Метод периодизации управленческого воздействия или причем тут спорт?
Сегодня расскажу про пределы наших возможностей и что с этим знанием делать с точки зрения менеджмента (роль лидер-мультипликатор).
• Можем ли мы работать каждый день на 100% уровне продуктивности?
• Возможно ли поддерживать такой уровень весь год, пятилетку и больше?
• Вообще, как наше физическое и ментальное состояние влияет на нашу работу?
Если вы руководитель - то вопрос не только про вас, но и про вашу команду, с ее индивидуальными особенностями (у кого то маленький ребенок не дает спать, у другого - семейная ссора, третий только что успешно завершил крупный проект и тп).
Очевидно, мы не сможем все время держать команду на «пике» физических возможностей, более того такое состояние может привести к апатии и выгоранию, что губительно если вы строите амбициозные бизнес-планы на следующие 5-10 лет.
В 2008 году Сергей Рыжиков, основатель компании «Битрикс», опубликовал статью «Теория кратковременных направленных толчков», про то как руководитель может воздействовать на команду с целью раскочегарить продуктивность. В то время я увлекался пауэрлифтингом, применяя методику «периодизации нагрузки» для повышения силовых показателей. Статья и спорт натолкнули меня на мысль про симбиоз двух идей, а именно - «периодизация управленческого воздействия» в бизнесе по методике спортивных тренировок.
Все очень просто. Профессиональный спорт - квинтэссенция физических возможностей человека. Поэтому тренировочные методики - высшая школа в плане расчета и планирования нагрузок с целью повышения результатов. Одной из таких методик является периодизация и цикличность нагрузок когда вы разбиваете год - на 4-6 тренировочных циклов, в рамках которого ступенчато наращиваете нагрузку, при этом в каждом следующем цикле нагрузка выше, чем в предыдущем.
Запутались? Поясню на примере:
1-ый квартал
• Максимальная интенсивность от 50% до 90%
• Январь: 50%-70% (первая неделя 50%, последняя неделя 70%)
• Февраль: 65%-75%
• Март: 70%-90%
2-ой квартал
• Максимальная интенсивность от 65% до 95%
• Апрель: 65%-75% (первая неделя 65%, последняя неделя 75%)
• Май: 70%-80%
• Июнь: 75%-95%
И так далее, когда в четвертом квартале октябрь начинается с уровня в 75%, а декабрь превышает 100%, то есть нагрузка сходу выше чем в третьем месяце 1-ого квартала.
В итоге мы получаем волнообразную схему, в которой каждая волна становится выше предыдущей. Волшебным образом такая сезонность совпадает с типичной раскладной по кварталам в продажах (16%, 23%, 21% и 40% четвертом квартале).
Что это дает вам как руководителю? Планируйте свою работу с командой сообразно этим волнам (будет ли это квартальный, месячный или полугодовой цикл - решать вам).
Часто руководителя может бросать из крайности в крайность: полное свобода команды в тихие периоды и паранойя и микро-менедмент во время аврала. Применяя эту методику вы избежите крайностей, но важнее - поможете своей команде каждый год повышать результаты грамотно используя уровень их физической и ментальной энергии.
Метод периодизации подойдет и в проектной работе: если понять ключевые промежуточные точки и даты их достижения, стоит запланировать прогрессирующие «мини-циклы» с повышением воздействия под каждый «дэдлайн».
Звучит все это слегка «заумно», в следующей заметке приведу пример из практики.
#менеджмент #принципы #лидермультипликатор #управление
Сегодня расскажу про пределы наших возможностей и что с этим знанием делать с точки зрения менеджмента (роль лидер-мультипликатор).
• Можем ли мы работать каждый день на 100% уровне продуктивности?
• Возможно ли поддерживать такой уровень весь год, пятилетку и больше?
• Вообще, как наше физическое и ментальное состояние влияет на нашу работу?
Если вы руководитель - то вопрос не только про вас, но и про вашу команду, с ее индивидуальными особенностями (у кого то маленький ребенок не дает спать, у другого - семейная ссора, третий только что успешно завершил крупный проект и тп).
Очевидно, мы не сможем все время держать команду на «пике» физических возможностей, более того такое состояние может привести к апатии и выгоранию, что губительно если вы строите амбициозные бизнес-планы на следующие 5-10 лет.
В 2008 году Сергей Рыжиков, основатель компании «Битрикс», опубликовал статью «Теория кратковременных направленных толчков», про то как руководитель может воздействовать на команду с целью раскочегарить продуктивность. В то время я увлекался пауэрлифтингом, применяя методику «периодизации нагрузки» для повышения силовых показателей. Статья и спорт натолкнули меня на мысль про симбиоз двух идей, а именно - «периодизация управленческого воздействия» в бизнесе по методике спортивных тренировок.
Все очень просто. Профессиональный спорт - квинтэссенция физических возможностей человека. Поэтому тренировочные методики - высшая школа в плане расчета и планирования нагрузок с целью повышения результатов. Одной из таких методик является периодизация и цикличность нагрузок когда вы разбиваете год - на 4-6 тренировочных циклов, в рамках которого ступенчато наращиваете нагрузку, при этом в каждом следующем цикле нагрузка выше, чем в предыдущем.
Запутались? Поясню на примере:
1-ый квартал
• Максимальная интенсивность от 50% до 90%
• Январь: 50%-70% (первая неделя 50%, последняя неделя 70%)
• Февраль: 65%-75%
• Март: 70%-90%
2-ой квартал
• Максимальная интенсивность от 65% до 95%
• Апрель: 65%-75% (первая неделя 65%, последняя неделя 75%)
• Май: 70%-80%
• Июнь: 75%-95%
И так далее, когда в четвертом квартале октябрь начинается с уровня в 75%, а декабрь превышает 100%, то есть нагрузка сходу выше чем в третьем месяце 1-ого квартала.
В итоге мы получаем волнообразную схему, в которой каждая волна становится выше предыдущей. Волшебным образом такая сезонность совпадает с типичной раскладной по кварталам в продажах (16%, 23%, 21% и 40% четвертом квартале).
Что это дает вам как руководителю? Планируйте свою работу с командой сообразно этим волнам (будет ли это квартальный, месячный или полугодовой цикл - решать вам).
Часто руководителя может бросать из крайности в крайность: полное свобода команды в тихие периоды и паранойя и микро-менедмент во время аврала. Применяя эту методику вы избежите крайностей, но важнее - поможете своей команде каждый год повышать результаты грамотно используя уровень их физической и ментальной энергии.
Метод периодизации подойдет и в проектной работе: если понять ключевые промежуточные точки и даты их достижения, стоит запланировать прогрессирующие «мини-циклы» с повышением воздействия под каждый «дэдлайн».
Звучит все это слегка «заумно», в следующей заметке приведу пример из практики.
#менеджмент #принципы #лидермультипликатор #управление
👍24❤4🔥3🤔1
Пример периодизации управленческого воздействия
Перейдем от теории к практике, как же применить метод периодизации управленческого воздействия?
Возьму отдел продаж и естественную квартальную разбивку:
1-ый квартал:
Январь:
• В первую неделю - минимум внимания к дисциплине;
• Минимум микро-менеджмента;
• Внимание к планированию и мотивации.
Февраль:
• Дисциплина «возвращается в игру»;
• Микро-менеджент только по приоритетным проектам;
• Обратная связь по текущим результатам;
• Планирование действий внутри квартала для достижения результата.
Март:
• Дисциплина в приоритете - активное давление;
• Микро-менеджмент достигает пика в конце марта;
• Прессинг через обратную связь;
• Тактические разборы для максимального результата квартала;
• Нет отпусков.
Далее во втором и третьем квартале действия в апреле и июле соответственно не отходят на позиции «начала января», а стартуют с практик стыка января и февраля: дисциплина не игнорируется, микро-менеджмент используется для ключевых задач и тд.
В четвертом квартале «воздействие» повышается до максимума:
4-ый квартал:
Октябрь:
• Дисциплина как фундамент;
• Микро-менеджмент по приоритетным задачам;
• Планирование тактических действий внутри квартала.
Ноябрь:
• Максимальное внимание к дисциплине;
• Разумный микро-менеджент по всему спектру задач;
• Тактические разборы и участие в ключевых проектах;
• Максимум недельный отпуск.
Декабрь:
• Смываются границы work-life баланса;
• Микро-менеджмент по ряду проектов на грани «паранойи»;
• «Повышаются ставки» обратной связи до экстремальных значений;
• Нет отпусков.
Пример выше намеренно «раздут» и недетализирован - главное уловить суть метода:
1. Внутри каждого квартала идет повышение управленческого воздействия;
2. Каждый следующий квартал стартует с уровня воздействия выше начала предыдущего квартала;
3. Воздействие и «паранойя» в конце первого квартала и в конце четвертого квартала отличаются значительно (условно как отличается игра группового этапа от финала чемпионата мира).
Некоторые компании намеренно «сдвигают» свой финансовый год, чтобы избежать чрезмерного падения в третьем квартале: в Европе июль-август очень тихий из-за отпусков и сдвиг на один или два месяца позволяет сделать третий квартал более «восходящим», особенно если он начинается в августе и заканчивается в октябре. Плюс, такая «аритмия» позволяет отделу продаж выходить на пик, когда у конкурентов - «тихий месяц». Как контрмеру мы запускали специальную конкурсную программу для нашего отдела продаж - стимулируя закрыть больше сделок в первом квартале до 1 марта (конец финансового года у ряда конкурентов) за определенное вознаграждение, тем самым, повышая уровень мотивации и управленческого воздействия.
Будете ли вы применять метод периодизации нагрузки или нет - решать вам, но что важно помнить: для достижения высоких устойчивых результатов на протяжение многих лет ваша задача - держать команду в хорошем тонусе и помогать им выходить на пик результатов без выгорания и потери мотивации.
#менеджмент #принципы #лидермультипликатор #управление
Перейдем от теории к практике, как же применить метод периодизации управленческого воздействия?
Возьму отдел продаж и естественную квартальную разбивку:
1-ый квартал:
Январь:
• В первую неделю - минимум внимания к дисциплине;
• Минимум микро-менеджмента;
• Внимание к планированию и мотивации.
Февраль:
• Дисциплина «возвращается в игру»;
• Микро-менеджент только по приоритетным проектам;
• Обратная связь по текущим результатам;
• Планирование действий внутри квартала для достижения результата.
Март:
• Дисциплина в приоритете - активное давление;
• Микро-менеджмент достигает пика в конце марта;
• Прессинг через обратную связь;
• Тактические разборы для максимального результата квартала;
• Нет отпусков.
Далее во втором и третьем квартале действия в апреле и июле соответственно не отходят на позиции «начала января», а стартуют с практик стыка января и февраля: дисциплина не игнорируется, микро-менеджмент используется для ключевых задач и тд.
В четвертом квартале «воздействие» повышается до максимума:
4-ый квартал:
Октябрь:
• Дисциплина как фундамент;
• Микро-менеджмент по приоритетным задачам;
• Планирование тактических действий внутри квартала.
