Фундамент мотиватора или причем тут «сторителлинг»
Раскрываю тему предыдущей заметки о том как сделать более целостным свое видение, ценности, принципы и научиться вдохновлять и мотивировать свою команду.
Что вдохновляет людей? Откуда берутся амбиции? Какие ценности резонируют, а какие нет?
С древних времен - людей вдохновляют истории подвигов других людей, описанные в фольклоре и книгах. В современном мире сюда добавляем фактическую историю, кино, сериалы, спортивные состязания и, наконец, бизнес-кейсы успешных компаний.
1. Какой ваш любимый исторический сюжет, подвиг, преодоление?
2. Какое художественное произведение вам нравится? Книга, сериал, фильм?
3. Какой наиболее вдохновляющий эпизод из спортивных побед или история успеха вам близка? Почему?
4. Какой бизнес-кейс вас поразил больше всего? Чем он такой особенный?
Теперь самое важное уточнение к вопросам выше: как много материалов вы изучили по любимым сюжетам? Можете ли вы рассказать это другим и, что важнее, увлеченно аргументировать в деталях?
Меня очень вдохновляют истории великих спортсменов, их мотивация и преодоления : автобиографии Марии Шараповой, Майка Тайсона, сериал The Last Dance про Чикаго Буллз. Особенно впечатляют трудности и маниакальная работа ради великой цели. Ссылки и примеры из этих историй выложу в будущих выпусках.
Повторю мысль выше: нас убеждают и вдохновляют люди увлеченные и даже фанатичные, как говорил известный историк «пассионарные», именно такими вам надо стать.
Сейчас очень модными стали тренинги по «сторителлингу», но там прокачивают техническую часть о том как рассказать историю, для нас же важнее какие истории и почему вы будете рассказывать и лишь потом каким образом.
В следующей заметке расскажу как мотивировать людей через «вовлечение».
#лидерство #мотивация #сторителлинг
Раскрываю тему предыдущей заметки о том как сделать более целостным свое видение, ценности, принципы и научиться вдохновлять и мотивировать свою команду.
Что вдохновляет людей? Откуда берутся амбиции? Какие ценности резонируют, а какие нет?
С древних времен - людей вдохновляют истории подвигов других людей, описанные в фольклоре и книгах. В современном мире сюда добавляем фактическую историю, кино, сериалы, спортивные состязания и, наконец, бизнес-кейсы успешных компаний.
1. Какой ваш любимый исторический сюжет, подвиг, преодоление?
2. Какое художественное произведение вам нравится? Книга, сериал, фильм?
3. Какой наиболее вдохновляющий эпизод из спортивных побед или история успеха вам близка? Почему?
4. Какой бизнес-кейс вас поразил больше всего? Чем он такой особенный?
Теперь самое важное уточнение к вопросам выше: как много материалов вы изучили по любимым сюжетам? Можете ли вы рассказать это другим и, что важнее, увлеченно аргументировать в деталях?
Меня очень вдохновляют истории великих спортсменов, их мотивация и преодоления : автобиографии Марии Шараповой, Майка Тайсона, сериал The Last Dance про Чикаго Буллз. Особенно впечатляют трудности и маниакальная работа ради великой цели. Ссылки и примеры из этих историй выложу в будущих выпусках.
Повторю мысль выше: нас убеждают и вдохновляют люди увлеченные и даже фанатичные, как говорил известный историк «пассионарные», именно такими вам надо стать.
Сейчас очень модными стали тренинги по «сторителлингу», но там прокачивают техническую часть о том как рассказать историю, для нас же важнее какие истории и почему вы будете рассказывать и лишь потом каким образом.
В следующей заметке расскажу как мотивировать людей через «вовлечение».
#лидерство #мотивация #сторителлинг
👍22🔥3❤2😁1
Мотивация через вовлечение
Фундамент лидера-мотиватора построен: вы умеете подкреплять свои коммуникации яркими метафорами, примерами убедительных историй побед и поражений. А как насчет действий, вернее, взаимодействий с коллективом?
Одним из эффективных - является метод «вовлечения» и здесь очень тонка грань между лидерством и менеджментом. Однако, оставлю теорию профессорам и расскажу вам про практику.
У меня есть принцип заранее обсуждать с командой пути решения тех или иных задач. Даже если на горизонте непопулярное решение, обсуждение вызовов и способов их решений помогает на следующих этапах, когда решение уже принято и надо его реализовать.
На начальном этапе я просто «вбрасываю» идею-вопрос, например, «каким образом мы можем улучшить результаты на данном направление?» или «а что если наша команда увеличится вдвое за полгода…», далее на различных встречах мы можем возвращаться к этой теме обсуждая варианты решения. Причем, для разных аудиторий уровень дискуссии может быть разным - все зависит от роли сотрудника: директор, менеджер среднего звена или линейный специалист.
Плюсы у такого подхода очевидны:
1. Расширение «горизонтов смыслов» для команды, они учатся мыслить на уровень выше, а значит растут как профессионалы и сами вырабатывают такую привычку в работе со своими командами;
2. Совместная выработка путей решений и инноваций: в комфортной среде люди лучше генерируют идеи, плюс это снова мотивация;
3. Управление изменениями: если будущие решения будут непопулярными вы в поэтапной форме подготовите коллектив к принятию и, что важнее, к реализации. Кстати, это тоже мотивирует гораздо лучше чем директивное решение с приказом «исполнить!»
Данный подход может приносить порой «побочные» эффекты. На недавнем ужине со своей командой я сказал «Представьте себе, что у вас стоит задача открыть офис в X-локации…» тут же один из руководителей региона нервно пошутил «Последний раз когда ты сказал представить себе что я руковожу другим регионом - это именно так и случилось!»
#вовлечение #мотивация
Фундамент лидера-мотиватора построен: вы умеете подкреплять свои коммуникации яркими метафорами, примерами убедительных историй побед и поражений. А как насчет действий, вернее, взаимодействий с коллективом?
Одним из эффективных - является метод «вовлечения» и здесь очень тонка грань между лидерством и менеджментом. Однако, оставлю теорию профессорам и расскажу вам про практику.
У меня есть принцип заранее обсуждать с командой пути решения тех или иных задач. Даже если на горизонте непопулярное решение, обсуждение вызовов и способов их решений помогает на следующих этапах, когда решение уже принято и надо его реализовать.
На начальном этапе я просто «вбрасываю» идею-вопрос, например, «каким образом мы можем улучшить результаты на данном направление?» или «а что если наша команда увеличится вдвое за полгода…», далее на различных встречах мы можем возвращаться к этой теме обсуждая варианты решения. Причем, для разных аудиторий уровень дискуссии может быть разным - все зависит от роли сотрудника: директор, менеджер среднего звена или линейный специалист.
Плюсы у такого подхода очевидны:
1. Расширение «горизонтов смыслов» для команды, они учатся мыслить на уровень выше, а значит растут как профессионалы и сами вырабатывают такую привычку в работе со своими командами;
2. Совместная выработка путей решений и инноваций: в комфортной среде люди лучше генерируют идеи, плюс это снова мотивация;
3. Управление изменениями: если будущие решения будут непопулярными вы в поэтапной форме подготовите коллектив к принятию и, что важнее, к реализации. Кстати, это тоже мотивирует гораздо лучше чем директивное решение с приказом «исполнить!»
Данный подход может приносить порой «побочные» эффекты. На недавнем ужине со своей командой я сказал «Представьте себе, что у вас стоит задача открыть офис в X-локации…» тут же один из руководителей региона нервно пошутил «Последний раз когда ты сказал представить себе что я руковожу другим регионом - это именно так и случилось!»
#вовлечение #мотивация
👍12😁4❤1
Книжная полка: как BHAG делает из уголовника чемпиона и наоборот
Я упоминал спортивные биографии как один из источников вдохновения. Спорт очень похож на бизнес поэтому истории чемпионов для меня всегда интересны, плюс, я сам, как несостоявшийся спортсмен, как будто окунаюсь в свое прошлое и понимаю почему не получилось именно у меня.
Сегодня про историю «плохиша» из мира бокса - Майка Тайсона в книге Undisputed Truth
Автобиография Тайсона интересна прежде всего тем, как малолетний хулиган из Нью-Йорка стал самым молодым чемпионом мира по боксу в истории. Показательно, как его тренер включил в нем механизм Великой Миссии или BHAG (широко применяемый термин под авторством Джима Коллинса), которая зарядила Майка на отрешение от всего ради великой цели стать чемпионом.
Когда Тайсон выиграл свой первый титул - он заснул с чемпионским поясом в обнимку в первую ночь после боя. Увы, после ухода тренера из жизни - мотивационная батарейка у Майка стала разряжаться, доведя его до тюрьмы и пристрастия к наркотикам. Вот такая драма.
Из своего опыта, могу поделиться, что использование BHAG даже на локальном уровне работает как часы. Например, одна из моих команд занимается квалификацией лидов и их Великая Цель - стать лучшей командой подобного рода в индустрии. Далее под эту цель подстраивается дорожная карта улучшений и, самое главное, команда ощущает свою причастность к чему то большему, чем работа с лидами - отсюда новые инициативы, идеи и повышение продуктивности. Именно таким образом руководитель этой команды декларирует ценности и принципы работы.
Наконец, книга иллюстрирует, что талант без дисциплины едва ли приносит результаты, а дисциплина произрастает из той самой мотивации.
Ссылки на книгу:
• на английском
• на русском
#книги #мотивация #bhag
Я упоминал спортивные биографии как один из источников вдохновения. Спорт очень похож на бизнес поэтому истории чемпионов для меня всегда интересны, плюс, я сам, как несостоявшийся спортсмен, как будто окунаюсь в свое прошлое и понимаю почему не получилось именно у меня.
Сегодня про историю «плохиша» из мира бокса - Майка Тайсона в книге Undisputed Truth
Автобиография Тайсона интересна прежде всего тем, как малолетний хулиган из Нью-Йорка стал самым молодым чемпионом мира по боксу в истории. Показательно, как его тренер включил в нем механизм Великой Миссии или BHAG (широко применяемый термин под авторством Джима Коллинса), которая зарядила Майка на отрешение от всего ради великой цели стать чемпионом.
Когда Тайсон выиграл свой первый титул - он заснул с чемпионским поясом в обнимку в первую ночь после боя. Увы, после ухода тренера из жизни - мотивационная батарейка у Майка стала разряжаться, доведя его до тюрьмы и пристрастия к наркотикам. Вот такая драма.
