#Highload Дмитрий Кривопальцев и Вадим Клеба. Как выбрать технологии для высоконагруженного проекта и не привлечь внимание санитаров. Доклад - обзор вопросов, которые надо решать при выборе технологий. Но по факту на все вопросы есть общий ответ: включить мозг, а не следовать за модой. А подробнее: (1) понимайте вашу задачу, (2) потребности бизнеса и (3) возможности вашей команды. Любая технология имеет плюсы и минусы, для разных задач подходит разное. И с любой технологией потмо долго жить, нужны люди, которые ей владеют. А теперь по содержанию детально.

Первое - язык. Тут в командах обоих докладчиков два языка, у одной - java + python, при чем на python ядро? а на java - высокопроизводительные конкретные сервисы, в другой java + Go, при этом java - основа, а go - для кусочков, которые общаются по http. B это иллюстрация к уместности языков для задач. При этом надо помнить, что быстрый язык сам по себе не дает производительности, производительность обеспечивается устройством кода. По умолчанию - используем что знаем. Но обязательно помните про команду - возможность изучения новых языков командой, возможность найма разработчиков, владеющих языком.

Второе - база данных. В 9 случаях из 10 подходит PostgreSQL. А в том одном случае - выбирайте по характеристикам, понимая зачем это нужно. Но помните про сопровождения, был кейс, когда выбрали Кассандру, она подходила идеально по характеристикам, но через два года выяснилось, что поддерживать некому, и лучше бы накостылили что-то на PostgreSQL.

Третье - кэш. Его часто включают по умолчанию, чтобы разгрузить базу данных. А есть куча историй, когда кэш просто замедляет и кушает ресурсы. Кэш несет много накладных расходов - инвалидация, устойчивость, сетевые вызовы. И даже когда важна скорость - есть альтернативные решения, например, вместо единого сервиса кэширования положить данные a файлик, который загружать в память на всех нодах - хорошо подходит, если данные редко меняются. Пример - кэширование стран по координатам, акции и скидки на главной странице сайта и тому подобное.

Открывающий доклад #Teamlead Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении. Доклад о строительстве команд в old school парадигме - всерьез и надолго. Детальный разбор модели Такмана по этапам. С рисками и потерями. И не очевидным, на мой взгляд, эффектом: Дмитрий говорит, что производительность +30%, 1 из трех команд разваливается на пути, а процесс командообразования для 12 человек занимает около года. При этмо понятно, что есть ситуации, когда команда все-таки необходима, например, нужно решить прорывную длинную задачу. Но, как я вижу, на практике есть light-вариант команды, которая уже больше, чем группа автономных исполнителей, но не в полной мере удовлетворяет всем критериям командной работы, которые формулировал Дмитрий. И при хорошей культуре и умениях в компании или отдельного руководителя проектные команды получаются такие, и гораздо быстрее. Еще замечу, что Scrum (и Kanban) дает организационную форму, обеспечивающую light-вариант создания команды - если уметь это делать, я это видел на многих историях.

Это было мое мнение, а теперь - конспект содержания доклада, оно ценное. И хорошо структурированное.

Команда - свойство рабочей группы, в котором она демонстрирует командную работу.
* Все действительно хотят достичь цели, стоящей перед группой. Не сочувствуют, делают вид или разделяют, а воспринимают как личную
* Имеют одинаковое представление о том, что происходит: что делается, куда идем
* Все в целом согласны с ситуацией. Нет противоречий и внутренней оппозиции
* Все постоянно отслеживают друг друга, мониторят. Они сами хотят знать, что делают другие
* Все дают друг другу немедленную, искреннюю и конструктивную обратную связь. Критика - про действия, а не личность, и идеи исправления
* Все проактивно подстраиваются, адаптируются друг под друга.
* Все проактивно страхуют друг друга и оказывают поддержку.
* Все взаимодействуют напрямую, адресно и не ожидают фидбека. Не через руководителя, не послания "в пустоту" (тут нужно сделать...), не сигналы
* Все правдиво информируют друг друга о своем положении дел. Не боятся рассказывать о фейлах.
* Принимают друг друга такими, как есть, с достоинствами и недостатками. Нет ситуации "он не нравится, я не общаюсь"
* Все доверяют друг друга: добросовестны и нет злобных замыслов
* Нет внутренней конкуренции и борьбы за статус, не бьются друг с другом
* Участники осознают и принимают групповую ответственность. Включая материальную: личная зарплата зависит от результата группы. Реакция на такое предложение - маркер
* Группа слаженно работает и при отвсутствии руководителя
* Участники стремятся оставаться в текущем составе
* Группа устойчива к трудностям и постоянно развивается

В чем ценность командности? В командной работе - команды работают лучше процентов на 30, потому что не тратят время на выяснение отношений. Не команда все время что-то делит. Команда пришли, разобрала работу и работает - молча.
Работают качественнее и креативнее - не боятся вкинуть идею.
Чаще добиваются результата, эффективнее, меньшим составом - группа усыхает, и дольше сохраняют работоспособность в моменте и в долгую.

У командности есть цена.
* Превращение группы в команду для 12 человек занимает в среднем год
* Может потребоваться радикальная перестройка бизнес-процессов и орг.структуры
* Командообразование, строительство дает просадку производительности на 25% минимум.
* Смена состава 30-70%, уйдут или вы отправите специалистов, которые могут быть профи. Профессионализм и умение работать в команде - разное.
* В 1 случае из трех группа теряется
* Наличие у руководителя выраженных личных качеств.
* Требует радикальной перестройки руководителя от директивного в не-директивный когда завелась.