Ноябрь:
• Максимальное внимание к дисциплине;
• Разумный микро-менеджент по всему спектру задач;
• Тактические разборы и участие в ключевых проектах;
• Максимум недельный отпуск.
Декабрь:
• Смываются границы work-life баланса;
• Микро-менеджмент по ряду проектов на грани «паранойи»;
• «Повышаются ставки» обратной связи до экстремальных значений;
• Нет отпусков.
Пример выше намеренно «раздут» и недетализирован - главное уловить суть метода:
1. Внутри каждого квартала идет повышение управленческого воздействия;
2. Каждый следующий квартал стартует с уровня воздействия выше начала предыдущего квартала;
3. Воздействие и «паранойя» в конце первого квартала и в конце четвертого квартала отличаются значительно (условно как отличается игра группового этапа от финала чемпионата мира).
Некоторые компании намеренно «сдвигают» свой финансовый год, чтобы избежать чрезмерного падения в третьем квартале: в Европе июль-август очень тихий из-за отпусков и сдвиг на один или два месяца позволяет сделать третий квартал более «восходящим», особенно если он начинается в августе и заканчивается в октябре. Плюс, такая «аритмия» позволяет отделу продаж выходить на пик, когда у конкурентов - «тихий месяц». Как контрмеру мы запускали специальную конкурсную программу для нашего отдела продаж - стимулируя закрыть больше сделок в первом квартале до 1 марта (конец финансового года у ряда конкурентов) за определенное вознаграждение, тем самым, повышая уровень мотивации и управленческого воздействия.
Будете ли вы применять метод периодизации нагрузки или нет - решать вам, но что важно помнить: для достижения высоких устойчивых результатов на протяжение многих лет ваша задача - держать команду в хорошем тонусе и помогать им выходить на пик результатов без выгорания и потери мотивации.
#менеджмент #принципы #лидермультипликатор #управление
👍31👏4👎3🥴3❤2🔥1
Тяжелая атлетика и менеджмент
Продолжая метафорическую связь спорта и менеджмента поделюсь простым принципом из пауэрлифтинга, который регулярно применяю в бизнесе:
«Не бойтесь тяжелых весов и уважайте легкие»
Мысль в том, что когда вы тренируетесь даже с легким весом - делайте все с правильной техникой и вниманием к деталям, чтобы избежать травмы, плюс закрепить правильное движение. Во время упражнения же с максимальным весом - не мандражируйте, с уверенностью подходите к снаряду и все получится.
В бизнесе и менеджменте «тяжесть штанги» - это простота или сложность проекта, задачи или ситуации.
Почти 15 лет назад, в начале моей работы в Veeam я пришел к Ратмиру Тимашеву с идей запустить простенькое соревнование среди отдела продаж. Идея была простая, мне лишь надо было получить бюджет. Однако, Ратмир начал внимательно расспрашивать про реализацию и задавать дополнительные вопросы из цикла «а если случится так, то что тогда?». Я был озадачен реакцией успешного основателя целого ряда IT компаний, который с высоты своей позиции и масштаба задач, решил со всей серьезностью отнестись к вообщем то простому проекту. Однако, благодаря этим вопросам - я обратил внимание на ряд недочетов в системе «соревнования» - доработал идею и успешно запустил.
Из маленьких задач и проектов, как из кирпичиков, строится большое здание и ваша цель, как руководителя, научить всю команду со всей внимательностью относится даже к мелочам.
В свою очередь, не надо боятся амбициозных и дерзких проектов, ведь именно они позволяют сделать значительный рывок (см. заметку про BHAG).
#принципы #менеджмент #лидерство
Продолжая метафорическую связь спорта и менеджмента поделюсь простым принципом из пауэрлифтинга, который регулярно применяю в бизнесе:
«Не бойтесь тяжелых весов и уважайте легкие»
Мысль в том, что когда вы тренируетесь даже с легким весом - делайте все с правильной техникой и вниманием к деталям, чтобы избежать травмы, плюс закрепить правильное движение. Во время упражнения же с максимальным весом - не мандражируйте, с уверенностью подходите к снаряду и все получится.
В бизнесе и менеджменте «тяжесть штанги» - это простота или сложность проекта, задачи или ситуации.
Почти 15 лет назад, в начале моей работы в Veeam я пришел к Ратмиру Тимашеву с идей запустить простенькое соревнование среди отдела продаж. Идея была простая, мне лишь надо было получить бюджет. Однако, Ратмир начал внимательно расспрашивать про реализацию и задавать дополнительные вопросы из цикла «а если случится так, то что тогда?». Я был озадачен реакцией успешного основателя целого ряда IT компаний, который с высоты своей позиции и масштаба задач, решил со всей серьезностью отнестись к вообщем то простому проекту. Однако, благодаря этим вопросам - я обратил внимание на ряд недочетов в системе «соревнования» - доработал идею и успешно запустил.
Из маленьких задач и проектов, как из кирпичиков, строится большое здание и ваша цель, как руководителя, научить всю команду со всей внимательностью относится даже к мелочам.
В свою очередь, не надо боятся амбициозных и дерзких проектов, ведь именно они позволяют сделать значительный рывок (см. заметку про BHAG).
#принципы #менеджмент #лидерство
👍26❤5🔥1
Книжная полка: Мария Шарапова и BHAG
Продолжаю делиться вдохновляющими историями, которые входят в мою личную библиотеку когда речь заходит про великие достижения и BHAG.
Сегодня речь про автобиографию главной российской теннисистки - Марии Шараповой. Книга называется Unstoppable: My Life So Far («Неудержимая. Моя Жизнь») и изначально написана на английском языке, на котором я ее и прочитал несколько лет назад (русский перевод ругают в отзывах).
Логично ожидать, что Мария - главный герой этой истории и книга раскрывает как она добилась успеха. Отчасти это так, но для меня истинным героем стал ее отец - Юрий. Именно благодаря его самоотверженности, упорству и дисциплине мир познакомился с талантом Марии.
Что же он сделал?
1. Решил что его маленькая дочь должна стать чемпионом по теннису (BHAG);
2. Сам тренировал ее каждый день в любую погоду (дисциплина и мотивация);
3. Понял, что Марии надо тренироваться в лучшей теннисной академии мира в США и наобум, без достаточных документов, получил визу США на себя и дочку, кстати, маме Марии визу не дали и она осталась в СССР (планирование и самоотверженность);
4. С 700 долларами в кармане - отец и дочь прилетели в США где выяснилось, что обещанный просмотр в Нью-Йорке был отменен (толерантность к риску);
5. Решились поехать во Флориду (заняв денег) и с улицы зашли в теннисные академии в Майами и были приняты бесплатно (!) в одну из них (настойчивость);
6. Первый год отец зарабатывал чисткой бассейнов и прочей подручной работой и практически не видел дочь, которая весь день была на тренировках (самоотверженность).
Дорога к великим достижениям никогда не бывает легкой и такие истории учат нас, что наши собственные сложности и проблемы выглядят вполне решаемыми на контрасте с тем, через что прошел Юрий Шарапов и его дочь. Я несколько раз приводил в пример эту историю своей команде как в личных разговорах, так и со сцены во время больших выступлений.
Ссылка на книгу:
• На английском
• На русском
PS. В связке с этой книгой любопытно было посмотреть фильм «Король Ричард», в котором Уилл Смит играет другого теннисного папу - отца сестер Уильямс (которым де-факто Шарапова проигрывала). История тоже про BHAG и тернистый путь к нему.
#книги #bhag #мотивация #сторителлинг #истории
Продолжаю делиться вдохновляющими историями, которые входят в мою личную библиотеку когда речь заходит про великие достижения и BHAG.
Сегодня речь про автобиографию главной российской теннисистки - Марии Шараповой. Книга называется Unstoppable: My Life So Far («Неудержимая. Моя Жизнь») и изначально написана на английском языке, на котором я ее и прочитал несколько лет назад (русский перевод ругают в отзывах).
Логично ожидать, что Мария - главный герой этой истории и книга раскрывает как она добилась успеха. Отчасти это так, но для меня истинным героем стал ее отец - Юрий. Именно благодаря его самоотверженности, упорству и дисциплине мир познакомился с талантом Марии.
Что же он сделал?
1. Решил что его маленькая дочь должна стать чемпионом по теннису (BHAG);
2. Сам тренировал ее каждый день в любую погоду (дисциплина и мотивация);
3. Понял, что Марии надо тренироваться в лучшей теннисной академии мира в США и наобум, без достаточных документов, получил визу США на себя и дочку, кстати, маме Марии визу не дали и она осталась в СССР (планирование и самоотверженность);
4. С 700 долларами в кармане - отец и дочь прилетели в США где выяснилось, что обещанный просмотр в Нью-Йорке был отменен (толерантность к риску);
5. Решились поехать во Флориду (заняв денег) и с улицы зашли в теннисные академии в Майами и были приняты бесплатно (!) в одну из них (настойчивость);
6. Первый год отец зарабатывал чисткой бассейнов и прочей подручной работой и практически не видел дочь, которая весь день была на тренировках (самоотверженность).
Дорога к великим достижениям никогда не бывает легкой и такие истории учат нас, что наши собственные сложности и проблемы выглядят вполне решаемыми на контрасте с тем, через что прошел Юрий Шарапов и его дочь. Я несколько раз приводил в пример эту историю своей команде как в личных разговорах, так и со сцены во время больших выступлений.
Ссылка на книгу:
• На английском
• На русском
PS. В связке с этой книгой любопытно было посмотреть фильм «Король Ричард», в котором Уилл Смит играет другого теннисного папу - отца сестер Уильямс (которым де-факто Шарапова проигрывала). История тоже про BHAG и тернистый путь к нему.
#книги #bhag #мотивация #сторителлинг #истории
👍32❤6👎1🔥1🤔1
Управленческая стратагема: «выбросить руль» или преимущество первого хода
В теории игр есть известная ситуация: два игрока едут на встречу друг другу на автомобилях, проигрывает тот, кто первый свернет, испугавшись лобового столкновения. Рассматриваются разные способы выиграть, включая создание репутации одного из гонщиков как безумца, который никогда не сворачивает. Однако, наиболее интересным выглядит решение, когда один из игроков демонстративно, так чтобы другой увидел, вырывает руль и выбрасывает его из окна. Теперь, даже при желании, свернуть и проиграть он не сможет, а у его соперника выбор - погибнуть в лобовом столкновении или самому свернуть и проиграть.
Чем нам может быть полезен этот пример?
В работе руководителя могут быть похожие нежелательные «равновесные» ситуации, когда бездействие означает проигрыш обоих сторон, а вот правильное действие в духе «первым выбросить руль» - наоборот приносит преимущество.
📈 Ситуация №1 «Повышение ставок»
Команда находится в «зоне комфорта», не желая прикладывать сверх-усилия для большого результата. Всех в целом устраивает просто выполнение цели, в свою очередь, руководитель ориентирован на сверх-достижения и не хочет довольствоваться 100% результата. «Мягкой силой» повлиять на коллектив непросто и требует слишком много времени.
