина с докладом про то, как сохранять и восстанавливать энергию, когда забит календарь. И тема актуальная для тех у кого много созвонов в день (eto ya), и Даша очень живо и харизматично выступает, и некоторое побуждение к полезным действиям есть. Мне бы его год назад посмотреть, вот бы мне это время и силы сэкономило 🙂 Сам на практике искал рецепты и доходил до того, что Даша за 40 минут рассказала. https://youtu.be/jbuUGm_5jZc
3. Женя Идзиковский рассказал про нашу психику с понятной айтишникам точки зрения. Легаси, техдолг, баги, способы перепрошивки. Всё как всегда с крутыми и понятными примерами. Секция вопросов и ответов в конце забавная вышла 🙂 https://youtu.be/mTDp1EKSxrU
4. Настя Абрашитова выдала базу для мидл-менеджеров на тему того, что делать, если от вас уходит тимлид. Хорошо структурированная и рациональная инструкция. Вот прям сталкиваешься с такой ситуацией, открываешь доклад и работаешь по шагам. https://youtu.be/AjqQBXdMBQw
Добавляйте в список «Посмотреть позже» и продолжайте резать салаты, больше не отвлекаю в этом году.
С наступающим, кстати! 🎄🎉
3 критерия отдыхательного отдыха
Время новогодних выходных, а это значит, что нужно хорошенечко отдохнуть.
Как-то я читал, что хорошим отдыхом считается не просто переключение деятельности с умственной на физическую, а еще и нужны 3 критерия, которые помогут беззаботно расслабиться. Понятное дело, что это не догма, но очень советую хотя бы попробовать прикинуть на себя.
Отсутствие ответственности за других
Мне кажется, тут легко представить, что одно дело, когда ты идешь в поход или едешь на турбазу в группе, где уже всё организовано, закуплено и запланировано, а другое дело, когда ты инициатор, координатор или руководитель этой группы. Когда тебе нужно захороводить людей, всё забронировать, купить, обеспечить едой и развлечениями.
В одном случае — кайфный отдых, в другом — как будто ничем не отличается от обычных будней тимлида.
Ну и к слову о тимлидах, менеджерах и прочих сочувствующих. Это и правда приятно, когда хоть на несколько дней ты действительно свободен от ответственности за других и делаешь, что сам хочешь.
Я не утверждаю, что в работе ответственность всегда в тягость, я лишь говорю, что периодически от этого нужен отдых, чтобы перезарядить свою батарею и уже дальше продолжать быть хорошим руководителем.
Отсутствие конкуренции
Я не играю в доту, но играл лет 15 назад в Ultima Online. Да, играть было невероятно интересно (а я вообще люблю компуктерные игры).
Однако в те времена, когда мы схлестывались гильдия на гильдию, когда сидишь с потными ладошками и понимаешь, что за 5-10 секунд неосторожности в бою можешь потерять заработанное за предыдущую неделю, то это было нифига не отдыхом. А в дополнение на это накладывался координационный созвон в дискорде, где вы всей гильдией бежите, орете, сидите в засаде, выманиваете оппонента, клянете потом друг друга за то, что кто-то затупил и остальные полегли. И так, допустим, час-два.
В такие времена стресс зашкаливал, и я не могу сказать, что я расслаблялся. Это скорее ближе к возбуждающим нервную систему азартным играм, чем к восстанавливающему отдыху.
Наличие удовольствия
Тут я могу передать привет тем, кто думает, что новогодние праздники — это время наконец-то изучить всё, что не успевали из-за работы. Сделать все пет-проекты и прочие истории.
Если вам это приносит искреннее удовольствие, то вопросов нет. А если это из-под палки, потому что «надо», то вы лишаете себя ценного времени на восстановление сил. Вы пахали в рабочее время и в небольшой период, когда была возможность сделать передышку, чтобы потом опять мочь пахать, отдаете остаток энергии на то, что сделаете через силу, и дальше пахать уже не сможете.
А сам что?