Из своего опыта, могу поделиться, что использование BHAG даже на локальном уровне работает как часы. Например, одна из моих команд занимается квалификацией лидов и их Великая Цель - стать лучшей командой подобного рода в индустрии. Далее под эту цель подстраивается дорожная карта улучшений и, самое главное, команда ощущает свою причастность к чему то большему, чем работа с лидами - отсюда новые инициативы, идеи и повышение продуктивности. Именно таким образом руководитель этой команды декларирует ценности и принципы работы.
Наконец, книга иллюстрирует, что талант без дисциплины едва ли приносит результаты, а дисциплина произрастает из той самой мотивации.
Ссылки на книгу:
• на английском
• на русском
#книги #мотивация #bhag
👍17🔥4❤3
Лидер-маршрутизатор и обратная связь
У меня есть убеждение, что одна из ключевых характеристик любого руководителя и, тем более, лидера является его способность работать с большим объемом информации, выделять в этом объеме самое главное и передавать необходимую информацию на 360 градусов командам вокруг себя.
В этом процессе одинаково важно как получение входящей информации так и ее дальнейшая передача. Я называю это «режим модема» и каждого руководителя можно оценить по пропускной способности по аналогии с сетевым «маршрутизатором», который получает и отправляет пакеты данных адресатам.
К сожалению, не каждый руководитель (наблюдаю это в разных регионах мира) готов действовать в таком режиме, а напротив:
1. Информация воспринимается как привилегия и хранится как сундук Кащея;
2. Информация «наверх» дается очень выборочно, тем более плохие новости;
3. Обратная связь от команды запрашивается лишь формально, потому что иначе это показатель слабости;
4. Обратная связь приходит искаженной потому что все боятся сказать правду в глаза.
По последнему пункту - боязнь сказать правду не всегда признак тирании и страха. В моей практике был интересный случай, когда линейный специалист скрыл факт своего ухода к другому работодателю потому что «стеснялся» расстроить своего руководителя, который всей душой отдавался работе и относился к своей команде как к семье. Получился эффект «мотивационного диатеза», когда слишком позитивный эмоциональный фон сыграл в минус и нужная информация просто не дошла до руководителя.
Завтра поделюсь своим методом создания культуры обратной связи.
#обратнаясвязь #мотивация #лидерство
У меня есть убеждение, что одна из ключевых характеристик любого руководителя и, тем более, лидера является его способность работать с большим объемом информации, выделять в этом объеме самое главное и передавать необходимую информацию на 360 градусов командам вокруг себя.
В этом процессе одинаково важно как получение входящей информации так и ее дальнейшая передача. Я называю это «режим модема» и каждого руководителя можно оценить по пропускной способности по аналогии с сетевым «маршрутизатором», который получает и отправляет пакеты данных адресатам.
К сожалению, не каждый руководитель (наблюдаю это в разных регионах мира) готов действовать в таком режиме, а напротив:
1. Информация воспринимается как привилегия и хранится как сундук Кащея;
2. Информация «наверх» дается очень выборочно, тем более плохие новости;
3. Обратная связь от команды запрашивается лишь формально, потому что иначе это показатель слабости;
4. Обратная связь приходит искаженной потому что все боятся сказать правду в глаза.
По последнему пункту - боязнь сказать правду не всегда признак тирании и страха. В моей практике был интересный случай, когда линейный специалист скрыл факт своего ухода к другому работодателю потому что «стеснялся» расстроить своего руководителя, который всей душой отдавался работе и относился к своей команде как к семье. Получился эффект «мотивационного диатеза», когда слишком позитивный эмоциональный фон сыграл в минус и нужная информация просто не дошла до руководителя.
Завтра поделюсь своим методом создания культуры обратной связи.
#обратнаясвязь #мотивация #лидерство
👍19🤗2❤1
Как создать культуру обратной связи?
Продолжаю вчерашнюю заметку, итак мой метод:
1. Ценности: поощряйте обратную связь, более того поддерживайте мнения, ставящие под сомнения статус-кво;
2. Ценности: «критикуя - предлагай, предлагая - делай» - спрашивайте у «автора» как стоит исправить ситуацию и готовы ли они поучаствовать в этом.
3. Принципы: деликатно относитесь к автору обратной связи, например если подчиненный критикует своего начальника, не стоит вызывать начальника и давать ему «нагоняй», засвечивая имя подчиненного, найдите способ решить проблему через несколько «ходов».
4. Принципы: уважайте уровень ответственности - если подчиненный подает рациональную идею не принимайте решения за спиной у руководителя этого специалиста, тем самым вы подорвете его авторитет, ппредложите им доработать эту идею совместно.
5. Процессы: в много-уровневой организации обязательно встречайтесь с руководителями на ступень ниже круга вашего прямого руководства, плюс с ключевыми линейными специалистам.
6. Процессы: систематизируйте обратную связь и делегируйте реализацию.
7. Действия: благодарите и поощряйте обратную связь.
Финальный аккорд - ваш «маршрутизатор» должен работать в двустороннем режиме, даете ли вы обратную связь?
Из моего опыта - люди склонны думать, что критику их команда воспринимает адекватно и в полном объеме. Поэтому когда выясняется, что сигнал руководителя игнорировался и задачи провалены - следуют самые кардинальные меры. Этого можно избежать если научиться называть вещи своими именами и четко объяснять, что вас не устраивает.
В этот момент можно выстроить мостик между тем что вас не устраивает и BHAG, чтобы показать очевидный разрыв логической цепочки. Многие коллеги помнят, что в начале строительства нашей команды я использовал связку «Как вы считаете, может ли команда, считающая себя лучшей в индустрии показывать такой результат? Что нам надо поменять чтобы это исправить?»
#обратнаясвязь #коммуникации #лидерство
Продолжаю вчерашнюю заметку, итак мой метод:
1. Ценности: поощряйте обратную связь, более того поддерживайте мнения, ставящие под сомнения статус-кво;
2. Ценности: «критикуя - предлагай, предлагая - делай» - спрашивайте у «автора» как стоит исправить ситуацию и готовы ли они поучаствовать в этом.
3. Принципы: деликатно относитесь к автору обратной связи, например если подчиненный критикует своего начальника, не стоит вызывать начальника и давать ему «нагоняй», засвечивая имя подчиненного, найдите способ решить проблему через несколько «ходов».
4. Принципы: уважайте уровень ответственности - если подчиненный подает рациональную идею не принимайте решения за спиной у руководителя этого специалиста, тем самым вы подорвете его авторитет, ппредложите им доработать эту идею совместно.
5. Процессы: в много-уровневой организации обязательно встречайтесь с руководителями на ступень ниже круга вашего прямого руководства, плюс с ключевыми линейными специалистам.
6. Процессы: систематизируйте обратную связь и делегируйте реализацию.
7. Действия: благодарите и поощряйте обратную связь.
Финальный аккорд - ваш «маршрутизатор» должен работать в двустороннем режиме, даете ли вы обратную связь?
Из моего опыта - люди склонны думать, что критику их команда воспринимает адекватно и в полном объеме. Поэтому когда выясняется, что сигнал руководителя игнорировался и задачи провалены - следуют самые кардинальные меры. Этого можно избежать если научиться называть вещи своими именами и четко объяснять, что вас не устраивает.
В этот момент можно выстроить мостик между тем что вас не устраивает и BHAG, чтобы показать очевидный разрыв логической цепочки. Многие коллеги помнят, что в начале строительства нашей команды я использовал связку «Как вы считаете, может ли команда, считающая себя лучшей в индустрии показывать такой результат? Что нам надо поменять чтобы это исправить?»
#обратнаясвязь #коммуникации #лидерство
👍20
Книжная полка: управленческие шахматы
Часто приходится слышать мнение - «я ненавижу корпоративные интриги и политику». Обычно, есть два источника таких мнений:
1. Людям не нравится лицемерие, ложь и предательство, а не «политика» как таковая;
2. Негативный опыт в отстаивание своей точки зрения и отсутствие взаимопонимания.
Но в чем разница между большими и маленькими компаниями? Разница в иерархичности, принципах принятия решений, специфике обратной связи и комплексности всего вышеназванного в больших организациях. То, о чем вы в стартапе договоритесь за чашкой кофе - в корпорации займет ни одну неделю.
Простой пример из практики. Менеджер среднего звена возглавил проект по внедрению новой системы KPI для аккаунт-менеджеров. Три недели готовил презентацию, общался со своими коллегами и, наконец, представил проект директорам регионов, то есть команде на ступень выше. Хотя, идеи были резонные - двое из троих директоров «торпедировали» предложения и отправили на доработку. Естественно, мотивации это «автору» не добавило.
Можно ли назвать пример выше - «типичной политикой корпорации» или тут ошибка автора проекта?
Дело в том, что мы всегда работаем с людьми - образуем команды, собираем обратную связь, убеждаем, влияем и получаем одобрение. Мы постоянно играем в некое подобие «человеческих шахмат», хотим мы того или нет.
В примере выше, автору стоило как минимум проверить свои гипотезы и «черновики» на директорах до презентации - собрать реакцию, учесть комментарии и отразить это в предложениях. Что собственно и произошло в этой истории, но в течение следующих двух недель.
Когда вы взаимодействуете с начальством выше, с коллегами по горизонтали и своими подчиненными это всегда вопрос отношений с этими людьми. Когда вы поймете природу и принципы этих отношений - достигать своих целей станет намного легче, даже, в крупной корпорации.
По этой теме есть много книг и вот мои фавориты:
• «The 48 Laws Of Power» Роберта Грина
• «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова
#книги #отношения #лидерство
Часто приходится слышать мнение - «я ненавижу корпоративные интриги и политику». Обычно, есть два источника таких мнений:
1. Людям не нравится лицемерие, ложь и предательство, а не «политика» как таковая;
2. Негативный опыт в отстаивание своей точки зрения и отсутствие взаимопонимания.
Но в чем разница между большими и маленькими компаниями? Разница в иерархичности, принципах принятия решений, специфике обратной связи и комплексности всего вышеназванного в больших организациях. То, о чем вы в стартапе договоритесь за чашкой кофе - в корпорации займет ни одну неделю.