В этой ситуации метафорой «выбрасывания руля» - будет публичная декларация достижения высокой цели (подобно тому как люди в соц сетях обещают сбросить лишний вес к конкретной дате). Например, лидер на ежегодном собрание декларирует всему коллективу цель в 120% годового плана - как единственный приемлемый результат, а далее «кто не с нами - тот против нас».
В свою очередь, команда, в теории, могла бы опередить руководителя, если бы выступила бы с «коллективным» мнением почему 100% - это уже тяжелая цель, аргументируя барьеры, мешающие выполнить эту задачу, а также демонстрируя свою фрустрацию и снижение мотивации. В таком случае для руководителя «требовать» 120% без рисков - было бы менее очевидно.
В жизни - два этих сценария не являются абсолютными выигрышами или поражениями, все зависит от ряда следующих шагов руководителя. Но «выбрасывание руля» дает очевидную инициативу и преимущество в будущем.
🥋 Ситуация №2 «Айкидо»
Один из принципов боевого искусства «айкидо» в перенаправлении энергии удара соперника в пользу защищающегося.
Представьте ситуацию, что высоко-результативный сотрудник потерял мотивацию из-за ряда событий, которые находятся вне контроля его руководителя. Более того, наблюдается определенный эмоциональный шантаж - сотрудник не стесняется рассуждать о возможном уходе из компании, а также намекает на свой упавший боевой дух и энергию, то есть - мотивацию.
В этом нежелательном равновесии бездействие и сотрудника и руководителя со временем приведет к проблемам обе стороны, поэтому необходимо действовать. «Выбрасыванием руля» будет ультимативное заявление руководителя в духе «немотивированный специалист мне не нужен, давай решать либо мы исправляем твою мотивацию здесь-и-сейчас, либо ты идешь на выход» - получается прием «айкидо» (аргумент шантажирующего используется против него). Если у лидера слова никогда не расходились с делом до этого, сотрудник однозначно поймет, что теперь выбор «лобового столкновения» или «свернуть в бок» будет за ним и решение тут очевидно.
Альтернативно, сотрудник мог бы «выбросить руль» первым - выступив со своими предложениями - какие преференции он ждет, чтобы излечить свою фрустрацию, тогда решение было бы уже на стороне руководителя.
Во всех примерах выше картинка упрощена - ведь в жизни все намного сложнее. Плюс еще есть сценарий, в котором «руль выбросят» обе стороны и тогда предотвратить дальнейшую эскалацию будет крайне непросто.
Однако, если вы сталкиваетесь с равновесием, которое приведет к поражению обе стороны, то вам надо действовать первым.
#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы
В теории игр есть известная ситуация: два игрока едут на встречу друг другу на автомобилях, проигрывает тот, кто первый свернет, испугавшись лобового столкновения. Рассматриваются разные способы выиграть, включая создание репутации одного из гонщиков как безумца, который никогда не сворачивает. Однако, наиболее интересным выглядит решение, когда один из игроков демонстративно, так чтобы другой увидел, вырывает руль и выбрасывает его из окна. Теперь, даже при желании, свернуть и проиграть он не сможет, а у его соперника выбор - погибнуть в лобовом столкновении или самому свернуть и проиграть.
Чем нам может быть полезен этот пример?
В работе руководителя могут быть похожие нежелательные «равновесные» ситуации, когда бездействие означает проигрыш обоих сторон, а вот правильное действие в духе «первым выбросить руль» - наоборот приносит преимущество.
📈 Ситуация №1 «Повышение ставок»
Команда находится в «зоне комфорта», не желая прикладывать сверх-усилия для большого результата. Всех в целом устраивает просто выполнение цели, в свою очередь, руководитель ориентирован на сверх-достижения и не хочет довольствоваться 100% результата. «Мягкой силой» повлиять на коллектив непросто и требует слишком много времени.
В этой ситуации метафорой «выбрасывания руля» - будет публичная декларация достижения высокой цели (подобно тому как люди в соц сетях обещают сбросить лишний вес к конкретной дате). Например, лидер на ежегодном собрание декларирует всему коллективу цель в 120% годового плана - как единственный приемлемый результат, а далее «кто не с нами - тот против нас».
В свою очередь, команда, в теории, могла бы опередить руководителя, если бы выступила бы с «коллективным» мнением почему 100% - это уже тяжелая цель, аргументируя барьеры, мешающие выполнить эту задачу, а также демонстрируя свою фрустрацию и снижение мотивации. В таком случае для руководителя «требовать» 120% без рисков - было бы менее очевидно.
В жизни - два этих сценария не являются абсолютными выигрышами или поражениями, все зависит от ряда следующих шагов руководителя. Но «выбрасывание руля» дает очевидную инициативу и преимущество в будущем.
🥋 Ситуация №2 «Айкидо»
Один из принципов боевого искусства «айкидо» в перенаправлении энергии удара соперника в пользу защищающегося.
Представьте ситуацию, что высоко-результативный сотрудник потерял мотивацию из-за ряда событий, которые находятся вне контроля его руководителя. Более того, наблюдается определенный эмоциональный шантаж - сотрудник не стесняется рассуждать о возможном уходе из компании, а также намекает на свой упавший боевой дух и энергию, то есть - мотивацию.
В этом нежелательном равновесии бездействие и сотрудника и руководителя со временем приведет к проблемам обе стороны, поэтому необходимо действовать. «Выбрасыванием руля» будет ультимативное заявление руководителя в духе «немотивированный специалист мне не нужен, давай решать либо мы исправляем твою мотивацию здесь-и-сейчас, либо ты идешь на выход» - получается прием «айкидо» (аргумент шантажирующего используется против него). Если у лидера слова никогда не расходились с делом до этого, сотрудник однозначно поймет, что теперь выбор «лобового столкновения» или «свернуть в бок» будет за ним и решение тут очевидно.
Альтернативно, сотрудник мог бы «выбросить руль» первым - выступив со своими предложениями - какие преференции он ждет, чтобы излечить свою фрустрацию, тогда решение было бы уже на стороне руководителя.
Во всех примерах выше картинка упрощена - ведь в жизни все намного сложнее. Плюс еще есть сценарий, в котором «руль выбросят» обе стороны и тогда предотвратить дальнейшую эскалацию будет крайне непросто.
Однако, если вы сталкиваетесь с равновесием, которое приведет к поражению обе стороны, то вам надо действовать первым.
#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы
👍54🔥12❤8🤔3
Принцип «приборной панели автомобиля»
Представьте, что вы собрались ехать из пункта А в пункт Б на машине: проложили маршрут в навигаторе, посмотрели на уровень топлива в баке, приняли решение о времени выезда и поехали. По пути выяснилось, что ваш навигатор не подгрузил пробки и время поездки увеличится в полтора раза, затем на трассе у вас начнет мигать лампочка низкого уровня топлива, потому что датчик показывал неверные значения, наконец, после поездки вы обнаружите штрафы за превышение скорости - потому что ваш спидометр сломался.
А теперь перенесите эту ситуацию на руководство командой управленцев («датчиков»), которые не дают точную и своевременную информацию своему лидеру. Если сломанный спидометр влияет на принятие оперативных решений (например, искажение прогноза продаж на текущий квартал или скрытие плохих новостей по важному проекту), то датчик топлива и навигатор - влияют на планирование стратегии и тактики (неверная оценка возможностей команды, ошибочный анализ рыночных трендов и конкурентной ситуации).
В моей практике случалось, что руководители направлений искажали информацию и не давали мне как «водителю» точные данные для принятия правильных решений или оценки ситуации. В таком случае я объяснял своей управленческой команде - что их задача помогать мне принимать правильные решения, а это возможно, только если между нами есть полное доверие и открытость и они сообщают мне любые новости - плохие или хорошие без искажений.
При таком подходе - негативные новости должны стать самыми важными. Подобно сообщению что впереди ремонт дороги и надо поменять маршрут, чтобы не опоздать.
В жизни же приходится наблюдать картину, когда на квартальных советах директоров - цель некоторых управленцев не помочь коллегам принять верные решения, а скорее подсветить свои победы и достижения и скрыть неудачи. В таком сценарии от лидера требуется принципиальность - цель таких встреч, не ярмарка тщеславия, а точная оценка ситуации. Для этого надо привить культуру открытости, при этом самому не устраивать «публичные порки», а проявлять терпение.
Принцип «приборной панели автомобиля» также подходит для решения какие метрики для вас важны при управление бизнесом:
• Если вы - стартап, то это сродни управлению велосипедом: метрики могут быть вторичны, все зависит от силы команды (как сильно вы крутите педали);
• Если вы встали на ноги и бизнес растет: вы управляете машиной - тут надо внедрить метрики, помогающие управлять ростом и добиваться результата (спидометр, датчик топлива и навигатор);
• Если вы работаете в корпорации, цена ошибки вырастает в разы, поэтому ваша панель управления будет напоминать кабину авиалайнера с высокой автоматизацией сбора данных (свой аналитический отдел и инструменты).
Главное помнить, что управляете любым транспортным средством - вы, а не «приборная панель» и ключевые управленческие решения всегда за вами.
#лидерство #менеджмент #принципы
Представьте, что вы собрались ехать из пункта А в пункт Б на машине: проложили маршрут в навигаторе, посмотрели на уровень топлива в баке, приняли решение о времени выезда и поехали. По пути выяснилось, что ваш навигатор не подгрузил пробки и время поездки увеличится в полтора раза, затем на трассе у вас начнет мигать лампочка низкого уровня топлива, потому что датчик показывал неверные значения, наконец, после поездки вы обнаружите штрафы за превышение скорости - потому что ваш спидометр сломался.
А теперь перенесите эту ситуацию на руководство командой управленцев («датчиков»), которые не дают точную и своевременную информацию своему лидеру. Если сломанный спидометр влияет на принятие оперативных решений (например, искажение прогноза продаж на текущий квартал или скрытие плохих новостей по важному проекту), то датчик топлива и навигатор - влияют на планирование стратегии и тактики (неверная оценка возможностей команды, ошибочный анализ рыночных трендов и конкурентной ситуации).
В моей практике случалось, что руководители направлений искажали информацию и не давали мне как «водителю» точные данные для принятия правильных решений или оценки ситуации. В таком случае я объяснял своей управленческой команде - что их задача помогать мне принимать правильные решения, а это возможно, только если между нами есть полное доверие и открытость и они сообщают мне любые новости - плохие или хорошие без искажений.
При таком подходе - негативные новости должны стать самыми важными. Подобно сообщению что впереди ремонт дороги и надо поменять маршрут, чтобы не опоздать.
В жизни же приходится наблюдать картину, когда на квартальных советах директоров - цель некоторых управленцев не помочь коллегам принять верные решения, а скорее подсветить свои победы и достижения и скрыть неудачи. В таком сценарии от лидера требуется принципиальность - цель таких встреч, не ярмарка тщеславия, а точная оценка ситуации. Для этого надо привить культуру открытости, при этом самому не устраивать «публичные порки», а проявлять терпение.