Для нас с женой новогодние праздники – самый важный отдых в году. Мы много проводим времени вместе. Смотрим всякие фильмы и сериалы. У меня жена ведь широко известный в узких кругах киноман 🙂 У неё и канал «Катюха смотрит» про это есть.
Занимаемся спортом, вместе играем в Героев меча и магии, или Ragnarok Online, гуляем, вкусно едим, готовим вместе.
Читаю всякие художественные книги, а если не художественные, то те, которые мне искренне интересны, а не те, которые надо прочитать, потому что они в списке для профессионального развития (такие я в течение года всё равно прочитаю).
Path of Exile 2 вот еще недавно вышел, поэтому в него тоже залипаю немного, но он что-то на грани отдыха и стресса из-за своей сложности. Вроде легко играется и затягивает, но как до босса дойдешь какого-нибудь, которого одолеешь только с 20+ раза, и понимаешь, что это уже немного выходит за рамки отдыхательного отдыха 🙂
Итог
Используйте новогодние праздники, чтобы хорошенечко отдохнуть и провести время со своими близкими. По-настоящему отдохните, используя три принципа выше.
Успешного успеха достичь еще успеете, весь год впереди!
Время новогодних выходных, а это значит, что нужно хорошенечко отдохнуть.
Как-то я читал, что хорошим отдыхом считается не просто переключение деятельности с умственной на физическую, а еще и нужны 3 критерия, которые помогут беззаботно расслабиться. Понятное дело, что это не догма, но очень советую хотя бы попробовать прикинуть на себя.
Отсутствие ответственности за других
Мне кажется, тут легко представить, что одно дело, когда ты идешь в поход или едешь на турбазу в группе, где уже всё организовано, закуплено и запланировано, а другое дело, когда ты инициатор, координатор или руководитель этой группы. Когда тебе нужно захороводить людей, всё забронировать, купить, обеспечить едой и развлечениями.
В одном случае — кайфный отдых, в другом — как будто ничем не отличается от обычных будней тимлида.
Ну и к слову о тимлидах, менеджерах и прочих сочувствующих. Это и правда приятно, когда хоть на несколько дней ты действительно свободен от ответственности за других и делаешь, что сам хочешь.
Я не утверждаю, что в работе ответственность всегда в тягость, я лишь говорю, что периодически от этого нужен отдых, чтобы перезарядить свою батарею и уже дальше продолжать быть хорошим руководителем.
Отсутствие конкуренции
Я не играю в доту, но играл лет 15 назад в Ultima Online. Да, играть было невероятно интересно (а я вообще люблю компуктерные игры).
Однако в те времена, когда мы схлестывались гильдия на гильдию, когда сидишь с потными ладошками и понимаешь, что за 5-10 секунд неосторожности в бою можешь потерять заработанное за предыдущую неделю, то это было нифига не отдыхом. А в дополнение на это накладывался координационный созвон в дискорде, где вы всей гильдией бежите, орете, сидите в засаде, выманиваете оппонента, клянете потом друг друга за то, что кто-то затупил и остальные полегли. И так, допустим, час-два.
В такие времена стресс зашкаливал, и я не могу сказать, что я расслаблялся. Это скорее ближе к возбуждающим нервную систему азартным играм, чем к восстанавливающему отдыху.
Наличие удовольствия
Тут я могу передать привет тем, кто думает, что новогодние праздники — это время наконец-то изучить всё, что не успевали из-за работы. Сделать все пет-проекты и прочие истории.
Если вам это приносит искреннее удовольствие, то вопросов нет. А если это из-под палки, потому что «надо», то вы лишаете себя ценного времени на восстановление сил. Вы пахали в рабочее время и в небольшой период, когда была возможность сделать передышку, чтобы потом опять мочь пахать, отдаете остаток энергии на то, что сделаете через силу, и дальше пахать уже не сможете.
А сам что?
Для нас с женой новогодние праздники – самый важный отдых в году. Мы много проводим времени вместе. Смотрим всякие фильмы и сериалы. У меня жена ведь широко известный в узких кругах киноман 🙂 У неё и канал «Катюха смотрит» про это есть.