Простой пример из практики. Менеджер среднего звена возглавил проект по внедрению новой системы KPI для аккаунт-менеджеров. Три недели готовил презентацию, общался со своими коллегами и, наконец, представил проект директорам регионов, то есть команде на ступень выше. Хотя, идеи были резонные - двое из троих директоров «торпедировали» предложения и отправили на доработку. Естественно, мотивации это «автору» не добавило.
Можно ли назвать пример выше - «типичной политикой корпорации» или тут ошибка автора проекта?
Дело в том, что мы всегда работаем с людьми - образуем команды, собираем обратную связь, убеждаем, влияем и получаем одобрение. Мы постоянно играем в некое подобие «человеческих шахмат», хотим мы того или нет.
В примере выше, автору стоило как минимум проверить свои гипотезы и «черновики» на директорах до презентации - собрать реакцию, учесть комментарии и отразить это в предложениях. Что собственно и произошло в этой истории, но в течение следующих двух недель.
Когда вы взаимодействуете с начальством выше, с коллегами по горизонтали и своими подчиненными это всегда вопрос отношений с этими людьми. Когда вы поймете природу и принципы этих отношений - достигать своих целей станет намного легче, даже, в крупной корпорации.
По этой теме есть много книг и вот мои фавориты:
• «The 48 Laws Of Power» Роберта Грина
• «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова
#книги #отношения #лидерство
👍23🔥1
Как часто вы хотите читать мои заметки?
Anonymous Poll
38%
Раз в неделю 🔕
28%
2-3 раза в неделю 🔔
3%
4-5 раз в неделю 📣
31%
Любая частота подходит 📢
❤2
Подкаст «Продажи в огне»
Роман Магдаленко и Антон Борода запустили классный подкаст «Продажи в огне», в первом выпуске которого я поучаствовал.
Общались без подготовки, почти «с корабля на бал», было очень интересно. Я собираюсь переслушать нашу беседу на вечерней пробежке, надеюсь вам будет также интересно:
• YouTube
• Apple Podcast
• Spotify
Говорили про то как масштабировать бизнес и создать команду, про ценности, про роли маркетинга в В2В продажах, про #лидерство и мотивацию. Мне очень понравилось общаться с ребятами и мы договорились повторить подобный разговор, возможно, в новом формате.
В конце нашей часовой беседы мы затронули тему сериала «Тед Лассо» и «уязвимости лидера». В следующей заметке раскрою эту тему (судя по моему опросу выше, заметка выйдет не ранее пятницы).
У ребят большие планы на подкаст: мне показали список будущих гостей и нет сомнений - нас ждут огненные выпуски!
Также, если темы управления маркетингом и продажами вам близки, ссылки на каналы ребят:
• Канал Романа VP of Sales
• Канал Антона I Love CRM
Роман Магдаленко и Антон Борода запустили классный подкаст «Продажи в огне», в первом выпуске которого я поучаствовал.
Общались без подготовки, почти «с корабля на бал», было очень интересно. Я собираюсь переслушать нашу беседу на вечерней пробежке, надеюсь вам будет также интересно:
• YouTube
• Apple Podcast
• Spotify
Говорили про то как масштабировать бизнес и создать команду, про ценности, про роли маркетинга в В2В продажах, про #лидерство и мотивацию. Мне очень понравилось общаться с ребятами и мы договорились повторить подобный разговор, возможно, в новом формате.
В конце нашей часовой беседы мы затронули тему сериала «Тед Лассо» и «уязвимости лидера». В следующей заметке раскрою эту тему (судя по моему опросу выше, заметка выйдет не ранее пятницы).
У ребят большие планы на подкаст: мне показали список будущих гостей и нет сомнений - нас ждут огненные выпуски!
Также, если темы управления маркетингом и продажами вам близки, ссылки на каналы ребят:
• Канал Романа VP of Sales
• Канал Антона I Love CRM
🔥16❤6👍4👏2
Как уязвимость лидера усиливает команду
Ваша задача как руководителя - запускать инновации и мультиплицировать (приумножать) силу и вклад своей команды.
Одним из действенных инструментов будет способность сказать «Я не знаю», когда команда ждет от вас ответа на то как необходимо реализовать поставленную задачу. Однако, для многих лидеров сказать «Я не знаю» - это признак слабости, который ведет к потере авторитета. Получается, когда мы признаем свое несовершенство - мы становимся уязвимыми.
Но становясь уязвимым, вы вызываете больше доверия, плюс ответ «я не знаю» - перебрасывает мяч на сторону поля вашей команды, а есть ли у них идеи как решить этот вопрос? В одной из первых заметок я упоминал «треугольник лидера», где чем выше вы находитесь в иерархии - тем ниже ваше экспертная составляющая, но вы можете компенсировать ее привлекая в качестве экспертов свою команду и ваша «уязвимость» - стимулирует всех вокруг активнее брать на себя инициативу и предлагать новые решения.
Приведу простейший пример из практики. У одного из руководителей направления есть задача выбрать менеджера среднего звена для одной из команд, есть три кандидата. У каждого свои плюсы и минусы, и я знаю кого выбрал бы я и почему. Однако, на вопрос кто лучше я отвечаю «Я не знаю» и вкратце описываю плюс и минусы. В конце добавляю «это твоя команда, твоя ответственность и тебе решать». Да, есть риск ошибки со стороны этого руководителя, но в противном случае он не научится принимать самостоятельные решения под свою ответственность, а моя задача - научить его это делать.
«Я не знаю» - лишь частный пример, в более широком смысле уязвимость характеризуется следующими проявлениями:
1. Признание своих прошлых ошибок и допущение будущих
2. Демонстрация сомнения и неуверенности
3. Учет мнения линейных специалистов
4. Уважение личных границ и частной жизни команды
5. Демонстрация своей «неидеальности»
Список можно продолжить, но основной эффект «уязвимого лидера» в том, что вы повышаете уровень доверия к себе, снимаете излишний стресс с команды и, самое главное, подталкиваете коллектив к инициативе (роль лидера-инициатора) и ответственности через действия (роль лидера-мультипликатора).
Если вам некомфортно становиться уязвимым, признавать свои ошибки и демонстрировать сомнения - у меня для вас есть простое упражнение. В ситуациях когда вы сомневаетесь не будет ли ваше поведение проявлением слабости представьте, что ваша команда - это маленькие дети. Насколько тяжело взрослому человеку признаться детсадовцу в незнание какого то вопроса? Является ли это сильно уязвимым, если вы скажете ребенку «я не знаю»? Ваши сотрудники не дети, но такой аутотренинг поможет вам стать увереннее в себе, не боясь показать уязвимость.
Все вышесказанное не означает, что «уязвимость» - это единственный ваш портрет, основные решения и ответственность - всегда должны быть за вами.
#уязвимость #лидерство #принципы
Ваша задача как руководителя - запускать инновации и мультиплицировать (приумножать) силу и вклад своей команды.
Одним из действенных инструментов будет способность сказать «Я не знаю», когда команда ждет от вас ответа на то как необходимо реализовать поставленную задачу. Однако, для многих лидеров сказать «Я не знаю» - это признак слабости, который ведет к потере авторитета. Получается, когда мы признаем свое несовершенство - мы становимся уязвимыми.
Но становясь уязвимым, вы вызываете больше доверия, плюс ответ «я не знаю» - перебрасывает мяч на сторону поля вашей команды, а есть ли у них идеи как решить этот вопрос? В одной из первых заметок я упоминал «треугольник лидера», где чем выше вы находитесь в иерархии - тем ниже ваше экспертная составляющая, но вы можете компенсировать ее привлекая в качестве экспертов свою команду и ваша «уязвимость» - стимулирует всех вокруг активнее брать на себя инициативу и предлагать новые решения.
Приведу простейший пример из практики. У одного из руководителей направления есть задача выбрать менеджера среднего звена для одной из команд, есть три кандидата. У каждого свои плюсы и минусы, и я знаю кого выбрал бы я и почему. Однако, на вопрос кто лучше я отвечаю «Я не знаю» и вкратце описываю плюс и минусы. В конце добавляю «это твоя команда, твоя ответственность и тебе решать». Да, есть риск ошибки со стороны этого руководителя, но в противном случае он не научится принимать самостоятельные решения под свою ответственность, а моя задача - научить его это делать.
«Я не знаю» - лишь частный пример, в более широком смысле уязвимость характеризуется следующими проявлениями:
1. Признание своих прошлых ошибок и допущение будущих
2. Демонстрация сомнения и неуверенности
3. Учет мнения линейных специалистов
4. Уважение личных границ и частной жизни команды
5. Демонстрация своей «неидеальности»
Список можно продолжить, но основной эффект «уязвимого лидера» в том, что вы повышаете уровень доверия к себе, снимаете излишний стресс с команды и, самое главное, подталкиваете коллектив к инициативе (роль лидера-инициатора) и ответственности через действия (роль лидера-мультипликатора).
Если вам некомфортно становиться уязвимым, признавать свои ошибки и демонстрировать сомнения - у меня для вас есть простое упражнение. В ситуациях когда вы сомневаетесь не будет ли ваше поведение проявлением слабости представьте, что ваша команда - это маленькие дети. Насколько тяжело взрослому человеку признаться детсадовцу в незнание какого то вопроса? Является ли это сильно уязвимым, если вы скажете ребенку «я не знаю»? Ваши сотрудники не дети, но такой аутотренинг поможет вам стать увереннее в себе, не боясь показать уязвимость.
Все вышесказанное не означает, что «уязвимость» - это единственный ваш портрет, основные решения и ответственность - всегда должны быть за вами.
#уязвимость #лидерство #принципы
👍30❤11❤🔥3🔥2
BHAG
Я уже несколько раз упоминал механизм Великой Миссии или BHAG, сегодня раскрою тему подробнее.
Итак, изначально Джим Коллинз ввел термин BHAG (Big Hairy Audacious Goal - «большая волосатая дерзкая цель») как одну из характеристик великих компаний. Идею подхватили разные бизнес-консультанты и фаундеры компаний для создания миссий и видения с целью прорывного развития.
Вкратце, вы выбираете крайне амбициозную, поражающую воображение цель, которую очень тяжело достичь. Все поражаются дерзости нового вызова, а затем воодушевленно берутся за дело. В классическом варианте «бихэг» принимается на минимум 10 лет, а под него уже создается стратегия на 3-5 лет и годовые планы с OKR и KPI.