Принцип «приборной панели автомобиля» также подходит для решения какие метрики для вас важны при управление бизнесом:
• Если вы - стартап, то это сродни управлению велосипедом: метрики могут быть вторичны, все зависит от силы команды (как сильно вы крутите педали);
• Если вы встали на ноги и бизнес растет: вы управляете машиной - тут надо внедрить метрики, помогающие управлять ростом и добиваться результата (спидометр, датчик топлива и навигатор);
• Если вы работаете в корпорации, цена ошибки вырастает в разы, поэтому ваша панель управления будет напоминать кабину авиалайнера с высокой автоматизацией сбора данных (свой аналитический отдел и инструменты).
Главное помнить, что управляете любым транспортным средством - вы, а не «приборная панель» и ключевые управленческие решения всегда за вами.
#лидерство #менеджмент #принципы
👍31❤20👎3🔥2
Мотивация руководителей - часть 1
Бытует мнение, что руководителей не надо мотивировать: они по умолчанию «самомотивируются» и мотивируют всех вокруг себя. В этом есть доля истины когда мы рассуждаем про базовую мотивацию - «выполнять свою работу хорошо». Однако, если мы возьмем три ипостаси лидера: мотиватор, инициатор и мультипликатор (см. заметку «Кто такой лидер») - здесь базовой мотивации недостаточно, нужна сверх-мотивация, ведь от убедительности руководителя-лидера зависит результат всей команды.
Как мотивировать вашу команду руководителей? Важно понять, что мотивирует каждого из них, а затем взглянуть на команду целиком. Вероятно, найдутся общие «мотиваторы», но также ряд индивидуальных.
Разделить их можно на условные «деньги», «власть» и «славу», приведу наиболее характерные примеры:
• Мотивация на сверх-результаты;
• Мотивация на признании и власть;
• Мотивация на деньги;
• Мотивация на развитие.
Сегодня расскажу про два первых примера:
#1 Мотивация на сверх-результаты и достижения
Руководитель ориентирован на сверх-результат, очень конкурентен, не боится сложностей (чем сложнее - тем ценнее добиться результата), при отсутствие великих целей (см. заметку про BHAG) скисает. В определенном роде это категория «славы» и отчасти «денег» (когда речь про руководителя отдела продаж) именно на факторе «признания» и надо играть с таким руководителем.
Особенности мотивации:
• Апеллируйте к большому BHAG компании и локальным мини-BHAG направления, отдела или года. В целом, используйте игру «а давай сделаем еще круче чем кто либо до этого?»
• Хвалите только «по делу», потому что такой человек нацелен на сверх-достижение и сочтет благодарность за «обычный» результат в лучшем случае банальным, а в худшем - лицемерным. Однако, когда весомый результат достигнут - не скупитесь на овации, премии и бонусы.
• Интересным нюансом такой мотивации является возможность оказывать давление на такого менеджера через вызовы в духе «а слабо сделать 120% плана без дополнительного найма людей?»
• Предлагайте такому руководителю самому выдвигать сверх-цели, скорее всего предложенная планка может приятно удивить вас;
• Так как такой руководитель нацелен на супер-достижения обратной стороной медали может быть неумение давать подкрепляющую обратную связь своей команде за «маленькие победы»: потому напоминайте и обсуждайте с таким топом успехи его людей.
#2 Мотивация на власть и признание
Очень часто мотивация на «власть» идет рука об руку с мотивацией на «славу». При слове «власть» в контексте менеджмента возникают негативные коннотации, Однако, власть - не всегда плохой мотиватор, например, руководитель жаждет роста бизнеса, потому что таким образом растет уровень его влияния на людей и процессы внутри и снаружи компании. Человек становится уважаемым («слава») и влиятельным («власть») в отрасли управленцем и ради этого он готов горы свернуть.
Бытует мнение, что руководителей не надо мотивировать: они по умолчанию «самомотивируются» и мотивируют всех вокруг себя. В этом есть доля истины когда мы рассуждаем про базовую мотивацию - «выполнять свою работу хорошо». Однако, если мы возьмем три ипостаси лидера: мотиватор, инициатор и мультипликатор (см. заметку «Кто такой лидер») - здесь базовой мотивации недостаточно, нужна сверх-мотивация, ведь от убедительности руководителя-лидера зависит результат всей команды.
Как мотивировать вашу команду руководителей? Важно понять, что мотивирует каждого из них, а затем взглянуть на команду целиком. Вероятно, найдутся общие «мотиваторы», но также ряд индивидуальных.
Разделить их можно на условные «деньги», «власть» и «славу», приведу наиболее характерные примеры:
• Мотивация на сверх-результаты;
• Мотивация на признании и власть;
• Мотивация на деньги;
• Мотивация на развитие.
Сегодня расскажу про два первых примера:
#1 Мотивация на сверх-результаты и достижения
Руководитель ориентирован на сверх-результат, очень конкурентен, не боится сложностей (чем сложнее - тем ценнее добиться результата), при отсутствие великих целей (см. заметку про BHAG) скисает. В определенном роде это категория «славы» и отчасти «денег» (когда речь про руководителя отдела продаж) именно на факторе «признания» и надо играть с таким руководителем.
Особенности мотивации:
• Апеллируйте к большому BHAG компании и локальным мини-BHAG направления, отдела или года. В целом, используйте игру «а давай сделаем еще круче чем кто либо до этого?»
• Хвалите только «по делу», потому что такой человек нацелен на сверх-достижение и сочтет благодарность за «обычный» результат в лучшем случае банальным, а в худшем - лицемерным. Однако, когда весомый результат достигнут - не скупитесь на овации, премии и бонусы.
• Интересным нюансом такой мотивации является возможность оказывать давление на такого менеджера через вызовы в духе «а слабо сделать 120% плана без дополнительного найма людей?»
• Предлагайте такому руководителю самому выдвигать сверх-цели, скорее всего предложенная планка может приятно удивить вас;
• Так как такой руководитель нацелен на супер-достижения обратной стороной медали может быть неумение давать подкрепляющую обратную связь своей команде за «маленькие победы»: потому напоминайте и обсуждайте с таким топом успехи его людей.
#2 Мотивация на власть и признание
Очень часто мотивация на «власть» идет рука об руку с мотивацией на «славу». При слове «власть» в контексте менеджмента возникают негативные коннотации, Однако, власть - не всегда плохой мотиватор, например, руководитель жаждет роста бизнеса, потому что таким образом растет уровень его влияния на людей и процессы внутри и снаружи компании. Человек становится уважаемым («слава») и влиятельным («власть») в отрасли управленцем и ради этого он готов горы свернуть.
👍20❤6🔥2
Особенности мотивации:
• При ориентации на «власть» - привлекайте в дополнительные проекты выходящие за рамки должности, наделяйте расширенной ответственностью (начать можно с малого масштаба);
• Вовлекайте в принятие решений и обратную связь (см. заметку «Мотивация через вовлечение»);
• Отправляйте на отраслевые конференции, помогайте строить «нетворкинг» и собирать отраслевые новости («власть» через доступ к информации);
• Делегируйте полномочия и участие в проектах с вышестоящим начальством, если компетенции позволяют наделить руководителя такой ответственностью;
• Во время публичных выступлений или во время встреч с коллективом, не забудьте упомянуть такого руководителя - сделайте «реверанс» его заслугам и вкладу (использование фактора «славы» и «власти» в связке);
• Некоторым важны «внешние» атрибуты «признания»: хороший кабинет, персональный ассистент, премиальное банковское обслуживание и доступ в вип-лаунжы аэропорта и тд
• Нюанс такого руководителя - многие из них любят овации и любовь со стороны своих команд («нарциссизм»), а значит могут подолгу оттягивать принятие жестких, непопулярных мер - ведь у них все должно быть идеально и позитивно. Важно контролировать и не запускать эту их особенность, плюс - помогать им принимать непростые решения.
• Еще одна особенность - любовь к комплиментам и признанию со стороны подчиненных делает такого руководителя податливым к различным просьбам сотрудников и решениям в духе «в виде исключения», что закладывает эдакие «капканы с часовым механизмом» на будущее.
Завтра продолжу про «деньги» и «развитие»!
#лидерство #мотивация #менеджмент
• При ориентации на «власть» - привлекайте в дополнительные проекты выходящие за рамки должности, наделяйте расширенной ответственностью (начать можно с малого масштаба);
• Вовлекайте в принятие решений и обратную связь (см. заметку «Мотивация через вовлечение»);
• Отправляйте на отраслевые конференции, помогайте строить «нетворкинг» и собирать отраслевые новости («власть» через доступ к информации);
• Делегируйте полномочия и участие в проектах с вышестоящим начальством, если компетенции позволяют наделить руководителя такой ответственностью;
• Во время публичных выступлений или во время встреч с коллективом, не забудьте упомянуть такого руководителя - сделайте «реверанс» его заслугам и вкладу (использование фактора «славы» и «власти» в связке);
• Некоторым важны «внешние» атрибуты «признания»: хороший кабинет, персональный ассистент, премиальное банковское обслуживание и доступ в вип-лаунжы аэропорта и тд
• Нюанс такого руководителя - многие из них любят овации и любовь со стороны своих команд («нарциссизм»), а значит могут подолгу оттягивать принятие жестких, непопулярных мер - ведь у них все должно быть идеально и позитивно. Важно контролировать и не запускать эту их особенность, плюс - помогать им принимать непростые решения.
• Еще одна особенность - любовь к комплиментам и признанию со стороны подчиненных делает такого руководителя податливым к различным просьбам сотрудников и решениям в духе «в виде исключения», что закладывает эдакие «капканы с часовым механизмом» на будущее.
Завтра продолжу про «деньги» и «развитие»!
#лидерство #мотивация #менеджмент
👍34🔥4❤3
Мотивация руководителей - часть 2
#3 Мотивация на деньги
Как правило, руководитель, добивающийся результатов - не будет обижен в финансовом плане - это по умолчанию заложено в уровень компенсации на таких ролях. Однако, вполне естественно, что для ряда лидеров - именно деньги первичны, а власть и слава вторичны. Финансовый успех, при том что он выше чем у коллег, это своего рода «золотая медаль» за победу.
Особенности мотивации:
• Используйте систему бонусы/премии вне рамок компенсационного пакета в случае если достигнут результат. Причем, использовать это можно «экспромтом» без оговоренных условий. Скажем, премия за исключительный результат квартала или успешное завершение проекта;
• Повышение компенсации вне годового цикла: в больших компаниях система пересмотра компенсации носит строго сезонный характер - раз в год. Однако, при высоких результатах возможно повышать компенсацию вне годового цикла - делая вместо большого шага - два меленьких.
• Годовые бонусы за сверх-результат: помимо стандартной бонусной или компенсационной системы - введите «супер» бонус за годовой BHAG.