Занимаемся спортом, вместе играем в Героев меча и магии, или Ragnarok Online, гуляем, вкусно едим, готовим вместе.
Читаю всякие художественные книги, а если не художественные, то те, которые мне искренне интересны, а не те, которые надо прочитать, потому что они в списке для профессионального развития (такие я в течение года всё равно прочитаю).
Path of Exile 2 вот еще недавно вышел, поэтому в него тоже залипаю немного, но он что-то на грани отдыха и стресса из-за своей сложности. Вроде легко играется и затягивает, но как до босса дойдешь какого-нибудь, которого одолеешь только с 20+ раза, и понимаешь, что это уже немного выходит за рамки отдыхательного отдыха 🙂
Итог
Используйте новогодние праздники, чтобы хорошенечко отдохнуть и провести время со своими близкими. По-настоящему отдохните, используя три принципа выше.
Успешного успеха достичь еще успеете, весь год впереди!
Я принес. Бреслав и Ложечкин: вся правда о грейдах, ревью и промоушенах
У нас в подкасте «Три тимлида заходят в бар» как-то был выпуск про ревью. Тем не менее мне было интересно послушать, что об этом думают и другие уважаемые господа.
Бреслав и Ложечкин как раз для меня являются таковыми, и не так давно я у них послушал про это выпуск https://www.tg-me.com/breslavandlozhechkin/24.
Очень полезно послушать тем, кто работает в бигтехах и вообще крупных компаниях, а еще тем, кто рассматривает вариант там поработать.
На мой взгляд, тема раскрыта довольно честно и объективно. Взять хотя бы тему, что «справедливости» никакой в этом нет. Просто компании соревнуются между собой, чтобы «несправедливости» было поменьше (чтобы к ним ходили, а к другим не ходили) и при этом сокотрудовыжимательная часть все нужные объемы из людей добывала.
Да и в целом очень хорошо товарищи раскрыли то, как оно работает, какие правила игры, как с этим жить, что делать, если в таком участвовать не хочешь.
Это я вам почему принес? Потому что эти знания могут спасти от ряда душевных страданий, которые я порой встречаю в интернетах.
Люди идут в систему, где есть ревью и грейды, при этом сильно от этого страдают и жалуются, но ничего не делают, чтобы пойти туда, где эта система так не работает (возможно, потому что там будут платить меньше, но это не точно). А так вот послушаете, поймете, как оно работает, и либо подтюните свою стратегию и ожидания, либо поймете, что пора подыскать что-то другое. Всякий способ избавит от излишнего страдания.
У нас в подкасте «Три тимлида заходят в бар» как-то был выпуск про ревью. Тем не менее мне было интересно послушать, что об этом думают и другие уважаемые господа.
Бреслав и Ложечкин как раз для меня являются таковыми, и не так давно я у них послушал про это выпуск https://www.tg-me.com/breslavandlozhechkin/24.
Очень полезно послушать тем, кто работает в бигтехах и вообще крупных компаниях, а еще тем, кто рассматривает вариант там поработать.
На мой взгляд, тема раскрыта довольно честно и объективно. Взять хотя бы тему, что «справедливости» никакой в этом нет. Просто компании соревнуются между собой, чтобы «несправедливости» было поменьше (чтобы к ним ходили, а к другим не ходили) и при этом сокотрудовыжимательная часть все нужные объемы из людей добывала.
Да и в целом очень хорошо товарищи раскрыли то, как оно работает, какие правила игры, как с этим жить, что делать, если в таком участвовать не хочешь.
Это я вам почему принес? Потому что эти знания могут спасти от ряда душевных страданий, которые я порой встречаю в интернетах.
Люди идут в систему, где есть ревью и грейды, при этом сильно от этого страдают и жалуются, но ничего не делают, чтобы пойти туда, где эта система так не работает (возможно, потому что там будут платить меньше, но это не точно). А так вот послушаете, поймете, как оно работает, и либо подтюните свою стратегию и ожидания, либо поймете, что пора подыскать что-то другое. Всякий способ избавит от излишнего страдания.