Где то в 2012 году у нас было традиционное годовое собрание (kickoff) на котором Ратмир Тимашев рассказал про принцип BHAG и озвучил его для Veeam: стать номер 1 на рынке защиты данных и достичь годового оборота в 1 миллиард долларов за пять лет. Предыдущий год мы завершили с оборотом в районе 150 миллионов, поэтому в первые секунды я подумал что наш лидер просто сошел с ума. Однако, впустив идею к себе в голову, мы воодушевленно переключились в режим большой игры. Как мы это сделаем? Как будет выглядеть этот путь в пять лет? Как мы разобьем эту большую цель на маленькие? В итоге, мы превзошли наши планы, но все началось именно тогда когда дерзкая и сумасшедшая цель создала мощную мотивацию всей команды.
Конечно, пример выше - не совсем классическая сверх-миссия, потому что то что компания может достичь за 5 лет едва ли является BHAG. Однако, механизм работает и BHAG можно использовать и для менее фундаментальных целей - различные подразделения или команды могут создавать свои дерзкие цели на год или даже квартал. Тут работает мотивация «легендарного достижения» - многие из нас хотели бы стать героями или быть причастными к чему то великому. Упрощая, все это напоминает детский вызов «слабо переплыть озеро?»
Меня всегда интересовало как в спорте одна команда сверкнет и возьмет чемпионскую корону только один раз и лишь единицы доминируют десятилетиями, не теряя мотивацию. Изучая историю так называемых «династий» в спорте, можно увидеть нечто общее таких команд - это система ценностей и принципов, которую разделяют тренерский штаб и игроки. И если принять как данность наличие BHAG у команд-чемпионов, то система ценностей и принципов - это то, что «склеивает» коллектив и постоянно питает «мотивационную батарейку». Важнее, что такой культурный код - помогает адаптироваться новичкам и работает как преемственность «поколений». Если тема вас интересует то на Netflix и Amazon Prime есть сериалы про команды-чемпионы, включая историю великой Chicago Bulls Майкла Джордана в шоу The Last Dance.
Для бизнеса урок в том, что сама по себе сверх-миссия - это лишь верхушка здания, а фундамент создается через общие ценности коллектива, каскадированные цели и дисциплину в работе.
В следующей заметке поделюсь опытом внедрения метода BHAG.
#bhag #лидерство #мотивация #ценности
Я уже несколько раз упоминал механизм Великой Миссии или BHAG, сегодня раскрою тему подробнее.
Итак, изначально Джим Коллинз ввел термин BHAG (Big Hairy Audacious Goal - «большая волосатая дерзкая цель») как одну из характеристик великих компаний. Идею подхватили разные бизнес-консультанты и фаундеры компаний для создания миссий и видения с целью прорывного развития.
Вкратце, вы выбираете крайне амбициозную, поражающую воображение цель, которую очень тяжело достичь. Все поражаются дерзости нового вызова, а затем воодушевленно берутся за дело. В классическом варианте «бихэг» принимается на минимум 10 лет, а под него уже создается стратегия на 3-5 лет и годовые планы с OKR и KPI.
Где то в 2012 году у нас было традиционное годовое собрание (kickoff) на котором Ратмир Тимашев рассказал про принцип BHAG и озвучил его для Veeam: стать номер 1 на рынке защиты данных и достичь годового оборота в 1 миллиард долларов за пять лет. Предыдущий год мы завершили с оборотом в районе 150 миллионов, поэтому в первые секунды я подумал что наш лидер просто сошел с ума. Однако, впустив идею к себе в голову, мы воодушевленно переключились в режим большой игры. Как мы это сделаем? Как будет выглядеть этот путь в пять лет? Как мы разобьем эту большую цель на маленькие? В итоге, мы превзошли наши планы, но все началось именно тогда когда дерзкая и сумасшедшая цель создала мощную мотивацию всей команды.
Конечно, пример выше - не совсем классическая сверх-миссия, потому что то что компания может достичь за 5 лет едва ли является BHAG. Однако, механизм работает и BHAG можно использовать и для менее фундаментальных целей - различные подразделения или команды могут создавать свои дерзкие цели на год или даже квартал. Тут работает мотивация «легендарного достижения» - многие из нас хотели бы стать героями или быть причастными к чему то великому. Упрощая, все это напоминает детский вызов «слабо переплыть озеро?»
Меня всегда интересовало как в спорте одна команда сверкнет и возьмет чемпионскую корону только один раз и лишь единицы доминируют десятилетиями, не теряя мотивацию. Изучая историю так называемых «династий» в спорте, можно увидеть нечто общее таких команд - это система ценностей и принципов, которую разделяют тренерский штаб и игроки. И если принять как данность наличие BHAG у команд-чемпионов, то система ценностей и принципов - это то, что «склеивает» коллектив и постоянно питает «мотивационную батарейку». Важнее, что такой культурный код - помогает адаптироваться новичкам и работает как преемственность «поколений». Если тема вас интересует то на Netflix и Amazon Prime есть сериалы про команды-чемпионы, включая историю великой Chicago Bulls Майкла Джордана в шоу The Last Dance.
Для бизнеса урок в том, что сама по себе сверх-миссия - это лишь верхушка здания, а фундамент создается через общие ценности коллектива, каскадированные цели и дисциплину в работе.
В следующей заметке поделюсь опытом внедрения метода BHAG.
#bhag #лидерство #мотивация #ценности
👍45🔥11❤🔥4❤3
Как внедрить BHAG?
На тему внедрения BHAG написано много книг и статей в деловых изданиях, я же поделюсь своим практическим опытом, а именно важными принципами:
🎯 Фокус
Моя практика показывает, что это самый сложный принцип для большинства руководителей. Когда у вас выбран BHAG - определите 3-4 вспомогательные цели, которые приведут к достижению BHAG. Метод OKR (Objectives & Key Results) является одним из вариантов этой фокусировки.
🔄 Метод 360
Выбирая вспомогательные цели - не забывайте про людей и ресурсы. Часто, лидеры не осматриваются вокруг и теряют важные факторы из вида. Невозможно побить рекорды продаж и создать лучший отдел маркетинга без лучших людей. Найм, обучение и развитие талантов - ключевой фактор. Также можно сказать про ресурсы и инструменты.
🔗 Каскад
Выбрав 3-4 вспомогательные цели - каскадируйте каждую на различные подразделения, регионы или функциональные команды. Например, если вспомогательная цель на пути к BHAG - занять 30% рынка, то для отдела по работе с корпоративными заказчиками цель может быть конкретнее: скажем, 50% из топ-100 компаний региона должны быть нашими клиентами. Второй этап - разбивка их на временные отрезки: год, квартал, месяц, неделя.
📈 Пульс
Каскадированные цели отдаются руководителями, задача которых управлять результативностью на командном и индивидуальном уровне. Очень помогает метод еженедельного или ежемесячного «пульса», где подобно кардиограмме можно отследить изменения ключевых показателей и их траекторию.
Звучит легко, на деле же есть нюансы.
Для стартапа есть проблема в компетенциях «фаундеров» и управленческой команды: получается, необходимы сильные участники advisory board или консалтинг, которые помогут определить BHAG, настроить фокус и каскадировать его. Да и нужен ли BHAG стартапу, где мотивация обычно «зашкаливает» и без сверх-идеи?
Для растущих и зрелых компаний - цена ошибки выше, поэтому привлечение консультантов - вынужденный и логичный шаг. Но проблема консультантов - недостаточное погружение в ДНК-компании: цель продать качественную услугу именно сегодня, а не обеспечить стратегический результат в течение 3-5 лет.
Получается замкнутый круг и прервать его может только сильный лидер и его команда. Поэтому, метод BHAG плюс OKR не взлетит если СЕО и топ-менеджеры не выступают активными «драйверами» внедрения, а консультанты - берут роль «штурмана».
Из моего опыта - советую перед внедрением системы на всю компанию, запустить пилотный проект только на команду топов и для обкатки методологии в течение хотя бы года. Команда топ-менеджеров и так держит в голове какое то подобие своих BHAG и OKR, а в течение «пилота» вы без лишней бюрократии сможете синхронизировать командные цели и понять, насколько система правильная. Важно, не привязывать BHAG и OKR к бонусной системе на этапе «пилота» - иначе команда может занизить цели или просто воспринять методологию в штыки. Следующим шагом - будет расширение методики на этаж ниже - до директоров и руководителей отделов. Наконец, когда управленческая команда ознакомилась с преимуществами подхода - можно объявлять BHAG на всю компанию и в этот момент можно ввести бонусную систему.
#bhag #OKR #управлениеизменениями #лидерство
На тему внедрения BHAG написано много книг и статей в деловых изданиях, я же поделюсь своим практическим опытом, а именно важными принципами:
🎯 Фокус
Моя практика показывает, что это самый сложный принцип для большинства руководителей. Когда у вас выбран BHAG - определите 3-4 вспомогательные цели, которые приведут к достижению BHAG. Метод OKR (Objectives & Key Results) является одним из вариантов этой фокусировки.
🔄 Метод 360
Выбирая вспомогательные цели - не забывайте про людей и ресурсы. Часто, лидеры не осматриваются вокруг и теряют важные факторы из вида. Невозможно побить рекорды продаж и создать лучший отдел маркетинга без лучших людей. Найм, обучение и развитие талантов - ключевой фактор. Также можно сказать про ресурсы и инструменты.
🔗 Каскад
Выбрав 3-4 вспомогательные цели - каскадируйте каждую на различные подразделения, регионы или функциональные команды. Например, если вспомогательная цель на пути к BHAG - занять 30% рынка, то для отдела по работе с корпоративными заказчиками цель может быть конкретнее: скажем, 50% из топ-100 компаний региона должны быть нашими клиентами. Второй этап - разбивка их на временные отрезки: год, квартал, месяц, неделя.
📈 Пульс
Каскадированные цели отдаются руководителями, задача которых управлять результативностью на командном и индивидуальном уровне. Очень помогает метод еженедельного или ежемесячного «пульса», где подобно кардиограмме можно отследить изменения ключевых показателей и их траекторию.
Звучит легко, на деле же есть нюансы.
Для стартапа есть проблема в компетенциях «фаундеров» и управленческой команды: получается, необходимы сильные участники advisory board или консалтинг, которые помогут определить BHAG, настроить фокус и каскадировать его. Да и нужен ли BHAG стартапу, где мотивация обычно «зашкаливает» и без сверх-идеи?