• Опционная программа: де-факто стандарт как в стартапах, так и больших корпорациях для удержания и долгосрочной мотивации (5-7 лет) топ-менеджеров. Обычно, при сроке полной выплаты опциона через пять лет (и кратном росте бизнеса), итоговая сумма будет составлять от 3х до 7ми годовых компенсаций.
• Контролируйте насколько данный руководитель сам занимается мотивацией и развитием своих людей - часто они не считают это важным.
• Второй нюанс, данный тип руководителя может быть чрезмерно щедр на денежную мотивацию (ведь опосредованно это влияет на увеличение его компенсации).
#4 Мотивация на само-реализацию и развитие
Если само-реализация и развитие навыков выступают главным фактором мотивации, то встает вопрос - насколько данный руководитель амбициозный и стоит ли данному специалисту расти именно вверх? Возможно горизонтальная карьера или уход в консалтинг будут более логичными. Когда такой "мотиватор" выступает вторым номером (после классических славы, денег и власти) - это говорит с одной стороны о само-рефлексии такого руководителя, с другой - о том, что, возможно, мотиваторы более высокого уровня не полностью реализованы.
Особенности мотивации:
• Проводите ротацию дополнительных проектов для такого руководителя, давая возможность сотрудничать со смежными отделами и направлениями;
• Совместно рефлексируйте, обсуждая планы будущего развития, завершенные проекты, работу над ошибками;
• Само-реализация подразумевает не только навыки самого руководителя, но и инновации в области решения бизнес-задач его командой: поддерживайте такие начинания, но «приземляйте» полет идей на прагматизм нужных результатов;
• Поддерживайте участие в тренингах и отраслевых конференциях;
• Управляйте изменениями через нарратив «если не пробовать нового, то не будет прогресса»;
• Напоминайте, что далеко не все сотрудники такого руководителя хотят развиваться: поэтому оценивать таких специалистов надо объективно по результатам.
Четыре основных типа мотивации не включают под-типы (плюс, в жизни нет четкой полярности мотиваций - они как правило смешаны), но являются фундаментальными для понимания того как управлять своей командой руководителей:
1. Какие элементы будут одинаковыми для всех, а значит справедливо использовать общий для всех подход;
2. Какие элементы будут использоваться индивидуально, но открыто для всех?
3. Что вы будете использовать только тет-а-тет на личных встречах?
Привед пример из своей практики:
Один из региональных руководителей продаж был ориентирован на сверх-результаты, но, по моему мнению, даже больше он был ориентирован на «признание» и «власть», поэтому мой подход к мотивации и работе с ним был следующим:
#3 Мотивация на деньги
Как правило, руководитель, добивающийся результатов - не будет обижен в финансовом плане - это по умолчанию заложено в уровень компенсации на таких ролях. Однако, вполне естественно, что для ряда лидеров - именно деньги первичны, а власть и слава вторичны. Финансовый успех, при том что он выше чем у коллег, это своего рода «золотая медаль» за победу.
Особенности мотивации:
• Используйте систему бонусы/премии вне рамок компенсационного пакета в случае если достигнут результат. Причем, использовать это можно «экспромтом» без оговоренных условий. Скажем, премия за исключительный результат квартала или успешное завершение проекта;
• Повышение компенсации вне годового цикла: в больших компаниях система пересмотра компенсации носит строго сезонный характер - раз в год. Однако, при высоких результатах возможно повышать компенсацию вне годового цикла - делая вместо большого шага - два меленьких.
• Годовые бонусы за сверх-результат: помимо стандартной бонусной или компенсационной системы - введите «супер» бонус за годовой BHAG.
• Опционная программа: де-факто стандарт как в стартапах, так и больших корпорациях для удержания и долгосрочной мотивации (5-7 лет) топ-менеджеров. Обычно, при сроке полной выплаты опциона через пять лет (и кратном росте бизнеса), итоговая сумма будет составлять от 3х до 7ми годовых компенсаций.
• Контролируйте насколько данный руководитель сам занимается мотивацией и развитием своих людей - часто они не считают это важным.
• Второй нюанс, данный тип руководителя может быть чрезмерно щедр на денежную мотивацию (ведь опосредованно это влияет на увеличение его компенсации).
#4 Мотивация на само-реализацию и развитие
Если само-реализация и развитие навыков выступают главным фактором мотивации, то встает вопрос - насколько данный руководитель амбициозный и стоит ли данному специалисту расти именно вверх? Возможно горизонтальная карьера или уход в консалтинг будут более логичными. Когда такой "мотиватор" выступает вторым номером (после классических славы, денег и власти) - это говорит с одной стороны о само-рефлексии такого руководителя, с другой - о том, что, возможно, мотиваторы более высокого уровня не полностью реализованы.
Особенности мотивации:
• Проводите ротацию дополнительных проектов для такого руководителя, давая возможность сотрудничать со смежными отделами и направлениями;
• Совместно рефлексируйте, обсуждая планы будущего развития, завершенные проекты, работу над ошибками;
• Само-реализация подразумевает не только навыки самого руководителя, но и инновации в области решения бизнес-задач его командой: поддерживайте такие начинания, но «приземляйте» полет идей на прагматизм нужных результатов;
• Поддерживайте участие в тренингах и отраслевых конференциях;
• Управляйте изменениями через нарратив «если не пробовать нового, то не будет прогресса»;
• Напоминайте, что далеко не все сотрудники такого руководителя хотят развиваться: поэтому оценивать таких специалистов надо объективно по результатам.
Четыре основных типа мотивации не включают под-типы (плюс, в жизни нет четкой полярности мотиваций - они как правило смешаны), но являются фундаментальными для понимания того как управлять своей командой руководителей:
1. Какие элементы будут одинаковыми для всех, а значит справедливо использовать общий для всех подход;
2. Какие элементы будут использоваться индивидуально, но открыто для всех?
3. Что вы будете использовать только тет-а-тет на личных встречах?
Привед пример из своей практики:
Один из региональных руководителей продаж был ориентирован на сверх-результаты, но, по моему мнению, даже больше он был ориентирован на «признание» и «власть», поэтому мой подход к мотивации и работе с ним был следующим:
❤11👍4
1. Делиться с ним новостями с «этажа выше» - раньше чем с остальными (ощущение «значимости»);
2. Включать его в обсуждение грядущих вызовов, изменений и способов их решения («признание» его компетенций) до того, как эти вопросы обсуждались в команде;
3. Делегирование ему проектов за рамками нашего отдела - когда требовалось помочь и обучить руководителей/команды из других географий нашей компании (повышение «авторитета»);
4. В случаях, когда ко мне обращались сторонние компании для консультаций в сфере построения и развития продаж - предлагал ему подключиться во многих случаях (повышение «авторитета»);
5. Требовал прозрачности в «плохих новостях» про команду, чтобы вовремя выявить момент для жестких решений и обсудить/подтолкнуть к ним (купирование эффекта «избегания негатива»);
6. Следил за минимумом решений в стиле «в виде исключения разрешить специалисту Х работать по схеме Y», чтобы в команде не было бы «любимчиков» и «капканов» на будущее (купирование эффекта «нарциссизма»).
Считаю данный кейс успешным: ведь руководитель на протяжение многих лет выдавал отличный результат в продажах, был энергичен и мотивирован, воспитал плеяду сильных специалистов.
#лидерство #мотивация #менеджмент
2. Включать его в обсуждение грядущих вызовов, изменений и способов их решения («признание» его компетенций) до того, как эти вопросы обсуждались в команде;
3. Делегирование ему проектов за рамками нашего отдела - когда требовалось помочь и обучить руководителей/команды из других географий нашей компании (повышение «авторитета»);
4. В случаях, когда ко мне обращались сторонние компании для консультаций в сфере построения и развития продаж - предлагал ему подключиться во многих случаях (повышение «авторитета»);
5. Требовал прозрачности в «плохих новостях» про команду, чтобы вовремя выявить момент для жестких решений и обсудить/подтолкнуть к ним (купирование эффекта «избегания негатива»);
6. Следил за минимумом решений в стиле «в виде исключения разрешить специалисту Х работать по схеме Y», чтобы в команде не было бы «любимчиков» и «капканов» на будущее (купирование эффекта «нарциссизма»).
Считаю данный кейс успешным: ведь руководитель на протяжение многих лет выдавал отличный результат в продажах, был энергичен и мотивирован, воспитал плеяду сильных специалистов.
#лидерство #мотивация #менеджмент
👍27🔥1
Как нанимать руководителей - часть 1
Ошибка найма - это всегда потеря времени, ресурсов и денег. Ошибка в найме руководителя любого уровня кратно увеличивает эти потери. При этом на практике подход к найму руководителя практически в любой компании может быть значительно улучшен.
Поделюсь своими принципами, в первой части обсудим диагностику самой компании-работодателя.
#1 Задачи и контекст
Для начала определимся в какой ситуации мы находимся и какие задачи новый руководитель будет решать:
- Построение системы/бизнеса с нуля;
- Масштабирование и ускорение уже успешного бизнеса/функции;
- Перезагрузка стагнирующего бизнеса/функции;
- Тушение пожара и спасение от катастрофы;
- Оптимизация управления «дойной коровой».
Порядка десяти лет назад мой американский коллега вышел на позицию руководителя глобальных продаж небольшого, но вполне успешного стартапа. Бизнес у компании рос, но собственникам хотелось масштабировать продажи, используя опыт руководителя из «большого бизнеса». В ситуации когда дела уже идут хорошо, критично важно планировать и внедрять изменения постепенно: сначала разобраться в бизнес-модели и значимых факторах успеха бизнеса, изучить как в компании принимают и реализуют новые идеи, культуру и ценности. Мой же знакомый действовал в стиле ситуации «тушение пожара» - без раскачки поменял модель продаж с прямой на непрямую «партнерскую модель», мгновенно уронил продажи почти в два раза (за счет партнерской маржи) и был уволен через пару месяцев, когда собственники не дождались «обещанного роста».
Очевидно вина лежит на обоих сторонах: собственники хотели получить результат быстро «здесь и сейчас» - что характерно для «тушения пожара», а сам топ-менеджер пошел у них на поводу, проигнорировав логику и здравый смысл.
#2 Команда и ценности
Люди работают с людьми, а ваш будущий руководитель будет работать не только со своим коллективом, но и со своим начальником, а также коллегами в параллели. Что важнее, даже если у вас нет формализованных ценностей - есть сложившаяся культура и набор правил, которых придерживаются в компании.
При выборе кандидата важно спроецировать особенности кандидата и то куда ему предстоит попасть.
Чтобы купировать риски несовпадения, стоит включать в процесс найма - встречи кандидата с будущими коллегами-руководителями, чтобы в двухстороннем режиме проверить есть ли риск «непопадания в культуру и ценности».
В Veeam Software матричная организационная структура, когда руководитель функции может находиться в штаб-квартире, а пунктиром новый руководитель будет подчиняться главе региона. В этом сценарии согласование кандидатов по пунктирной линии не менее важно, чем по основной. Более того, такой формат отбора разъясняет правила игры и самому кандидату. Бывали случаи когда это игнорировалось - что давало ложные правила игры выходящим руководителям и ставило под риск их шансы на успех.