Командообразование - дорого, долго и больно. Почему? И как ее строить?
0. Понять, зачем нам строить команду. Есть альтернатива - регламентация. Когда нужно: (а) сложная работа с большим количеством взаимосвязей и зависимостей; (б) работа в долгую; (в) прорывная задача.
1. Установить состав и границу группы.
2. Изучить людей: личностные особенности, мотивация, квалификационные способности. Может выясниться, что из этих людей команда не получится, придется менять состав.
3. Обеспечить наличие базовых условий. (а) Общая цель - must. (б) Рабочие созависимости - в процессе, не объединение в конце, не эстафета. Это может требовать реорганизации. (в) Стабильный состав ядра группы. (г) Первичная организация работы - планы, роли, регламенты. Можно от руководителя, можно дать групп самой организоваться. Самоорганизация - дольше, обязательно поругаются, а договорятся ли - не факт. Если задали - они начинают работу, но групповая динамика будет запускаться дольше.
4. Заинтересовать,б вдохновить тиммейтов достижением цели - это самое простое
5. Дать освоиться - состояние лимба. Они будут работать, в этой работе будет позитивная мотивация, они послушны и лояльны лидеру, декларация приверженности и добросовестность, вежливость и неконфликтность. Но каждый будет обособлен, сосредоточен на своей работе, а остальное - фон. Не будет инициативы, группа будет реактивна, закрытость и неискренность, приукрашивание информации, сдержанность, не работа на максималках. Мотивы: расположить к себе (новую) группу, но при этом не рисковать (ситуация неопределенная). 99% рабочих групп пребывают в этом состоянии, и есть риск застрять в нем. Состояние комфортно и для группы и для руководителя, состояние может длиться годами.
6. Форсирование работы. Либо естественно - в проекте возникают проблемы - не успеваем, не взлетаем. Или искусственно, через ускорение процесса. Но не микроменеджмент, не долбить каждого 5 секунд - это испортит репутацию.
7. Накопление напряжения внутри, без выхода наружу. Проявятся слабости участников, нельзя держать фасад. Пойдет формирование симпатий и антипатий, борьба за статус - кто-то всегда этим займется. Наступает разочарование друг в друге и в проекте - думал, все хорошие и будет легко, а это не так. Кризис мотивации и падение производительности, отрицательная спираль. Если ничего не делать - три варианта (а) скатиться в формализм, думать о себе; (б) постоянная смена состава; (в) выгорание с уходом или формализмом.
8. Стимуляция, обострение кризиса - чтобы недовольство вышло. (а) Поощрять откровенную обратную свзь, подначивать: "не нравится - скажи как есть, другому или всем, публично".
9. Кризис: тихий развал группы (никто не вышел на работу); громкий развал группы; групповой конфликт или серия - групповая драка. Драка - не развал, это хорошо.
10. Решение судьбы группы. Конфликт выплескивает эмоции, потом включается мозг и они самоопределяются: уйти или остаться. Здесь нужны усилия по возвращению ценных сотрудников, это нетривиальная задача. Итог: развал или сохранение. Группа сохраняется, если для них дело, общая цель имеет значение. Или когда некуда идти, нет вариантов.
11. Реорганизация группы с учетом негативного опыта. Пересмотр целей, стратегии,планов, изменение рабочего процесса, перераспределение ролей, люди сами вызываются. И пересмотр финансовых условий, это в момент удержания. И в этом участвуют все, реорганизацию делают сами. И есть риск не договориться - тогда окончательный развал группы.
12. Метаморфоз группы. Групповая цель - как собственная. Раз уж остался - все соки из всех выжму. Ответственность каждого за общий результат. Принятие своих ролей. Принятие друг друга как есть - они друг друга знают: "Ладно, вы все кривые, но вас могила исправит, работаем вместе". Фокусировка на задаче и прекращение дрязг. Выполнять хорошо работу самому и помощь товарищу. Рост производительности с положительной обратной связью.
13. Метаморфоз руководителя. Максимум полномочий отдать группе. Иначе они на реорганизации скажут "определись, или командуешь и мы каждый за себя, или организуемся". Это - потенциальный блокер.

#Teamlead Александр Фокин. Стратегический менеджмент для тимлидов: путь к успеху. Тема стратегии рассказывают топам, но не тимлидам. А зря, он жалеет, что в своем время не услышал аналогичный доклад. Нужно ли тимлиду думать стратегически. Жуков: "Армией командую я и сержанты", он с этим согласен. Тимлиды - это сержанты в ИТ.

Стратегию обычно делает группа CEO, CEO-1, иногда кто-то еще ограничено. Вся компания или даже тимлиды вовлекаются редко, так как у них обычно нет опыта и сложно определить различные мнения. Стратегия - понимание места и роли в будущем горизонте событий.

Проблемы, если не знаешь стратегию
* Руководство не слышит ваше мнение - вы не мыслите в контексте компании
* Расфокус, невозможно разумно поставить приоритеты
* Не понимание и демотивация, потому что не понимаешь цель задачи, как она ложится в движение компании
* Стоим на месте - техдолг и операционка, отставанеи планов.

При погружении в стратегию возникает диалог: вы можете мыслить соразмерно топам. Растет фокусировка, мотивация (задача ложится в целое), прогресс, понимание конкурентности: мы задаем темп рынка, а не догоняем.

В какой вы ситуации?
* Может быть, стратегии компании нет - так бывает, движение хаотично
* Стратегия есть, но мне неизвестна - движение разумно, но вы не понмиаете причины
* Стратегия есть, но не работает - есть презентация, но практика ей противоречит

Как действуем, когда стратегии нет
1. Подтверждение - задаем вопросы, погружаемся в контекст
2. Собираем ожидания, требования, цели - отвечать будут неохотно, но заинтересуют
3. Анализ
4. Разработка стратегии команды: цели приоритеты, видение и метрики
5. Принести руководителю. Будет вау-эффект, тимлиды обычно не занимаются этим.
6. Презентация команде - руководитель может сильно поправить, раньше не нужно. Обратная связь от команды, ответ на вопросы. Цели и инициативы могут понимать по-разному, нужна пересинхронизация, и надо быть готовым к изменениям.
7. Реализация - надо встроить в операционный ритм.
8. Актуализация - сверяем с изменением обстановки, смотрим по сторонам, это часто забывают. Хотя бы два раза в год, ежегодно - редко.

Если стратегия неизвестна - проскакивают шаг вопросов, вам сразу выдали 200 страниц - читай. Но дальше - все равно делаем стратегию команды, вписанную в стратегию компании.
* Цели - что компания выделили для себя. Проецируем на команду - в чем участвуем.
* Ключевые инициативы - тоже проекция на команду. Могут быть вариант, что в целях не увидел, а в инициативе - видно.
* Метрика. На какие команда влияет. Проанализировать формулу расчета, прикинуть влияние команды - может быть не очевидно
* Риски - митигация, если в нашем периметре
* Дизрапт - начало появляться несколько лет назад, про изменение правил игры на рынке.
Если стратегия есть, но она не работает? Тот же путь, но надо разобраться в ситуации - почему не работает.

Что должно быть в работающей стратегии
* Конкретные и понятные, а не абстрактные цели
* Стратегия встроена в операционный ритм, а не просто лежит и операционка ее забивает.
* Стратегия актуальна, не устарела
* Выделены приоритеты: конструкция 50 целей и 100 инициатив не работает
* Есть метрики для отслеживания прогресса.