Для растущих и зрелых компаний - цена ошибки выше, поэтому привлечение консультантов - вынужденный и логичный шаг. Но проблема консультантов - недостаточное погружение в ДНК-компании: цель продать качественную услугу именно сегодня, а не обеспечить стратегический результат в течение 3-5 лет.
Получается замкнутый круг и прервать его может только сильный лидер и его команда. Поэтому, метод BHAG плюс OKR не взлетит если СЕО и топ-менеджеры не выступают активными «драйверами» внедрения, а консультанты - берут роль «штурмана».
Из моего опыта - советую перед внедрением системы на всю компанию, запустить пилотный проект только на команду топов и для обкатки методологии в течение хотя бы года. Команда топ-менеджеров и так держит в голове какое то подобие своих BHAG и OKR, а в течение «пилота» вы без лишней бюрократии сможете синхронизировать командные цели и понять, насколько система правильная. Важно, не привязывать BHAG и OKR к бонусной системе на этапе «пилота» - иначе команда может занизить цели или просто воспринять методологию в штыки. Следующим шагом - будет расширение методики на этаж ниже - до директоров и руководителей отделов. Наконец, когда управленческая команда ознакомилась с преимуществами подхода - можно объявлять BHAG на всю компанию и в этот момент можно ввести бонусную систему.
#bhag #OKR #управлениеизменениями #лидерство
👍21🔥2❤1
Вызовы новой роли и кадровый резерв
Когда вас продвигают на новую руководящую позицию в своей организации и, тем более, в новой компании - это всегда вызов и стресс. Действовать по старому не получится - ведь изменилась ваша роль, задачи и правила игры.
Если вашу новую реальность категоризировать, то я выделяю четыре области в которых вам надо разобраться:
📘 #1 «Технические правила игры»
Новый рынок, продукт, функция, инструменты, процессы - если все это для вас поменялось, необходимо освоить новые правила игры.
🤝 #2 Команда
Ваша новая команда - это не только ваши подчиненные, а также команда вокруг вас на «360 градусов»: ваш босс и его коллеги, ваши коллеги, ваши подчиненные.
🥁 #3 Ценности и культура
Какие нормы и ценности у вашей новой команды? Что такое «хорошо» и что такое «плохо»? Какой BHAG и есть ли он?
🎭 #4 Политика
Как на самом деле (а не согласно оргструктуре) работает организация? Кто «серый кардинал», кто имеет влияние, а кто лишь говорит?
К четырем категориям выше добавьте фактор времени: как это было в прошлом и почему, что происходит сегодня и куда надо добраться в будущем?
Наконец, а что за контекст и задачи у новой роли? Надо тушить пожар, строить что то с нуля или вывести на новый уровень то что уже хорошо работает?
Когда я смотрю на клубок задач выше - я все больше убеждаюсь в важности выращивать кадровый резерв на руководящие позиции.
Если с задачей «Технические правила игры» - большинство «новичков» справляются то с командой, ценностями и политикой все намного сложнее и, очевидно, внутренний кандидат имеет меньше рисков здесь ошибиться. Когда вы масштабируете свой бизнес - вам просто необходимо как минимум 80% будущих руководителей продвигать изнутри. Подбирая же внешних кандидатов - уделите внимание тому как они видят свои первые задачи и какие риски они видят при переходе в вашу компанию?
У меня был интересный опыт с выбором руководителя небольшой команды в 12 человек. Мы устроили внутренний конкурс и получили четыре заявки от сотрудников отдела. Трое из них были «заслуженными» сейлами с опытом, а четвертый кандидат был хорошим специалистом, но по объему былых заслуг явно уступал конкурентам. Каждый из них должен был сделать презентацию о том, как собирается управлять командой с планом действий. Так вот, наиболее системно и зрело презентацию сделал кандидат, который вроде бы был аутсайдером. Будущий руководитель осветил все аспекты своей новой роли: команду на 360 градусов, видение и ценности, оценку рисков и план построения отношения с командой в новой роли, план достижения результатов продаж и изменений. Мы с директором направления этого отдела - были в приятном шоке от увиденного и выбор был однозначным. Позже, я узнал что кандидат провел отличную домашнюю работу и пообщался с разными топ-менеджерами, получив от них хорошие советы. Однако, это меня ничуть не смутило - в этом и состоит работа руководителя - использовать различные ресурсы для достижения своей цели.
Сколько времени потребуется на создание управленческого кадрового резерва и как это сделать расскажу в следующей заметке.
#лидерство #адаптация #управлениеизменениями #принципы
Когда вас продвигают на новую руководящую позицию в своей организации и, тем более, в новой компании - это всегда вызов и стресс. Действовать по старому не получится - ведь изменилась ваша роль, задачи и правила игры.
Если вашу новую реальность категоризировать, то я выделяю четыре области в которых вам надо разобраться:
📘 #1 «Технические правила игры»
Новый рынок, продукт, функция, инструменты, процессы - если все это для вас поменялось, необходимо освоить новые правила игры.
🤝 #2 Команда
Ваша новая команда - это не только ваши подчиненные, а также команда вокруг вас на «360 градусов»: ваш босс и его коллеги, ваши коллеги, ваши подчиненные.
🥁 #3 Ценности и культура
Какие нормы и ценности у вашей новой команды? Что такое «хорошо» и что такое «плохо»? Какой BHAG и есть ли он?
🎭 #4 Политика
Как на самом деле (а не согласно оргструктуре) работает организация? Кто «серый кардинал», кто имеет влияние, а кто лишь говорит?
К четырем категориям выше добавьте фактор времени: как это было в прошлом и почему, что происходит сегодня и куда надо добраться в будущем?
Наконец, а что за контекст и задачи у новой роли? Надо тушить пожар, строить что то с нуля или вывести на новый уровень то что уже хорошо работает?
Когда я смотрю на клубок задач выше - я все больше убеждаюсь в важности выращивать кадровый резерв на руководящие позиции.
Если с задачей «Технические правила игры» - большинство «новичков» справляются то с командой, ценностями и политикой все намного сложнее и, очевидно, внутренний кандидат имеет меньше рисков здесь ошибиться. Когда вы масштабируете свой бизнес - вам просто необходимо как минимум 80% будущих руководителей продвигать изнутри. Подбирая же внешних кандидатов - уделите внимание тому как они видят свои первые задачи и какие риски они видят при переходе в вашу компанию?
У меня был интересный опыт с выбором руководителя небольшой команды в 12 человек. Мы устроили внутренний конкурс и получили четыре заявки от сотрудников отдела. Трое из них были «заслуженными» сейлами с опытом, а четвертый кандидат был хорошим специалистом, но по объему былых заслуг явно уступал конкурентам. Каждый из них должен был сделать презентацию о том, как собирается управлять командой с планом действий. Так вот, наиболее системно и зрело презентацию сделал кандидат, который вроде бы был аутсайдером. Будущий руководитель осветил все аспекты своей новой роли: команду на 360 градусов, видение и ценности, оценку рисков и план построения отношения с командой в новой роли, план достижения результатов продаж и изменений. Мы с директором направления этого отдела - были в приятном шоке от увиденного и выбор был однозначным. Позже, я узнал что кандидат провел отличную домашнюю работу и пообщался с разными топ-менеджерами, получив от них хорошие советы. Однако, это меня ничуть не смутило - в этом и состоит работа руководителя - использовать различные ресурсы для достижения своей цели.
Сколько времени потребуется на создание управленческого кадрового резерва и как это сделать расскажу в следующей заметке.
#лидерство #адаптация #управлениеизменениями #принципы
👍30🔥11❤2
Про управленческий резерв
Продолжаю тему предыдущей заметки: наличие управленческого кадрового резерва является жизненно необходимым фактором для растущего бизнеса потому что:
1. Снижает затраты и время на поиск руководителя
2. Минимизирует ошибки найма
3. Ускоряет вхождение в роль (читай - быстрее получаем результаты)
4. Увеличивает «возврат инвестиций» в сотрудника, ставшего руководителем
5. Повышает мотивацию коллектива как пример успешной карьеры.
Самый главный вопрос - как вырастить будущих руководителей?
Мой опыт:
Важно, чтобы создание кадрового резерва было принято по всей компании начиная с гендиректора и команды топ-менеджмента до рядовых специалистов как одно из необходимых условий для масштабирования бизнеса. Без этого все пункты ниже теряют смысл.
Ваша задача - выявлять и поддерживать инициативных сотрудников, давать им инструменты и возможности проявить себя, освоить навыки, типичные для будущих руководителей; развить свое лидерство. При этом, программы кадрового резерва не могут работать в отрыве от бизнеса - ведь наша цель не создание бизнес-школы, а результат.
Примеры таких программ:
#1 Эксперты 👩🎓
Как правило, ваши линейные специалисты нарабатывают экспертизу в определенных областях. На примере отдела продаж это может быть связано с рынком (индустрия), продуктом или функцией (например, партнерская сеть). Руководителям важно иметь «старосту класса», который помогал бы в систематизации «лучших практик», обучение новичков, оптимизации процессов и т.д. Таких людей можно выдвинуть на роль «эксперта» в пропорции один эксперт на десять линейных специалистов. У эксперта будут измеримые показатели эффективности и план действий. Эксперт может иметь бонус привязанный к результатам работы курируемой команды. Как пример, отдел продаж в 100 сотрудников может иметь 8 руководителей и 8 экспертов, которые де-факто являются кадровым резервом.
#2 Проекты, мини-проекты и задачи ⚙️
Экспертные роли - назначены, что дальше? В процессе работы у каждого руководителя есть задачи, которые можно и нужно делегировать. На все эти задачи не хватит «экспертов» как в примере выше, однако, есть другие сотрудники - готовые взять на себя разовую или повторяющуюся задачу. Такая практика создает второй слой кадрового резерва, многие из которых могут в будущем стать «экспертами».
#3 Менторская программа и тренинги 🏃♀️
Обычно, у рядового сотрудника нет возможности учиться у руководителя на несколько ступеней выше. За счет менторства мы даем такую возможность. В классическом понимание, менторские сессии являются конфиденциальными, но фактически - если «ученик» хорошо проявил себя, сам «ментор» будет поддерживать карьерное ускорение такого сотрудника и в этом нет ничего плохого. Более массовым подходом будет программа тренингов для будущих (группа экспертов) и существующих руководителей.