Telegram
Подкаст «Бреслав и Ложечкин»
Бреслав и Ложечкин #20 — Как устроен карьерный рост в корпорациях?
Поговорили про системы мотивации и performance management в корпорациях: что такое все эти level'ы, grade'ы, уровни, promotions, performance reviews, калибровки и т.д. Зачем они нужны, какие…
Поговорили про системы мотивации и performance management в корпорациях: что такое все эти level'ы, grade'ы, уровни, promotions, performance reviews, калибровки и т.д. Зачем они нужны, какие…
Process design
Многие знают про собеседования типа system design. Тебе на вход дают примерный масштаб системы, объемы данных, пики нагрузки, требования по хранению данных, времени отклика, отказоустойчивости и т. д. Ты еще всякие другие требования доуточняешь и конструируешь, как и из чего будет построена система, чтобы всё работало как надо. Вроде понятная инженерная задача.
А что с процессами?
Однако нередко бывает в айтишном руководстве, что если какие-то рабочие процессы надо построить, то не глядя лепят скрам. Сильно реже Леше Пименову респектуют, а может, хотят «не как у всех» и заводят канбан (ну как заводят канбан, на скрам-доску добавляют WIP-лимит для задач).
А почему так?
Мне кажется, это от непонимания, что вообще еще бывает и какую конкретно пользу приносят любые внедряемые процессы. Просто где-то написано (или деды так делали), что нужно ретроспективу проводить каждый спринт, а в спринт класть задачи и их гвоздями прибивать, мол, если хотите другие, то подождите, пока спринт до конца закончится. Или 1-1 проводить ну прям с каждым человеком обязательно раз в неделю без каких-либо исключений, и тогда почему-то пипл-менеджмент будет у вас в порядке, а люди все будут счастливые и довольные.
Это типа как человек что-то где-то услышал, что Кафка — это круто и топ, поэтому в любую архитектуру он вставит Кафку не глядя.
Что делать?
Для понимания систем дизайна есть книга с кабанчиком или, мильен индусов на ютубе, которые довольно подробно рассказывают, что там как работает. Я еще даже пост делал о том, как к таким собесам готовиться https://www.tg-me.com/general_it_talks/505.
Прикол про процессы в том, что если брать тимлидские курсы, то там обычно выдают как раз шаблоны про 1-1 раз в неделю или ретроспективу с айсбрейкером какая ты феечка из Винкс.
Мне кажется, что в курсах по проектному менеджменту дают побольше разной теории. Взять какой-нибудь Кеневин фреймворк, который показывает, что системы/команды/компании могут заниматься совершенно разным по сложности, запутанности, неопределенности, и из этого складывается ваш процесс работы. Не видел, чтобы на тимлидских курсах про это что-то рассказывали.
⁃ У Фила Дельгядо есть доклад на тему рефлексии о рабочих процессах
⁃ Про проекты и процессы неплохая книга
⁃ Иван Селиховкин много всякого пишет @selihovkin и снимает
⁃ У Леши Пименова книга вышла про канбан
⁃ Про топологию команд книга недавно пошумела https://teamtopologies.com/book
⁃ Виталий Шароватов делал мудрый доклад про пересмотр своих рабочих процессов https://www.tg-me.com/vsharovatov/333
⁃ Или что-то более абстрактное и заковыристое типа Дёминга, Щедровицкого, Акоффа
Это примеры контента, который может расширить ваш управленческий кругозор, дать разную теорию и мысли о том, где что применимо. А дальше уже ваша ответственность хорошенько порефлексировать и понять, какое состояние у вас, что вообще бывает, что может подойти, попробовать, понять, что из попробованного подходит, а что нет, и заточить всё именно под свою ситуацию. Вот это будет дизайн процессов в команде, а не просто «Серега сказал, у него спринт три недели идет и ему норм, значит, и мне надо трехнедельные спринты в команде сделать».