Стратагемы
* +20% на хаос. Но не больше, договоритесь с руководством
* "Нет" без критериев: влетающие задачи соотносятся с критериями соответствия целям, сделать это публичным.
* Один стратегический вопрос: В фjкусе только одно направление, а не все сразу. Фокусировка скоупа.
* Реверс-приоритизация. Посмотреть критично на свой бэклог и задать вопрос "что будет, если не сделать?"
* Стратегический долг - улучшаем систему, не дожидаясь коллапса, нужен таймбокс на эти задачи чтобы идти малыми шагами.

Итого, стратегия - это несложно. И это - не 100 страниц, это фокус на одной цели.

Вопрос: какова роль продукта? Ответ: продукт - представитель бизнеса, но долгосрочная внятная продуктовая стратегия у них есть не часто. Если есть - вам повезло. Но продукт думает про продукт, а не про технологии, у него другая зона ответственности. Но связь технологий с бизнесом надо простроить.

#Teamlead Александра Брызгалова. Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение. У доклада был очень хорошее вступление. Я хочу быть лучше, хочу приносить результат. Первое время легко становиться лучше, потому что ты ничего не знаешь. Но в какой-то момент появляется картинка, как мир устроен, ты все знаешь. И в этот момент учиться становится сложно, потому что для этого надо отказаться от того, во что веришь.

И это - правильная постановка вопроса: у тебя есть модель мира, она работает, а тут ее тебе надо перестроить, встроить туда новое - а ради чего? И сможешь ли это сделать, ее же сначала надо сломать, а потом - собрать, а если оно не соберется? И это - реальная проблема, когда тренер учит новому, у него сначала стоит задача сломать старое, ломать - легче, и человек может выйти с тренинга разобранным. А последствия видели в 90-е, когда в масштабах страны сломали многие старые ценности.

Но у Александры в этот момент доклад резко сменил направление с личной картины мира на изменения процессов, при чем изменения от привычного, того, что все делают, на что-то новое. Это - тоже важный вопрос, просто другой. Особенно он важен, если не просто все делают по-другому, а вы лично были в их числе. Например, ратовали за увеличение среднего чека, или отказ от малых проектов, или всегда принимали задачи от собственника безусловно. У Александры есть конкретные кейсы, когда люди сменили подход - и это дало эффект в их конкретной ситуации. А в истории известны массовые примеры, когда в Штатах массово делали лоботомию, и даже дали нобелевку за разработку операции. Или удаление щитовидки, это тоже делают массово, хотя с 1993 года есть статистика, что это не помогает.

Дальше была рабочая схема, как в такой ситуации действовать. Если кто-то приходит с новым знанием, предлагает решение, то первый вопрос: если это - решение, то в чем проблема? А у меня эта проблема есть? Ее надо решать? Если не надо - то можно действовать как раньше.

Если проблема есть, то что хорошего будет, если предлагаемое решение сработает. Вот переведем людей на оклады - и все перестанут работы? А вдруг показатели увеличится? Или что хорошего может случиться от перформанс ревью. Или от монолита. А уже после хорошего - переходить к негативным последствиям. Негатив может быть для системы и для вас лично. Разбираться с собственным сложнее - эмоции.

Что мы боимся? Меня уволят, я стану ненужным. Признать, что 20 лет ты неверно вел управленческий учет. Но уволят - это не быстро, будет развитие событий. Я признал, что ошибался - перестанут доверять важные задачи - перестану оправдывать зарплату - уволят. Так и тут спичка зажжет штору только если она зажжена, а штора горюча. Вообще признание ошибки - верх компетентности. А доверяют важные задачи не только компетентным. А еще для увольнения некомпетентных надо чтобы следили за эффективностью зарплат, чтобы вообще в компании увольняли некомпетентных, и руководитель это делал. Еще вариант: я признаю, что нужно действовать иначе и мне перестанут доверять изменения. Тут тоже цепочка - поймут, что я навязал плохое решение, что упрямый и опасный - и тут тоже разрывы связи. Инструмент негативная ветка: неплохое решение - плохое последствие, выстраиваем цепочку связей между ними: что изменится после решение, а после этого, а потом. И условия, при которых будет переход. Что это произойдет, Почему произойдет? Точно произойдет? Как предотвратить?

Шесть слоев сопротивления - на слайде чеклист для проверки. Потому что практика показывает, что люди сопротивляются не изменениям, а ухудшениям. И боли от ухудшений.

Еще практика: способ проверить предсказанное следствие. Если люди работают только ради денег - а волонтеры? Если хороший продукт сам себя продает - что делает Apple? Если контроль - основа качества, то откуда столько косяков? Если люди - самая ценная часть компании - почему ими жертвуют первыми? И так далее.

И в конце - очень классный пример. Какого цвета червовый туз. Красного? Или белого? Или разного, карта оформлена дизайнером? Ответ зависит от цели вопроса. И это как раз несколько раз звучало в ответах на вопросы. Как увеличить драйв команды для новых решений? А зачем увеличивать драйв, чего хотите достичь - от этого зависит ответ.

#Teamlead Александр Зиза. Методологический взгляд на 101, ОС, PR и менторинг. Кто не понял - 101 это встреча 1:1, OC - обратная связь, а PR - performance review. А сам доклад - про сложный путь изменений, на который нацелены все эти форматы. Что важно - человек этот путь проходит сам, руководитель может этому лишь помочь. И путь - длинный, этапы проходятся долго, а не в рамках одной встречи.

Путь включает цикл внутри, итеративный.
1. Осознанная рефлексия - чтобы он признал, что метод не решает задачу. Человек это чувствует, но в рефлексию не выходит.
2. Позиция. Инженер выскакивает из домика "ты меня не трогай", а начинает обсуждать как сделать. Потому что сначала говорят "это нельзя сделать"., а в позиции он принимает "надо сделать".
3. Цель. Собственная - сделать задачу.
4. Оформление идеи реализации в целостную картину, гипотезу. В виде плана, бизнес-плана, схемы, модели - чтобы он мог рассказать другим. При оформлении идея трансформируется.
5. Критическая коммуникация, обстукивание. Высвечивает важные области, о которых не подумал.
6. Рефлексия смены позиции - инсайты, смотрим с другой стороны.
7. Новые данные Aletheia - раньше эти данные не видел, а они - вот. Upgrade восприятия.
И дальше цикл может крутиться - шаг 3 новое целеполагание. Может крутиться долго. Внедрение OKR - типичный пример, вопросы о том, зачем OKR, какие задачи он решает поднимаются несколько раз.
8. Проект изменений
9. Управление изменениями.

Встречи - для разных целей. В одном месте - мы выводим в рефлексию, мозг включи. В другом - подумать об другого, критическая коммуникация. И так далее.