#3 Время и динамика
Исключая ситуацию «дойной коровы», когда требуется администрирование и сокращение издержек, большинство контекстов и задач в роли руководителя носят динамическую картину.
Иначе говоря, сегодня вы выбираете руководителя на тушение пожара, а завтра вы ожидаете от него построения новой системы. Здесь важно отдавать себе отчет, что переключение от одной задачи к другой доступно не всем кандидатам. Получается, при отборе важно искать опыт работы в двух ипостасях, плюс уделять этому особое внимание при интервью.
Что важнее, так это какая задача будет главной, а какая - вторичной. В одной из первых заметок канала я озвучил концепцию «треугольника руководителя»:
-эксперт;
-менеджер;
-лидер.
Ошибка найма - это всегда потеря времени, ресурсов и денег. Ошибка в найме руководителя любого уровня кратно увеличивает эти потери. При этом на практике подход к найму руководителя практически в любой компании может быть значительно улучшен.
Поделюсь своими принципами, в первой части обсудим диагностику самой компании-работодателя.
#1 Задачи и контекст
Для начала определимся в какой ситуации мы находимся и какие задачи новый руководитель будет решать:
- Построение системы/бизнеса с нуля;
- Масштабирование и ускорение уже успешного бизнеса/функции;
- Перезагрузка стагнирующего бизнеса/функции;
- Тушение пожара и спасение от катастрофы;
- Оптимизация управления «дойной коровой».
Порядка десяти лет назад мой американский коллега вышел на позицию руководителя глобальных продаж небольшого, но вполне успешного стартапа. Бизнес у компании рос, но собственникам хотелось масштабировать продажи, используя опыт руководителя из «большого бизнеса». В ситуации когда дела уже идут хорошо, критично важно планировать и внедрять изменения постепенно: сначала разобраться в бизнес-модели и значимых факторах успеха бизнеса, изучить как в компании принимают и реализуют новые идеи, культуру и ценности. Мой же знакомый действовал в стиле ситуации «тушение пожара» - без раскачки поменял модель продаж с прямой на непрямую «партнерскую модель», мгновенно уронил продажи почти в два раза (за счет партнерской маржи) и был уволен через пару месяцев, когда собственники не дождались «обещанного роста».
Очевидно вина лежит на обоих сторонах: собственники хотели получить результат быстро «здесь и сейчас» - что характерно для «тушения пожара», а сам топ-менеджер пошел у них на поводу, проигнорировав логику и здравый смысл.
#2 Команда и ценности
Люди работают с людьми, а ваш будущий руководитель будет работать не только со своим коллективом, но и со своим начальником, а также коллегами в параллели. Что важнее, даже если у вас нет формализованных ценностей - есть сложившаяся культура и набор правил, которых придерживаются в компании.
При выборе кандидата важно спроецировать особенности кандидата и то куда ему предстоит попасть.
Чтобы купировать риски несовпадения, стоит включать в процесс найма - встречи кандидата с будущими коллегами-руководителями, чтобы в двухстороннем режиме проверить есть ли риск «непопадания в культуру и ценности».
В Veeam Software матричная организационная структура, когда руководитель функции может находиться в штаб-квартире, а пунктиром новый руководитель будет подчиняться главе региона. В этом сценарии согласование кандидатов по пунктирной линии не менее важно, чем по основной. Более того, такой формат отбора разъясняет правила игры и самому кандидату. Бывали случаи когда это игнорировалось - что давало ложные правила игры выходящим руководителям и ставило под риск их шансы на успех.
#3 Время и динамика
Исключая ситуацию «дойной коровы», когда требуется администрирование и сокращение издержек, большинство контекстов и задач в роли руководителя носят динамическую картину.
Иначе говоря, сегодня вы выбираете руководителя на тушение пожара, а завтра вы ожидаете от него построения новой системы. Здесь важно отдавать себе отчет, что переключение от одной задачи к другой доступно не всем кандидатам. Получается, при отборе важно искать опыт работы в двух ипостасях, плюс уделять этому особое внимание при интервью.
Что важнее, так это какая задача будет главной, а какая - вторичной. В одной из первых заметок канала я озвучил концепцию «треугольника руководителя»:
-эксперт;
-менеджер;
-лидер.
👍19❤7🔥1
Возьмем задачу, типичную для многих стартапов, а также быстро-растущих бизнесов: вы нанимаете «тим лида» на небольшую группу из 3-4 специалистов по продажам на роль «играющего тренера». Ставятся задачи ускорить результаты продаж и показать взрывной рост всей группы. Но в динамике вы ожидаете, что гораздо важнее будет вторая задача - выстроить большую команду где ваш «тим лид» превратится в руководителя других «тим лидов», выстроив большую системную «машину продаж». С точки зрения «треугольника руководителя» в начале вам гораздо важнее найти «эксперта» на роль «тим лида», но компетенции «менеджера» и, что важнее, лидерские качества - являются единственными условиями выполнения второй, более важной задачи. Значимый нюанс - а как быстро должна произойти эта трансформация? Речь идет про месяцы или годы? Получается, во время знакомства проверка «экспертности» кандидата в области продаж (например «записная книжка», знания вашего рынка и инструментов продаж) не должна перевесить оценку его управленческих способностей и задатков лидера. Увы, именно эту область многие организации игнорируют при найме.
Во второй части обсудим как диагностировать кандидатов!
Во второй части обсудим как диагностировать кандидатов!
👍28🔥9🙊1
Как нанимать руководителей - часть 2
Итак, в предыдущей заметке обсудили как диагностировать контекст компании-работодателя, а сегодня поделюсь как отбирать руководителя.
На управленца смотрим через призму следующих параметров:
1. Экспертность
2. Менеджмент
3. Лидерство
Смотрим в той мере, в которой важны эти качества: если ключевым фактором найма является «экспертность», а управленческие навыки и лидерские качества могут «подождать» - уделяйте львиную долю времени оценке знаний рынка, функции и лучших практик.
Как правило, для топ-менеджера экспертность менее приоритетна чем менеджмент и лидерство, поэтому баланс тем для разговора должен быть другим.
На что надо смотреть при оценке «менеджмента» и «лидерства»?
Менеджмент
Я использую следующий список, по которому прохожусь с разной детализацией в зависимости от роли:
• HR: найм, обучение, развитие талантов, кадровый резерв
• Управление мотивацией
• Методика управления результатами
• Управление изменениями
• Управление конфликтами
• Принципы принятия управленческих решений • Делегирование
• Модель коммуникаций с командой (включая «обратную связь»)
Если погружаться - то разговор на все темы может занять несколько часов, поэтому до интервью определитесь какие темы и вопросы ключевые, а какие - вторичны. Постарайтесь избегать ощущения, что вы прыгаете с темы на тему по скрипту, наоборот - подхватывайте ответ кандидата и предлагайте развить тему.
Например, кандидат рассказывает про свой подход к найму и обучению команды, упоминая, что к сожалению из-за поменявшейся стратегии найм в их компании временно остановился. Вот тут будет к месту уточнить, а каким образом осуществлялось управление этими изменениями и какие непростые решения (и почему) приходилось принимать. Далее, выясняется, что одной из причин было отсутствие результатов - тут же задаем вопрос «а каким образом управляли продуктивностью». Кандидат - не ощущает что его ведут «по рельсам» списка вопросов - снижается стресс и ответы вы получаете более естественные, в то же время вы сознательно отмечаете плюсы и минусы по набору компетенций.
Лидерство
В одной из первых заметок я упоминал классическую триаду лидера:
• Мотиватор
• Инноватор-инициатор
• Мультипликатор
Все три ипостаси важны, но идеальных кандидатов не бывает, а время разговора на интервью не бесконечно, поэтому обсуждайте ту роль, которая важнее.
Мотиватор ли ваш кандидат, как правило ясно из ваших собственных впечатлений от интервью, вот список что стоит проверить:
• BHAG (в том числе личный)
• «Сторителлинг»
• Эмоциональный интеллект
• Вовлечение (пересекается с «Управлением мотивацией»)
• Готовность быть уязвимым
• Понимание мотивации других людей
Инноватор-инициатор состоит из двух частей составляющих само название. Если с инновациями более или менее понятно, то с «инициатором» обратите внимание на то, может ли кандидат видеть тренды и будущие вызовы и какую дорожную карту может предложить для решения этих задач. Есть ли примеры из прошлого опыта?
Мультипликатор - про умение организовать команду, приумножить возможности людей и ресурсов для получения максимального результата. Причем под командой - рассматривайте не столько те кем управляет данный руководитель, но и его коллеги по организационной структуре, а также те кто находится на ступеньку выше.
Как видите, найм руководителя - сложная задача, требующая подготовки и внимания к деталям. При этом риск ошибки при найме толкает компании принимать консервативные решения, нанимая в большей степени за «экспертность» (опыт на конкретном рынке), а не за управленческие навыки или лидерство. Ваша задача - сделать ваш подход к найму руководителя осознанным, чтобы идентифицировать лучшего кандидата по прозрачным и понятным критериям.
#лидерство #executivesearch #найм #топменеджмент
Итак, в предыдущей заметке обсудили как диагностировать контекст компании-работодателя, а сегодня поделюсь как отбирать руководителя.
На управленца смотрим через призму следующих параметров:
1. Экспертность
2. Менеджмент
3. Лидерство
Смотрим в той мере, в которой важны эти качества: если ключевым фактором найма является «экспертность», а управленческие навыки и лидерские качества могут «подождать» - уделяйте львиную долю времени оценке знаний рынка, функции и лучших практик.
Как правило, для топ-менеджера экспертность менее приоритетна чем менеджмент и лидерство, поэтому баланс тем для разговора должен быть другим.
На что надо смотреть при оценке «менеджмента» и «лидерства»?
Менеджмент
Я использую следующий список, по которому прохожусь с разной детализацией в зависимости от роли:
• HR: найм, обучение, развитие талантов, кадровый резерв
• Управление мотивацией
• Методика управления результатами
• Управление изменениями
• Управление конфликтами
• Принципы принятия управленческих решений • Делегирование
• Модель коммуникаций с командой (включая «обратную связь»)
Если погружаться - то разговор на все темы может занять несколько часов, поэтому до интервью определитесь какие темы и вопросы ключевые, а какие - вторичны. Постарайтесь избегать ощущения, что вы прыгаете с темы на тему по скрипту, наоборот - подхватывайте ответ кандидата и предлагайте развить тему.
Например, кандидат рассказывает про свой подход к найму и обучению команды, упоминая, что к сожалению из-за поменявшейся стратегии найм в их компании временно остановился. Вот тут будет к месту уточнить, а каким образом осуществлялось управление этими изменениями и какие непростые решения (и почему) приходилось принимать. Далее, выясняется, что одной из причин было отсутствие результатов - тут же задаем вопрос «а каким образом управляли продуктивностью». Кандидат - не ощущает что его ведут «по рельсам» списка вопросов - снижается стресс и ответы вы получаете более естественные, в то же время вы сознательно отмечаете плюсы и минусы по набору компетенций.