Итог
Теоретическая подкованность может привести вас через осознанную практику к весьма хорошим результатам. И потом вы для любой команды на любом рабочем месте сможете получать эти хорошие результаты.
Это как с тренажерным залом. Одно дело ты просто делаешь из года в год одни и те же подходы и повторения из журнала «Сила и красота», а другое – понимаешь, как работает тело, как распределяется нагрузка, какие особенности у каждого упражнения, что можешь и любую кастомную программу тренировок себе составить, и даже упражнение какое-то изобрести, если у тебя есть для этого повод (травма или иное ограничение).
Учитесь, думайте, делайте хорошо, а плохо, конечно же, не делайте.
Многие знают про собеседования типа system design. Тебе на вход дают примерный масштаб системы, объемы данных, пики нагрузки, требования по хранению данных, времени отклика, отказоустойчивости и т. д. Ты еще всякие другие требования доуточняешь и конструируешь, как и из чего будет построена система, чтобы всё работало как надо. Вроде понятная инженерная задача.
А что с процессами?
Однако нередко бывает в айтишном руководстве, что если какие-то рабочие процессы надо построить, то не глядя лепят скрам. Сильно реже Леше Пименову респектуют, а может, хотят «не как у всех» и заводят канбан (ну как заводят канбан, на скрам-доску добавляют WIP-лимит для задач).
А почему так?
Мне кажется, это от непонимания, что вообще еще бывает и какую конкретно пользу приносят любые внедряемые процессы. Просто где-то написано (или деды так делали), что нужно ретроспективу проводить каждый спринт, а в спринт класть задачи и их гвоздями прибивать, мол, если хотите другие, то подождите, пока спринт до конца закончится. Или 1-1 проводить ну прям с каждым человеком обязательно раз в неделю без каких-либо исключений, и тогда почему-то пипл-менеджмент будет у вас в порядке, а люди все будут счастливые и довольные.
Это типа как человек что-то где-то услышал, что Кафка — это круто и топ, поэтому в любую архитектуру он вставит Кафку не глядя.
Что делать?
Для понимания систем дизайна есть книга с кабанчиком или, мильен индусов на ютубе, которые довольно подробно рассказывают, что там как работает. Я еще даже пост делал о том, как к таким собесам готовиться https://www.tg-me.com/general_it_talks/505.
Прикол про процессы в том, что если брать тимлидские курсы, то там обычно выдают как раз шаблоны про 1-1 раз в неделю или ретроспективу с айсбрейкером какая ты феечка из Винкс.
Мне кажется, что в курсах по проектному менеджменту дают побольше разной теории. Взять какой-нибудь Кеневин фреймворк, который показывает, что системы/команды/компании могут заниматься совершенно разным по сложности, запутанности, неопределенности, и из этого складывается ваш процесс работы. Не видел, чтобы на тимлидских курсах про это что-то рассказывали.
⁃ У Фила Дельгядо есть доклад на тему рефлексии о рабочих процессах
⁃ Про проекты и процессы неплохая книга
⁃ Иван Селиховкин много всякого пишет @selihovkin и снимает
⁃ У Леши Пименова книга вышла про канбан
⁃ Про топологию команд книга недавно пошумела https://teamtopologies.com/book
⁃ Виталий Шароватов делал мудрый доклад про пересмотр своих рабочих процессов https://www.tg-me.com/vsharovatov/333
⁃ Или что-то более абстрактное и заковыристое типа Дёминга, Щедровицкого, Акоффа
Это примеры контента, который может расширить ваш управленческий кругозор, дать разную теорию и мысли о том, где что применимо. А дальше уже ваша ответственность хорошенько порефлексировать и понять, какое состояние у вас, что вообще бывает, что может подойти, попробовать, понять, что из попробованного подходит, а что нет, и заточить всё именно под свою ситуацию. Вот это будет дизайн процессов в команде, а не просто «Серега сказал, у него спринт три недели идет и ему норм, значит, и мне надо трехнедельные спринты в команде сделать».