Запускатели рефлексии (для инженера): любопытство, решение сложной задачи, желание сменить статус (из мидла в сеньора или новые технологии). Это хорошо, запускает процесс развития. Но не у всех, есть фреймворки для решения. Например, оценка по 10-бальной шкале, получив 7 спрашиваем - чего не хватает. Главное не перевести в банальность с ответами "у меня 10, все превосходно".

Позиция и цели. Формат - коучинг, задача - выработать стратегию. Превратить проблемню ситуацию в цель для человека. Через вопросы.
Разные форматы не совмещаются в одной встречи, цикл нельзя провернуть в рамках одного разговора. И надо понимать - что мы делаем на этой встрече.

Оформление идеи в модель. Очень скрытое, про этом мало говорят. Когда идею надо довести до артефакта, которым можно представить. Часто бывает "все понятно, побежали" - и бегут не туда. Для этого полезна коммуникация: пока объяснял - сам понял. Фрагментированные куски связываются.

Где включается мозг, на что обращать внимание
* Слишком приземленно, на уровне восприятия: нравится, не нарвится, нормлаьно.
* Слишком абстрактно излагают. Ну, это мотивация. Ну, это страна такая. Ну, это философия... Где?
* Единичный опыт.

Критическая коммуникация - самый сложный для руководителя формат разговора. Особенно с инженерами - они обидчивые. Как мягко сказать, что применяемые средства не подходят? Я скажу - он уволится. Хорошо работают игровые форматы "черная шляпа критика" или "адвокат-прокурор-судья". Подсвечиваем данные, единичность опыта, целостность модели, границы применимости.

Если не делать - возникает класс сотрудников, который "все знают", умеют решать все задачи. "Я занят - очень занят", "Я -прекрасен", "Всех стариков - уволить, они не понимают". Человек с апломбом говорит, что "все плохо", а не один факт привести не может.

Новая позиция и новые данные. Это домашняя работа. Помочь можно новыми источниками, дать совет. Совет будет услышан только в этот момент, до этого человек будет сидеть в своей картине мира, и не воспринимать другое.

Знания, Восприятие, Коммуникация, Мышление, Действие идут параллельно. Главный шаг - в восприятии. Если мы не видим мир по-другому - все остальное не включается.

Что читать? Первоисточники. Платон Государство. Бердяев Смысл творчества. Декарт Рассуждение о методе. Кант Критика чистого разума.

#Teamlead Александра Шевченко. Чужой среди своих: как новому руководителю влиться в устоявшийся коллектив. Фокус доклада - построения отношений с командой. Грабли и советы. Главный совет - разберитесь, не принимайте поспешных решений. А грабли - обращайте внимание на такие симптомы, как скрытый игнор и им подобные.

Когда вы пришли в новую команду, первая задача - коммуникация.
* Отношения с руководителем. Он вас выбрал. И он готов вкладывать время и ресурсы, в то, чтобы вы влились в процесс.
* Отношения с коллегами, смежниками. Как правило, тут происходит естественно. Но есть ситуации, когда несколько команд борются за ресурсы, например, за ресурсы команды разработки. Приходит маркетолог, продажи и другие - и по горизонтали конфликты.
* Отношения с командой - самое сложное. Они вас не выбирали, они могут быть лояльны предыдущему, а теперь надо перестроиться, это - в фокусе дальше.

Первый месяц - минное поле. К вам придут с самыми разными просьбами - повешение зарплаты, должности, поменять бизнес-процессы, нанять помощников. Все может быть подтверждено разными аргументами, в том числе в залоге "это решили, но не успели". Самая большая ошибка - всем пообещать, вы не все выполните и тогда будет репутация человека того, что не держит слова. Правильно не стесняться, говорить, что вы не в контексте, и надо разобраться - но разобраться будет надо.

Поспешные решения. Ротации/увольнения - тут стоит уточнить заранее у работодателя, что ожидается. Она на одном собеседовании обратила внимание, что спрашивают об увольнениях и жесткости и в лоб спросило: "что ждете?", оказалось, что ожидают сохранения команды. Назначение своих людей - часть ожидают, что человек подтянет своих по связям. Или наоборот, не ожидают - тут надо уточнить, есть ли внутренние кандидаты на позиции, особенно внутри команды те, кто ждет повышения. Резкое изменение гаек, смена мотивации - необходимо сначала собрать контекст, иначе могут быть неожиданные последствия. Надо обсудить идеи с командой.

Есть прием завоевания доверия - защитить команду перед руководством. Бывают болевые темы. Например, срочные доработки по кривым ТЗ. Как правило, это снаружи команды, от смежников. И если отстоять интересы своей команды от других тимлидов или у руководства, то внутри команды сразу будете красавчиком. Зеленый коридор быстрой адаптации.

Ошибка - критика на начальном этапе. Критику воспринимают эмоционально и человек не услышит. Особенно если сравниваете с предыдущим вашим местом работы - команда будет обижаться. И нельзя критиковать без конкретики. И вообще лучше идти от вопросов: "не почему так поздно ТЗ?", а "за какое время нужно давать ТЗ?".

Маркеры проблем: игнор и сопротивление. Люди не идут на контакт, не отвечают на ваши вопросы. Не успел, не видел, сейчас завал, это к Пете, я это не делал при прошлом начальнике. Это может быть правда в моменте, а может быть защитная позиция. Нельзя давить, надо спрашивать: если завал - когда можно выделить слот, и так далее. Через них вы получаете информацию. И чем быстрее и больше соберете - тем лучше.

Индивидуальный игнор - плохо, но массовый игнор на планерках или других обсуждениях - еще хуже. Когда в ответ на идею - полная тишина. Нужны явные вопросы с просьбой о помощи: что я не учел, что скажете по своей части работы - среда для конструктивной критике предложений, показываем готовность. Если не помогает - идем в индивидуальные коммуникации. Рассказал Пете, получил от него связь, вместе доработали, а дальше на собрании "Петя тут такую крутую штуку мне подсказал, давай ты всем расскажешь" - Петю знают, оно работает.

Сопротивление, игнор - симптомы, ядро проблемы в том, что вы не погружены в детали, и люди не знают, как с вами коммуницировать.
Надо показать, как с вами взаимодействовать, с этого вообще нужно начинать. Имя-фамилия, просто имя - иногда культура диктует, но лучше явно сказать. Рассказать о стиле руководства и приоритетах. Например, она явно сказала, что поддержит постфактум любое решение, которое укладывается в бюджеты и зону ответственности, не надо согласовывать. Рассказать о каналах коммуникации и времени - рабочее время, способы связи. В другую сторону - какой она ожидает время отклика от сотрудника. Регулярность и формат встреч.Она ожидает, что сотрудники сами разберут задачи после встречи, а есть стиль, когда это делает секретарь или нейросетка.