Лидерство
В одной из первых заметок я упоминал классическую триаду лидера:
• Мотиватор
• Инноватор-инициатор
• Мультипликатор
Все три ипостаси важны, но идеальных кандидатов не бывает, а время разговора на интервью не бесконечно, поэтому обсуждайте ту роль, которая важнее.
Мотиватор ли ваш кандидат, как правило ясно из ваших собственных впечатлений от интервью, вот список что стоит проверить:
• BHAG (в том числе личный)
• «Сторителлинг»
• Эмоциональный интеллект
• Вовлечение (пересекается с «Управлением мотивацией»)
• Готовность быть уязвимым
• Понимание мотивации других людей
Инноватор-инициатор состоит из двух частей составляющих само название. Если с инновациями более или менее понятно, то с «инициатором» обратите внимание на то, может ли кандидат видеть тренды и будущие вызовы и какую дорожную карту может предложить для решения этих задач. Есть ли примеры из прошлого опыта?
Мультипликатор - про умение организовать команду, приумножить возможности людей и ресурсов для получения максимального результата. Причем под командой - рассматривайте не столько те кем управляет данный руководитель, но и его коллеги по организационной структуре, а также те кто находится на ступеньку выше.
Как видите, найм руководителя - сложная задача, требующая подготовки и внимания к деталям. При этом риск ошибки при найме толкает компании принимать консервативные решения, нанимая в большей степени за «экспертность» (опыт на конкретном рынке), а не за управленческие навыки или лидерство. Ваша задача - сделать ваш подход к найму руководителя осознанным, чтобы идентифицировать лучшего кандидата по прозрачным и понятным критериям.
#лидерство #executivesearch #найм #топменеджмент
👍18🔥7❤2👏1🦄1
Управленческая стратагема: не сверкай ярче мастера
Есть классическая стратагема, описанная в книге 48 Laws of Power, под названием «не сверкай ярче мастера» (never outshine the master). Вкратце, посыл стратагемы таков: никогда не показывай свое интеллектуальное или иное превосходство над руководителем, напротив, маскируй свои способности и таланты, чтобы босс ощущал свое превосходство.
Мысль стратагемы более чем понятна, а руководство к действию следующее:
• Принижайте те свои качества, в которых вы сверкаете ярче руководителя;
• Используйте скрытую лесть, создавая ситуации, когда ваш босс дает вам ценный совет или помогает в чем то, что вы «якобы» не умеете;
• Присваивайте свои идеи своему руководителю, чтобы все лавры доставались ему/ей;
• Демонстрируйте свою зависимость от начальства.
Все это звучит как «темная сторона силы» и для многих будет сделкой с совестью и моралью.
Однако, те кто придерживается «светлой стороны» также могут воспользоваться этой стратагемой. Для этого в название стратагемы заменим формулировки следующим образом:
• Заменим «не сверкай ярче» на «не оппонируй» или «не возражай»
• Заменим «мастер» на «коллега»
Оппонирование
Достаточно часто ситуация стратагемы сводится не столько к интеллектуальному или иному качественному превосходству, а к разного рода оппонированию. Оппонирование публичное при этом, естественно, опаснее возражений высказанных тет-а-тет.
Приведу пример с квартальным обзором бизнеса - классическим «разбором полетов», где каждый руководитель отчитывается за свое направление и рассказывает о плане на следующий квартал. Не раз я наблюдал ситуацию, когда «большой начальник» начинает критиковать презентацию докладчика, а порой просто высказывает некий спорный тезис по слайдам. Вместо того, чтобы зафиксировать этот отзыв или предложить отдельно обсудить эту «полезную идею» - докладчик начинает оправдываться и вступать в споры, уходя в детализацию, чтобы отстоять свою точку зрения. Если при этом неочевидно чья точка зрения верная - такие действия едва ли добавят очков докладчику в глазах руководителя.
Ситуация становится еще хуже, когда докладывает сам начальник и в презентации присутствуют критические стрелы одному из направлений, а возможно даже небольшие ошибки в данных. Не всегда есть польза в восстановление справедливости здесь и сейчас, правильнее будет обсудить это при личной беседе.
Если такое поведение повторяется из раза в раз у руководителя может сложиться впечатление, что «вечный оппонент» просто не способен работать в его команде, не потому что некомпетентен, а потому что не разделяет идеи и подходы «вожака племени». Особенно это критично для руководителей - априори от них ожидается бОльший уровень осознанности такого поведения.
Руководство к действию:
• Не оппонируйте по мелочам, наоборот открыто принимайте критику и берите ее в работу;
• Отстаивайте свою точку зрению в личных встречах;
• Ведите себя как командный игрок.
Коллеги
Сверкать ярче коллеги или оппонировать также надо осознанно. Есть ли смысл как бык на красную тряпку бросаться со своими мнением/критикой во время публичных дискуссий или выступлений коллег? Да, если именно на этой встрече все и решается и другой возможности отстоять правильное решение (не путать с правдой) не будет.
Блеснуть эрудицией, поправляя коллег по мелочам - едва ли сослужит вам хорошую службу и поможет наладить доверительные отношения в команде. Будут ли вас рассматривать на повышение, если даже с коллегами вы не смогли наладить уважительные отношения и партнерство?
Руководство к действию:
• Пожертвуйте критикой в мелочах, ради доверия и отношений в команде;
• Если решили восстановить справедливость - делайте это через личные встречи, подчеркивая, что не хотели поднимать этот вопрос при всех;
• Когда это возможно, просто обозначьте проблему (а не критикуйте предложенный вариант) и предлагайте ее совместно решить, даже если ответ у вас уже есть (его можно предложить после совместных обсуждений).
Есть классическая стратагема, описанная в книге 48 Laws of Power, под названием «не сверкай ярче мастера» (never outshine the master). Вкратце, посыл стратагемы таков: никогда не показывай свое интеллектуальное или иное превосходство над руководителем, напротив, маскируй свои способности и таланты, чтобы босс ощущал свое превосходство.
Мысль стратагемы более чем понятна, а руководство к действию следующее:
• Принижайте те свои качества, в которых вы сверкаете ярче руководителя;
• Используйте скрытую лесть, создавая ситуации, когда ваш босс дает вам ценный совет или помогает в чем то, что вы «якобы» не умеете;
• Присваивайте свои идеи своему руководителю, чтобы все лавры доставались ему/ей;
• Демонстрируйте свою зависимость от начальства.
Все это звучит как «темная сторона силы» и для многих будет сделкой с совестью и моралью.
Однако, те кто придерживается «светлой стороны» также могут воспользоваться этой стратагемой. Для этого в название стратагемы заменим формулировки следующим образом:
• Заменим «не сверкай ярче» на «не оппонируй» или «не возражай»
• Заменим «мастер» на «коллега»
Оппонирование
Достаточно часто ситуация стратагемы сводится не столько к интеллектуальному или иному качественному превосходству, а к разного рода оппонированию. Оппонирование публичное при этом, естественно, опаснее возражений высказанных тет-а-тет.
Приведу пример с квартальным обзором бизнеса - классическим «разбором полетов», где каждый руководитель отчитывается за свое направление и рассказывает о плане на следующий квартал. Не раз я наблюдал ситуацию, когда «большой начальник» начинает критиковать презентацию докладчика, а порой просто высказывает некий спорный тезис по слайдам. Вместо того, чтобы зафиксировать этот отзыв или предложить отдельно обсудить эту «полезную идею» - докладчик начинает оправдываться и вступать в споры, уходя в детализацию, чтобы отстоять свою точку зрения. Если при этом неочевидно чья точка зрения верная - такие действия едва ли добавят очков докладчику в глазах руководителя.
Ситуация становится еще хуже, когда докладывает сам начальник и в презентации присутствуют критические стрелы одному из направлений, а возможно даже небольшие ошибки в данных. Не всегда есть польза в восстановление справедливости здесь и сейчас, правильнее будет обсудить это при личной беседе.
Если такое поведение повторяется из раза в раз у руководителя может сложиться впечатление, что «вечный оппонент» просто не способен работать в его команде, не потому что некомпетентен, а потому что не разделяет идеи и подходы «вожака племени». Особенно это критично для руководителей - априори от них ожидается бОльший уровень осознанности такого поведения.
Руководство к действию:
• Не оппонируйте по мелочам, наоборот открыто принимайте критику и берите ее в работу;
• Отстаивайте свою точку зрению в личных встречах;
• Ведите себя как командный игрок.
Коллеги
Сверкать ярче коллеги или оппонировать также надо осознанно. Есть ли смысл как бык на красную тряпку бросаться со своими мнением/критикой во время публичных дискуссий или выступлений коллег? Да, если именно на этой встрече все и решается и другой возможности отстоять правильное решение (не путать с правдой) не будет.
Блеснуть эрудицией, поправляя коллег по мелочам - едва ли сослужит вам хорошую службу и поможет наладить доверительные отношения в команде. Будут ли вас рассматривать на повышение, если даже с коллегами вы не смогли наладить уважительные отношения и партнерство?
Руководство к действию:
• Пожертвуйте критикой в мелочах, ради доверия и отношений в команде;
• Если решили восстановить справедливость - делайте это через личные встречи, подчеркивая, что не хотели поднимать этот вопрос при всех;
• Когда это возможно, просто обозначьте проблему (а не критикуйте предложенный вариант) и предлагайте ее совместно решить, даже если ответ у вас уже есть (его можно предложить после совместных обсуждений).
👍55❤9👎2🔥1
В следующей заметке дам совет как высказать критичную мысль руководителю публично, при этом избежав ситуации «сверкать ярче мастера».
🔥13👍9☃1
«Не сверкай ярче мастера» - сверкай деликатно
Как обещал делюсь советом как высказать руководителю критичную «линии партии» мысль публично, при этом с минимумом рисков появления конфликта.
Итак, разберем контекст ситуации: какие риски несет оппонирование, тем более публичное, для вас в глазах руководителя?
Перечислю самые очевидные, специально сгущая краски:
1. Вас сочтут оппозиционером - вы высказываете альтернативную точку зрения, а значит идете лично против начальства, значит ставите под сомнение авторитет руководителя!
2. Вас сочтут некомпетентным - вы ведь не понимаете замысла и логики «линии партии», поэтому выступая с «критикой» вы просто расписываетесь в своей несостоятельности;
3. На вас повесят ярлык низкого эмоционального интеллекта - потому что вы не разобрались как ваше выступление будет воспринято;
4. В вас увидят угрозу - особенно если ваша мысль интеллектуально выделяется.
Получается, когда вы будете высказывать свое замечание или критическую мысль необходимо купировать риски выше - выбить «страйк» одним броском.