Итог
Теоретическая подкованность может привести вас через осознанную практику к весьма хорошим результатам. И потом вы для любой команды на любом рабочем месте сможете получать эти хорошие результаты.
Это как с тренажерным залом. Одно дело ты просто делаешь из года в год одни и те же подходы и повторения из журнала «Сила и красота», а другое – понимаешь, как работает тело, как распределяется нагрузка, какие особенности у каждого упражнения, что можешь и любую кастомную программу тренировок себе составить, и даже упражнение какое-то изобрести, если у тебя есть для этого повод (травма или иное ограничение).
Учитесь, думайте, делайте хорошо, а плохо, конечно же, не делайте.
Я принес. Всех приходится пинать, пинговать и напоминать
В любимом мною журнале «Кинжал» вышла статья про боль читательницы, которую я очень хорошо понимаю. https://kinzhal.media/ask-need-ping/
Вот правда, прям очень хорошо и давно понимаю. Когда был сисадмином и разработчиком, меня это мало касалось. Ну мог про необязательность заказчика поворчать иногда, но не более того.
Потом стал тимлидом, и этого в моей жизни стало больше и чаще. Потом стал менеджером на несколько команд и мультикомандные проекты, стало еще больше. Затеял ремонт, так там вообще мрак, да еще за кучу денег из своего кармана.
Я для себя выделил 3 мысли:
- К моему сожалению, в большинстве случаев это и правда норма, и это надо принять.
- Иногда у этой нормы есть более глубокие контекстные объяснения о загрузке людей, очереди заказов и прочее подобное. А иногда просто сам по себе человек такой необязательный.
- Ну и раз уж мы поняли, что в среднем это довольно регулярное явление, то как мы на это можем влиять? Либо пинговать и пинать, ведь сам о себе не позаботишься, никто не позаботится. Либо стараться не иметь дело с такими гражданами, но идея прям совсем с такими не сталкиваться утопична.
Делитесь в комментариях, как вы решаете подобные проблемы? Как вы вообще, смирились или продолжаете бороться с несовершенством этого мира?)
В любимом мною журнале «Кинжал» вышла статья про боль читательницы, которую я очень хорошо понимаю. https://kinzhal.media/ask-need-ping/
Вот правда, прям очень хорошо и давно понимаю. Когда был сисадмином и разработчиком, меня это мало касалось. Ну мог про необязательность заказчика поворчать иногда, но не более того.
Потом стал тимлидом, и этого в моей жизни стало больше и чаще. Потом стал менеджером на несколько команд и мультикомандные проекты, стало еще больше. Затеял ремонт, так там вообще мрак, да еще за кучу денег из своего кармана.
Я для себя выделил 3 мысли:
- К моему сожалению, в большинстве случаев это и правда норма, и это надо принять.
- Иногда у этой нормы есть более глубокие контекстные объяснения о загрузке людей, очереди заказов и прочее подобное. А иногда просто сам по себе человек такой необязательный.
- Ну и раз уж мы поняли, что в среднем это довольно регулярное явление, то как мы на это можем влиять? Либо пинговать и пинать, ведь сам о себе не позаботишься, никто не позаботится. Либо стараться не иметь дело с такими гражданами, но идея прям совсем с такими не сталкиваться утопична.
Делитесь в комментариях, как вы решаете подобные проблемы? Как вы вообще, смирились или продолжаете бороться с несовершенством этого мира?)
Кинжал
Всех приходится пинать, пинговать и напоминать — Кинжал
Кинжал, почему по любому минимально значимому делу всех всегда приходится пинать, пинговать и напоминать о себе?
Три тимлида зашли в бар и разобрались как руководить своим руководителем
Слышали такую присказку: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Вот чтобы поменьше приходилось уходить от конкретных руководителей, можно постараться наладить с ними контакт. А руководитель, возможно, вы знаете, такой человек занятой (не от хорошей жизни), что здесь-то и кроется идея, как можно менеджерить своего менеджера.