Работа 90% времени, и надо не забыть позаботиться себе. Спорт, переключение на простые занятия, творчество. Проблемы - проговорить с другом, коучем, нейросетью - это надо выгрузить.

Маркеры, что вы уже свой: шутят про вас и при вас, открыто критикуют мнения и решения, копируют фразы, повторяют мысли и гипотезы.

Вопрос: Когда выстраиваешь процессы - что делать, если их не выполняют? Ответ - указывайте на негативные последствия. И можно показать сотруднику на негативные последствия. Есть регламент передать задачу перед отпуском, если не делаешь - тебя дергают в отпуске. Можно предупредить, что так будет, но дальше - его выбор.

#Teamlead Павел Алферов. Принятие решений в условиях неопределенности. Инструменты для разных условий. Я не знаю, пошел бы я на этот доклад, если бы заранее прочитал в аннотации, что речь пойдет про Кеневин-фреймворк, потому что я его знаю хорошо, и использую, вопрос о позиционировании задачи в нем всегда задаю. Но я не жалею, что пошел - я услышал, насколько подробно надо о нем рассказывать, чтобы люди разобрались и приняли его как рабочий инструмент, сколько аспектов надо показать. И для меня это тоже ценно. А теперь - о содержании доклада.

Дэйв Сноуден работал в IBM и должен был выстроить систему управления знаниями. У него ен получилось. Он начал рефлексировать и придумал Cynefin. Слово валлийское, самое близкое - место или среда обитания. Да, Павел в презентации использовал русское написание "Киневин", хотя поиск выдает, что принято Кеневин. Не знаю, специально или нет, я буду использовать Кеневин, как привык.

Фреймворк выделяет 4 вида систем, которые понимаются в широком смысле, как элементы и связи.
* Простые, где все понятно.
* Сложные - посмотрел - не поняла, сел, подумал - понял
* Запутанные - сколько не разбирайся - не поймешь все, но базовые элементы увидишь
* Хаос - он и есть хаос.

Для каждой системы фреймворк говорит - что нужно делать
* Простые - думать не надо. Посмотреть, отнести к коробочке, и действовать по правилам этой коробочки.
* Сложный Восприятие - анализ и экспертиза - реакция. Привлчеь эксперта или самому стать.
* Запутанный - исследование - восприятие и понимание - реакция. Управленеи шаблонами.
* Хаос - Действие - Восприятие - Реакция. Думать не надо, надо действовать.

Пример хаотического домена - революции. Например, февральская революция 1917. Царя скинули не большевики, хорошие люди хотели как лучше. И возник хаос. Гениальность Ленина - большевики действовали, часто неправильно, но ситуацию вытаскивали.

Пример. Поход, дошли до берега речки, надо перейти.
* Есть камушки - идем по ним, Простой домен.
* Сложный: домен - туман, видно начало, надо разобраться.
* Запутанный - другого берега вообще не видно, надо отправить разведку.
* Хаотический - ничего не видно.

Дальше в докладе было прикольное видео с рассказом о применении Кеневин-фреймворка Дейвом Сноуденом перемежающееся иллюстрациями из фильмов зомби-апокалипсиса. И там есть два дополнения: есть зона самоуверенности на границе простой и хаотичной областей - в ней сваливаешься в кризис. И есть центральная область - беспорядок, когда ты не знаешь, где находишься. Многие живут именно в ней большую часть жизни.

И самый понятный понятный кейс применения фреймворка - посмотреть через него на свои проекты, нарезав их на подходящие фрагменты, и действовать исходя из классификации. Почему-то это делают не часто. В докладе была пара кейсов - российской нефтяной компании, проекты импортозамещения, и медиа-холдинг. На холдинге один из проектов не двигается - он настолько мутный, что его даже классифицировать нельзя.

Классификация дает фокусы
* Простой - процедуры, регламенты, дисциплина. Типовые процессы рулят.
* Сложный - эксперты. Классика проектного управления
* Запутанный - эксперименты. Agile и продуктовое управление.
* Хаотический - оперативная готовность, реагирввание на инциденты. Антикризисное управление и штабы.

Как действовать?
* В хаотическом - прекращайте думать, делайте первый шаг.
* Простой - делайте очевидное. Если не делаете - сходите к коучу, проблема в вас. И это значит, что не в простом домене, какие-то факторы не учтены.
* В сложном - есть полное понимание после анализа, а анализ надо продумать. Надо консультироваться у экспертов, будет несколько вариантов, какой правильный из 3-4 неясно, эксперты не сойдутся во мнении.
* В запутанном - тестируем гипотезы.

Алгоритм принятия решений, который вы легко найдете.
1. Определение целей. Самый сложный вопрос.
2. Прогнозирование ситуации, какие есть развилки
3. Определение альтернативных вариантов
4. Оценка плюсов и минусов для варианта, выбор
5. Реализация варианта.
6. Контроль реализации.

Проецируем на Кеневин.
* Простой домен. Алгоритм избыточен. Цели - нужны. Дальше - сразу реализация, все очевидно. Надо идти в спортзал - а я не иду.
* Сложный - все нужно. Есть канвас - заполните. И многокритериальная матрица принятия решений, если не просто "на глаз" сравниваете плюсы и минусы. Но если в матрице малый разброс - надо детально смотреть критерии.
* Запутанный: прогноз и альтернативы уходят в гипотезу. HADI-цекл. Гипотезы - Действия - Данные - Выводы. Всю неопределенность превращаем в гипотезы.
* В хаотическом - как в простом, думать нет смысла.
В каждый момент времени знать: что делаю и зачем делаю - осознанность.

Книги. Остервальдер Тестирование гипотез. И Гарри Поттер и методы рационального мышления - Павел показывал английскую обложку, но есть русский превод. У Остервальдера есть шаблон, как записать гипотезы для HADI-цикла - пишешь 3-4 штуки, потом проверяешь.

После доклада одним из самых популярных вопросов был о том, что делать, если руководство устраивает хаос. Ответ Павла: "Руководство не хочет делать хаос, у него есть логика. Вы ее не понимаете и потому для вас - хаос. Разберитесь."

А я в заключении замечу, что внедрение информационной системы, например, ERP или CRM часто считают задачей сложного домена и обращаются к экспертам. При этом не учитывают, что ИТ-систему надо вписать в более сложную социальную систему организации, которая обычно относится к запутанному домену. И команда экспертов не справляется именно из-за этого.

#Teamlead Артур Орлов. Управление конфликтами 101. 101 в названии - не встреча 1:1, а базовый курс, так называют базовый курс в биологии и нескольких других науках. И в докладе - база про конфликты, которую полезно понимать каждому. Доклад даст знания, а не навыки, это карта территории. Исследовать и брать в практику - вам.