Я много раз делал это следующим образом: перед основной мыслью проговаривал все «риски» быть непонятым выше, используя юмор, интонацию и язык жестов, попутно упоминая (если возможно) коллег из присутствующей команды.
Конструкция выглядела так:
Я знаю, что мы решили использовать ARR как основной показатель для управления продажами, ведь это повысит оценку стоимости компании при IPO. Мы все, конечно, заинтересованы в успешном IPO - ведь это поможет росту нашего бизнеса. Не кидайте в меня камнями, и <имя руководителя> уже смотрит на меня неодобрительно, но я недавно говорил с <имя руководителя направления> и <имя руководителя региона> и они подтвердили, что динамика продаж в TCV разрезе стала снижаться. Я не предлагаю отказываться от ARR, но как мы можем управлять TCV? У меня нет мгновенно ответа на этот вопрос, но, возможно, нам стоит обсудить это?
В таком варианте подчеркивается, что вы не оппозиционер, вы компетентны и благодаря своему эмоциональному интеллекту вы и сконструировали свою речь, оценивая эмоции и ожидания окружающих. Это полностью не убирает фактор «угрозы», но «волков бояться - в лес не ходить»!
#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы
Как обещал делюсь советом как высказать руководителю критичную «линии партии» мысль публично, при этом с минимумом рисков появления конфликта.
Итак, разберем контекст ситуации: какие риски несет оппонирование, тем более публичное, для вас в глазах руководителя?
Перечислю самые очевидные, специально сгущая краски:
1. Вас сочтут оппозиционером - вы высказываете альтернативную точку зрения, а значит идете лично против начальства, значит ставите под сомнение авторитет руководителя!
2. Вас сочтут некомпетентным - вы ведь не понимаете замысла и логики «линии партии», поэтому выступая с «критикой» вы просто расписываетесь в своей несостоятельности;
3. На вас повесят ярлык низкого эмоционального интеллекта - потому что вы не разобрались как ваше выступление будет воспринято;
4. В вас увидят угрозу - особенно если ваша мысль интеллектуально выделяется.
Получается, когда вы будете высказывать свое замечание или критическую мысль необходимо купировать риски выше - выбить «страйк» одним броском.
Я много раз делал это следующим образом: перед основной мыслью проговаривал все «риски» быть непонятым выше, используя юмор, интонацию и язык жестов, попутно упоминая (если возможно) коллег из присутствующей команды.
Конструкция выглядела так:
Я знаю, что мы решили использовать ARR как основной показатель для управления продажами, ведь это повысит оценку стоимости компании при IPO. Мы все, конечно, заинтересованы в успешном IPO - ведь это поможет росту нашего бизнеса. Не кидайте в меня камнями, и <имя руководителя> уже смотрит на меня неодобрительно, но я недавно говорил с <имя руководителя направления> и <имя руководителя региона> и они подтвердили, что динамика продаж в TCV разрезе стала снижаться. Я не предлагаю отказываться от ARR, но как мы можем управлять TCV? У меня нет мгновенно ответа на этот вопрос, но, возможно, нам стоит обсудить это?
В таком варианте подчеркивается, что вы не оппозиционер, вы компетентны и благодаря своему эмоциональному интеллекту вы и сконструировали свою речь, оценивая эмоции и ожидания окружающих. Это полностью не убирает фактор «угрозы», но «волков бояться - в лес не ходить»!
#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы
👍104❤20💩9🤔1
Заметки топ-менеджера pinned «Давайте знакомиться, меня зовут Михаил Пеньковский, я - вице-президент по продажам и маркетингу компании UserGate, до этого в течение 14 лет, - вице-президент в регионе ЕМЕА в компании Veeam Software (мировой лидер в области резервного копирования и восстановления…»
Как зарядить батарейку
По Друкеру самый важный ресурс руководителя - это его время. Вы не можете себя реплицировать (в отличие от увеличения числа сотрудников или процессов) поэтому то как вы приоритезируете свои задачи и время напрямую влияет на результат.
Действуя в парадигме «треугольника руководителя», вы тратите огромное количество энергии: физической, умственной и психологической. Получается энергетический треугольник, формирующий вашу личную «батарейку».
Батарейку нельзя разряжать в ноль, но также нет смысла заряжать ее постоянно если заряда достаточно. Наконец, хорошо бы иметь большую емкость своих энергетических ресурсов, чтобы ваш запас прочности был максимален.
Поделюсь своим опытом ухода за энергетическим треугольником:
🎾 Физический уровень
В здоровом теле - здоровый дух. Вроде бы современный руководитель - профессия едва ли связанная с тяжелым физическим трудом, однако наше здоровье и тонус это фундамент, из-за которого может упасть умственно-психологическая конструкция, поэтому я следую таким постулатам:
• Полноценный сон
• Регулярная физическая активность
• Здоровое питание
• Регулярный отдых
Я сплю по 8 часов каждый день - это база. К сожалению, не могу себе позволить регулярные длительные тренировки, но стараюсь каждый день много ходить пешком, а также занимаюсь на турнике и брусьях. При этом, если день выдался сложным, а по графику у меня тренировка - то я без проблем пропущу ее ради восстановления сил - организму надо давать паузу. В питание стараюсь два приема пищи делать «вегетарианскими», а третий набирать белки в основном через рыбу/морепродукты. Но как «бывший» мясоед - я раз в неделю балую себя стейком.
🧠 Умственный уровень
Если каждый день решать только задачки со звездочкой, не делая пауз, есть риск утратить возможность решать простенькие задачи из «школьной программы», поэтому важно переключаться и делать паузы:
• Бронируйте себе регулярные «блоки» в календаре для «разбора полетов» и рефлексии;
• Структурируйте календарь таким образом, чтобы держать разумный баланс между разными типами сложных и простых задач;
• Выделяйте время на несистемные вопросы и встречи для избегания шаблонного мышления и расширения кругозора;
• Читайте не только деловую, но и художественную литературу, ходите на выставки/музеи и в театр - для прокачки «воображения» (правое полушарие);
• Проводите время наедине с собой без гаджетов и каких либо интеллектуальных задач, чтобы дать мозгу отдохнуть - заведите регулярное хобби.
Уже лет пять-семь как я открыл для себя оперу и балет (Мариинка и Большой), художественные выставки (Русский музей и Третьяковка), а также чтение книг по истории, как документальных, так и художественных. Наконец, мое хобби - это барбекю: практически, каждые выходные я что то готовлю для всей семьи на гриле. Такие переключения очень здорово влияют на генерацию новых идей и воображение, что важно для поиска нестандартных решений в бизнесе.
🧿 Психологический уровень
Самый важный уровень - «вишенка» на нашем энергетическом торте треугольнике! Ваша лидерская составляющая в большей степени зависит именно от этого типа энергии. Психологически надломленный человек едва ли может вести за собой коллектив: мотивировать, инициировать перемены, преумножать командную работу.
Что важно для меня:
• Семья и близкие друзья как базис психологического равновесия;
• Люди (команда, партнеры, заказчики): общение, взаимодействие, новые знакомства - все это заряжает огромной энергией!
• Личный BHAG (не путать с BHAG компании) - ваша БОЛЬШАЯ цель, позволяет не спотыкаться о проблемы (увеличивает емкость вашей батарейки) и делать ежедневные шаги не теряя мотивацию;
• Оптимизм и позитив как принцип в вашем отношении к окружающим людям и событиям.
По Друкеру самый важный ресурс руководителя - это его время. Вы не можете себя реплицировать (в отличие от увеличения числа сотрудников или процессов) поэтому то как вы приоритезируете свои задачи и время напрямую влияет на результат.
Действуя в парадигме «треугольника руководителя», вы тратите огромное количество энергии: физической, умственной и психологической. Получается энергетический треугольник, формирующий вашу личную «батарейку».
Батарейку нельзя разряжать в ноль, но также нет смысла заряжать ее постоянно если заряда достаточно. Наконец, хорошо бы иметь большую емкость своих энергетических ресурсов, чтобы ваш запас прочности был максимален.
Поделюсь своим опытом ухода за энергетическим треугольником:
🎾 Физический уровень
В здоровом теле - здоровый дух. Вроде бы современный руководитель - профессия едва ли связанная с тяжелым физическим трудом, однако наше здоровье и тонус это фундамент, из-за которого может упасть умственно-психологическая конструкция, поэтому я следую таким постулатам:
• Полноценный сон
• Регулярная физическая активность
• Здоровое питание
• Регулярный отдых
Я сплю по 8 часов каждый день - это база. К сожалению, не могу себе позволить регулярные длительные тренировки, но стараюсь каждый день много ходить пешком, а также занимаюсь на турнике и брусьях. При этом, если день выдался сложным, а по графику у меня тренировка - то я без проблем пропущу ее ради восстановления сил - организму надо давать паузу. В питание стараюсь два приема пищи делать «вегетарианскими», а третий набирать белки в основном через рыбу/морепродукты. Но как «бывший» мясоед - я раз в неделю балую себя стейком.
🧠 Умственный уровень
Если каждый день решать только задачки со звездочкой, не делая пауз, есть риск утратить возможность решать простенькие задачи из «школьной программы», поэтому важно переключаться и делать паузы:
• Бронируйте себе регулярные «блоки» в календаре для «разбора полетов» и рефлексии;
• Структурируйте календарь таким образом, чтобы держать разумный баланс между разными типами сложных и простых задач;
• Выделяйте время на несистемные вопросы и встречи для избегания шаблонного мышления и расширения кругозора;
• Читайте не только деловую, но и художественную литературу, ходите на выставки/музеи и в театр - для прокачки «воображения» (правое полушарие);
• Проводите время наедине с собой без гаджетов и каких либо интеллектуальных задач, чтобы дать мозгу отдохнуть - заведите регулярное хобби.
Уже лет пять-семь как я открыл для себя оперу и балет (Мариинка и Большой), художественные выставки (Русский музей и Третьяковка), а также чтение книг по истории, как документальных, так и художественных. Наконец, мое хобби - это барбекю: практически, каждые выходные я что то готовлю для всей семьи на гриле. Такие переключения очень здорово влияют на генерацию новых идей и воображение, что важно для поиска нестандартных решений в бизнесе.
🧿 Психологический уровень
Самый важный уровень - «вишенка» на нашем энергетическом торте треугольнике! Ваша лидерская составляющая в большей степени зависит именно от этого типа энергии. Психологически надломленный человек едва ли может вести за собой коллектив: мотивировать, инициировать перемены, преумножать командную работу.
Что важно для меня:
• Семья и близкие друзья как базис психологического равновесия;
• Люди (команда, партнеры, заказчики): общение, взаимодействие, новые знакомства - все это заряжает огромной энергией!
• Личный BHAG (не путать с BHAG компании) - ваша БОЛЬШАЯ цель, позволяет не спотыкаться о проблемы (увеличивает емкость вашей батарейки) и делать ежедневные шаги не теряя мотивацию;
• Оптимизм и позитив как принцип в вашем отношении к окружающим людям и событиям.
❤64👍50🔥12🤩2❤🔥1👏1🕊1