Многие думают как? «Вот я работаю, а руководитель пусть вникает, разбирается, выясняет, обеспечивает и вот это вот всё». В идеале да, но в реальности это иной раз бьется о перегруженных руководителей, которые мечутся с подожженными хвостами и далеко не во всем успевают разбираться. А вот если человек им сам краешком словечка намекнет (либо напрямую скажет, но это уже программа максимум), что хочется, чего не хватает, какие есть идеи, в каком состоянии дела, то такого человека будут ценить, любить, обожать и уважать.
Короче, выпуск про то, что можно строить отношения в обе стороны и про одну из них более прицельно.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, что вы думаете на эту тему? Нормальная история? Или понабрали дармоедов, они и сами работу не работают, и цацкайся еще с ними?
Слышали такую присказку: «Приходят работать в компанию, а уходят от руководителя»? Вот чтобы поменьше приходилось уходить от конкретных руководителей, можно постараться наладить с ними контакт. А руководитель, возможно, вы знаете, такой человек занятой (не от хорошей жизни), что здесь-то и кроется идея, как можно менеджерить своего менеджера.
Многие думают как? «Вот я работаю, а руководитель пусть вникает, разбирается, выясняет, обеспечивает и вот это вот всё». В идеале да, но в реальности это иной раз бьется о перегруженных руководителей, которые мечутся с подожженными хвостами и далеко не во всем успевают разбираться. А вот если человек им сам краешком словечка намекнет (либо напрямую скажет, но это уже программа максимум), что хочется, чего не хватает, какие есть идеи, в каком состоянии дела, то такого человека будут ценить, любить, обожать и уважать.
Короче, выпуск про то, что можно строить отношения в обе стороны и про одну из них более прицельно.
Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.
Приятного прослушивания!
Расскажите в комментариях о том, что вы думаете на эту тему? Нормальная история? Или понабрали дармоедов, они и сами работу не работают, и цацкайся еще с ними?
Изменить, принять, выйти. Не терпеть
По мотивам недавнего обсуждения в чатике захотелось написать очередной очевидный пост.
Всем нам встречаются такие люди (а порой и мы сами такие), которые на что-то жалуются, например, в работе.
Вот не нравится человеку токсичный коллега, или перегруз задачами, или ночные дежурства с регулярными подъемами в 4 утра и звонками от железной женщины (не знаю, что за сексизм, но обычно звонят именно женщины :)).
Здесь есть три конструктивные стратегии и одна деструктивная.
Изменить
Можно реально что-то взять да поменять. Сразу, конечно, я беру сложный ход для заядлого жалобщика, но тем не менее. Можно сказать коллеге, что он заколебал уже своим поведением, и договориться, как допускать меньше эксцессов. Можно сказать «горшочек не вари» генератору задач, и, о чудо, в ряде случаев это и правда сработает.
Или можно найти работу без ночных дежурств. Как-то смотрел ютуб-блог одного девопса, у которого от ночных дежурств ухудшилось здоровье. Он не стал бесконечно жаловаться, а поменял работу на ту, где нет такой практики.
Принять
Некоторые вещи можно принять, если есть перекрывающие плюсы. Как-то я работал на одной работе, и там был ряд минусов, которые мне не нравились. Но я понимал, что зато там стабильно и более-менее нормально платят, а у меня остается много времени, чтобы заниматься своими сайд-проектами. Я принял на какое-то время это, получив взамен больше времени на этот канал, подкаст, старт консалтинга, освоение различных ИТ-конференций и прочую публичную деятельность.
Правда, я понимал, что такой размен не может быть вечным, поэтому старался учиться, оставаться хорошим и добросовестным профессионалом, чтобы потом не растеряться на рынке труда.
Выйти
А когда минусов накопилось сильно больше, чем плюсов, то начал предпринимать попытки к выходу. Предпринимал, предпринимал, да и вышел. И пошел туда, где было лучше и плюсов было больше. И не жалею об этом до сих пор.
Терпеть
Вот самое деструктивное – это жаловаться, не предпринимать серьезных попыток к изменению, не иметь весомых плюсов, бояться/лениться уйти и бесконечно терпеть.