Артур конфликтолог, НЛП-мастер, психолог. Работает с конфликтами между компаниями (разная трактовка контракта), между партнерами в бизнесе, семейные споры за имущество и бизнес, внутрикорпоративные конфликты. И это - практическая деятельность. Когда пришел в психологию из ИТ, посмотрел на методологический аппарат, увидел дичь, противоречия. Надо включать критическое мышление. И к себе тоже. Он будет рассказывать то, что идет из практики. И только базу. Их подход - гибрид из разных направлений. В споры о правильном методе - не к нему.

Итак, что надо знать и уметь для управлении конфликтом.

1. "Конфликты - плохо, их надо избегать" - миф. Конфликт - единственный способ защиты границ. У вас пытаются отнять, вы не отдаете - конфликт. Другого способа нет, если у человека отобрать - получается печально. А еще конфликт - эффективный способ приобрести ресурсы. И в бизнесе применяют активно: слияния и поглощения, отдайте за деньги, или деньги будут у адвокатов и вы все равно отдадите.

2. У конфликта есть основания. Это - особая форма коммуникации для решения задач защиты границ.
* Измененное состояние сознания - эмоции и гормоны, химия работы мозга меняется.
* Сужение фокуса, механизм от животных, решение - здесь и сейчас, вопрос выживания в моменте. Перестаем видеть перспективу.
* Когнитивные реакции запаздывают. Люди отвечают на предыдущую фразу, поднимают прошлое, а не момент.
* Приоритет краткосрочной выгоды, даже победе в моменте, не взирая на цену.

3. Если конфликт случился, то основания были раньше, до нее. И в моменте это выгодный способ сменить состояние, снять напряжение. Конфликт продолжается пока есть кто-то (не только стороны), кому выгодно продолжение. И эта выгода может быть не осознаваемая.

4. "Главное в конфликте - победа" - миф.
* В коммуникационных конфликтах чаще всего ресурс можно поделить, или есть альтернативы. Дети делят апельсин, одному корки, другому начинка. Но это - в коммуникационных, когда уже идет драка, надо действовать.
* Конфликт сужает перспективу до краткосрочной выгоды, и критериев в ней нет - мы не рациональны.
* Победа в конфликте имеет негативное догосрочное влияние. Выиграли конфликт с тимлидом - и что, вам с ним работать. И последствия будут, тимлид либо сознательно квалифицирует, либо бессознательно, что чаще. Не лояльность точно отметит.

Вместо победы надо управлять конфликтом. Это подбор и реализация таких стратегий взаимодействия, которые приведут к получению выгоды сообразно долгосрочным интересам. Даже при разводе - одна система разваливается, но дети есть, и надо сложить новую систему надолго. Конфликт бывает симптомом, а поработать правильно в другом месте.

Главный инструмент - понимание выгоды, кому конфликт нужен. Иногда человек не видит альтернатив - надо подсказать. Зачем вы в конфликте, каковы ваши интересы. Итоги конфликта - из собственных ценностей и хорошо бы это выдерживать. Если человек считает семью главной ценностью, а реально приносит в семью конфликты с работы, снимает напряжение, то он реально семью не ценит.

Личные навыки для работы с конфликтами.
1. Управление собственным состоянием.
* Распознавать себя в конфликте. Нас приучили не обращать внимание на эмоции. Надо понять, что начинает что-то распознать, что гормоны уже начали вырабатываться, тело начало реагировать. И принять решение на ранней стадии - хочу ли конфликта
* Выходить из конфликтной коммуникации, брать паузу, успокоиться, продышаться.
* Научиться адекватно выражать эмоции вместо их подавления. Не терпеть, а сказать "можешь не щелкать ручкой, раздражает". Спросить "ты сказал это, чтобы меня задеть, или для чего?" Часто внутренний голос подкрашивает нейтральные реплики в негатив.
2. Гибкое системное мышление. Анализ структуры ситуации, различать причины и повод
3. Устойчивая интегрированная картина мира. Быстрый доступ к собственным замыслам, целям и выгодам; способность выбора реакции
4. Вербальные и невербальные коммуникационные навыки: определение выгоды оппонента, подбор и реализация стратегии

Корпоративные конфликты - следствие оргструктуры и корпоративной культуры.

Эволюционная модель конфликтов.
* Ресурсы. Самые простые. Их больше всего, и мы их замечаем меньше всего. Кончилось и кончилось.
* Территория - способ предотвращения конфликтов за ресурсы. Ставка выше.
* Статус - деление ресурсов на своей территории (территории команды). Их больше всего в корпоративной культуре. Мы все символизируем, конфликт началась за ресурс, а эскалировался в нарушение территории и статуса.
* Ценности - мы используем разные линейки, чтобы определить, кто статусный. Стаж работы или талант - что важнее для статуса? Такие конфликты переживают людей. Вместо того, чтобы оспарить первенство - публичный вопрос про линейку, и даже проведение той, по которым ты окажешься главнее.

Конфликт за ресурсы решается разделом территории, или определение владельца ресурса. И протоколы, как определить владельца для новых ресурсов, это часто. Редко - протокол, как договариваться, если регламент не работает. Или перевод конфликта в торг или игру. Например, дав друга-тимлида спорят за одного кандидата, который появился. Они разыграли в теннис.

Конфликт за территорию. Она распределяется сверху, она поделена по статусу, понятен владелец. Должны быть ясные и понятные границы - полномочия, обязательства и ответственность и должен быть баланс. Если договариваешься с дизайнером напрямую - нарушил территорию.

Конфликты за статус
* Система ценностей определяет статус.
* Статус распределяется сверху. Сами договоритесь - прецедент, что статус можно взять самим.
* Конфликт за статус на одной территории - ответственность владельца территории. Почему они могут тратить ресурсы компании на конфликт, а ты не принимаешь мер. Бывает системный конфликт: новые фичи коммерческого директора против стабильного решения техдира - важно, чтобы обе стороны умели вести конфликт конструктивно.

Система ценностей всегда есть. Она не должна быть предметом оспаривания, несогласные с ценностями не должны быть частью системы. Конфликт по ценностям - признак развала системы, смены владельца, кризиса или неуправляемой трансформации

Победы в конфликте нет. Важна выгода. Победу отдай врагу, себе возьми плоды. Цел конфликта - привести к выгодному разрешению. Почему не говорят про победу, если речь про выгоду? Нейролингвистически дихотомия победа-поражение - плохая. Про выгоду понятно, что она бывает разная, и можно довести ситуацию до того, что у обоих выгода.