#4 Ранжирование талантов ⚖️
Внедрение системы ранжирования талантов (подобные 9-box model) или, как минимум, просто выявление сильных специалистов (подсказка: большинство из них уже участвуют в трех пунктах выше) - в хорошем смысле «бюрократизирует» ваше управление талантами. Практически, стоит устраивать получасовые встречи топ-менеджера с лучшими талантами раз в квартал. На такой встрече топ-менеджер может из первых рук получать ценную обратную связь и знакомиться с потенциальными звездами, а сотрудник имеет возможность получить ценный совет и мотивацию.
Продолжаю тему предыдущей заметки: наличие управленческого кадрового резерва является жизненно необходимым фактором для растущего бизнеса потому что:
1. Снижает затраты и время на поиск руководителя
2. Минимизирует ошибки найма
3. Ускоряет вхождение в роль (читай - быстрее получаем результаты)
4. Увеличивает «возврат инвестиций» в сотрудника, ставшего руководителем
5. Повышает мотивацию коллектива как пример успешной карьеры.
Самый главный вопрос - как вырастить будущих руководителей?
Мой опыт:
Важно, чтобы создание кадрового резерва было принято по всей компании начиная с гендиректора и команды топ-менеджмента до рядовых специалистов как одно из необходимых условий для масштабирования бизнеса. Без этого все пункты ниже теряют смысл.
Ваша задача - выявлять и поддерживать инициативных сотрудников, давать им инструменты и возможности проявить себя, освоить навыки, типичные для будущих руководителей; развить свое лидерство. При этом, программы кадрового резерва не могут работать в отрыве от бизнеса - ведь наша цель не создание бизнес-школы, а результат.
Примеры таких программ:
#1 Эксперты 👩🎓
Как правило, ваши линейные специалисты нарабатывают экспертизу в определенных областях. На примере отдела продаж это может быть связано с рынком (индустрия), продуктом или функцией (например, партнерская сеть). Руководителям важно иметь «старосту класса», который помогал бы в систематизации «лучших практик», обучение новичков, оптимизации процессов и т.д. Таких людей можно выдвинуть на роль «эксперта» в пропорции один эксперт на десять линейных специалистов. У эксперта будут измеримые показатели эффективности и план действий. Эксперт может иметь бонус привязанный к результатам работы курируемой команды. Как пример, отдел продаж в 100 сотрудников может иметь 8 руководителей и 8 экспертов, которые де-факто являются кадровым резервом.
#2 Проекты, мини-проекты и задачи ⚙️
Экспертные роли - назначены, что дальше? В процессе работы у каждого руководителя есть задачи, которые можно и нужно делегировать. На все эти задачи не хватит «экспертов» как в примере выше, однако, есть другие сотрудники - готовые взять на себя разовую или повторяющуюся задачу. Такая практика создает второй слой кадрового резерва, многие из которых могут в будущем стать «экспертами».
#3 Менторская программа и тренинги 🏃♀️
Обычно, у рядового сотрудника нет возможности учиться у руководителя на несколько ступеней выше. За счет менторства мы даем такую возможность. В классическом понимание, менторские сессии являются конфиденциальными, но фактически - если «ученик» хорошо проявил себя, сам «ментор» будет поддерживать карьерное ускорение такого сотрудника и в этом нет ничего плохого. Более массовым подходом будет программа тренингов для будущих (группа экспертов) и существующих руководителей.
#4 Ранжирование талантов ⚖️
Внедрение системы ранжирования талантов (подобные 9-box model) или, как минимум, просто выявление сильных специалистов (подсказка: большинство из них уже участвуют в трех пунктах выше) - в хорошем смысле «бюрократизирует» ваше управление талантами. Практически, стоит устраивать получасовые встречи топ-менеджера с лучшими талантами раз в квартал. На такой встрече топ-менеджер может из первых рук получать ценную обратную связь и знакомиться с потенциальными звездами, а сотрудник имеет возможность получить ценный совет и мотивацию.
👍20❤4🔥1
#5 Сообщество руководителей 👥
Важно развивать управленческий резерв не только среди линейных специалистов, но и среди тех, кто уже является руководителем. Руководителей стоит привлекать в дополнительные проекты и менторские программы как учеников (пункты 2 и 3 выше), ранжировать (пункт 4) и что еще важнее - создание сообщества руководителей вашей компании или отдела. В рамках этого сообщества вы будете обсуждать управленческие ситуации, моделировать разные решения, устраивать «управленческие поединки» и рефлексировать. Для меня один из плюсов такого сообщества - это еще и возможность взглянуть на то как руководители проявляют инициативу среди своих коллег и спроецировать, кто мог бы взять на себя более высокую управленческую позицию в этом коллективе.
Сколько времени требуется на то, чтобы вырастить будущего руководителя или топ-менеджера? Ответ - его всегда недостаточно, потому что в бизнесе постоянно меняются условия игры и задачи. Однако, когда у вас выстроены процессы по работе с талантами - вы гораздо лучше подготовлены к решению этой задачи.
Важно развивать управленческий резерв не только среди линейных специалистов, но и среди тех, кто уже является руководителем. Руководителей стоит привлекать в дополнительные проекты и менторские программы как учеников (пункты 2 и 3 выше), ранжировать (пункт 4) и что еще важнее - создание сообщества руководителей вашей компании или отдела. В рамках этого сообщества вы будете обсуждать управленческие ситуации, моделировать разные решения, устраивать «управленческие поединки» и рефлексировать. Для меня один из плюсов такого сообщества - это еще и возможность взглянуть на то как руководители проявляют инициативу среди своих коллег и спроецировать, кто мог бы взять на себя более высокую управленческую позицию в этом коллективе.
Сколько времени требуется на то, чтобы вырастить будущего руководителя или топ-менеджера? Ответ - его всегда недостаточно, потому что в бизнесе постоянно меняются условия игры и задачи. Однако, когда у вас выстроены процессы по работе с талантами - вы гораздо лучше подготовлены к решению этой задачи.
👍20🔥1
Книжная полка: вся наша жизнь - игра!
Вы заметили, что я часто использую словосочетание «правила игры» и сравниваю управленческие задачи со спортом и шахматами? Я люблю играть, соревноваться и анализировать «ходы» других людей или конкурентов, это чертовски интересно!
На эту тему рекомендую вам две книги к прочтению:
Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
Барри Дж. Нейлбафф и Авинаш Диксит
Отличная книга для понимания основ теории игр, типичных игровых ситуаций и шагов, которые вы можете предпринять. Не претендует на фундаментальность, а скорее выступает приглашением в мир теории игр.
Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?
Малкольма Гладуэлла
Эта книга хорошо заходит после основ теории игр, потому что разбирает конкретные кейсы: почему одним достается все, а другим - ничего. Полезна не только руководителям, но и родителям.
Теория игр перекликается с книгами, которые я вам советовал ранее:
• «The 48 Laws Of Power» Роберта Грина
• «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова
Если у вас есть потребность прокачать свой эмоциональный интеллект, иначе говоря, понимать эмоции и поступки других людей и то как вы на это можете влиять в динамике, то все четыре книги запустят эту рефлексию по полной!
#теорияигр #эмоциональныйинтеллект #книги
Вы заметили, что я часто использую словосочетание «правила игры» и сравниваю управленческие задачи со спортом и шахматами? Я люблю играть, соревноваться и анализировать «ходы» других людей или конкурентов, это чертовски интересно!
На эту тему рекомендую вам две книги к прочтению:
Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
Барри Дж. Нейлбафф и Авинаш Диксит
Отличная книга для понимания основ теории игр, типичных игровых ситуаций и шагов, которые вы можете предпринять. Не претендует на фундаментальность, а скорее выступает приглашением в мир теории игр.
Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?
Малкольма Гладуэлла
Эта книга хорошо заходит после основ теории игр, потому что разбирает конкретные кейсы: почему одним достается все, а другим - ничего. Полезна не только руководителям, но и родителям.
Теория игр перекликается с книгами, которые я вам советовал ранее:
• «The 48 Laws Of Power» Роберта Грина
• «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова
Если у вас есть потребность прокачать свой эмоциональный интеллект, иначе говоря, понимать эмоции и поступки других людей и то как вы на это можете влиять в динамике, то все четыре книги запустят эту рефлексию по полной!
#теорияигр #эмоциональныйинтеллект #книги
❤19👍6🔥5
Управленческая стратагема: маскировка намерений и внедрение идеи
Представьте ситуацию: Вы планируете выдвинуть на роль руководителя функциональной команды управленца среднего звена, назовем его «Борис». При этом, данная функциональная команда является частью большой региональной команды в матричной структуре, которой руководит «Варвара». Матричная структура такова, что роль, на которую претендует Борис подчиняется Варваре «пунктиром», то есть Варвара не руководит Борисом напрямую, но «диктует» Борису цели и задачи плюс влияет на то, как команда Бориса работает в составе всего региона Варвары. При этом напрямую Борис подчиняется вам в составе большой функциональной команды.
В такой матричной структуре важно, чтобы Варвара одобрила ваше выдвижение Бориса на роль функционального руководителя. Иначе говоря, крайне нежелательно в одностороннем порядке назначить Бориса - нужен «зеленый свет» от Варвары. При этом, Варвара - очень тяжело принимает новых людей, особенно тех, с кем не работала до этого. Также, Варвара любит принимать решения сама.
Получается ваша задача - сделать так, чтобы Варвара сама решила, что Борис - отличный кандидат на роль функционального руководителя в ее регионе. В подобных ситуациях важно провести своеобразную «рекламную кампанию» Бориса, но как?
«Реклама» в лоб не сработает, потому что на «навязывание» может возникнуть «аллергия». Косвенная реклама когда вы будете с помощью других людей или коммуникаций нахваливать Бориса для Варвары - может не сработать как надо: выглядеть фальшиво и, что еще опаснее, выйти из под контроля.
Ровно с такой ситуацией столкнулся один из директоров в моей команде какое то время назад.
Реализованный план был и элегантным и простым: предложить Варваре взять Бориса в «ученики» в регулярной менторской программе (см. заметку «Про кадровый резерв»). Варвара, как и многие топ-менеджеры каждый год выступала ментором и программа подразумевала ротацию учеников. При этом каждому топ-менеджеру предлагаются ученики с краткой аннотацией и в этот раз Варваре настойчиво порекомендовали взять в ученики Бориса.