Как говорил то ли Эйнштейн, то ли Стэтхем: «Одно из определений безумия — многократно делать одни и те же действия и ожидать результата, отличного от прежнего».
А хуже всего, что такой бесконечный круговорот ежедневных страданий очень сильно выжимает из тебя моральные и физические силы, подрывает здоровье и вообще отравляюще влияет на твою жизнь. Я это хорошо ощутил на себе, когда вышел и работать стал сильно больше, а сил терять сильно меньше.
Итог
Если вы регулярно на что-то конкретно жалуетесь, то подумайте, не зашли ли вы в цикл бесконечного переливания из пустого в порожнее. Прикиньте, может быть, можно изменить, принять или выйти? Я понимаю, что изменить может быть накладно, выйти еще накладнее и вообще довольно страшно (я сам люблю стабильность и не люблю что-то радикально менять), но если совсем ничего не предпринять, то будет становиться только хуже.
По мотивам недавнего обсуждения в чатике захотелось написать очередной очевидный пост.
Всем нам встречаются такие люди (а порой и мы сами такие), которые на что-то жалуются, например, в работе.
Вот не нравится человеку токсичный коллега, или перегруз задачами, или ночные дежурства с регулярными подъемами в 4 утра и звонками от железной женщины (не знаю, что за сексизм, но обычно звонят именно женщины :)).
Здесь есть три конструктивные стратегии и одна деструктивная.
Изменить
Можно реально что-то взять да поменять. Сразу, конечно, я беру сложный ход для заядлого жалобщика, но тем не менее. Можно сказать коллеге, что он заколебал уже своим поведением, и договориться, как допускать меньше эксцессов. Можно сказать «горшочек не вари» генератору задач, и, о чудо, в ряде случаев это и правда сработает.
Или можно найти работу без ночных дежурств. Как-то смотрел ютуб-блог одного девопса, у которого от ночных дежурств ухудшилось здоровье. Он не стал бесконечно жаловаться, а поменял работу на ту, где нет такой практики.
Принять
Некоторые вещи можно принять, если есть перекрывающие плюсы. Как-то я работал на одной работе, и там был ряд минусов, которые мне не нравились. Но я понимал, что зато там стабильно и более-менее нормально платят, а у меня остается много времени, чтобы заниматься своими сайд-проектами. Я принял на какое-то время это, получив взамен больше времени на этот канал, подкаст, старт консалтинга, освоение различных ИТ-конференций и прочую публичную деятельность.
Правда, я понимал, что такой размен не может быть вечным, поэтому старался учиться, оставаться хорошим и добросовестным профессионалом, чтобы потом не растеряться на рынке труда.
Выйти
А когда минусов накопилось сильно больше, чем плюсов, то начал предпринимать попытки к выходу. Предпринимал, предпринимал, да и вышел. И пошел туда, где было лучше и плюсов было больше. И не жалею об этом до сих пор.
Терпеть
Вот самое деструктивное – это жаловаться, не предпринимать серьезных попыток к изменению, не иметь весомых плюсов, бояться/лениться уйти и бесконечно терпеть.
Как говорил то ли Эйнштейн, то ли Стэтхем: «Одно из определений безумия — многократно делать одни и те же действия и ожидать результата, отличного от прежнего».
А хуже всего, что такой бесконечный круговорот ежедневных страданий очень сильно выжимает из тебя моральные и физические силы, подрывает здоровье и вообще отравляюще влияет на твою жизнь. Я это хорошо ощутил на себе, когда вышел и работать стал сильно больше, а сил терять сильно меньше.
Итог
Если вы регулярно на что-то конкретно жалуетесь, то подумайте, не зашли ли вы в цикл бесконечного переливания из пустого в порожнее. Прикиньте, может быть, можно изменить, принять или выйти? Я понимаю, что изменить может быть накладно, выйти еще накладнее и вообще довольно страшно (я сам люблю стабильность и не люблю что-то радикально менять), но если совсем ничего не предпринять, то будет становиться только хуже.