Принципы управления конфликтом
* Как можно раньше распознать. Если участник - маркер встроен. И надо понять.
* Измерить конфликт выгодой. Нужно ли ввязываться.
* Обладать устойчивой позиции
* Разрешение - в системно-выгодном решении
* Нет алгоритмов, есть стратегии - их надо перебирать
* Разбивать на раунды
* Менять правила игры. Принятое во-время решение часто важнее, чем лучшее - потом. можно бросить жребий, это совсем быстро.

Собрал посты о докладах #Teamlead в отчет https://mtsepkov.org/TeamLead-2025-Spb, дополнив конспектами еще нескольких. В целом конференция оказалась выше моих ожиданий по контенту и принесла мне интересные знакомства, за что я благодарен организаторам и ПК. Было 8 треков, на некоторых слотах я с трудом выбирал между ними, так что у меня - лишь фрагмент. Я услышал лишь фрагмент из интересного обсуждения между Романом Ивлиевым и Максимом Дорофеевым по сравнению работы в корпорации против предпринимательства, на основе личного опыта участников, попал только на конец докладов Александра Водовозова про биохакинг и Константина Степанова об управлении ожиданиями, пропустил доклад Михаила Левандовского, и наверняка пропустил часть интересного.

Из докладов, которые я слышал, хотел бы отдельно отметить Дмитрия Болдырева, Ксении Винер и Ольги Чарыковой - замечательные рассказы от людей, которых я слушал впервые. А в целом в моем отчете следующие доклады.
1. Дмитрий Болдырев. Что нам стоит Team построить? «Шокирующая правда» о командах и командостроении - доклад о построении сплоченных эффективных команд, работающих вдолгую - так, как командообразование понимали в начале пути. Это имеет свою цену, и нужно далеко не всегда, в докладе был рассказ и о преимуществах и о цене от практика, который делает это преимущественно в производственных компаниях, а не в ИТ, и это - интересно.
2. Александр Фокин. Стратегический менеджмент для тимлидов: путь к успеху - о том, как тимлиду создавать стратегию команды, вписывая ее в стратегии компании, если она есть, или без этого, если у компании со стратегией проблемы.
3. Александра Брызгалова. Ну плоская, так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение - о том, как перестать делать привычное, какие барьеры стоят на пути к новому.
4. Александр Зиза. Методологический взгляд на 101, ОС, PR и менторинг - рассказ про сложный путь изменений, на который нацелены все эти форматы (встречи 1:1, обратная связь, performance review). Важно - человек этот путь проходит сам, руководитель может этому лишь помочь. И путь - длинный, этапы проходятся долго, а не в рамках одной встречи.
5. Александр Козлов. От хаоса к гармонии: управление мультиконтурной командой - рассказ об организации работы в случае, если одна команда работает на несколько разных продуктов, но ни к одному из них не привязана, продукты развиваются независимо от вас. Так бывает в случае, если поток разработки по продуктам сильно неравномерный, и поэтому выделение отдельной команды - нецелесообразно.
6. Алексей Водовозов. Биохакинг: можно ли заставить организм делать то, что он не хочет? - как разумно жить в нынешнем информационном потоке о последних достижениях в области волшебных таблеток. Если кратко - найти своего врача, подобно тому, как у каждой девочке есть свой мастер по маникюру. И врача надо выбирать. Это нужно не только для болезни, но и для мониторинга, потому что интерпретацию анализов может дать лишь медик, и даже у медиков для этого есть отдельные курсы подготовки почти на год, да еще компетенцию надо обновлять. Почему так? Потому что регулятрно оказывается, что волшебные таблетки приводят к побочке, а новые эксперименты опровергают старые. Примеры - были.
7. Ксения Винер. Свобода или анархия? Что может стать с командой без лидера - очень интересный доклад, в котором есть две составляющих. Первое - показано что самоорганизация, самоуправление не возникает само, а требует организации, иначе получается в хаос. Я тут добавлю, что конструкции самоуправления - сложнее управления лидером. А второе - как лидеру собрать такую команду, организовать совместную деятельность. В том числе - преодолевая сопротивление команды, на старте был открытый бунт против изменений.

8. Александра Шевченко. Чужой среди своих: как новому руководителю влиться в устоявшийся коллектив. Фокус доклада - построения отношений с командой. Грабли и советы. Главный совет - разберитесь, не принимайте поспешных решений. А грабли - обращайте внимание на такие симптомы, как скрытый игнор и им подобные. Отмечу, что Ксения Винер, которая делала предыдущий доклад, отношения с командой тоже налаживала. Просто оно не получилось: не со всякой командой можно наладить отношения без конфликта, если текущая результативность работы команды не устраивает, а люди в ней полагают, что все в порядке.
9. Павел Алферов. Принятие решений в условиях неопределенности. Инструменты для разных условий - подробный рассказ про Кеневин-фреймворк как рабочий инструмент. Я не знаю, пошел бы я на этот доклад, если бы заранее прочитал об этом в аннотации, потому что Кеневин я знаю хорошо, и использую, вопрос о позиционировании задачи в нем всегда задаю. Но я не жалею, что пошел - я услышал, насколько подробно надо о нем рассказывать, чтобы люди разобрались и приняли его как рабочий инструмент, сколько аспектов надо показать. И для меня это тоже ценно.
10. Артур Орлов. Управление конфликтами 101. 101 в названии - не встреча 1:1, а базовый курс, так называют базовый курс в биологии и нескольких других науках. И в докладе - база про конфликты, которую полезно понимать каждому. Доклад даст знания, а не навыки, это карта территории. Исследовать и брать в практику - вам.
11. Артем Андреев. Перезапуск команды по V-модели пошагово. Без Такмана и зефирок. Приходит Продукт и говорит: команду нужно оживить. В чем проблема? Команда из старичков, к которым набрали новичков. Старички работают по-своему, новички - как каждый умеет. Команда не погружается в CJM или бэклог, не вникает в продукт, результативность не удовлетворяет, да и увидеть результат можно только по результатам спринта, внутри работа не прозрачна. Артем рассказывал о том, как меняли ситуацию - технология на основе модели Декслера-Сиббета. Модели Такмана и Ленсиони он тоже знает, но считает эту модель более подходящей.
12. Ольга Чарыкова. Я не знаю, кто я: какой путь надо пройти, чтобы получить ответ - очень вдохновляющий рассказ о том, как делать проекты, которые никто не может или не хочет сделать, получать от этого драйв и расширять поле возможностей. Ну и о побочных эффектах такой деятельности. К которым выгорание не относится, во всяком случае у Ольги, наоборот, ее такая работа вдохновляет.