Далее все уже зависело от Бориса, который, хотя и не подозревал что происходит, проявил себя лучшим образом и завоевал отличную репутацию в глазах Варвары.
Когда через чуть более чем полгода Варваре были предложены несколько кандидатов на роль функционального лидера и в списке был Борис, выбор был однозначно сделан самой Варварой, которая затем сама «рекламировала» это решение среди коллег.
В данной стратагеме были «замаскированы истинные намерения» почему Борис был порекомендован как ученик Варваре в менторской программе. Тем не менее, если бы Борис не смог завоевать себе авторитет, никакой трагедии бы не произошло, ведь поработать с сильным ментором всегда полезно, плюс в «тренировочной среде» мы бы выяснили что Борис не сработался бы с Варварой. К счастью, все произошло как и планировалось.
Вторая часть стратагемы - «внедрение идеи» сработала из контекста общения Бориса и Варвары: ведь в менторской программе руководитель среднего звена как ученик учится у топ-менеджера с целью профессионального и личностного роста. Если ученик проявляет себя хорошо, то естественным образом ментор задумывается о более высокой роли для своего подопечного.
Является ли данный метод манипуляцией? Нет не является - потому что здесь нет обмана, а лишь маскировка. Борис - отличный менеджер среднего звена и лучший кандидат на более высокую роль. Варвара - со скрипом принимает чужие идеи, поэтому реализация выше - лишь помогла создать комфортную непредвзятую атмосферу для тестирования этой идеи. Решение во многом приняла сама Варвара.
Все имена этой истории вымышленные, а вот ситуация и реализация - настоящие.
#кейсы #стратегемы #теорияигр #принципы
Представьте ситуацию: Вы планируете выдвинуть на роль руководителя функциональной команды управленца среднего звена, назовем его «Борис». При этом, данная функциональная команда является частью большой региональной команды в матричной структуре, которой руководит «Варвара». Матричная структура такова, что роль, на которую претендует Борис подчиняется Варваре «пунктиром», то есть Варвара не руководит Борисом напрямую, но «диктует» Борису цели и задачи плюс влияет на то, как команда Бориса работает в составе всего региона Варвары. При этом напрямую Борис подчиняется вам в составе большой функциональной команды.
В такой матричной структуре важно, чтобы Варвара одобрила ваше выдвижение Бориса на роль функционального руководителя. Иначе говоря, крайне нежелательно в одностороннем порядке назначить Бориса - нужен «зеленый свет» от Варвары. При этом, Варвара - очень тяжело принимает новых людей, особенно тех, с кем не работала до этого. Также, Варвара любит принимать решения сама.
Получается ваша задача - сделать так, чтобы Варвара сама решила, что Борис - отличный кандидат на роль функционального руководителя в ее регионе. В подобных ситуациях важно провести своеобразную «рекламную кампанию» Бориса, но как?
«Реклама» в лоб не сработает, потому что на «навязывание» может возникнуть «аллергия». Косвенная реклама когда вы будете с помощью других людей или коммуникаций нахваливать Бориса для Варвары - может не сработать как надо: выглядеть фальшиво и, что еще опаснее, выйти из под контроля.
Ровно с такой ситуацией столкнулся один из директоров в моей команде какое то время назад.
Реализованный план был и элегантным и простым: предложить Варваре взять Бориса в «ученики» в регулярной менторской программе (см. заметку «Про кадровый резерв»). Варвара, как и многие топ-менеджеры каждый год выступала ментором и программа подразумевала ротацию учеников. При этом каждому топ-менеджеру предлагаются ученики с краткой аннотацией и в этот раз Варваре настойчиво порекомендовали взять в ученики Бориса.
Далее все уже зависело от Бориса, который, хотя и не подозревал что происходит, проявил себя лучшим образом и завоевал отличную репутацию в глазах Варвары.
Когда через чуть более чем полгода Варваре были предложены несколько кандидатов на роль функционального лидера и в списке был Борис, выбор был однозначно сделан самой Варварой, которая затем сама «рекламировала» это решение среди коллег.
В данной стратагеме были «замаскированы истинные намерения» почему Борис был порекомендован как ученик Варваре в менторской программе. Тем не менее, если бы Борис не смог завоевать себе авторитет, никакой трагедии бы не произошло, ведь поработать с сильным ментором всегда полезно, плюс в «тренировочной среде» мы бы выяснили что Борис не сработался бы с Варварой. К счастью, все произошло как и планировалось.
Вторая часть стратагемы - «внедрение идеи» сработала из контекста общения Бориса и Варвары: ведь в менторской программе руководитель среднего звена как ученик учится у топ-менеджера с целью профессионального и личностного роста. Если ученик проявляет себя хорошо, то естественным образом ментор задумывается о более высокой роли для своего подопечного.
Является ли данный метод манипуляцией? Нет не является - потому что здесь нет обмана, а лишь маскировка. Борис - отличный менеджер среднего звена и лучший кандидат на более высокую роль. Варвара - со скрипом принимает чужие идеи, поэтому реализация выше - лишь помогла создать комфортную непредвзятую атмосферу для тестирования этой идеи. Решение во многом приняла сама Варвара.
Все имена этой истории вымышленные, а вот ситуация и реализация - настоящие.
#кейсы #стратегемы #теорияигр #принципы
👍34❤7🔥1🙏1
Один в поле не инноватор
Ранее я категоризировал три ипостаси лидера:
-мотиватор;
-инициатор (инноватор);
-мультипликатор.
Сегодня расскажу про роль «инициатора» или «инноватора».
Почему инновации важны в бизнесе? Потому что иначе вы отстанете от конкурентов, упустите новые возможности и время. Важно приспосабливаться под меняющуюся среду еще до того как эти изменения вас застали врасплох.
Вы как лидер должны стать инициатором этих изменений - подобно двигателю, который запускает весь процесс. Важно принять, что никто не сможет самостоятельно сгенерировать достаточно число новых идей, подходов и видения будущего: одна голова - хорошо, а две и больше - лучше.
При этом, вы должны стать «точкой сборки» всех этих идей - дирижером всего оркестра, который понимает какую музыку будет играть команда.
Мои советы как стать лидером-инноватором:
1. Запустите в компании культуру инноваций, причем, начните с малого - каждый процесс или подход, даже небольшой, можно всегда улучшить - у японцев это называется «кайдзен». Прежде чем «изобрести» что то значимое, надо создать культуру «улучшений» в мелочах.
2. Составьте дорожную карту на 3-5 лет. Даже если этот план будет несильно детализирован, важно держать его в голове и обсуждать с вашей лидерской командой. Обсуждайте гипотезы, риски и идеи: что может произойти с вашим рынком и конкурентами, какие новые рынки могут появиться, как изменятся подходы и инструменты работы и т.д. Обсуждайте это не только в рабочей среде, но и за ужинами с коллегами, во время совместных командировок - в неформальной среде люди лучше проявляют креативное мышление.
3. Привлеките для генерации идей линейных специалистов - запустите в компании конкурсы лучших идей. При этом, ставьте предметную задачу - в какой области вам нужны идеи, чтобы сфокусировать коллектив. Авторы лучших идей - получают призы и участвуют в «пилотных внедрениях».
4. Активно расширяйте свой кругозор за пределами вашей компании и рынка. Индустрии развиваются несинхронно, возможно где-то уже применяют новый подход, который дойдет до вашего рынка через несколько лет. Ваша задача - узнать об этом первым. Для этого расширяйте свою сеть контактов, следите за публикациями в бизнес-СМИ, посещайте конференции, развивайте любознательность.
5. Самое важное - воплощайте инновации через «пилотные проекты». Делегируйте ответственность и следите за результатами. Обсуждать идеи без их воплощения хотя бы «в песочнице» - станет очень быстро неинтересно ни вам, ни команде. А проверив идею в «изолированной» среде - вы эффективнее запустите ее на всю компанию.
Считается что Чарльз Дарвин сказал когда то - «Выживает лучше всех не самый сильный или самый умный, а тот - кто лучше других приспосабливается к изменяющимся условиям».
Чтобы изменяющиеся условия не застали вас врасплох - вы должны уметь угадывать и предвосхищать, что может поменяться, то есть быть на несколько шагов впереди. А вместе с вами видеть будущее должна уметь и ваша команда.
#лидерство #инновации #инноватор #инициатор #принципы
Ранее я категоризировал три ипостаси лидера:
-мотиватор;
-инициатор (инноватор);
-мультипликатор.
Сегодня расскажу про роль «инициатора» или «инноватора».
Почему инновации важны в бизнесе? Потому что иначе вы отстанете от конкурентов, упустите новые возможности и время. Важно приспосабливаться под меняющуюся среду еще до того как эти изменения вас застали врасплох.
Вы как лидер должны стать инициатором этих изменений - подобно двигателю, который запускает весь процесс. Важно принять, что никто не сможет самостоятельно сгенерировать достаточно число новых идей, подходов и видения будущего: одна голова - хорошо, а две и больше - лучше.
При этом, вы должны стать «точкой сборки» всех этих идей - дирижером всего оркестра, который понимает какую музыку будет играть команда.
Мои советы как стать лидером-инноватором:
1. Запустите в компании культуру инноваций, причем, начните с малого - каждый процесс или подход, даже небольшой, можно всегда улучшить - у японцев это называется «кайдзен». Прежде чем «изобрести» что то значимое, надо создать культуру «улучшений» в мелочах.
2. Составьте дорожную карту на 3-5 лет. Даже если этот план будет несильно детализирован, важно держать его в голове и обсуждать с вашей лидерской командой. Обсуждайте гипотезы, риски и идеи: что может произойти с вашим рынком и конкурентами, какие новые рынки могут появиться, как изменятся подходы и инструменты работы и т.д. Обсуждайте это не только в рабочей среде, но и за ужинами с коллегами, во время совместных командировок - в неформальной среде люди лучше проявляют креативное мышление.
3. Привлеките для генерации идей линейных специалистов - запустите в компании конкурсы лучших идей. При этом, ставьте предметную задачу - в какой области вам нужны идеи, чтобы сфокусировать коллектив. Авторы лучших идей - получают призы и участвуют в «пилотных внедрениях».