Публикую отчет с конференции Saint Highload https://mtsepkov.org/Highload-2025-Spb Особых сюрпризом не было, хотя доклады по архитектуре RAG, обеспечивающим использование LLM при ответах на вопросы, касающиеся внутреннего контекста компании, были интересны. Еще для меня был интересен открывающий доклад о выборе технологий как обзор текущего взгляда на технологический стек в целом. А закрывающий доклад о датацентрах в космосе показал развитие ветки вычислительной техники в космосе. Было достаточно много докладов о принятии конкретных архитектурных решений и об эволюции архитектуры сервисов по мере развития функционала, с раскрытием логики развития. Тут ты можешь поставить себя на место докладчика и подумать - а какие решения ты бы принял в аналогичной ситуации, такие или другие.

В отчете следующие доклады. Как и на Teamlead, это малая часть, на конференции восемь параллельных докладов и мастер-классов.
1. Дмитрий Кривопальцев, Вадим Клеба. Как выбрать технологии для высоконагруженного проекта и не привлечь внимание санитаров - обзор текущего взгляда на технологический стек для выбора технологий.
2. Наталья Макарова из CDEK. Архитектурный квиз: костыль или элегантное решение? - несколько кейсов решения архитектурных проблем, участникам предлагалось оценить, является ли выбранное решение костылем или нет.
3. Александр Стерлигов. 20 лет на граблях: ошибки, отказы и выводы - ряд историй отказов сервисов, в том числе приводящих к каскадным отказам, с извлеченными уроками
4. Виктор Михайлов. Как правильно готовить RabbitMQ — 8 практических кейсов - последствия родовой травмы RabbitMQ, реализующей протокол от теоретиков, сделавших стандарт, которые теперь надо учитывать всем пользователям.
5. Ирина Шахтарина. Кто написал код? Об авторских правах на код, написанный с помощью AI - мое понимание из доклада: пока все мутно, и можно особо не заморачиваться, а практика - разумна.
6. Алексей Ситка из Lamoda Tech. Как бизнес-требования диктуют архитектуру: эволюция сервиса уведомлений - эволюционные изменения архитектуры по мере развития сервиса с расширением функционала, с объяснением логики решений.
7. Алексей Болтава из Т-Банк. Умный поиск по внутренней базе знаний с использованием LLM: от архитектуры до внедрения - КФП-архитектура, фокус доклада - на поиске, который извлечет контекст для LLM.
8. Павел Корозевцев из Яндекс. Прикладной консенсус. Какая Станция должна ответить? - Все Алисы в комнате слушают реплики людей, надо определить - кому отвечать или исполнять команду, чтобы адекватно среагировать.
9. Александр Токарев. Почему в космосе (пока) нет дата-центров - обзор текущего развития технологий для компьютеров в космосе.

Читая руководство системного менеджмента, понял, чем мне сильно не нравится понятие функционального физического объекта из руководства рациональной работы (мой отзыв https://mtsepkov.org/RationalWork). Если материальный физический объект становится частью функционального физического объекта, выполняя соответствующую функцию, то нарушается принцип определения объекта через указание конкретного места в пространстве-времени, потому что в этом конкретном месте одновременно находится два физических объекта: функциональный и материальный, и не понятно, о каком мы говорим. На любимом примере из руководств: если Вася Пупкин играет роль Гамлета в спектакле театра Озарение, и мы в него ткнули пальцем в момент исполнения роли, то неясно, в какой объект мы ткнули: в человека-Васю-Пупкина или роль-Гамлета-в-спектакле-театра-Озарение (спектакль в конкретном театре - это вполне материальный физический объект, существует прерывисто - пока есть в репертуаре, его частями являются роли как функциональные физические объекты).

Потом пришла в голову аналогия: функциональный физический объект это такая дырка, место в пространстве-времени, определенной формы, так что занять ее могут определенные материальные физические объекты, если соответствуют. В общем, да, дырки - они же тоже физические объекты, тут не поспоришь. Только указывать (тыкать пальцем) на них надо хитро, отличая "пустоту дырки" от объектов, которые в этой пустоте оказались. Это важное дополнение, поэтому фиксирую.

Мне нужна помощь тех. кто читал мою книгу Инженерная модель личности или слушал доклады по темам моделей soft skill и самоопределению. У меня вопрос: какие проблемы и конфликты, связанные с эмоциями, отсутствием энергии и драйва или их чрезмерностью, мешающему работе, возникали у вас при работе со своим самоопределением или помощи в самоопределении сотрудников (работе над планами развития и т.п.)?

Зачем мне это нужно? Я сейчас собираю книгу на основе серии статей по самоопределению, расширяя содержание - статьи написаны в 2022, книги про модель личности тогда не было. я ее только собирал. Важная часть работы с самоопределением - работа с эмоциями и драйвом, управление ими в разумных пределах - не зажимать в ноль и потворствовать, крайности ведут к деградации. Для разумного управления надо представлять свое устройство, Инженерная модель личности - об этом. Ограничиться ссылкой - неправильно, надо дать изложение с фокусом на решение вопросов самоопределения. И тут вопрос про объем материала. я боюсь, начав излагать перенести вообще все - а это точно лишнее. Поэтому хочу использовать коллективный разум для получения списка актуальных вопросов.

Работаю над книгой по самоопределению, на основе серии статей 2022 года. С тех пор у меня были доклады, проработана и опубликована Инженерная модель личности, так что материал сильно дорабатывается. Сейчас публикую фрагмент. В статье Счастье — не в профессии или должности, а в характере деятельности был раздел по управлению драйвом. И к нему появилось дополнение — о разумных границах управления. Потому что в различных материалах часто пропагандируют крайности, обычно исходя из тех перекосов, от которых страдал автор материала. А вот сбалансированное управление - непросто. Я думал, будет заметка, а получилось много букв, так что читайте у меня на сайте https://mtsepkov.org/BalancedDrive А что вы думаете об этом?

Продолжаю изучать руководства Школы системного менеджмента Анатолия Левенчука (нынче -- Мастерская инженеров-менеджеров). Отвлекся от руководства по системному менеджменту на интеллект-стек -- замечания про современную математику и несколько других меня заинтересовали. Анатолий попробовал в нем собрать комплексную программу базового образования от простых дисциплин к сложным. Я это руководство раньше не проходил, только слушал в выступлениях Анатолия и читал краткую версию в других руководствах. По мере чтения появились мысли, которыми я хочу поделиться, в частности об уместности в этом стеке таких дисциплин, как математика, физика, которые традиционно считаются базой образования. Действительно ли они базовые, или прикладные и не слишком нужны для всех? Как обычно, получилось многобукв, поэтому читайте в посте https://mtsepkov.org/AboutIntellectStack на моем сайте.