4. Активно расширяйте свой кругозор за пределами вашей компании и рынка. Индустрии развиваются несинхронно, возможно где-то уже применяют новый подход, который дойдет до вашего рынка через несколько лет. Ваша задача - узнать об этом первым. Для этого расширяйте свою сеть контактов, следите за публикациями в бизнес-СМИ, посещайте конференции, развивайте любознательность.
5. Самое важное - воплощайте инновации через «пилотные проекты». Делегируйте ответственность и следите за результатами. Обсуждать идеи без их воплощения хотя бы «в песочнице» - станет очень быстро неинтересно ни вам, ни команде. А проверив идею в «изолированной» среде - вы эффективнее запустите ее на всю компанию.
Считается что Чарльз Дарвин сказал когда то - «Выживает лучше всех не самый сильный или самый умный, а тот - кто лучше других приспосабливается к изменяющимся условиям».
Чтобы изменяющиеся условия не застали вас врасплох - вы должны уметь угадывать и предвосхищать, что может поменяться, то есть быть на несколько шагов впереди. А вместе с вами видеть будущее должна уметь и ваша команда.
#лидерство #инновации #инноватор #инициатор #принципы
❤17🔥5👍4
Книжная полка: «Где мой сыр?»
В заметке «Фундамент мотиватора или причем тут «сторителлинг» я говорил о важности красочных историй, которые лидер использует для иллюстрации идей и смыслов. Сегодня подкину вам в копилку книгу-притчу, которая отлично резонирует с темой «управления изменениями» и «культурой инноваций».
Речь про «Где мой сыр» (Who moved my cheese?) Спенсера Джонсона. Книгу вы едва ли найдете в категории бизнес-литературы, ведь по сути это сказка-притча для детей. Однако, простота этой книги сделала ее популярной в бизнес-тусовке как метафору вызовов перемен, с которыми сталкивается каждая организация.
Смысл притчи про поиск метафорического сыра, который в какой то момент исчезает из жизни четырех действующих лиц истории. В результате, персонажи по разному воспринимают новую реальность, тем более, кто то был готов к переменам гораздо лучше других.
Книга «проглатывается» за час и в свое время в нашей компании ее прочитали практически все топ-менеджеры. Сюжет отлично подходит как иллюстрация почему важно быть гибким и готовым к чему то новому, например, расскажите эту историю коллективу при внедрение важных, но непопулярных изменений, как упрощенную «метафору».
Ранее я говорил про инновации и умение адаптироваться к меняющимся условиям. В менеджменте есть понятие «управление изменениями» - набор практик, позволяющих подготовить организацию к переменам и реализовать их с минимальными потерями. Герои притчи «Где мой сыр?» - отражают типичные реакции людей на перемены. Каждый персонаж ведет себя по разному под воздействием новых обстоятельств. Также и в бизнесе различные руководители и специалисты будут по разному реагировать на перемены, а значит при управление изменениями надо учитывать как формальные (должность, функционал и тд) так и персональные особенности коллектива.
Тема «управление изменениями» заслуживает отдельного поста, а пока прилагаю ссылки на книгу:
• на русском
• на английском
#книги #сторителлинг #мотивация #лидерство #управлениеизменениями
В заметке «Фундамент мотиватора или причем тут «сторителлинг» я говорил о важности красочных историй, которые лидер использует для иллюстрации идей и смыслов. Сегодня подкину вам в копилку книгу-притчу, которая отлично резонирует с темой «управления изменениями» и «культурой инноваций».
Речь про «Где мой сыр» (Who moved my cheese?) Спенсера Джонсона. Книгу вы едва ли найдете в категории бизнес-литературы, ведь по сути это сказка-притча для детей. Однако, простота этой книги сделала ее популярной в бизнес-тусовке как метафору вызовов перемен, с которыми сталкивается каждая организация.
Смысл притчи про поиск метафорического сыра, который в какой то момент исчезает из жизни четырех действующих лиц истории. В результате, персонажи по разному воспринимают новую реальность, тем более, кто то был готов к переменам гораздо лучше других.
Книга «проглатывается» за час и в свое время в нашей компании ее прочитали практически все топ-менеджеры. Сюжет отлично подходит как иллюстрация почему важно быть гибким и готовым к чему то новому, например, расскажите эту историю коллективу при внедрение важных, но непопулярных изменений, как упрощенную «метафору».
Ранее я говорил про инновации и умение адаптироваться к меняющимся условиям. В менеджменте есть понятие «управление изменениями» - набор практик, позволяющих подготовить организацию к переменам и реализовать их с минимальными потерями. Герои притчи «Где мой сыр?» - отражают типичные реакции людей на перемены. Каждый персонаж ведет себя по разному под воздействием новых обстоятельств. Также и в бизнесе различные руководители и специалисты будут по разному реагировать на перемены, а значит при управление изменениями надо учитывать как формальные (должность, функционал и тд) так и персональные особенности коллектива.
Тема «управление изменениями» заслуживает отдельного поста, а пока прилагаю ссылки на книгу:
• на русском
• на английском
#книги #сторителлинг #мотивация #лидерство #управлениеизменениями
👍30👎1
Принцип «владельца цветочного ларька»
Сегодня расскажу про чувство ответственности среди руководителей в большой организации.
Когда компания становится достаточно большой - возникает несколько ловушек:
⁃Руководители тонут в бездне метрик, отчетов и «дэшбордов», не обращая внимания на самое главное;
⁃У руководителей возникает размытое чувство ответственности.
У меня есть один принцип, который я поясняю на примере метафоры «владелец цветочного ларька».
Состоит он в следующем вопросе «Как бы вы поступили бы в этой ситуации, если бы этот проект или задача - были частью вашего собственного бизнеса?»
Например, лидер видит слабые еженедельные результаты команды, но ждет конца месяца чтобы обсудить низкую результативность. В ситуации, когда этот руководитель был бы хозяином «цветочного ларька», а его сотрудники провалили бы продажи несколько дней подряд - едва ли бы он стал ожидать целый месяц для разбора полетов.
Естественно, ритм большого бизнеса не всегда требует такой мгновенной реакции, но здесь важнее чувство ответственности, которое будет влиять на шаги лидера. Поведение руководителя, который не действует как «главный акционер» своей компании, направления или отдела - будет передаваться его команде управленцев и затем по всей организации. Как это повлияет на результаты? Вопрос риторический…
Приведу еще один пример: есть два топ-менеджера, отвечающих за крупные регионы. Первый любит создавать процессы, регламенты и правила в работе своего отдела продаж и требовать их выполнение, получается своего рода «бюрократия» из хороших побуждений. Второй - ценит прежде всего ответственность в своей управленческой команде по принципу «за результат отвечаешь головой», при этом нельзя сказать что у второго нет регламентов и правил, просто это не главный приоритет. В итоге, получаем, что у второго лидера результаты выше и, что важнее, команда гораздо ответственнее подходит к делу и не терпит тех, кто не отдается делу по полной. У первого результат есть, но без блеска, в командах могут подолгу терпеть низкую результативность, давая еще один шанс и придумывая все новые регламенты против «отстающих».
В примере выше, очевидно, что организация где чувство ответственности возведено до уровня, когда все воспринимают свою работу как свой собственный «цветочный ларек» - команда управляется с помощью гораздо более базового механизма мотивации, а не сложной системы регламентов и правил.
При масштабировании бизнеса такой принцип требует более тщательного подбора управленческой команды и энергии руководителя по внедрению и разъяснению этой ценности. Поэтому велик соблазн скатиться до первого примера и подменить лидерство и менеджмент - правилами, регламентами и метриками.
На самом деле метрики, правила и здоровая бюрократия необходимы при кратном росте бизнеса и команды, главное помнить - что они помогают, а не заменяют работу лидера.
#лидерство #ценности #принципы #мотивация
Сегодня расскажу про чувство ответственности среди руководителей в большой организации.
Когда компания становится достаточно большой - возникает несколько ловушек:
⁃Руководители тонут в бездне метрик, отчетов и «дэшбордов», не обращая внимания на самое главное;
⁃У руководителей возникает размытое чувство ответственности.
У меня есть один принцип, который я поясняю на примере метафоры «владелец цветочного ларька».
Состоит он в следующем вопросе «Как бы вы поступили бы в этой ситуации, если бы этот проект или задача - были частью вашего собственного бизнеса?»
Например, лидер видит слабые еженедельные результаты команды, но ждет конца месяца чтобы обсудить низкую результативность. В ситуации, когда этот руководитель был бы хозяином «цветочного ларька», а его сотрудники провалили бы продажи несколько дней подряд - едва ли бы он стал ожидать целый месяц для разбора полетов.
Естественно, ритм большого бизнеса не всегда требует такой мгновенной реакции, но здесь важнее чувство ответственности, которое будет влиять на шаги лидера. Поведение руководителя, который не действует как «главный акционер» своей компании, направления или отдела - будет передаваться его команде управленцев и затем по всей организации. Как это повлияет на результаты? Вопрос риторический…
Приведу еще один пример: есть два топ-менеджера, отвечающих за крупные регионы. Первый любит создавать процессы, регламенты и правила в работе своего отдела продаж и требовать их выполнение, получается своего рода «бюрократия» из хороших побуждений. Второй - ценит прежде всего ответственность в своей управленческой команде по принципу «за результат отвечаешь головой», при этом нельзя сказать что у второго нет регламентов и правил, просто это не главный приоритет. В итоге, получаем, что у второго лидера результаты выше и, что важнее, команда гораздо ответственнее подходит к делу и не терпит тех, кто не отдается делу по полной. У первого результат есть, но без блеска, в командах могут подолгу терпеть низкую результативность, давая еще один шанс и придумывая все новые регламенты против «отстающих».
В примере выше, очевидно, что организация где чувство ответственности возведено до уровня, когда все воспринимают свою работу как свой собственный «цветочный ларек» - команда управляется с помощью гораздо более базового механизма мотивации, а не сложной системы регламентов и правил.
При масштабировании бизнеса такой принцип требует более тщательного подбора управленческой команды и энергии руководителя по внедрению и разъяснению этой ценности. Поэтому велик соблазн скатиться до первого примера и подменить лидерство и менеджмент - правилами, регламентами и метриками.
На самом деле метрики, правила и здоровая бюрократия необходимы при кратном росте бизнеса и команды, главное помнить - что они помогают, а не заменяют работу лидера.
#лидерство #ценности #принципы #мотивация
👍28🔥11❤4👏1